PET COMPLETO - GESTÃO DE COMPRAS E LOGÍSTICA DE CADEIA DE SUPRIMENTOS Mariana ok

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SECRETARIA DE ESTADO DE EDUCAÇÃO DE MINAS GERAIS 
 
 
ORIENTAÇÕES AOS 
PAIS 
E RESPONSÁVEIS 
DICA PARA O ALUNO QUER SABER MAIS? 
 Caro (a) estudante, 
 
A suspensão das aulas em virtude da 
propagação do COVID-19 foi uma 
medida de segurança para sua saúde e 
da sua família. Mas, não é motivo para 
que você deixe de estudar e aprender 
sempre, lembrando que você inicia uma 
nova etapa da Educação Básica, que é 
a Educação Profissional. Dessa forma, 
você: 
1- Receberá Plano de Estudos 
Tutorado de cada um dos 
componentes curriculares. 
2- Terá acesso aos conceitos básicos 
da aula. 
3- Realizará algumas atividades. 
4- Precisará buscar informações em 
diferentes fontes. 
5- Deverá organizar o seu tempo e 
local para estudar. 
Anotar é um exercício de 
seleção das ideias e de maior 
aprendizado, por isso… 
(1) Ao anotar, fazemos um 
esforço de síntese. Como 
resultado, duas coisas 
acontecem. Em primeiro 
lugar, quem anota entende 
mais, pois está sempre 
fazendo um esforço de 
captar o âmago da questão. 
Repetindo, as notas são 
nossa tradução do que 
entendemos do conteúdo. 
(2) Em segundo lugar, ao 
anotar, nossa cabeça vaga 
menos. A disciplina de 
selecionar o que será 
escrito ajuda a manter a 
atenção no que está sendo 
dito ou lido, com menos 
divagações ou 
preocupações com outros 
problemas. Quando bate o 
sono ou o tédio, é a melhor 
maneira de retomar a 
atenção. 
 
Caro(a) estudante, busque anotar 
sempre o que compreendeu de 
cada assunto estudado. 
Não fique limitado aos textos 
contidos nas aulas. Pesquise em 
outras fontes como: livros, 
internet, revista, documentos, 
vídeos etc.DE TEXTO A SER 
INSERID 
 
PLANO DE ESTUDO TUTORADO 1º 
BIMESTRE 
COMPONENTE CURRICULAR: GESTÃO DE COMPRAS E LOGÍSTICA DE CADEIA DE SUPRIMENTOS 
NOME DA ESCOLA: Escola Estadual Monsenhor Antônio José Ferreira 
PROFESSOR(A):MARIANA A. O. LOPES 
TURMA: Curso Técnico em Logística TURNO: Noite 
MÊS: AGOSTO/SETEMBRO TOTAL DE SEMANAS: 05 
NÚMERO DE AULAS POR SEMANA: 04 NÚMERO DE AULAS POR MÊS: 16 
 
2 
 SEMANA 1 
 
EIXO TEMÁTICO: Gestão e Negócios 
OBJETO DE CONHECIMENTO: Função de Compras nas organizações: 
histórico, evolução, conceitos, objetivos e relevância. 
HABILIDADE(S): -Conhecer a função de compras e seus conceitos. -Refletir 
como deve ser gerida a atividade de compras nas organizações. 
 CONTEÚDOS RELACIONADOS: Gestão de compras, Função compras 
INTERDISCIPLINARIDADE: Gestão de compras e logística de cadeia de 
suprimentos 
 
ATIVIDADES 
 
Função de Compras nas organizações: histórico, evolução, 
conceitos 
 
INTRODUÇÃO 
 
 A gestão ou administração da aquisição (compras) assume, 
atualmente, um importante papel estratégico para as organizações que a 
olham com a relevância necessária que merece. Esse papel altamente 
estratégico, ao qual a função compras está diretamente relacionada se deve 
ao grande volume de recursos envolvidos, principalmente financeiros. Antes 
da Primeira Guerra Mundial, a gestão de compras tinha uma função 
essencialmente burocrática. Com o passar dos anos, essa mistificação 
continuou firme, no entanto, quando o mundo passou pela crise do petróleo, 
a oferta de várias matérias-primas (insumos) se tornou escassa, já que 
muitos desses insumos eram advindos do petróleo. Como as matérias-
primas estavam escassas e a procura era grande, os seus preços 
dispararam. Nesse cenário, de intensa modificação, saber o que, quanto, 
quando e como comprar começava a assumir condições de sobrevivência 
organizacional. Logo, o pouco atraente departamento de compras começa a 
ser visto de maneira estratégica. Essa nova visão se deve ao fato de as 
3 
empresas passarem por profundas reestruturações, ao avanço demasiado 
(excessivo) ágil da tecnologia e novos relacionamentos com os fornecedores 
e clientes, os quais se tornaram cada vez mais exigentes em diversos 
vetores, tais como: qualidade, quantidade, rapidez na entrega e na compra, 
etc. No entanto, percebe-se hoje que as empresas não agem mais como 
antes da década de 70 e nem poderiam, pois se agissem, com absoluta 
certeza o seu concorrente não agiria. O objetivo da função de compras é 
conseguir tudo ao mesmo tempo: qualidade, quantidade, prazo de entrega e 
preço. Uma vez tomada a decisão sobre o que comprar, a segunda decisão 
mais importante refere-se ao fornecedor certo. Um bom fornecedor é aquele 
que tem a tecnologia para fabricar o produto na qualidade exigida, tem a 
capacidade de produzir as quantidades necessárias e pode administrar seu 
negócio com eficiência suficiente para ter lucros e ainda assim vender um 
produto a preços competitivos. 
 Como se sabe, a gestão de compras está intimamente relacionada 
aos fornecedores. Visto isso, há alguns fatores que influenciam a escolha 
dos fornecedores, a saber: habilidade técnica (o fornecedor tem habilidade 
técnica para produzir ou fornecer o produto desejado?), capacidade de 
produção (a produção deve ser capaz de satisfazer às especificações do 
produto de forma consciente ao mesmo tempo produzindo o menor número 
possível de defeitos), confiabilidade (ao selecionar o fornecedor, deve-se 
escolher o que possua melhor reputação e confiabilidade, pois se não 
houver confiança quanto à qualidade do produto, isso implicará no produto 
final), serviço pós-venda (caso o produto tenha natureza técnica ou 
provavelmente precisará de peças de reposição, o fornecedor deve ter um 
bom serviço de atendimento pós- venda), localização do fornecedor (uma 
localização próxima auxilia na redução dos tempos de entrega e significa 
que os produtos em falta podem ser entregues rapidamente) e preços (o 
fornecedor deve ser capaz de oferecer preços competitivos). A definição de 
uma estratégia correta de compras pode dar à empresa uma grande 
vantagem competitiva, pois se por um lado ela decidir produzir mais 
internamente, ganha dependência, mas perde flexibilidade; por outro lado, 
se decidir comprar mais de terceiros pode se tornar dependente. Há algum 
4 
tempo atrás os subprodutos vitais do produto final eram fabricados 
internamente, contudo essa concepção está mudando com o 
desenvolvimento de parcerias estratégicas que visem à racionalização 
dessa fabricação, já que a empresa tem vários custos envolvidos, não só de 
fabricação, mas de pessoal, operacional, etc. Um ótimo exemplo é o que as 
industriais automobilísticas fazem: a incorporação de células de produção, 
as quais geralmente são formadas por fornecedores externos de peças não 
constantes no portfólio da empresa e que reduzem bruscamente os custos 
de pedido e de fabricação se houvesse. 
 
