Políticas de Recursos Humanos e Reforço no Ambiente de Trabalho

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5 POLÍTICAS DE MANUTENÇÃO DE RECURSOS HUMANOS
5.1 Políticas de manutenção
O processo de manutenção é o processo que visa manter as pessoas trabalhando na organização – 
conhecido como administração do pessoal ‑ e que trata dos aspectos que envolvem a remuneração, os 
benefícios sociais.
Política de recursos humanos
Resultados finais desejáveis
práticas éticas 
e socialmente 
responsáveis
produtos e serviços 
competitivos e de alta 
qualidade
qualidade de vida 
no trabalho
influências ambientais 
externas
influências organizacionais 
internas
processos de RH
processos 
de agregar 
pessoas
processos 
de aplicar 
pessoas
processos de 
recompensar 
pessoas
processos de 
desenvolver 
pessoas
processos de 
manter 
pessoas
processos de 
monitorar 
pessoas
recrutamento 
e seleção
desenho de 
cargos, 
avaliação de 
desempenho
remuneração, 
benefícios 
e serviços
treinamento, 
mudanças, 
comunicação
disciplina, 
higiene, 
segurança e 
qualidade de 
vida, 
relação com 
sindicatos
banco de 
dados, 
sistema de 
informações 
gerenciais
Figura 17
5.2 Sistema de remunerações, incentivos e benefícios sociais
A remuneração e os benefícios representam o sistema de recompensa da organização. São incentivos com 
o objetivo de estimular a ação dos funcionários para atender às necessidades da organização (Pfefeer, 1994).
Assim como a remuneração e os benefícios, podemos também apresentar a punição como 
estímulos reais ou potenciais para coibir certos tipos de comportamentos, ou ainda para balizar 
comportamentos.
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GESTÃO DE PESSOAS
Davis (1992, p. 65) entende que:
Quando as pessoas entram numa organização, trazem consigo certas 
forças e necessidades que afetam seu desempenho na situação 
de trabalho. Algumas vezes são facilmente perceptíveis, mas 
frequentemente tais forças e necessidades são difíceis de determinar e 
satisfazer, além de variarem enormemente de uma pessoa para outra. 
Torna‑se útil então entender como as necessidades criam tensões que 
estimulam o esforço de desempenho, gerando‑se assim a satisfação 
via recompensas.
Para Kohn (1995, p. 15), as recompensas e as punições constituem os dois lados da mesma moeda. A 
recompensa tem um efeito punitivo, porque, tanto quanto a punição declarada, é manipuladora: “faça 
isto e você conseguirá aquilo” não é realmente muito diferente de “faça isto e eis o que acontecerá a 
você”. Não receber uma recompensa esperada é o mesmo que ser punido. “Quanto mais a recompensa é 
desejada, mais desmoralizadora é sua falta.”
5.2.1 Punição
Os reforços positivos ou as punições recebidas no passado, em especial na infância, formam parte 
da nossa atual experiência, o do nosso mapa neural. De maneira que tudo aquilo de que gostamos 
pode representar um processo de reforço positivo, assim como tudo aquilo de que não gostamos pode 
representar um processo punição.
A punição reduz a probabilidade de um comportamento indesejável. Recebem o nome de punição 
as penalidades ou evento desagradável com a finalidade de eliminar um tipo de comportamento 
não desejado. Porém, é importante ressaltar que a punição reduz a motivação e o nível de energia. 
Sendo assim, pode provocar a extinção da motivação. Isso ocorre quando não se fazem elogios, não 
se agradece por um favor, traçam‑se metas impossíveis e ridiculariza‑se o funcionário na frente de 
seus colegas de trabalho (BATEMAN, 1998, p. 363).
Segundo Juran (1991, p. 109):
O modo mais eficiente de administrar as consequências (particularmente 
para incentivar o autocontrole) é identificar e administrar os reforços 
positivos que fazem com que as pessoas se sintam bem com elas 
mesmas e se sintam vencedoras. Dependências em consequências 
adversas das punições ou dos reforços negativos como mecanismos 
de controle é uma mentalidade retrógrada. Elas mostram falta de 
confiança da pessoa para fazer o serviço sem ser vigiada e faz com 
que as pessoas se sintam perdedoras. Ela cria o medo, inibe o arrojo, a 
criatividade e a inovação.
