Transporte e distribuição (1)

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TRANSPORTE E 
DISTRIBUIÇÃO
Jorgiane Suelen de Sousa
Logística de suprimento
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
  Definir logística de suprimento.
  Descrever o processo de suprimentos.
  Apresentar a inter-relação da logística de suprimentos com os demais 
subsistemas logísticos.
Introdução
Suprir, adquirir e comprar são sinônimos e têm como objetivo não deixar 
faltar nem sobrar itens diversos necessários a uma organização, já que 
isso poderia prejudicar o nível de serviço ao cliente. Quando faltam pro-
dutos, ocorre a incidência de custos invisíveis, chamados de custos de 
oportunidade. Quando sobram produtos, o custo com armazenagem 
fica mais alto, os produtos podem ficar obsoletos e o custo financeiro 
pode aumentar. 
Para o bom desenvolvimento do setor de suprimentos, devem ser 
desenvolvidos processos com o objetivo de realizar compras eficazes. Os 
principais são o planejamento e a execução. Além disso, o setor de supri-
mentos precisa ter uma relação integrada aos outros setores da empresa 
e aos elos da cadeia de suprimentos, buscando troca de informações e 
estratégias constantes com grande eficiência e eficácia. 
Neste capítulo, você vai estudar a logística de suprimentos lendo, 
primeiramente, sobre sua definição e origem. Em seguida, vai conhecer 
as diferentes estratégias que podem ser adotadas pela empresa para 
que o processo de suprimentos funcione com sucesso. Por fim, você vai 
conferir qual é a importância e como funciona a inter-relação da logística 
de suprimentos com os outros subsistemas logísticos da organização.
1 Definição
O conceito de compras teve suas primeiras aplicações com a necessidade de 
adquirir produtos distintos do que se produzia. Observe este exemplo: João 
produz milho, e José produz leite; por necessidade de sustento de sua família, 
os dois resolvem negociar e trocar seus excedentes de produção, para atender 
suas demandas específi cas. 
Dessa forma, iniciou-se o conhecido escambo, ou trocas de mercadorias e 
serviços sem recompensas financeiras. Com o escambo, portanto, o objetivo 
era suprir as necessidades, dando início às primeiras transações comerciais 
do setor de compras. Observe a Figura 1.
Figura 1. Escambo.
Fonte: Bier (2016, documento on-line).
Outro fator importante do início dos processos de compra e venda é a 
figura dos primeiros vendedores, que tentavam suprir as demandas existentes 
de produtos. É o caso dos caixeiros-viajantes. Esses profissionais viajavam 
de vilarejo em vilarejo vendendo itens de necessidade e desejo que só eram 
encontrados em grandes cidades, o que demandaria dias de viagem para 
adquiri-los. O caixeiro, então, vendia o que levava junto dele e já pegava novos 
pedidos para quando retornasse. Observe a Figura 2.
Logística de suprimento2
Figura 2. Caixeiro-viajante.
Fonte: Marketing da Meia Noite (2013, documento on-line).
Nas empresas, o setor de suprimentos surgiu com um caráter mais buro-
crático, focado em comprar os itens solicitados de outros setores. A função 
principal do comprador foi relacionada inicialmente ao conceito de tirador de 
pedidos, pois a autonomia desse setor era mínima, pautando-se em cumprir 
ordens de solicitação de compras e acompanhar pedidos e entregas. 
Na visão burocrática desse setor, o fornecedor era considerado um mal 
necessário. As negociações se baseavam em “ganha-perde”: a empresa com-
pradora deveria sempre ganhar, e a empresa vendedora, perder. Além disso, 
a área de compras era vista como um centro de custos para a organização, em 
que o profissional de compras estava sempre focado em atender os pedidos 
dos clientes internos da empresa, os funcionários. 
O setor de compras nas empresas iniciou antes da Primeira Guerra Mun-
dial, quando possuía um papel tradicional e burocrático. Sua importância foi 
ampliada a partir da década de 1970, pois, em virtude da crise do petróleo, a 
oferta de materiais começou a diminuir e, com isso, o preço aumentou muito. 