 
Gestão de Compras Conceito 
 
 A gestão de compras é um segmento essencial da Administração de 
Materiais, a qual tem por finalidade suprir as necessidades de materiais ou 
serviços, planejá-las quantitativa e qualitativamente, verificar o recebimento 
efetivo do que foi comprado e providenciar andamento, dispor os produtos 
no momento certo com as quantidades corretas. Qualquer atividade 
industrial necessita de matérias-primas, componentes, equipamentos e 
serviços para que possa operar eficientemente. No ciclo de um processo de 
fabricação, antes de se dar início à primeira operação, os materiais e 
insumos gerais devem estar disponíveis e mantendo-se a continuidade de 
seu abastecimento em atender as necessidades ao longo do período. Logo, 
a quantidade dos materiais, bem como a sua qualidade deve ser compatível 
com o processo produtivo da organização. Segundo Arnold (1999), “a gestão 
de compras é um segmento organizacional responsável pelo abastecimento 
da empresa no que tange distintos produtos, desde matéria-prima (insumos 
primários de produção) até um simples detergente”. No entanto, o gestor de 
compras está mais atrelado à área estratégica da organização, ou seja, está 
disponível para efetuar transações que atinjam diretamente a produção.Outros tipos secundários de compras estão voltados à responsabilidade de 
aquisição de cada setor – com orientação, supervisão, controle e avaliação 
da Gestão de Compras. 
5 
 
Gestão de compras como fator estratégico 
 
 Toda operação produtiva depende fundamentalmente de insumos 
obtidos de terceiros, caracterizando-se uma relação entre comprador e 
vendedor. Ao longo dos últimos anos, essa relação teve sua amplitude 
aumentada em função do crescimento dos volumes e valores negociados. A 
área de compras passou a ser, então, mais importante e visível na 
organização, participando mais efetivamente tanto da aquisição como do 
gerenciamento dos materiais usados em produtos e serviços cada 7 vez 
mais adequados às necessidades do cliente final. A área de compras 
passou a assumir responsabilidades mais abrangentes, indo além da tarefa 
típica de compras, isto é, de negociar preço, prazo e qualidade junto ao 
fornecedor, tornando-se interlocutora na difusão das estratégias 
organizacionais em termos de produto, processo e suprimentos. Assim, as 
decisões de compras deixaram de ser isoladas e estão cada vez mais 
integradas às decisões de outras áreas (qualidade e finanças, por exemplo) 
que exercem um papel igualmente estratégico para a empresa. Nos últimos 
anos, tem aumentado nas empresas a importância da atividade de compras 
tanto na gestão de materiais e suprimentos como na seleção e 
desenvolvimento das fontes de financiamento. Vários fatores contribuíram e 
ainda contribuem para o aumento da importância e do papel estratégico da 
atividade de compras. Alguns desses fatores são citados a seguir: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 Segundo Baily (2000), “as organizações que adotam abordagens de 
vantagem competitiva na administração de materiais estão colocando em 
6 
prática ideias de integração que são pelo menos em parte, baseadas no 
papel estratégico e integrado das compras. O sucesso demonstrado por 
essas organizações está estimulando esse maior interesse e, à medida que 
outras organizações tentam repetir esse sucesso, a gestão de compras se 
torna cada vez mais atual”. O crescimento dos gastos envolvidos nas 
negociações de compras e a necessidade de uma maior integração entre as 
áreas das empresas compradora e fornecedora dos materiais aumentam a 
importância e o reconhecimento da atividade de compras, cuja 
responsabilidade é ampliada à medida que as negociações não se 
restringem apenas às cotações envolvendo fatores superficiais, como: 
preço, prazo, quantidade e qualidade dos materiais. 
 
Objetivos 
 
 Os objetivos de compras devem estar alinhados aos objetivos 
estratégicos da empresa como um todo, visando o melhor atendimento ao 
cliente externo e interno. 
 Essa preocupação tem tornado a função compras extremamente 
dinâmica, utilizando-se de tecnologias cada vez mais sofisticadas e atuais. 
Segundo Pooler (1992), existem três objetivos da área de compras mais 
notáveis nas organizações: 1) controlar custos; 2) assegurar a economia 
com fornecimento; e 3) contribuir para o lucro. 
 Esses objetivos aumentam a abrangência da área de compras no 
caso de aquisições, uma vez que as negociações envolvem fornecedores 
globais. Uma definição bem conhecida dos objetivos de compras é: comprar 
a qualidade de material correta, no tempo certo, na quantidade exata, da 
fonte certa, no tempo certo, na quantidade exata, da fonte certa e ao 
preço adequado. Os objetivos básicos da gestão de compras seriam: 
 
Obter um fluxo contínuo de suprimentos a fim de atender os programas de 
produção; 
Coordenar esse fluxo de maneira eficiente para que seja aplicado o 
mínimo de investimento sem afetar a operacionalidade da empresa; 
7 
Comprar materiais e insumos aos menores preços, obedecendo a padrões 
de quantidade e qualidade definidos; 
Procurar sempre dentro de uma negociação justa e honesta as melhores 
condições para a empresa, principalmente em condições de pagamento; 
Administrar estoques para proporcionar o melhor serviço possível aos 
usuários e ao menor custo; e 
Desenvolver funcionários, políticas, procedimentos e organização para
assegurar o alcance dos objetivos. 
 
Além disso, podemos acrescentar alguns objetivos mais específicos como: 
 
 
produtos; 
 
 
Monitorar as tendências do mercado de suprimentos; 
Negociar eficazmente para trabalhar com fornecedores que buscarão 
benefício mútuo por meio de desempenho economicamente superior. 
 
 Um dos parâmetros importantes para o bom funcionamento da 
gestão de compras e, consequentemente, para o alcance de todos os 
objetivos é a previsão das necessidades de suprimento. Nunca é demais 
insistir na informação dessas quantidades, das qualidades e prazos que são 
necessários para a fábrica operar. São estas informações que fornecem os 
meios eficientes para o comprador executar o seu trabalho, devendo as 
áreas de compras e produção dispor do tempo necessário para negociar, 
fabricar e entregar os produtos solicitados. Com os preços de venda 
extremamente competitivos, os resultados da empresa deverão vir do 
aumento da produtividade, da melhor gestão de material e de compras mais 
econômicas. A necessidade de se comprar cada vez melhor é enfatizada por 
todos os empresários juntamente com as necessidades de estocar em níveis 
adequados e de racionalizar o processo produtivo. Comprar bem é um dos 
meios que a empresa deve usar para reduzir os custos de obtenção. 
8 
 Existem certos mandamentos que definem como comprar bem, os 
quais incluem, ainda, a verificação dos prazos, preços, qualidade e volume. 
No entanto, manter-se bem relacionado com o mercado fornecedor, 
antevendo na medida do possível eventuais problemas que possam 
prejudicar a empresa no cumprimento de suas metas de produção, é talvez 
o mais importante na época de escassez e altos preços. 
 
ATIVIDADE 01 
Atividades de aprendizagem 
1)Qual a importância da gestão de compras? 
 
2)Quais as responsabilidades a área de compras passou a assumir? 
 
3) Quais fatores contribuíram para a importância e o papel estratégico da gestão 
de compras? 
 
4) Qual seria uma definição dos objetivos básicos na gestão de compras? 
 