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5.2.2 Teoria de reforço
É a teoria que se preocupa com o comportamento do indivíduo em seu ambiente de trabalho, 
traçando estratégias para alterá‑lo dentro das organizações por meio do reforço positivo e do reforço 
negativo.
Segundo Skinner, a eficácia do reforço depende da proximidade temporal e espacial em relação 
ao comportamento que se que pretende modelar, sob pena de incidir sobre outro que não esteja em 
questão.
A punição é diferente do reforço negativo. Em termos conceituais, a punição se refere a um 
desprazer (estímulo) que se faz presente após um determinado comportamento não pretendido por 
aquele que a aplica, enquanto o reforço negativo se caracteriza pela ausência (retirada) do desprazer 
após a ocorrência de um comportamento pretendido por aquele que o promove. Skinner ilustra assim o 
aspecto anti‑pedagógico da punição:
O pai reclama do filho até que cumpra uma tarefa: ao cumpri‑la, o filho 
escapa às reclamações (reforçando o comportamento do pai)...Um professor 
ameaça seus alunos de castigos corporais ou de reprovação, até que 
resolvam prestar atenção à aula; se obedecerem estarão afastando a ameaça 
de castigo (e reforçam seu emprego pelo professor). De um ou outra forma, 
o controle adverso intencional é o padrão de quase todo o ajustamento 
social ‑ na ética, na religião, no governo, na economia, na educação, na 
psicoterapia e na vida familiar1.
Segundo Bateman (1998, p. 363):
• O reforço positivo é uma consequência ou um estímulo que faz com que o comportamento 
se repita, seja por meio de elogios, congratulação, prêmios, aumento de salário, desempenho e 
outros.
Um reforço positivo fortalece a probabilidade do comportamento pretendido que segue. O seu 
registro é a presença (positividade) de uma recompensa (Skinner).
O reforço positivo é diretamente orientado para resultados desejados. A teoria do reforço positivo 
parte do fato de que a pessoa se comporta por uma dessas duas razões:
1. porque um tipo ou nível de desempenho específico é consistentemente recompensador;
2. porque um padrão de desempenho específico foi alguma vez recompensado, de maneira que 
ele será repetido na expectativa de que a recompensa se repita.
1 Disponível em: <http://penta.ufrgs.br/~jairo/1skinner.htm>.
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GESTÃO DE PESSOAS
• O reforço negativo é a frequência ou a intensidade de evitar um fato com uma consequência 
desagradável, como tirar o empregado da observação por já ter melhorado seu desempenho, por 
exemplo. Quando o funcionário realiza algo indesejável para o seu superior, ele será punido, razão 
pela qual responde com críticas, gritos, designação de tarefas desagradáveis, não efetuação de 
eventuais pagamentos. O que, diga‑se, não é um método motivacional, pelo contrário, deixa‑o 
cada vez mais desanimado.
Um reforço negativo enfraquece um determinado comportamento em proveito de outro que faça 
cessar o desprazer com uma situação. O seu registro é a ausência (retirada) de um estímulo que cause 
desprazer após a resposta pretendida (Skinner).
Verificar‑se, porém, que ambos incidem após a emergência de um comportamento pretendido pelo 
experimentador.
Portanto, podemos reforçar com elogios e recompensas as ações favoráveis de um funcionário e, 
assim, encorajá‑lo a repetir o comportamento ou desencorajá‑lo com repreensões às ações desfavoráveis, 
por meio de punição, fazendo com que não haja repetição.
Não podemos dizer que a punição é um método pouco utilizado. Muito pelo contrário,é comum os 
gestores punirem os funcionários por não corresponderem ao resultado esperado. Situação que faz com 
que as pessoas passem a produzir bem por um determinado tempo, porém, ficarem logo desanimadas; e a 
produção cai, exigindo da organização um grande esforço para estimulá‑las novamente. Isso demonstra 
que, apesar de a punição ser o habitual, o reforço positivo geralmente se mostra superior quando se 
busca produtividade com qualidade.
5.3 Componentes de remuneração
A remuneração total de um funcionário é constituída de três componentes principais: remuneração 
básica, incentivos salariais e benefícios. Na maioria das organizações a única forma de remuneração 
é básica, pagamento fixo que o funcionário recebe de maneira regular na forma de salário mensal 
ou por hora trabalhada. Os incentivos salariais são programas para recompensar funcionários que 
apresentam bom desempenho e podem ser concedidos por meio de bônus, participação nos resultados. 