Isso fez com que a organização passasse a se preocupar com quanto, como, 
quando, onde e o que comprar. Desse modo, o setor ganhou mais visibilidade 
dentro da empresa (MARTINS; ALT, 2009).
3Logística de suprimento
Segundo Baily et al. (2000), o setor de compras realiza uma atividade 
essencial para todas as empresas, já que todas elas precisam adquirir recursos 
básicos, equipamentos e componentes para seu funcionamento. Por isso, 
o setor tem importância estratégica considerável e precisa ser avaliado de 
forma constante. 
Dias (2011) define a função de compras como um seguimento de grande 
relevância pertencente ao departamento de materiais ou suprimentos. Tem 
por finalidade suprir as necessidades de materiais ou serviços, planejá-las 
quantitativamente e satisfazê-las no momento certo, com as quantidades certas, 
além de cuidar do recebimento e do armazenamento do que foi comprado.
Com o passar dos anos, as organizações perceberam o quanto o setor de 
compras era importante para o resultado organizacional e começaram a investir, 
buscando torná-lo cada vez mais estratégico. As empresas perceberam que, 
se comprassem bem, poderiam alcançar melhores resultados no momento da 
venda. Dessa forma, o setor passou a ser visto como um componente logístico 
de agregação de valor, com grande potencial de redução de custos na aquisição 
de insumos e itens para revenda. 
O fornecedor passou a ser considerado um parceiro na cadeia de suprimen-
tos. Entrou em vigor, então, a relação “ganha-ganha” e, com isso, as empresas 
procuravam profissionais cada vez mais proativos e focados na busca de 
novos fornecedores e materiais. De acordo com Pozo (2015), a negociação 
“ganha- ganha” deve ser vantajosa tanto a organização quanto para o vendedor. 
Deve também ser realizada a longo prazo, pois assim os fornecedores podem se 
desenvolver e fortalecer a organização por meio de parcerias. Quando ambas 
as partes são beneficiadas, podemos dizer que houve satisfação e segurança, 
gerando uma boa negociação e fortalecendo o relacionamento entre cliente e 
fornecedor. Isso propicia ganhos para todas as partes, porque, por mais que 
negociação seja complicada, não haverá conflitos de interesses.
O setor de compras realiza tarefas estratégicas com seus fornecedores, 
fortalecendo a vantagem competitiva e a qualidade total da empresa na aqui-
sição de suprimentos (BAILY et al., 2000). Alto, Pinheiro e Alves (2009, p. 
28), destacam: 
O comprador deixa, então, de ocupar uma posição de caráter operacional 
para participar de uma função mais estratégica. A percepção da totalidade 
da empresa, das vantagens competitivas, das tendências mercadológicas, das 
prioridades das áreas de marketing e vendas e o acompanhamento do pla-
nejamento estratégico da empresa fazem com que o profissional de compras 
tenha melhor visibilidade e desempenhe um papel cada vez mais importante 
dentro das organizações.
Logística de suprimento4
Pozo (2015) afirma que o sistema de compras possui muitas funções fun-
damentais para garantir a relação ampla com as suas obrigações, escolher 
as melhores fontes de suprimento, obter dados sobre os melhores preços, 
propor pedidos (ordens de compras), acompanhar pedidos, analisar notas 
fiscais, manter os registros e arquivos e preservar uma boa relação com os 
vendedores. Por isso, o setor tem uma posição importante, já que lida com a 
aquisição de materiais e suprimentos para o conjunto da organização, incluindo 
a seleção de melhores fornecedores, negociações, maior competitividade, 
programação de quando comprar, comparação de preços e serviços, dentre 
outros (BALLOU, 2006).
Em algumas áreas empresariais, o setor de compras tem maior relevância 
quando comparados seus custos de variáveis; em outras, essa relevância é 
menor, mas em ambas o setor é significativo no alcance de resultados e di-
minuição de custos. 
A título de ilustração, observe o exemplo dos setores de compras em três tipos de 
empresa: varejo, prestação de serviçose estádio de futebol.