5)Qual a diferença entre custo e despesa 
 
6)Cada centavo economizado nas compras impacta diretamente na melhoria 
do resultado da empresa. Uma empresa que fatura R$ 100.000,00 e gasta 
R$40.000,00 em compras de materiais e tem um lucro de R$10.000,00, caso 
faça uma economia nas compras de R$2.000,00, conseguiria obter um lucro no 
valor de: 
a) R$100.000,00 
b) R$12.000,00 
c) R$10.000,00 
d) R$2.000,00 
 
REFERÊNCIAS 
Fonte bibliográfica: Rede E-tec de educação 
9 
 SEMANA 2 
 
EIXO TEMÁTICO: Gestão e Negócios 
OBJETO DE CONHECIMENTO: Função estrátegica da atividade de compras 
nas empresas; Decisões estrátegicas na atividade de compras; 
HABILIDADE(S): - Identificar a importância de tratar as atividades 
relacionadas a atividades de compras como sendo estratégicas para melhorar 
os resultados da organização e para aumentar as suas vantagens 
competitivas; -Conhecer algumas das decisões estratégicas que as empresas 
precisam tomar em relação aos seus processos de compras; 
CONTEÚDOS RELACIONADOS: Gestão de compras, Gestão de 
fornecedores 
INTERDISCIPLINARIDADE: Gestão de compras e logística de cadeia de 
suprimentos 
 
ATIVIDADES 
 
FUNÇÃO ESTRÁTEGICA DA ATIVIDADE DE COMPRAS NAS 
EMPRESAS 
 
O papel de compras modificou-se muito. Até a década de 70, as áreas 
de compras estavam restritas a um papel meramente operacional dentro das 
organizações. A função básica de compras era: comprar materiais e serviços 
externos para atender as necessidades dos usuários. Porém, com o passar do 
tempo e aumento do volume de transações, o departamento de compras 
limitou-se a processar pedidos de compras.Grande número de fornecedores, alto número de atividades que 
não agregavam valor e processos altamente padronizados originaram um 
grande número de atividades burocráticas, que impediram a existência de 
um pensamento estratégico sobre o negócio da empresa (Riggs & Robbins, 
2001). 
 
A partir da década de 80, sob a influência da filosofia japonesa 
Just in time, muitas empresas norte -americanas e brasileiras, começaram 
10 
a adotar a compra em pequenos lotes. A partir da década de 90, a 
globalização, a reengenharia de atividades, o aumento da competição e a 
pressão para redução de custos, fizeram com que a atenção das empresas 
fosse desviada para a área de Compras. 
 
“A partir de agora, irá existir um grande benefício 
das relações entre as empresas e seus fornecedores. 
Esta oportunidade será fonte de vantagem competitiva e 
não pode mais ser negligenciada” (Drucker apud Baily, 
2000). 
 
Dentre os benefícios que contribuíram para o aumento da 
importância da área de Compras a partir da década de 90, pode -se citar: 
 
 A reengenharia de processos – A reengenharia de processos fez com 
que as abordagens interfuncionais superassem as antigas visões 
funcionais dentro da organização. Esta abordagem fez com que a 
área de Compras tivesse foco no processo interfuncional e não apenas na 
função isolada de compras (Baily et al. (2000). 
 
 O fracasso das técnicas tradicionais de reduções de custos – As 
empresas mediante a competição global buscaram meios de reduzir 
custos de mão de obra, processos e materiais. A área de compras 
tentou reduzir custos através de árduas negociações com fornecedores e 
da adoção de práticas de terceirização. O fracasso das práticas mais 
usadas de redução de custos geraram a necessidade de obtenção de 
outras formas de extração de valor da área de compras (Wright apud 
Moncza et al.,1998). 
 
 O fracasso das relações adversárias com fornecedores – O 
exemplo da relação de colaboração com fornecedores das indústrias 
japonesas mostrou-se mais adequado para o contexto atual, do que 
a tradicional abordagem de adversários. 
11 
 
As áreas de compras começaram a preocupar-se a entregar maior valor 
para o cliente final (Laserte, 1998).Baily et a l. (2000) acrescentam que o 
grande avanço da tecnologia fez com que o conceito de compras fosse 
visto como um processo contínuo que visava integrar os fornecedores a 
os processos da organização. Deste modo, seria possível, adquirir 
vantagens competitivas oriundas de reduções de custos, 
desenvolvimento tecnológico, melhoria da qualidade e redução do 
tempo do ciclo de desenvolvimento dos produtos. Laserte (1998) 
afirma que a pesar da constatação da necessidade de transformação, as 
mudanças ainda são lentas e o foco da área de compras ainda reside 
em processos funcionais. 
 
Conforme Baily (2000), a percepção de que a função compras 
não é mais uma atividade rotineira de administração de “pedidos”, está 
mais reconhecida. Neste novo cenário, a área de Compras passa a ter 
um papel pró-ativo em contraste com o antigo papel reativo que 
desempenhava. Conforme Rigg s & Robbins (2001), “É preciso repensar o 
processo de compras, substituindo o sistema moroso e antiquado por um 
processo gerencial simples que crie valor em cada compra”. 
 
De acordo com Brites (2006), em resultado de sua crescente 
importância nas organizações, a função de Compras tem sido alvo de 
constantes alterações nos últimos anos. O desenvolvimento de parcerias 
com fornecedores e a sistematização dos processos de negociação 
apresentam ótimas oportunidades de melhoria, bem como a execução dos 
processos operacionais e a formação dos profissionais de compras. 
 
A importância da função de Compras continuará a intensificar-se, 
verificando-se um maior foco em atividades que promovam o aumento 
da eficiência operacional e a redução dos custos de compra, aumentando 
a contribuição para a criação de valor nas organizações. É por esta razão que 
cada vez mais empresas promovem uma maior colaboração, transparência e 
12 
profissionalismo na relação com os clientes internos, o desenvolvimento de 
relacionamentos ganha-ganha com fornecedores, parcerias de longo -prazo 
e qualificação dos seus profissionais 
 
Para conseguir todos esses benefícios a atual configuração do setor de 
Compras abrange as seguintes funções: 
 
 coordenação do fluxo de produtos e materiais, equilibrando as 
demandas e o estoque, que não deve estar em excesso; 
 aquisição de materiais e serviços, além da verificação dos pedidos 
para identificar se estão condizentes com a ordem de compra; 
 abastecimento de materiais nas empresas de manufatura; 
 negociação de políticas de abastecimento com os fornecedores, 
com o objetivo de garantir prazo, qualidade e preço; 
 desenvolvimento e capacitação de fornecedores para eles 
atenderem às necessidades e padrões definidos pela empresa; 
 avaliação da performance dos fornecedores realizada por meio de 
indicadores com a consequente elaboração de um plano de ação 
quando necessário; 
 pesquisa do mercado fornecedor a fim de conseguir algo inovador; 
 análise da previsão de vendas junto a outros setores da empresa a 
fim de assegurar que as aquisições realizadas sejam adequadas à 
realidade. 
 