É uma espécie de recompensa pelos bons resultados alcançados (CHIAVENATO, 1999).
Segundo Herzberg apud Bergamini (1993), salário é uma demonstração objetiva quando a empresa 
valoriza o trabalho do seu funcionário. Se bem administrado pelo departamento de RH da empresa, ele 
pode vir a ser não propriamente um fator de motivação, mas um fator que servirá de base aos fatores 
motivadores ligados ao cargo ocupado.
5.3.1 O caráter multivariado do salário
Compensação é uma das razões pela quais as pessoas buscam e mantêm‑se em uma organização, 
assim como a forma como se remunera e beneficia influencia de forma direta a consequência da 
elaboração das tarefas por parte dos funcionários. A compensação é compreendida como fator vital 
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para o empregado, para a organização e para todo o sistema produtivo inerente à relação existente 
entre empregado e empresa.
Compensação é a área que lida com a recompensa que o individuo recebe como retorno pela 
execução de tarefas organizacionais. É basicamente uma relação de intercâmbio entre as pessoas e a 
organização (CHIAVENATO, 2004). A compensação pode ser:
• compensação financeira direta: consiste no pagamento que cada empregado recebe na forma de 
salários, bônus, prêmios e comissões;
• compensação financeira indireta: é o salário indireto decorrente de cláusulas da 
convenção coletiva de trabalho e do plano de benefícios e serviços sociais oferecidos 
pela organização.
Remuneração é a soma do salário direto e do indireto, ou seja, é tudo o que o funcionário 
recebe direta ou indiretamente como consequência do trabalho desenvolvido na organização. 
O sistema de remuneração e incentivos, ou sistemas de recompensa, “consistem no conjunto 
de contrapartidas materiais e imateriais que os empregados recebem, em função da qualidade 
do seu desempenho, da sua contribuição de longo prazo para o desenvolvimento do negócio 
e da sua identificação com os valores e princípios de funcionamento da empresa” (Camara, 
1997, p. 299).
A política de remunerações objetiva influenciar as percepções e as convicções dos colaboradores, a 
fim de produzir comportamentos desejados pela organização. Para tanto, a empresa deve definir, com 
clareza, os princípios básicos que orientam a política salarial.
Segundo Perreti (1997, p. 324), os princípios que orientam as políticas salariais devem ser afirmados 
clara e frequentemente. A empresa deve ter uma posição clara, tanto em relação à equidade interna 
e externa como em relação ao desempenho. A empresa deve interrogar‑se sobre o modo como a 
remuneração influencia a motivação e dedicação das pessoas. A injustiça interna provoca elevados 
níveis de ressentimentos.
Segundo Chiavenato (1999), administração de salários é um conjunto de normas e procedimentos 
que visam a estabelecer e/ou manter estruturas de salários equitativas e justas na organização. Essas 
estruturas de salários deverão ser equitativas e justas com relação ao:
• equilíbrio interno: é alcançado por meio de informações internas obtidas por meio da 
avaliação e da classificação de cargos, assentadas sobre um prévio programa de descrição 
e análise;
• equilíbrio externo: é alcançado por meio de informações externas obtidas a partir de pesquisa 
salarial.
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GESTÃO DE PESSOAS
Composição dos salários
• Tipologia dos cargos na organização
• Política de RH da organização
• Política salarial da organização
• Desempenho e capacidade financeira da 
organização
• Competividade da organização
• Situação do mercado de trabalho
• Conjuntura econômica
• Sindicatos e negociações coletivas
• Legislação trabalhista
• Situação do mercado de clientes
• Concorrência do mercado
Fatores internos
(organizacionais)
Fatores externos
(ambientais)
Composição 
dos salários
Figura 18
Com a manutenção de estruturas de salários equilibradas, a administração de salários propõe‑se a 
atingir os seguintes objetivos:
1. remunerar cada empregado de acordo com o valor do cargo ocupado;
2. recompensá‑lo adequadamente a partir de seu desempenho e sua dedicação;
3. atrair e reter os melhores candidatos para os cargos;
4. ampliar a flexibilidade da organização, dando‑lhe os meios adequados para a movimentação do pessoal;
5. obter dos empregados a aceitação dos sistemas de remuneração adotados pela empresa;
6. manter o equilíbrio entre os interesses financeiros da organização e sua política de relações com 
os empregados.