Uma empresa do segmento de varejo depende de uma compra elevada de pro-
dutos para realizar suas transações comerciais, pois sua base de funcionamento está 
pautada na aquisição de todos os produtos a serem revendidos. A área de compras 
tem, portanto, uma importância ampliada nesse segmento, o que demanda uma 
maior preocupação por parte de seus funcionários. 
Já na prestação de serviços, a área de compras não deixa de ser importante, porém 
os custos com a mão de obra são maiores do que os custos com a compra de itens. Por 
exemplo, em um hospital, na maioria dos casos, o custo com médicos é maior que o 
custo com materiais. Isso não justifica a falta de atenção com o setor de suprimentos, 
pois, de qualquer forma, há impacto no resultado da empresa. No entanto, esse impacto 
ocorre em proporção menor quando comparado com o setor de varejo. 
Em um estádio de futebol, os gastos com compras se limitam à compra de materiais 
de limpeza e manutenção da estrutura. Os gastos mais elevados ocorrem apenas em 
momento de reforma ou mudança na estrutura do estádio. Além disso, a empresa 
adquire produtos para serem consumidos durante os jogos pelos torcedores. De 
qualquer forma, a expressividade do setor nesse segmento é bem menor quando 
comparado com a área de comercialização de um varejo, mas também é importante.
Uma boa gestão do setor de suprimentos exige que a empresa conheça e 
gerencie bem o seu ciclo de compras, de forma que não ocorram falhas, como 
5Logística de suprimento
falta de materiais ou sobra excessiva de itens. Isso porque essas situações 
geram impactos negativos nos resultados organizacionais. Se faltar mercadoria, 
o cliente pode comprar em outra empresa e encontrar um produto igual ou 
superior ao fornecedor antigo. Além disso, as condições de compras com o novo 
fornecedor podem ser mais vantajosas para fidelizar e buscar a permanência 
na nova fonte de fornecimento. 
Para Chiavenato (2014), o ciclo de compras é composto de cinco etapas 
principais: 
  análise das ordens de compras (OCs) recebidas;
  pesquisa e seleção de fornecedores;
  negociação com o fornecedor selecionado;
  acompanhamento do pedido ( follow-up);
  controle de recebimento do material comprado (que garante a eficiência 
e a eficácia do setor de compras).
Já na visão de Viana (2000), existem duas modalidades de fluxo de compras. 
Observe a seguir.
  Fluxo de compra normal: o prazo é suficiente para obter as melhores 
condições comerciais e técnicas na aquisição.
  Fluxo de compras em emergência: geralmente, acontece quando a 
empresa falha na elaboração do planejamento ou no atendimento de 
necessidade oriunda de problemas operacionais. As empresas devem 
evitar os fluxos de compras de emergência, porque, em sua maioria, os 
custos de compras serão mais elevados do que nas compras programadas.
Outro fator decisivo para não deixar faltar nem sobrar mercadorias é o 
custo de oportunidade de venda, também chamado de custo de falta, muito 
difícil de ser mensurado. Isso porque, quando um cliente deixa de comprar um 
produto, sabemos o valor do produto que não foi adquirido, mas não sabemos 
se o cliente compraria outros produtos além do que estava em falta. Além disso, 
não sabemos se esse não atendimento de demanda poderá diminuir as compras 
futuras desse cliente. Isso também vale para que a organização busque cada 
vez mais aperfeiçoar seus resultados, o que leva à necessidade de definir bem 
os objetivos e fatores importantes de análise para o setor.
A sobra de mercadorias em uma organização, além dos limites necessários 
para uma boa gestão da empresa, gera custos financeiros relacionados à arma-
zenagem e ao custo de capital parado no estoque. Por exemplo, uma empresa 
Logística de suprimento6
que tem R$ 1.000.000,00 no seu setor de estoque precisa lembrar que haverá 
um custo de armazenagem anual em torno de 18% a 22% desse valor. Caso o 
giro do estoque não seja elevado de forma que justifique o estoque, o volume 
de capital investido no estoque será alto. Esse custo poderia ser diminuído e 
reinvestido em outras áreas da empresa. É importante que o estoque da orga-
nização seja menor que o lucro, sendo este um indicador logístico chamado 
retorno de capital do estoque.