A Administração do Processo Compras tornou a função do 
comprador essencial para a saúde financeira da empresa, em tempos de 
alta competitividade. O comprador exerce a função de analista, tendo que se 
levar em conta analise tributária, analise técnica, analise financeira do 
contrato e da empresa visando o melhor momento de colocação do 
pedido. Estas práticas vão propiciar redução dos estoques, disponibilidade 
do produto no momento certo. O resultado final é o aumento do lucro 
para todos os envolvidos no processo, por esta razão a função de 
compras tem -se tornado uma das mais importantes nas organizações 
13 
 
DECISÕES ESTRÁTEGICAS NA ATIVIDADE DE COMPRAS 
 
 FABRICAR OU COMPRAR 
 
As decisões sobre fabricar ou comprar envolvem avaliações minuciosas 
entre os aspectos ligados à estratégia global da empresa e dos custos. 
Atualmente incluem também a decisão entre terceirizar ou não a prestação de 
serviços que não são o negócio principal da empresa, tais como limpeza e 
manutenção, Deve levar em consideração alguns questionamentos, tais como: 
 
• A que volume de produção anual deve-se deixar compra e passar a 
fabricar? 
• Qual investimento de capital é necessário para fabricar os bens? 
• Qual será o pico de demanda desse material? 
• Qual risco associado à tecnologia exigida? 
• Quanto desperdício (ou custo de retrabalho) podemos esperar? 
• Qual nível de estoque manteremos (nós e o fornecedor)? 
• Qual duração do contrato? 
• Que variações podem ser esperadas nos custos dos materiais? 
• Podemos produzir mais, concentrando nas competências especiais, do 
que economizar, fazendo internamento o trabalho? 
 
Dessa forma, a empresa deve ser perguntar continuamente: “em que 
negócio estamos?”, “em que negócio devemos entrar?” e “quais as principais 
forças de nossas empresas e como elas são mais bem protegidas e 
desenvolvidas no mercado em que atuam?” 
 
 
 CENTRALIZAÇÃO E DESCENTRALIZAÇÃO DA ATIVIDADE DE 
COMPRAS 
 
A maioria dos grupos de empresas ou grandes organizações que operam 
14 
vários estabelecimentos adotam algum compromisso entre a compra 
centralizada e a compra local descentralizada, visando balancear as vantagens 
da força dessa flexibilidade. Bailyet al. (2000) afirma que existem basicamente 
3 alternativas: 
 
1) Descentralização total: seguindo autonomia plena em cada uma das 
unidades; 
2) Centralização total: na prática significa que, independentemente das 
compras locais de pequeno valor, todas as compras são feitas a partir 
de um escritório central; ou 
3) Uma combinação das duas. 
 
Para Baily et al. (2000) de um modo geral, as vantagens de uma 
abordagem são as desvantagens de outra. Assim, uma combinação de ambas 
é frequentemente usada para obter o benefício das melhores características de 
cada abordagem, evitando-se as desvantagens. 
 
 Ainda, segundo o autor, o departamento de compras centralizado é 
responsável por: 
 
 Determinação de políticas, padrões, procedimentos e especificações 
gerais; 
 Negociação dos contratos de materiais comuns usados por todas as 
unidades em qualquer volume; 
 Grandes contratos de construção de fábricas, aquisição de 
equipamentos e projetos que envolvem muito capital; 
 Contratos para materiais importados e para exportações relevantes; 
 Assuntos legais relacionados a suprimentos; 
 Coordenação da estocagem de todas as unidades; 
 Educação e desenvolvimento do pessoal de suprimentos de todas as 
unidades e orientação para o recrutamento de funcionários. 
 
 
15 
 CENTRALIZAÇÃO 
 
Uma área de compras centralizada é responsável por todas as aquisições, 
negociação de contratos, gestão de stocks, aprovação de compras locais e 
definição de procedimentos gerais de compra das várias empresas do grupo. 
 
Esta centralização traz vantagens: 
 
 O pode de negociação aumenta com a agregação de necessidade dos 
vários clientes internos, reduzindo não apenas os preços unitários, como 
o custo total da aquisição; 
 A equipe de compras é especializada e está focada em atingir os 
melhores preços; 
 Os fornecedores locais têm menos influência, permitindo uma 
negociação com parceiros que podem ser mais vantajosos. 
 
Contudo, também apresenta desvantagens: 
 
 O tempo de aquisição não é tão ágil, devido ao excesso de processos e 
á burocracia; 
 Além disso, há falta de foco no cliente interno, o que pode impactar no 
resultado final. A necessidade e a urgência do cliente interno podem não 
ser tão importantes para área de compras centralizada, que tem 
múltiplos clientes para satisfazer; 
 A comunicação com o cliente interno pode falhar, levando à perda de 
tempo na negociação, seleção de fornecedores incorreta, especificações 
incompletas e, consequentemente, compras deficientes. 
 
DESCENTRALIZAÇÃO 
 
A área de compras descentralizada, por sua vez, segue as diretrizes da 
empresa e está subordinada à gestão da unidade de negócio. O objetivo é 
comprar material e serviço ao menos preço e/ou específicos e/ou fornecidos 
16 
pelo mercado local e/ou urgentes. 
 
Algumas das vantagens de descentralizar a compra são: 
 
 A responsabilidade do custo e produtividade é da equipe de compras 
local; 
 O cliente interno tem maior controle sobre o processo, uma vez que a 
compra é feita localmente; 
 A resposta é mais rápida pois o cliente interno pode pressionar o 
comprador; 
 A comunicação é mais rápida, pois o cliente interno está mais próximo 
do comprador; 
 Os compradores locais conhecem o mercado local e mantém boas 
relações com fornecedores, que podem ser úteis nas compras. 
 
Como desvantagens, podemos apontar: 
 
 A pressão que o cliente interno e o fornecedor fazem podem afetar o 
custo final; 
 As prioridades do cliente interno e do comprador são diferentes: o 
primeiro quer apenas garantir que o produto/serviço fica disponível 
quando for necessário, como a maior quantidade possível; o segundo 
tem se preocupar ainda com o preço e com a variedade de opções de 
fornecedores; 
 A pressão do tempo e a diversidade de material/serviço a comprar não 
permitem que a equipe de compras se especialize numa determinada 
área de negócios; 
 A escala de compras local não suporta salários adequando a um 
comprador profissional, o que pode afetar o nível de qualificação dos 
compradores da área de compras; 
 Baixa agregação de compras não permite savings (redução de custos) 
grandes 
 
17 
 
 
 TERCEIRIZAÇÃO DE COMPRAS 
 
Temos observado que, no decorrer dos anos, vem acontecendo a 
terceirização das atividades que era tradicionalmente executadas pelo 
comprador da empresa. A terceirização de compras tem ocorrido pelas 
seguintes razões: 
 
• o desenvolvimento atingido pela função compras na empresa não é 
suficiente para proporcionar vantagem competitiva para a organização; 
• a terceirização da atividade de compras a outras empresas mais 
eficientes pode proporcionar ganhos consideráveis para a empresa. 
 
ATIVIDADE 2 
 
1) Todas as afirmativas abaixo estão vinculadas ao papel estratégico da 
função Compras, EXCETO: 
a) Gerenciar a base de fornecedores 
b) Participar do processo de planejamento estratégico da empresa 
c) Realizar previsões das necessidades de suprimentos 
d) Contribuir para a redução de custos da empresa 
e) Integrar as ações de Compras no processo de planejamento de 
pessoal 
 
2) Dentre os benefícios que contribuíram para o aumento da importância 
da área de Compras qual está relacionado com a função 
“desenvolvimento e capacitação de fornecedores para eles atenderem 
às necessidades e padrões definidos pela empresa”. Explique como 
deve ser a relação comprador x fornecedor a partir de uma visão 
estrategista. 
 