Administração 
de salários
Implantação e/
ou manutenção 
de estruturas 
salariais
Avaliação de 
cargos
Classificação 
de cargos
Pesquisa 
salarial
Políticas da 
organização
Política 
salarial
retroação
(reciclagem)
Figura 19
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Chiavenato (2004) define administração de salários como o conjunto de normas e procedimentos 
que visam estabelecer e/ou manter estruturas de salários equitativas e justas na organização. Essa 
estrutura de salários deverá ser justa com relação:
• aos salários em comparação aos demais cargos da própria organização, visando‑se o equilíbrio 
interno;
• aos salários em comparação aos mesmos cargos de outras empresas que atuam no mercado de 
trabalho, visando‑se o equilíbrio externo dos salários.
5.4 Abordagens em remuneração
Em um mundo dinâmico, com a globalização da economia e com a profunda influência da tecnologia 
da informação, os programas de compensação não poderiam ficar à margem. As organizações não 
podem continuar a aumentar indefinidamente os salários em determinadas percentagens a cada ano 
para acompanhar os aumentos de custo de vida, sem um correspondente aumento no desempenho e 
na produtividade, diz Chiavenato (2004).
Apesar dessa observação, ainda encontramos organizações com estruturas salariais tradicionais, 
baseadas nas descrições de tarefas e responsabilidades de cada função. Os modelos de remuneração 
baseados nas descrições de cargos, rigidamente atendidos, estimulam os funcionários a fazer apenas o que 
está naquela descrição, ação seriamente prejudicial para a organização e para o processo de aprendizado.
Wood Jr.; Picarelli Filho (1999, p. 85) citam as críticas mais comuns ao sistema de remuneração 
funcional:
• promove um estilo burocrático de gestão;
• reduz a amplitude de ação dos indivíduos e grupos;
• inibe a criatividade;
• não considera o foco nos clientes internos e externos;
• reforça a hierarquia;
• promove a obediência a normas e procedimentos, não a orientação para resultados;
• não tem orientação estratégica;
• não encoraja o desenvolvimento de habilidades e conhecimentos;
• torna as promoções excessivamente importantes e incentiva o carreirismo.
A remuneração tradicional, por se fixa, caracterizada apenas pelaadministração de salários, não 
interfere nas diversas áreas da organização, assim como não estimula os funcionários a desenvolverem 
suas tarefas de forma eficiente.
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GESTÃO DE PESSOAS
Wood Jr.; Picarelli Filho (1999) relacionam algumas características dos sistemas tradicionais de 
remuneração que resultam em dificuldades para as empresas:
• Inflexibilidade: os sistemas tradicionais são rígidos, portanto, tratam situações diferentes de forma 
homogênea. Não levam em consideração as diferenças entre as empresas, áreas ou funções.
• Falsa objetividade: os sistemas tradicionais acabam enxergando a organização apenas com base no 
organograma formal. Ignoram as necessidades atuais das empresas com relação à agilidade e à flexibilidade.
• Metodologia desatualizada: esses sistemas são trabalhosos e pouco ágeis, além de exigirem 
manutenção trabalhosa do sistema de avaliações.
• Conservadorismo: os sistemas tradicionais reforçam a burocracia interna, privilegiando a rígida 
hierarquia e desconsiderando o foco no cliente, seja ele interno ou externo.
• Anacronismo: esses sistemas dificultam as mudanças organizacionais, como a descentralização 
das estruturas de comando, orientação para resultados, maior autonomia das áreas funcionais, 
trabalho em equipe e flexibilidade.
• Divergência: os sistemas tradicionais não consideram a visão estratégica do negócio. Por se 
prestarem apenas como instrumento de gestão de salários, esses sistemas estão dissociados do 
planejamento estratégico das empresas.
5.4.1 Sistema de remuneração estratégica
Em função das transformações que as estruturas organizacionais vêm sofrendo existe, hoje, a 
necessidade de um novo sistema de remuneração, onde se percebe a remuneração não mais como fator 
de custo, mas como fator de aperfeiçoamento que impulsiona a organização e seus funcionários para 
processos focados na melhoria e na competitividade.
Nesse sentido, na visão de Xavier, Silva; Nakahara (1999), no futuro, as empresas terão limitado 
número de níveis funcionais. Os sistemas de remuneração terão que se adaptar a essa nova realidade, 
em que duas grandes mudanças serão percebidas:
• de um enfoque com base no cargo para um enfoque com base na responsabilidade da função;
• da ênfase no desempenho para foco no resultado e no conhecimento que as pessoas puderem 
agregar ao negócio.