Pozo (2015) informa que a empresa deve buscar o equilíbrio entre os custos 
de armazenagem, pedidos e faltas. Precisa buscar um atendimento correto da 
demanda do mercado dos interesses dos acionistas, sem deixar de atender às 
necessidades dos clientes e priorizando o máximo nível de serviço.
Para Dias (2011), toda organização, a fim de manter um volume de vendas 
considerável e manter-se competitiva no mercado, deve minimizar os custos dos 
insumos utilizados, visto que eles são responsáveis por uma parte considerável 
do custo total da empresa. Dessa maneira, para gerar lucros satisfatórios, a 
redução de custo deve ser objetivo constante.
2 Processos de suprimento
O processo de suprimentos é essencial às organizações e vem, a cada ano, 
tornando-se mais estratégico e aplicado nas decisões. As empresas devem 
avaliar as possibilidades de verticalizar ou horizontalizar seus processos 
(fabricar ou terceirizar um produto ou serviço), e essa decisão está associada 
ao setor de compras. 
Ao longo dos anos, as empresas adotaram estratégias diferentes de acordo 
com a conjuntura mercadológica e com os ganhos esperados. Para Martins 
e Alt (2009), a verticalização e a horizontalização possuem tanto vantagens 
e quanto desvantagens. Na verticalização, muito utilizada no século XX, a 
empresa produz tudo o que puder, sendo independente de fornecedores, mas 
aumentando muito os custos. Já a horizontalização consiste na estratégia 
de comprar de terceiros o máximo possível, reduzindo custos e formando 
parcerias, o que deixa a empresa dependente dos fornecedores.
Se a organização espera ter um processo de produção de todos os seus 
insumos, ela deverá verticalizar seus processos. Henry Ford, com o fordismo, 
representa um exemplo claro de verticalização, já que buscava fabricar o 
carro do início ao fim, produzindo todas as peças dos veículos. Atualmente, 
o número de empresas que adotam um processo totalmente verticalizado é 
menor, porém ainda existem segmentos de negócios que optam em seguir essa 
7Logística de suprimento
estratégia ou então verticalizar parte dos seus processos. Um exemplo disso é 
a Faber Castell, responsável pela produção de materiais escolares diversos, que 
tem o plantio de suas árvores e a produção de diversos insumos necessários 
ao processo produtivo. Outro exemplo são empresas que realizam a produção 
de embalagens secundárias, as quais também procuram realizar a produção 
de grande parte dos insumos necessários em seu processo produtivo.
Já no caso das indústrias automobilísticas, observa-se uma mudança radical 
quando comparadas à indústria de Henry Ford. Atualmente, elas buscam 
transferir ao máximo a responsabilidade de produção de seus processos con-
siderados meios ou menos estratégicos para outras organizações. Desse modo, 
concentram seus esforços na produção específica, o que é considerado sua 
competência essencial, relacionada diretamente ao negócio principal.
 Prahalad e Hamel (1990) explicam que a competência essencial de uma 
empresa é criada com base em seu negócio principal — aquilo que vai gerar 
valor ao negócio e ser considerado vantagem competitiva no segmento de 
mercado, difícil de ser copiado por outra organização. Um exemplo claro de 
competência essencial é a fórmula da Coca-Cola, um segredo de produção 
que nenhum outro refrigerante conseguiu fazer igual. É difícil pensar hoje 
em produtos que não podem ser copiados, o que chamamos de benchmarking 
— uma análise estratégica das práticas diferenciadas de seus concorrentes 
e demais empresas do seu setor, usada como base para criar suas próprias 
estratégias. Por isso, os processos de horizontalização se justificam cada vez 
mais. Algumas empresas inclusive optam por terceirizar todosos seus pro-
cessos e possuir como diferencial apenas sua marca, como é o caso da Nike. 