3) Observe as conclusões de uma artigo sobre a centralização de compras 
18 
de uma do setor automobilístico: 
 
A empresa pesquisada foi uma empresa do setor automobilístico, para a 
qual existem várias empresas prestadoras de serviços do mesmo grupo 
espalhadas por todo o Brasil e no exterior. Por se tratar de uma empresa onde 
o custo das aquisições influência de forma grandiosa nos custos finais dos 
produtos ou serviços, e o mercado está a cada dia mais competitivo a empresa 
resolveu investir em uma equipe destinada somente às aquisições das 
empresas. Hoje a equipe é formada por vários colaboradores, entre eles existe 
a equipe responsável na compra da Matéria Prima (aço, alumínio, polímero e 
outros). Além de outras áreas como Material Indireto e Serviço, Contratação de 
Transportes e Viagens que trabalham da mesma forma que a equipe citada 
acima. 
 
A centralização das compras foi criada para padronizar os custos da matriz 
e das filiais tendo como resultado uma redução considerável dos custos, nas 
empresas com aquisições de baixa escala tem um aumento no poder de 
negociação juntos aos fornecedores, beneficiando todo Grupo. Segundo 
informação de alguns dos integrantes da equipe de compras os benefícios da 
centralização são tantos que a tendência é centralizar ainda mais as 
aquisições, trazendo terceiros para participarem da equipe como forma de 
parametrizar todas as compras e reduzir ainda mais os custos. 
 
A empresa que já obtém os maiores volumes de aquisições, neste caso a 
matriz, após a centralização de compras, obteve ainda uma redução nos 
custos de 5% em um dos produtos mais adquiridos. 
 
FONTE: MEDEIROS Kleber Oliveira; ELIAS, Felipe. Os Efeitos da Centralização das Compras 
Objetivando Minimizar os Custos de Aquisições em uma Empresa do Setor Automobilístico. 
Techoje. Disponível em < 
http://www.techoje.com.br/site/techoje/categoria/detalhe_artigo/1202> 
 
Sobre o texto responda: 
a) Quais foram as vantagens encontradas para a centralização das 
http://www.techoje.com.br/site/techoje/categoria/detalhe_artigo/1202
19 
compras dessa empresa? 
b) “Os fornecedores locais têm menos influência, permitindo uma 
negociação com parceiros que podem ser mais vantajosos.” Destaque 
no texto argumento apresentado pelo autor que comprova essa 
vantagem que centralização apresenta. 
 
 
REFERÊNCIAS 
ARNOLD, J. R. Tony. Administração deMateriais: uma introdução. Ed. Atlas, 
1999. 
BAILY, Peter. Et al. Compras: princípios e administração. São Paulo: Atlas, 
2000. 
BALLOU, Ronald H. Logística empresarial: transportes, administração de 
matérias e distribuição física. São Paulo: Atlas, 1995. 
_______________. Gerenciamento da Cadeira de Suprimentos/logística 
empresarial. Porto Alegre: Bookman, 2006. 
BOWERSOX, D. J; CLOSS, D. J. Logística empresarial: o processo de 
integração da cadeia de suprimento. Ed. Atlas 
DIAS, Marco Aurélio P. Administração de Materiais: uma abordagem logística. 
Ed. Atlas 
MARTINS, Petrônio G. Administração de Materiais e Recursos Patrimoniais. 
Ed.Saraiva 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
20 
 SEMANA 3 
 
EIXO TEMÁTICO: Gestão e Negócios 
OBJETO DE CONHECIMENTO: Variáveis-chave de compras: qualidade, 
tempo/prazo; preço; condições de pagamento e descontos e quantidade. 
HABILIDADE(S) - Relacionar as variaveis-chave de compras com o sucesso 
da atividade de compras nas organizações. - Entender o impacto da garantia 
da qualidade dos fornecimentos para a qualidade do produto final da 
organização. 
CONTEÚDOS RELACIONADOS: Qualidade 
INTERDISCIPLINARIDADE: Gestão de compras e logística de cadeia de 
suprimentos 
 
ATIVIDADES 
 
VARIÁVEIS-CHAVE DE COMPRAS 
 
 QUALIDADE 
As empresas precisam convencer seus clientes de que é possível 
atender-lhes as exigências, em termos de qualidade, antes de competirem em 
preço. A qualidade do produto ou serviço é vista como uma “qualificação” ou 
“diferencial” do fornecedor. 
Abaixo, vamos verificar como a qualidade se relaciona aos termos 
desempenho e conformidade. Para isto, precisamos definir qualidade: 
 
Qualidade é tudo que o cliente considera como tal. Pode ser 
considerada, ainda, como um conjunto amplo de características de um produto 
ou serviço relevantes para atender às exigências BAILY (2000). 
 
Qualidade de Desempenho e Qualidade de Conformidade 
Os fornecedores estão preocupados com a qualidade a partir de dois 
pontos de vista: 
 
21 
 Qualidade de Desempenho: especificamos o material correto 
para o trabalho e comunicamos nossa exigência ao fornecedor de 
modo claro; 
 Qualidade de Conformidade: quando o fornecedor fornece o 
material de acordo com as nossas especificações. 
 
A garantia da qualidade deve começar com uma especificação clara e 
precisa dos materiais, passando pela correta seleção dos fornecedores e sua 
avaliação para assegurar que eles podem alcançar desempenho satisfatório, 
bem como atividade de inspeção e testes, dentre outras. 
Dentro desse contexto, existe o conceito de Administração da 
Qualidade Total (Total Quality Management – TQM), que significa que toda 
cadeia de suprimentos além dos clientes, incluindo, portanto, os fornecedores, 
estão envolvidos no processo de determinação da qualidade. A inspeção e 
avaliação dos fornecedores são estimuladas por uma abordagem 
compartilhada para a eliminação de trabalho defeituoso, com ênfase na 
prevenção e na detecção e no reparo. 
 
Especificações 
 
Basicamente, há duas abordagens para especificações dos produtos ou 
serviços aos fornecedores: desempenho e conformidade. 
 
 Especificação de Desempenho: trata-se de assegurar que o 
fornecedor foi comunicado claramente sobre o propósito, a 
função, a aplicação e o desempenho esperados do produto ou 
serviço que irá fornecer e que também foi estimulado a fornecer 
um produto apropriado; 
 Especificação de Conformidade: se refere à especificação do 
produto ou serviço, não da aplicação. A empresa compradora 
deve deixar bem claro o que deve ser atendido e de que forma 
pretende ser atendida. Todavia, as especificações efetivas de 
conformidade são difíceis de serem definidas e entendidas pelo 
22 
fornecedor. Ele (o fornecedor) pode entregar o produto ou serviço 
que atende às suas próprias especificações, e não as do cliente. 
 
 TEMPO/PRAZO 
É muito importante que a entrega do suprimento seja feita no tempo 
ideal. Se uma empresa está buscando vantagem competitiva ao prepara-se 
melhor para responder às necessidades dos clientes, é natural que exija maior 
grau de responsabilidade de seus fornecedores. 
 
Sendo assim, obter a entrega em tempo é o objetivo padrão da função 
compras. Se os produtos ou serviços chegarem atrasados ou o trabalho não for 
concluído no tempo correto, as vendas podem ser perdidas, a produção 
prejudicada e as cláusulas contratuais de danos invocadas por cliente 
insatisfeitos. 
 
Frequentemente, os problemas de entrega têm origem nas ações dos 
próprios compradores, que organizam as programações de entrega sem rigor e 
aceitam promessas irreais de tempo de entrega. 
 
 A primeira etapa para obtenção de entrega no tempo certo é decidir, 
firme e precisamente, o que é exigido e quando é exigido. É importante que os 
prazos sejam definidos levando-se em consideração o lead time dos 
fornecedores e as realidades de mercado. 
 