Xavier, Silva; Nakahara (1999) citam, ainda, seis categorias que serão consideradas pelas organizações 
relacionadas à remuneração estratégica:
• Remuneração da responsabilidade: as pessoas serão recompensadas pelo seu papel e não pelo 
cargo que ocupam. Os empregados necessitarão de uma visão integral do negócio, pois precisarão 
coordenar equipes multifuncionais e terão maior poder de decisão na fixação de objetivos, metas 
e nas negociações com fornecedores e clientes.
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• Remuneração do conhecimento: a remuneração levará em consideração o conjunto dos 
conhecimentos da pessoa e de que forma tais conhecimentos poderão agregar valor aos negócios 
da empresa.
• Remuneração por competências e habilidades: conjunto dos conhecimentos, habilidades e 
atitudes das pessoas, que poderão contribuir para os resultados da empresa.
• Remuneração potencial: estabelece a recompensa com base no potencial futuro do retorno que o 
funcionário poderá trazer para os resultados da organização.
• Remuneração do talento: a recompensa terá como base a criatividade e a capacidade de inovação 
do funcionário, bem como suas habilidades na solução de problemas e na apresentação de 
sugestões que levem melhorias à organização.
• Remuneração do resultado: terá como base a fixação de objetivos e metas e levará em conta o 
atingimento ou superação das mesmas. Visa a resultados quantitativos, qualitativos e estratégicos.
Para dar continuidade à discussão sobre remuneração, vamos considerar o conceito de Wood Júnior; 
Picarelli Filho (1999, p. 90), que definem a remuneração estratégica como “catalisador para a convergência 
de energias na organização”. Os autores fazem uma combinação equilibrada de diferentes métodos de 
remuneração, com o importante objetivo de aproximar o vínculo entre organização e funcionários. A 
saber:
1. remuneração funcional: determinada pela função, também conhecida por “plano de cargos e 
salários”, considerado o método mais tradicional;
2. salário indireto: compreende benefícios e outras vantagens, tendo como vantagem a flexibilização 
dos benefícios;
3. remuneração por habilidades: é determinada pela formação e capacitação dos funcionários, 
deslocando o foco do cargo ou função para o indivíduo; as habilidades passam a ser a base da 
remuneração; é a mais adequada ao nível operacional;
4. remuneração por competências: também é determinada pela formação e capacitação dos 
funcionários, só que mais adequada ao nível gerencial;
5. plano privado de aposentadoria: os fundos de pensão relacionam‑se aos sistemas de previdência 
privada e atuam como complementar de remuneração, embora de forma inequívoca;
6. remuneração variável: é vinculada a metas de desempenho dos indivíduos, das equipes ou da 
organização, incluindo a participação nos lucros e a remuneração por resultados; pode‑se incluir 
a remuneração por competências;
7. participação acionária: vinculada a objetivos de lucratividade da empresa, utilizada, algumas 
vezes, como alternativa à participação nos lucros;
8. alternativas criativas: incluem prêmios, gratificações e outras formas de reconhecimento.
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Alternativas 
criativas
Remuneração 
variável
Remuneração 
por 
competências
Participação 
acionária
Plano 
privado de 
aposentadoria
Salário 
indireto
Remuneração 
por habilidades
Remuneração 
funcional
Figura 20
A figura abaixo mostra o perfil delineado para uma empresa que privilegia a remuneração por 
habilidades e competências e os incentivos especiais (alternativas criativas). Observar o quanto o sistema 
de remuneração funcional aparece diminuído na figura.
Alternativas 
criativas
Remuneração 
variável
Remuneração 
por 
competências
Participação 
acionária
Plano 
privado de 
aposentadoria
Salário 
indireto
Remuneração 
por habilidades
Remuneração 
funcional
Figura 21
5.4.2 Remuneração variável
A remuneração variável é um campo em expansão nos assuntos ligados ao gerenciamento de 
recursos humanos, em que a forma de compensação tende a ser o pagamento pela performance, diz 
Altmansberger (2000). Isso significa o pagamento de um bônus de acordo com o desempenho alcançado 
por um grupo de funcionários ou pela organização, conforme um sistema predeterminado de metas 
(BELCHER, 2000).