A empresa possui indústrias de produção terceirizadas espalhadas no mundo 
inteiro, e escolhe a localização das indústrias dos seus terceiros, o que reduz 
custos de produção, associados principalmente à mão de obra.
Para compreender um pouco sobre os conceitos de horizontalização e verticalização leia 
o artigo “O processo de desenvolvimento de fornecedores: um diferencial estratégico 
na cadeia de suprimentos”, de Kuehne Júnior (2001).
Outro item relevante nas necessidades de terceirização são as parcerias, 
que ocorrem com o enfoque de otimizar os processos da empresa e justificam 
Logística de suprimento8
uma forma diferente de verticalização. Um exemplo é quando uma indústria 
necessita de insumos específicos para sua linha de produção e compra esses 
insumos de uma empresa que está localizada geograficamente distante da 
indústria. Isso amplia o lead time, tempo da entrega do pedido desde a solici-
tação. Além disso, amplia-se o risco de um atraso no processo de distribuição 
da empresa fornecedora. Isso pode comprometer os prazos de produção e o 
atendimento do cliente, tornando necessário uma ampliação dos volumes de 
estoque para sustentar a relação. Desse modo, surge a oportunidade de criar 
uma parceria no formato de joint venture. Isso significa que a indústria se reúne 
com a empresa compradora, para juntas criarem uma nova empresa direcionada 
ao atendimento da demanda de insumos de produção para o processo.
A parceria no setor de compras tem como função constituir o desenvolvi-
mento de relacionamentos com fornecedores a longo prazo, a fim de atingir 
objetivos, reduzir custos, aumentar a qualidade de produtos e das entregas, 
reduzir estoques e obter negociações produtivas. Para se firmar com uma 
parceria definitiva, é necessário avaliação e pesquisa sobre o fornecedor, suas 
condições e quais benefícios poderá trazer para a empresa (ALTO; PINHEIRO; 
ALVES, 2009). Isso porque a parceria ocorre, geralmente, por um longo prazo 
e, por isso, deve envolver confiança e relacionamentos colaborativos, abertos 
e transparentes. Dessa maneira, obtêm-se melhores resultados, baixos custos, 
aumento da capacidade de resposta a ameaças e a maior competitividade da 
empresa (MELLO, 2003).
Segundo Alto, Pinheiro e Alves (2009, p. 132-133) os resultados e benefícios 
da parceria em compras podem ser: 
  prazos de entregas mais curtos;
  promessas de entrega confiáveis; 
  menores possibilidades de quebras de programação de produção;
  níveis de estoque mais baixos; 
  rapidez nas modificações de projetos; 
  menores problemas de qualidade;
  preços competitivos e estáveis;
  maior possibilidade de redução de custos;
  maior prioridade dada aos pedidos;
  maior cooperação em todos os sentidos;
  compartilhamento de recursos em todos os sentidos.
Para decidir entre comprar ou terceirizar um item, uma etapa do processo 
produtivo ou um insumo de produção, é importante uma análise criteriosa de 
9Logística de suprimento
diversos fatores, principalmente se este é ou não o foco da estratégia empre-
sarial. Depois disso, é importante avaliar todos os custos incorridos em cada 
tomada de decisão, sendo fixos ou variáveis, ocultos ou de oportunidade.
O processo de negociação também é essencial para se ter vantagem no 
setor de suprimentos de uma organização. Quanto mais informações o ne-
gociador possui, maior é a vantagem alcançada no processo de negociação. 
Isso não se restringe ao preço mais baixo da compra, mas envolve também 
negociar todas as moedas disponíveis. Lembrando que é preciso sempre buscar 
uma relação “ganha-ganha”, principalmente se essa negociação é constante. 
Portanto, conhecimento e informação são extremamente importantes e, por 
isso, o planejamento é essencial em um processo de negociação. Dias (2011) 
complementa explicando que a negociação deve ser como um processo de 
tomada de decisões, com análises, planejamentos, revisão e acordos, em que 
dois grupos procuram negócios aceitáveis e benéficos.