 Devemos tomar cuidado para que haja entendimento, tanto do 
comprador quanto do vendedor, quanto do usuário/requisitante, sobre a 
expressão lead time (tempo de pedido). A figura abaixo mostra que expressão 
pode ter vários significados de acordo com cada visão: 
 
23 
 
Figura: Algumas percepções do lead time 
Reproduzido de BAILY, Peter. Et al. Compras: princípios e administração. São Paulo: Atlas, 
2000. 
 
 PREÇO 
A pesquisa de preços se refere à cotação de preços no mercado, obtida 
através da oferta de diversos fornecedores em relação ao material ao qual foi 
solicitada a compra. É intenção de uma negociação. Recomenda-se que sejam 
consultados, no mínimo, três fornecedores, exceto no caso de fornecedor 
exclusivo. Isto para que o comprador tenha informação para avaliar os níveis 
de preços daquele item no mercado. 
 
Existem vários métodos, mas quatro são amplamente utilizados pelos 
fornecedores para comunicar os preços: 
 
 disponibilidade de uma lista de preços; 
 preços cotados por solicitação, tomando -se por base uma lista de 
preços não disponível para os clientes; 
 preços baseados em estimativas; 
 preços cotados em propostas “fechadas”. 
 
A coleta de preços é registrada em um documento no qual são 
relacionados os dados da mercadoria desejada, como espécie, qualidade, 
24 
marca, tipo, cor, número, ou seja, as especificações, bem como quantidade 
e outros. 
 
 CONDIÇÕES DE PAGAMENTO E DESCONTOS 
 
Um dos objetivos de uma boa compra é conseguir as melhores 
condições de pagamento. Hoje em dia a tendência a padronização dificulta 
a ação do comprado, exigindo maior habilidade na tentativa de obter 
maiores prazos e que as entregas sejam realizadas dentro dos prazos 
determinados. 
 
Toda negociação de compra e venda de algum produto ou serviço 
baseia-se na negociação de preços e logicamente de descontos. Sendo 
que os descontos podem ser obtidos através de negociação de quantidade, 
prazos de pagamento legítimos, justos ou lucrativos. 
 
As principais categorias de descontos são: 
 
PRAZO DE 
PAGAMENTO 
• A vista em dinheiro. 
• A vista em cheque/faturado. 
• Prazos menores. 
QUANTIDADE 
• Quantidade de produtos. 
• Valos ou quantidade acumulada em 
determinado período. 
Tipo de Cliente 
• Revendedor. 
• Produtor/montador. 
• Cliente preferencial. 
ESPECIAIS 
• Sazonais. 
• Promocionais 
• Liquidação. 
 
Os descontos de pagamento à vista já estão integrados totalmente em 
qualquer negociação de produtos industriais ou não. O que se precisa levar em 
25 
consideração é o diferencial em percentual do preço à vista e do preço 
faturado, por um período de tempo. Podem ocorrer situações em que existem 
vantagens substanciais para o pagamento à vista, e do mesmo modo as 
vantagens podem ser para o pagamento parcelado. 
 
Quando o oferecimento de desconto está simplesmente vinculado à 
alteração das condições de pagamento, como regra simplesde análise, deve-
se verificar se o percentual diferenciado de desconto é maior que as tacas de 
juros, em aplicações no mercado financeiro para remuneração de capital. 
 
Existem também os descontos para quantidades que são aqueles 
conseguidos através da redução de preços em função de um aumento da 
quantidade comprada. Esses tipos de descontos normalmente são de difícil 
análise, pelo envolvimento de todo o estoque da empresa no cálculo. 
 
Entretanto efetuar uma compra em grandes quantidades em função um 
desconto em função do pode levar a um descontrole do estoque da empresa, 
aumentando os custos de manutenção dentre outros desperdícios. Dessa 
forma, quando identificada uma oportunidade de descontos substanciais ou até 
mesmo dilatação do prazo de pagamento, em função de compras em lotes 
maiores, o comprador deve levar a proposta para discursão com outros setores 
da empresa, tais como, a unidade requisitante do material, o setor responsável 
pela armazenagem, o setor financeiro e até mesmo o comercial para avaliar se 
a empresa terá demanda suficiente para utilização da quantidade a ser 
comprada, e só depois de uma análise detalhada, fechar ou não o negócio. 
 
 QUANTIDADE CORRETA 
A quantidade correta para pedir mercadorias nem sempre é realmente a 
requisitada. Isso é possível no caso de exigência isolada, como a substituição 
de máquinas e equipamentos, mas a maioria das compras é feita para 
atendimento de demandas regulares. 
 
As compras regulares são feitas para a estocagem ou para uso direto 
26 
em operações ou produção. Parte da função de planejamento e controle de 
estoque e de planejamento e controle de produção é calcular quando é que 
quantidade são necessárias para atender às exigências de estoque ou de 
produção. 
 
Entretanto é importante o envolvimento também do setor de compras 
nesse planejamento para que sejam analisadas questões como lote econômico 
de compras, disponibilidade do produto no mercado, tempo de ressuprimento 
de cada material dentre outros. Assim, através de um planejamento estratégico 
dos setores de produção, logística de armazenamento, compras, financeiro e 
outros é possível planejar bem as compras a médio e longo prazo e assim 
garantir uma atuação mais sofisticada do setor de compras para a organização. 
 
ATIVIDADE 03 
 
1) Como você a influência do conceito Administração da Qualidade Total 
(Total Quality Management – TQM nos processos de compras e na 
atuação do comprador. 
 
2) O prazo de entrega dos suprimentos necessários para empresa é um 
fator crucial para continuidade de seus processos, assim na sua visão 
quais são os cuidados o comprador deve ter em relação variável 
“Tempo” de suas compras como um todo. 
 
3) Como deve ser a influência do setor de compras no planejamento das 
quantidades corretas das compras realizadas pela empresa? O 
comprador deve realizar a compra sempre nas quantidade requisitadas, 
ou pode existir casos em que a situação deve ser reanalisada? 
Exemplifique. 
 
4) Na visão estratégica de função de compras, o preço da cotação deve 
ser fator decisivo e de maior relevância para escolha do fornecedor? 
Justifique sua resposta. 
 
27 
Estudo de Caso – SAMSUNG GALAXY NOTE 7 VIROU UMA “BOMBA” 
 
Em 2016 o então lançamento da Samsung o Galaxy Note 7 era grande 
aposta da marca. Entretanto apesar de querer abalar o setor com a novidades 
tecnológicas do modelo, a Samsung não esperava que ele se tornasse 
literalmente uma “bomba”. Acontece que um defeito de fabricação das baterias 
empregadas no novo modelo levou a diversos eventos de explosões com os 
smartphones já comercializados. 
 
O Galaxy Note 7 foi produzido com dois tipos de baterias. Para facilitar a 
compreensão, a Samsung as denominou bateria A e bateria B. No que foi 
classificado como uma infeliz coincidência, as investigações mostraram que os 
dois tipos podem sofrer curto-circuito, ainda que por razões diferentes. 
 
A bateria A, fabricada pela divisão Samsung SDI, foi usada nas 
primeiras unidades do Galaxy Note 7. Após os primeiros casos de incêndio, a 
Samsung decidiu produzir o smartphone com baterias da chinesa Amperex 
Technology — estas são as baterias B. Mesmo com a troca, os problemas 
continuaram. 
 