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Ribeiro (1997) menciona que a remuneração variável constitui‑se num programa de alta 
relevância marcado pela plena interação dos grupos formais e informaise pela condução 
participativa dos métodos e processos, além de dar aos empregados a oportunidade de repensarem 
sua postura profissional e analisarem sua performance perante o grupo a que pertencem e a 
organização como um todo.
Nesse sentido, o grande desafio da organização passa a ser aumentar a produtividade com o 
envolvimento direto dos seus funcionários. As companhias que fizeram os empregados parceiros nos 
negócios, por meio de um sistema de remuneração que incentiva um sistema de trabalho de alta 
performance, foram recompensadas com ganhos na produtividade e na performance, diz Zall (2001).
A esse respeito, Álvares (1999, p. 71) afirma que a utilização da remuneração variável nãose restringe 
às grandes empresas, mas que sua utilização está mais vinculada à ideologia do fundador coma crença 
de que o compartilhamento do sucesso entre os empregados aumenta a produtividade e os lucros.
Reis Neto; Marques (2004) apontam como objetivo central do sistema de remuneração variável 
criar um clima organizacional que apoie e favoreça o aumento da produtividade e da criatividade 
humana, bem como ter processos que criem flexibilidade. E, para alcançar tal objetivo, há várias formas 
de remuneração variável. Entre os objetivos da remuneração variável, Garrido (1999, p. 26) entende que 
os fundamentais são:
• sustentar a cultura participativa da empresa;
• motivar o sentimento de os empregados se sentirem como donos do negócio;
• comunicar os valores da organização.
Remuneração variável é a remuneração vinculada a metas do desempenho dos indivíduos, das 
equipes ou da organização. Inclui participação nos lucros e a remuneração por resultados. Pode‑se 
incluir, também, nessa modalidade, a remuneração por competências. A utilização da remuneração por 
resultados deve estar fundamentada em um bom sistema de indicadores de desempenho, que ligue o 
direcionamento estratégico da empresa às atividades operacionais e de apoio. Portanto, esse sistema 
é um conjunto de diferentes formas de recompensa oferecidas aos empregados, complementando a 
remuneração fixa e atrelando fatores, como atitudes, desempenho e outros, com o valor percebido.
 Observação
A remuneração variável é bastante comum nas áreas de vendas.
5.4.3 Remuneração por competência
Competência é uma palavra do senso comum, utilizada para designar uma pessoa qualificada para 
realizar alguma coisa. O seu oposto, ou o seu antônimo, não implica apenas a negação desta capacidade, 
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GESTÃO DE PESSOAS
mas guarda um sentimento pejorativo, depreciativo. Chega mesmo a sinalizar que a pessoa se encontra 
ou se encontrará brevemente marginalizada dos circuitos de trabalho e de reconhecimento social 
(FLEURY; FLEURY, 2001).
O conceito de competência é pensado como conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes 
(isto é, conjunto de capacidades humanas) que justificam um alto desempenho, acreditando‑se que os 
melhores desempenhos estão fundamentados na inteligência e na personalidade das pessoas. Em outras 
palavras, a competência é percebida como estoque de recursos que o indivíduo detém. Embora o foco 
de análise seja o indivíduo, a maioria dos autores americanos sinaliza a importância de se alinharem 
as competências às necessidades estabelecidas pelos cargos ou posições existentes nas organizações 
(FLEURY; FLEURY, 2001).
As competências de um funcionário pressupõem operações mentais, capacidades para usar as 
habilidades, emprego de atitudes, adequadas à realização de tarefas e conhecimentos. Dentro 
desse conceito as habilidades estão relacionadas ao saber fazer. Habilidade pode ser definida 
como o conjunto de conhecimentos formalmente aprendidos, somado à aptidão pessoal. Nas 
habilidades são relacionadas todas as atividades e os desafios dos cargos que constituem uma 
carreira e possibilitam à organização avaliar seu nível. São exemplos de habilidades: identificar 
variáveis, compreender fenômenos, relacionar informações, analisar situações‑problema, sintetizar, 
julgar, correlacionar e manipular.
Santos (2003, p. 31) afirma que uma definição para competência é “o saber‑agir diante de situações 
complexas e o saber mobilizar conhecimentos, habilidades, atitudes e recursos (tecnológicos, financeiros, 
mercadológicos e humanos), em que as pessoas objetivam agregar valor de diversas naturezas às 
organizações [...]”. A remuneração por competências é utilizada no trabalho realizado por executivos que 
têm como características a variedade, sendo utilizada nas empresas que envolvam abstração, incerteza 
e criatividade.