3 Logística de suprimentos e sua relação com os 
demais subsistemas logísticos
O processo logístico exige que as organizações estejam cada vez mais inte-
gradas e unifi cadas, de forma a alcançar resultados conjuntos. Essa busca 
constante está diretamente associada à ampliação e ao fortalecimento das 
relações existentes tanto internamente quanto externamente.
Nas organizações, a integração dos departamentos é muito importante. 
Todos precisam estar voltados aos mesmos objetivos, e todas as decisões 
estratégicas deve ser realizadas de forma conjunta. Por exemplo, se o setor de 
marketing propor uma promoção de vendas, ofertando um produto com preço 
mais baixo e parcelamento, os outros setores precisam cumprir as promessas 
realizadas na venda. O setor de estoques precisa ter a matéria-prima em estoque, 
ou o setor de suprimentos precisa comprar o produto no tempo necessário; 
o setor de produção deve ser capaz de produzir no tempo previsto; e o setor 
de distribuição deve entregar no tempo definido. Isso exige uma constante 
sincronização dos processos, além de ser necessário que o planejamento do 
tempo de entrega seja realizado com base nas restrições de cada setor citado. 
É essencial que todos os departamentos da empresa estejam integrados e 
interessados nesse trabalho conjunto para o alcance de resultados positivos 
para a empresa. Isso se aplica, não apenas para o planejamento da venda, 
mas também para qualquer mudança ou adaptação dos processos da empresa. 
Por exemplo, se a empresa implantar uma política de redução de estoques, 
Logística de suprimento10
automaticamente o número de pedidos de compras serão elevados e haverá a 
necessidade de uma estratégia de negociação diferenciada pelo comprador. 
Os setores precisarão de uma programação mais precisa e constante das 
solicitações de compras, além de compreender que a falta desse planejamento 
poderá gerar a falta do produto. 
Segundo Dias (2011), estoque e compras são ferramentas que ajudam a 
empresa a maximizar suas vendas e ajustar os planejamentos de produção. O 
objetivo é aprimorar investimentos e diminuir conflitos entre os departamentos 
de produção, financeiro e vendas, integrando-os para suprir suas necessidades 
e obter maior interação nas trocas de informações entres eles.
Quando a empresa alcança uma logística interna adequada a seus padrões 
de planejamento, deve avaliar a sua integração externa, ou seja, a preocupação 
com as outras empresas envolvidas nos processos logísticos. Isso porque os 
processos bem-desenvolvidos apenas internamente não são suficientes para 
alcançar resultados; é importante que a organização busque unificar e trabalhar 
estratégias conjuntas também com os elos da cadeia de suprimentos. Observe 
na Figura 3 como ocorre a integração interna de uma empresa.
Figura 3. Integração interna de departamentos.
Martins e Alt (2009) afirmam que a função de compras é parte integrante 
da cadeia de suprimentos (supply chain) de uma empresa. Ao estudar o 
conceito de compras, é importante destacar o gerenciamento da cadeia de 
suprimentos ou suplly chain management.
O supply chain management envolve a administração do sistema de lo-
gística integrada da empresa, ou seja, o uso de tecnologias avançadas entre 
elas, o gerenciamento de informações e a pesquisa operacional. O objetivo é 
planejar e controlar uma complexa rede de fatores para produzir e distribuir 
produtos e serviços satisfatórios aos clientes (MARTINS; ALT, 2009). 
11Logística de suprimento
A gestão da cadeia de suprimentos busca a máxima satisfação do consumi-
dor final, focando em formação de parcerias entre fornecedores. Visa agregar 
o máximo valor para o consumidor final e eliminar os desperdícios, reduzindo 
custos e aumentando a eficiência. Uma cadeia de suprimentos significa a 
unificação de todos os envolvidos da empresa, desde a matéria-prima até a 
entrega do produto final para o consumidor(BAILY et al., 2000).