De acordo com as investigações, as baterias A têm, essencialmente, um 
excesso de compactação, que causa uma pressão que favorece ocorrências 
de curto-circuito. No projeto, as baterias B são mais seguras. Porém, um 
defeito de fabricação causou problemas na soldagem que, por sua vez, criam 
“rebarbas” microscópicas capazes de penetrar na bateria, basicamente. 
Quando isso acontece, o risco de curto aumenta sobremaneira. 
 
Apesar de fabricadas por outra companhia, a Samsung assumiu a 
responsabilidade pelas baterias B. Em pronunciamento oficial , a companhia 
informou que focará em melhorar a segurança de produtos para consumidores 
ao fazer mudanças significativas nos seus processos de garantia de qualidade. 
 
FONTE: Adaptado de ALECRIM, Emerson. Samsung finalmente explica como 
o Galaxy Note 7 virou uma “bomba”. Tecnoblog, 2017. Disponível em: < 
28 
https://tecnoblog.net/206208/galaxy-note-7-explicacao-samsung/> 
 
SOBRE O ESTUDO DE CASO, RESPONDA AS QUESTÕES ABAIXO: 
 
1) O caso apresentado mostra como a preocupação com a qualidade dos 
fornecimentos pode afetar a empresa. Aponte quais impactos a empresa 
Samsung pode ter sofrido por causa do problema com a qualidade das 
baterias. 
 
2) Quais os possíveis erros de gestão de fornecedores/compras podem ter 
levado ao problema de fornecimento da bateria B? 
 
3) “A companhia informou focará em melhorar a segurança de produtos 
para consumidores ao fazer mudanças significativas nos seus processos 
de garantia de qualidade”. Aponte quais podem/devem ser os cuidados 
com a garantia de qualidade que empresas devem realizar ao decidirem 
comprar a fabricação de componentes tão importantes para seus 
produtos finais. 
 
REFERÊNCIAS 
ARNOLD, J. R. Tony. Administração de Materiais: uma introdução. Ed. Atlas, 1999. 
BAILY, Peter. Et al. Compras: princípios e administração. São Paulo: Atlas, 2000. 
BALLOU, Ronald H. Logística empresarial: transportes, administração de matérias e 
distribuição física. São Paulo: Atlas, 1995. 
_______________. Gerenciamento da Cadeira de Suprimentos/logística empresarial. Porto 
Alegre: Bookman, 2006. 
BOWERSOX, D. J; CLOSS, D. J. Logística empresarial: o processo de integração da cadeia de 
suprimento. Ed. Atlas 
DIAS, Marco Aurélio P. Administração de Materiais: uma abordagem logística. Ed. Atlas 
MARTINS, Petrônio G. Administração de Materiais e Recursos Patrimoniais. Ed.Saraiva 
MAXIMINIANO, Antonio Cesar Amaru. Teoria Geral da Administração: da revolução urbana à 
revolução digital. São Paulo: Atlas, 2008 
 
 
 
 
29 
 
 SEMANA 4 
 
EIXO TEMÁTICO: Gestão e Negócios 
OBJETO DE CONHECIMENTO: Programação de suprimento: Just-in-Time, 
Kanban, planejamento de necessidades de materiais – (MRP - Material 
Requirements Planning) 
HABILIDADE(S): -Conhecer tipos de programação de suprimentos e seus 
impactos na gestão de compras das organizações. 
CONTEÚDOS RELACIONADOS: Suprimentos; Controle de estoques 
INTERDISCIPLINARIDADE: Gestão de compras e logística de cadeia de 
suprimentos 
 
ATIVIDADES 
 
PROGRAMAÇÃO DE SUPRIMENTOS 
 
JUST-IN-TIME 
 
A programação just-in-time (JIT) é uma fisolosia operacional que 
representa alternativa ao uso dos estoques para que se possa cumprir com a 
meta de disponibilizar os produtos certos, no lugar certo e no tempo certo. 
 
A programação just-in-time pode ser definida como: 
 
Uma filosofia de planejamento em que todo o canal de 
suprimentos é sincronizado para reagir às necessidades 
das operações dos clientes. CORREA E GIANESI (1993) 
 
 Suas principais características são: 
 
 relações privilegiadas com poucos fornecedores e transportadores; eliminação de desperdício nos de tempo em todas as suas formas (na 
30 
movimentação interna de materiais, no fluxo de informações, nas 
atividades de expedição e transporte) 
 informação compartilhada entre compradores e fornecedores; 
 produção/compra e transporte de mercadorias em pequenas 
quantidades são frequentes e se traduzem em níveis mínimos de 
estoques; 
 eliminação das incertezas sempre que possível ao longo do canal de 
suprimentos; 
 metas de alta qualidade. 
 
O efeito global do planejamento de acordo com a filosofia JIT é a criação 
de fluxos de produtos que são cuidadosamente sincronizados com as 
respectivas demandas. 
 
 Assim, O JIT se difere das práticas de operações tradicionais à medida 
que enfatiza a eliminação de desperdícios e o tempo de trânsito rápido, 
ambos que contribuem para estoque baixos. 
 
Kan Ban 
 
É o sistema de programação da produção Toyota, e talvez um dos mais 
conhecidos exemplos de programação JIT. É um sistema de controle 
baseado em cartões de produção. O cartão Kan aciona o centro de trabalho 
ou um fornecedor para produzir um lote mínimo predeterminado de 
componentes ou itens de montagens no centro de trabalho. São utilizados 
como gatilho para a produção e a movimentação de materiais. 
 
Na linha de produção, o Just in Time funciona como um supermercado. 
O operador que precisa de peças entrega um cartão especificando o que 
deseja e leva outro, que acompanha o material que recebeu. O cartão 
chamado kanban, é o sinalizador da movimentação de suprimentos. 
 
 
31 
PLANEJAMENTO DE NECESSIDADES DE MATERIAIS – 
(MRP - Material Requirements Planning) 
 
 É um método de programação de suprimento usado, principalmente, 
para planejamento da produção ou aquisição de peças, materiais e 
suprimentos por encomenda de alto valor, cuja demanda é razoavelmente 
conhecida. A finalidade do MRP é evitar, tanto quanto possível, manter estes 
itens em estoques. 
 
MRP quer dizer planejamento das necessidades de matérias, que são 
sistemas de demanda, dependente, que calculam necessidade de materiais 
para satisfazer as necessidades da produção é o princípio por trás do MRP. 
 
Dessa forma, o momento exato dos fluxos de materiais para satisfazer 
as necessidade da produção é o princípio por trás do MRP. 
 
O fluxo de materiais é controlado pelo momento de fazer o pedido de 
materiais, dado pelo momento necessário subtraído do tempo de 
abastecimento. A abordagem MRP para o tempo de compra supõe que as 
necessidades no programa mestre sejam conhecidas. Como elas podem variar 
durante o horizonte do planejamento, alguma proteção de estoques de 
segurança é necessária. Por isso, as empresas mantêm o estoque de 
segurança. 
 
O desafio de planejar e controlar os estoques e acarretar a satisfação dos 
clientes, sejam internos ou externos, com o menor investimento possível, é o 
objetivo primordial deste sistema, onde serão constantemente calculadas as 
variações através de: 
 Rotatividade de estoque – na análise de Custo do capital; Custo de 
manutenção/ armazenagem, obsolescência, 
 Atendimento ao cliente – nas faltas de material, onde reprogramações 
para a eliminação de custos como horas extras e desgastes com os 
clientes, · 
32 
 Produtividade – em paralisações de equipamentos e da produção da 
organização ou desperdícios em geral. 
 Utilização da capacidade – na utilização econômica dos recursos das 
instalações, 
 Custo de material – nas decisões de O que?, Como?, Quando? E 
Onde? Devem ser avaliadas a fim de evitar custos adicionais. 
 Custos do sistema – na eliminação de retrabalhos, em que resultam no 
conhecido apagar incêndios. 
ATIVIDADE 04 
 
1) Em qual momento deve ser iniciado o processo de compras com a 
utilização do MRP? 
2) Explique como o você enxerga que MRP pode ajudar o setor de 
compras? 
 