Para, Wood Júnior e Picarelli Filho (1999, p. 126) “competência significa conhecimento aplicado e 
orientado para melhorar o desempenho do indivíduo, do grupo e da organização”.
Wood Júnior; Picarelli Filho (1999) apresentam um processo para identificação de competências 
estruturado em quatro passos:
1. levantar as informações relacionadas à intenção estratégica de empresa;
2. identificar as competências essenciais da organização;
3. desdobrar essas competências essenciais (coletivas) em cada área (pesquisa e desenvolvimento, 
marketing, vendas etc.) e processo (desenvolvimento de novos serviços, lançamento de produtos, 
logística integrada etc.);
4. desdobramento final das competências grupais em competências individuais.
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Quadro 16 – Competências para o profissional
Saber agir Saber o que e por que faz.Saber julgar, escolher, decidir.
Saber mobilizar 
recursos Criar sinergia e mobilizar recursos e competências.
Saber comunicar Compreender; trabalhar; transmitir informações, conhecimentos.
Saber aprender Trabalhar o conhecimento e a experiência, rever modelos mentais; saber desenvolver‑se.
Saber engajar‑se e 
comprometer‑se Saber empreender; assumir riscos. Comprometer‑se.
Saber assumir 
responsabilidades
Ser responsável, assumindo os riscos e consequencias de 
suas ações e sendo por isso reconhecido.
Ter visão 
estratégica
Conhecer e entender o negócio da organização, o seu 
ambiente, indentificando oportunidades e alternativas.
Fonte: Le Boterf apud Fleury; Fleury (2001).
O quadro anterior apresenta uma amostra das competências esperadas pela organização no momento 
da avaliação, que pode ajudar na definição da remuneração.
A remuneração baseada em competências, para que seja uma prática salarial mais justa, requer que se 
avalie o funcionário, enfatizando como trabalha, em vez de simplesmente o que realiza, sendo, portanto, 
necessário mais do que identificar as competências e estabelecer um novo programa de remuneração. Quase 
na sua totalidade, é pertinente realizar uma avaliação de “360°”, e também um programa de treinamento 
contínuo com os funcionários para o desenvolvimento de suas competências (Flannery, 1997).
Mathis; Jackson (2003), no quadro abaixo, demonstram os principais resultados individuais e 
organizacionais de uma organização que remunera por competências.
Quadro 17
Resultados organizacionais Resultados indivíduais
Maior flexibilidade da força de trabalho. Compreensão melhorada de toda a organização.
Aumento da flexibilidade das equipes de trabalho. Melhores capacidades autogerenciáveis.
Produtividade por empregado aumentada. Maior satisfação.
Mais oportunidade de melhoria de carreira. Maior comprometimento.
A remuneração por competência, portanto, é determinada pela formação e pela capacitação do 
funcionário. Difere da remuneração por habilidades quanto ao seu objeto: enquanto a remuneração por 
habilidades é geralmente aplicada no nível operacional, a por competência é mais adequada ao nível gerencial.
Competência envolve conhecimento, o que pode ser formalmente aprendido. Habilidades, 
embora possam ser aprendidas, necessitam de aptidão pessoal. Atitudes correspondem à postura/
comportamento que o profissional necessita para o exercício do cargo.
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5.4.4 Remuneração por habilidades
Remuneração por habilidades é determinada pela formação e pela capacitação dos funcionários. 
Essa forma de remuneração desloca o foco do cargo ou função para o indivíduo. Sendo assim, o 
conhecimento e as habilidades passam a determinar a base da remuneração. Importante não confundir 
habilidades com conhecimentos. Para Fiorelli (2000, p. 184), “uma habilidade é um conhecimento posto 
em prática.”
Nesse sistema de remuneração os aumentos salariaissão vinculados a um processo de certificação 
onde os empregados necessitam demonstrar o domínio dos conhecimentos exigidos para desempenho 
das funções inerentes ao cargo. De maneira que o fator relevante para o aumento salarial é a capacitação 
dos profissionais. Os objetivos de um sistema de remuneração por habilidades, segundo Wood Júnior e 
Picarelli Filho (1999), são:
• remunerar os profissionais por suas características pessoais;
• alinhar as capacidades dos colaboradores com o direcionamento estratégico e as necessidades da 
organização;
• favorecer o aprendizado organizacional;
• superar o paradigma de gestão tradicional, que foca a hierarquia rígida, as funções bem definidas 
e as descrições de cargos.