Todo produto ou serviço possui uma cadeia de suprimentos envolvida para 
que este fique disponível para consumo e/ou revenda. Considere o suco de 
laranja industrializado e posto à venda em caixas. Para que ele esteja dispo-
nível em sua mesa, passou por diversas empresas. Pense no caminho reverso 
para compreender essa cadeia. Você comprou esse suco em um varejo, como 
um supermercado, o supermercado comprou o suco de um distribuidor, que 
comprou de uma indústria, que precisou comprar diversos insumos de diversos 
fornecedores para produzir o produto. O fornecedor, produtor rural, para produ-
zir a fruta para o suco, teve que comprar diversos insumos (controle de pragas, 
cuidados com plantio e colheita), o que envolveu vários outros fornecedores. 
O mesmo ocorre para todos os itens necessários na produção deste produto, 
como embalagem primária, embalagem secundária, conservantes, açúcar, etc. 
Todas as empresas envolvidas na cadeia são essenciais para que você tenha o 
suco disponível na sua mesa para consumo. A Figura 4 ilustra esse processo.
Figura 4. Integração externa.
Logística de suprimento12
No caso de um produto estar faltando na gôndola do supermercado, seria 
possível afirmar que o erro ocorreu no setor de compras da empresa, por 
não ter feito o planejamento de demanda corretamente? Ou existem outras 
variáveis que devem ser avaliadas? Pensando na questão externa, é possível 
que o fornecedor não tenha realizado o pedido correto, lançando quantida-
des ou produtos diferentes do que foi solicitado pelo comprador. É possível 
também que o estoque físico do fornecedor não estivesse correto no momento 
da venda, informando que havia um volume de estoque que na verdade não 
existia. Talvez a indústria não tenha conseguido entregar o produto para o 
fornecedor, por diversos motivos, e ele não pôde entregar a mercadoria para 
o comprador. Talvez a transportadora contratada pelo fornecedor não tenha 
conseguido entregar em consequência de problemas durante o transporte, 
além de várias outras situações que podem ter resultado na falta do produto 
para o consumidor final. Portanto, a falta do produto nem sempre ocorrerá 
por falha do setor de suprimentos.
Com base nessa importância do relacionamento contínuo e voltado para 
objetivos únicos tanto internamente quanto externamente, surge nas empresas 
a necessidade do uso de tecnologias que promovam a troca de informações 
mais eficiente e também das relações de parcerias entre os elos da cadeia, 
como o desenvolvimento dos fornecedores. Por exemplo, para implantar 
um supply chain management na organização, é preciso fazer uma análise 
completa da empresa, verificando sua integração interna e integração com 
seus fornecedores. 
Desse modo, busca-se criar um relacionamento digital entre as empresas 
com base nesta análise. Nessa implantação, também é necessário considerar 
questões como: compatibilidade entre os sistemas das empresas fornecedoras e 
os da empresa cliente, acessibilidade, segurança e possibilidade de atualização 
e evolução do sistema (GOMES; RIBEIRO, 2004). 
Para promover a interação, tecnologias tornam-se necessárias. São di-
versas as tecnologias disponíveis para otimizar relacionamentos e trocas de 
informação na cadeia logística entre o comprador e o vendedor. Uma das mais 
utilizadas é o electronic data interchange (EDI), ou intercâmbio eletrônico 
de dados, em português. Essa ferramenta possibilita transações e trocas de 
informações on-line para otimizar os processos. Pode ocorrer por e-mail, por 
software próprios de gerenciamento de armazéns e suprimentos ou podem 
sustentar o uso da ferramenta vendor managed inventory (VMI), ou estoque 
gerenciado pelo fornecedor, em português.
13Logística de suprimento
O VMI é um sistema de parceria, em que o fornecedor é o responsável por abastecer 
o estoque de seu cliente sempre que existir a necessidade de reposição de um de-
terminado produto. Portanto, cabe ao fornecedor abastecer seu cliente no momento 
certo (NOGUEIRA, 2012).
Na busca da integração externa, é importante classificar e priorizar os 
fornecedores principais, de forma que estes possam se tornar parceiros das 
empresas ou se desenvolvam para ser mais ativos nos relacionamentos organi-
zacionais. Além disso, para escolher esses fornecedores parceiros, é importante 
verificar se ambos possuem interesse pela relação e se buscam estabelecer 
uma relação de “ganha-ganha” de longo prazo.