 
REFERÊNCIAS 
ARNOLD, J. R. Tony. Administração de Materiais: uma introdução. Ed. Atlas, 
1999. 
BAILY, Peter. Et al. Compras: princípios e administração. São Paulo: Atlas, 
2000. 
BALLOU, Ronald H. Logística empresarial: transportes, administração de 
matérias e distribuição física. São Paulo: Atlas, 1995. 
_______________. Gerenciamento da Cadeira de Suprimentos/logística 
empresarial. Porto Alegre: Bookman, 2006. 
BOWERSOX, D. J; CLOSS, D. J. Logística empresarial: o processo de 
integração da cadeia de suprimento. Ed. Atlas 
DIAS, Marco Aurélio P. Administração de Materiais: uma abordagem logística. 
Ed. Atlas 
MARTINS, Petrônio G. Administração de Materiais e Recursos Patrimoniais. 
Ed.Saraiva 
 
 
33 
 SEMANA 5 
EIXO TEMÁTICO: Gestão e Negócios 
OBJETO DE CONHECIMENTO: Técnicas de pesquisa de mercado e critérios 
de desempenho para escolha de fornecedores. 
HABILIDADE(S): - Conhecer o que são fontes de fornecimento das empresas 
e suas classificações. -Entender quais os critérios fundamentais para seleção 
e avaliação de fornecedores e quais impactos dessa escolha para empresa. -
Refletir sobre como deve ser a condução da gestão dos fornecedores nas 
empresas e suas relações. 
CONTEÚDOS RELACIONADOS: Seleção, escolha e Critérios para o 
desenvolvimento de fornecedores 
INTERDISCIPLINARIDADE: Gestão de compras e logística de cadeia de 
suprimentos 
 
ATIVIDADES 
 
Seleção de Fornecedores 
 
 A busca para produzir um produto da mais perfeita qualidade e que 
permaneça capaz de disputar no mercado, tem obrigação de ter bons 
fornecedores, que atendam às necessidades da empresa seja em qualidade 
da matéria apresentada, seja em prazo de entrega aceitável e preço 
acessível. A primeira decisão a ser feita é sobre o que comprar, a segunda 
decisão mais importante refere-se ao fornecedor adequado, ou seja, aquele 
que tem a técnica correta para fazer o produto na qualidade estabelecida, 
habilidade de lançar as quantidades necessárias podendo conduzir seu 
negócio com eficiência e eficácia suficiente obtendo lucros e ainda sim 
comercializar um produto a preços competitivos. A seleção de fornecedores 
é considerada igualmente ponto-chave do processo de compras. A 
potencialidade do fornecedor deve ser verificada, assim como suas 
instalações e seus produtos e isso é importante. O seu balanço deve ser 
cuidadosamente analisado. Com um cadastro atualizado e completo de 
fornecedores e com cotações de preços feitas semestralmente, muitos 
problemas serão evitados. 
 
34 
 Autoridade para compra; 
 Registro de compras; 
 Registro de preços; 
 Registro de estoques e consumo; 
 Registro de fornecedores; 
 
 Arquivos de catálogos. 
 
 
 
Assim, o responsável pela pasta de compras pode utilizar fontes que melhor 
se encaixam ao produto que se deseja produzir. Tais fontes podem ser 
chamadas de: única, múltipla e simples, como verificado a seguir: 
 
1 Fonte única: fornecedor que atenda de forma exclusiva, ou seja, implica 
que apenas um fornecedor está disponível devido a patentes, especificações 
técnicas, matéria-prima, localização e assim por diante; 
 
2 Fonte múltipla: são utilizados mais de um fornecedor para um item. Esse 
tipo de fonte oferece concorrência que gera preços mais baixos e melhores 
serviços havendo assim um prosseguimento no abastecimento. Na prática, 
existe uma tendência de relação competitiva entre fornecedor e cliente; e 
 
3 Fonte simples: esta é uma decisão mais esquematizada pela 
organização, com intuito de eleger um fornecedor para um componente 
existindo várias fontes disponíveis, visando à criação de uma parceria de 
longo prazo. 
 
 
O quadro abaixo apresenta algumas vantagens e desvantagens de se 
trabalhar com fornecedores único ou múltiplos. 
 
35 
 
Quadro 1 – Fornecedores únicos e fornecedores múltiplos Fonte: Slack et al. 
2002 apud Pires,2004. 
 
Escolha de fornecedores 
 
 A seguir, alguns fatores que influenciam a escolha dos fornecedores: 
 
Habilidade técnica: na prática de umaprovável compra, deve-se levar 
em consideração se o fornecedor tem uma estrutura apropriada para 
atender a solicitação, caso exista um programa de desenvolvimento do 
produto, para tal a habilidade técnica para produzir ou fornecer a matéria-
prima; 
 
Capacidade de produção: a produção do fornecedor deve atender as 
especificações do produto, tendo um controle de qualidade e quantidade 
exigidas, com baixo índice de defeitos; 
36 
 
Confiabilidade: criar um vínculo de confiabilidade ao selecionar um 
fornecedor, pois ele deve ser reputado e sólido monetariamente, isto para 
que o fornecimento seja garantido dentro do prazo estabelecido; 
 
Serviço pós-venda: se o produto tem natureza técnica ou provavelmente 
necessitará de peças de reposição ou apoio técnico, o fornecedor deve ter 
um bom serviço de atendimento pós-venda, ou seja, um atendimento bem 
organizado e um estoque apropriado de peças sobressalentes. 
 
Localização do fornecedor: de preferência é desejável que o fornecedor 
esteja próximo do comprador, pois uma localização próxima é essencial na 
redução dos tempos de entrega significando que os produtos em deficiência 
podem ser entregues rapidamente ou então que pelo menos conserve um 
estoque local; 
 
Preços e qualidade: o fornecedor precisa ser capaz de proporcionar 
preços competitivos. Isso necessariamente não significa menor preço e sim, 
a capacidade do fornecedor em fornecer mercadorias necessárias na 
quantidade e na qualidade que são estabelecidas sempre no tempo 
desejado. 
 
 
Critérios para o desenvolvimento de fornecedores 
 
 O desenvolvimento de fornecedores requer fortes investimentos do 
departamento de compras em ferramentas que garantam a estratégia 
aplicada, entretanto nem todas as empresas precisam desenvolver 
fornecedores, devido a fatores como o volume de compras do fornecedor, 
que pode ser tão pequeno que não se justifica nenhum tipo de investimento 
no desenvolvimento. Entretanto, todos os itens devem ser analisados e 
classificados no tocante à sua importância estratégica para a empresa 
cliente. 
37 
 
Atividades de aprendizagem 
 
1. Quais são os tipos das fontes de fornecimento? Explique-as 
. 
2. Quais os principais fatores que influenciam na escolha de um 
fornecedor? 
 
3. O que vem a ser desenvolvimento de fornecedores? 
 
4. Quando tomar uma decisão de desenvolvimento de fornecedores? 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
REFERÊNCIAS 
Rede E-tec de educação