Baily et al. (2000) citam cinco métodos para avaliar a capacidade do 
fornecedor:
  desempenho anterior;
  reputação;
  visita e avaliação;
  certificação de terceiros;
  avaliação de amostra de produtos.
É importante que a empresa tenha um número pequeno de fornecedores 
de confiança. Eles precisam participar ativamente dos processos da empresa. 
Muitas vezes, eles vão manter os estoques para a produção, reduzindo suas 
áreas de estocagem. Para isso, é importante que a empresa conheça bem o seu 
fornecedor e qualifique-o de acordo com os padrões definidos pela empresa. 
Esse desenvolvimento tem como objetivo definir e qualificar os melhores 
fornecedores a participarem da empresa, de forma que estes tenham total 
condição de atender a todas as exigências e especificações.
Os principais atributos de um fornecedor passam por entregar os pedidos 
pontualmente, prestar fornecimento de qualidade, oferecer um bom preço, ter 
antecedentes estáveis, ser responsivo às necessidades dos clientes, cumprir 
com o prometido, dar apoio técnico e manter o comprador informado sobre 
o andamento do pedido (BAILY et al., 2000).
Logística de suprimento14
Confira no estudo “Alianças estratégicas e o fortalecimento das inovações: o caso 
em uma indústria de laticínios”, de Sousa et al. (2013), uma relação importante entre 
fornecedores e clientes.
Empresas como Fiat e Volks são exemplos de desenvolvimento de forne-
cedores e positivas parcerias estratégicas. A Fiat automobilística, que possui 
seu parque industrial em Betim, Minas Gerais, desenvolveu parceria com seus 
fornecedores, trazendo-os para suas proximidades. Isso é considerado um con-
domínio industrial. Com isso, a Fiat conseguiu reduzir custos de transporte, 
agilizar tempos de entrega e melhorar seus níveis de estoque, ofertando aos 
fornecedores contratos de longo prazo com continuidade de fornecimento e 
exclusividade na produção das peças (CHING, 2010). 
A Volks, situada na cidade de Resende, Rio de Janeiro, tem uma forma 
revolucionária de gerenciar e se relacionar com seus fornecedores. Dentro de 
seu parque fabril de caminhões, estão os seus fornecedores, desenvolvendo o 
consórcio modular. Um caminhão é produzido com base em cinco módulos 
diferentes e de forma sequencial, formados por grupos de fornecedores dis-
postos em formato de consórcios. Cada um desses consórcios possui líderes 
que gerenciam subfornecedores pelo cumprimento de cada etapa do módulo 
e continuação da produção. Dessa forma, a Volks promove o crescimento 
conjunto de seus fornecedores, já que a participação nos lucros das vendas dos 
caminhões é de ambos. Reduz seus problemas com estocagem das matérias-
-primas e produtos em elaboração, além de diminuir custos com funcionários, 
transferindo isso para o fornecedor (CHING, 2010).
A ampliação de parcerias entre empresas compradoras e fornecedores cria 
barreiras para novos entrantes, amplia os processos e tecnologias, além de 
fortalecer o mercado de atuação da cadeia. Reduz também custos e promove um 
desenvolvimento constante de inovação e crescimento de ambas as empresas.
15Logística de suprimento
ALTO, C. F. M.; PINHEIRO, A. M.; ALVES, P. C. Técnicas de compras. Rio de Janeiro: FGV, 2009. 
BAILY, P. et al. Compras: princípios e administração. São Paulo: Atlas, 2000.
BALLOU, R. H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos/logística empresarial. 5. ed. Porto 
Alegre: Bookman, 2006.
BIER, A. Natal: parcelamento de Sartori joga o RS na era do escambo. Porto Alegre: 
SindBancários, 2016. Disponível em: https://www.sindbancarios.org.br/index.php/natal-parcelamento-de-sartori-joga-o-rs-na-era-do-escambo/. Acesso em: 9 mar. 2020.
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Logística de suprimento16
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17Logística de suprimento