A principal vantagem do sistema de remuneração por habilidades é a maior flexibilidade no uso da 
força de trabalho, com a ruptura do conceito de cargos e a maior capacitação dos profissionais, embora 
existam limitações e dificuldades de expansão de sua aplicação, diz Hipólito (2001).
Conforme a equipe Coopers & Lybrand (1997, p.57), a remuneração por habilidade costuma receber 
diferentes nomes nas empresas que a utilizam. Os mais comuns são: remuneração por conhecimento, 
remuneração por habilidades certificadas ou, simplesmente, remuneração por habilidades. A remuneração 
por habilidade é um método de avaliação que considera as habilidades pessoais como critério de 
classificação para se estabelecerem as diferenças entre os salários praticados na empresa. Habilidade 
é a capacidade de realizar uma tarefa ou um conjunto de tarefas em conformidade com determinados 
padrões exigidos pela organização.
Os funcionários podem aprender um leque de habilidades relacionadas ao seu cargo por meio 
de um treinamento cruzado e serem recompensados pelo conjunto dessas habilidades, mesmo 
que desenvolvam um trabalho específico (SHERMERHORN JÚNIOR, HUNT, OSBORN, 1999). Nesse 
sentido, Wood Júnior; Picarelli Filho (1999) afirmam que promoções e evolução salarial são 
diretamente vinculadas a um processo de certificação, no qual o funcionário deve demonstrar 
domínio do conhecimento, sendo que a certificação por parte da empresa reforça a credibilidade 
do sistema utilizado, sempre valorizando o desenvolvimento de habilidades importantes para o 
cargo em que ocupa na empresa.
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 Lembrete
Lembre‑se da discussão sobre o caráter multivariado do salário.
5.5 Avaliação e classificação de cargos
A avaliação de cargos é um meio de determinar o valor relativo de cada cargo dentro da estrutura 
organizacional e, portanto, a posição relativa de cada um dentro da estrutura da organizacional. No 
sentido estrito, essa avaliação procura determinar a posição relativa de cada cargo com os demais: 
as diferenças significativas entre eles são colocadas em uma base comparativa, a fim de permitir uma 
distribuição equitativa dos salários dentro de uma organização, para neutralizar qualquer arbitrariedade, 
diz Chiavenato (2004).
5.5.1 Os métodos de avaliação de cargos
Como vimos no capítulo anterior, todos os métodos de avaliação de cargos são eminentemente 
comparativos: ou comparação dos cargos entre si ou comparação dos cargos com alguns critérios 
(categorias ou fatores de avaliação) tomados como base de referência:
1.método do escalonamento ou método de comparação simples (job ranking);
2.‑método das categorias predeterminantes (job classification);
3. método da comparação de fatores (factor comparison);
4. método de avaliação por pontos (point ranking).
A avaliação de cargos (job evaluation), segundo Chiavenato (1999), se dá por meio da aplicação 
de critérios comuns para analisar e comparar o conteúdo de cargos, para colocá‑los numa ordem de 
classes e utilizar um sistema de remuneração, também denominado remuneração funcional, que é 
determinado pela função e ajusta‑se ao mercado.
Portanto, os métodos de descrição e análise de cargos são fundamentais para a construção do sistema 
de remuneração. Trata‑se de um sistema que possibilita aos gestores reconhecerem as contribuições no 
aumento da produtividade e na obtenção de maior índice de satisfação no trabalho de seus funcionários.
5.5.2 Classificação de cargos
De acordo com os resultados da avaliação, os cargos podem ser classificados em classes. O agrupamento 
dos cargos em classes visa facilitar a administração salarial, além de permitir que cada classe tenha um 
tratamento genérico em termos de salários, benefícios sociais, regalias, vantagens, sinais de status etc. A 
classificação dos cargos é fixada arbitrariamente. Para o propósito de estabelecer salários, é costume dividir 
as séries em graus ou grupos de cargos (classes), para os quais são atribuídas faixas de classes de salários 
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com limites máximos e mínimos. No final, cada classe passa a ter um relativo grau de impotência, e todos 
os cargos nela contidos passam a ter igual tratamento (CHIAVENATO, p. 2004).
Existem vários critérios para a classificação de cargos, segundo Chiavenato (2004):
1. classificação por pontos: os cargos são agrupados em classes de acordo com intervalos de 
pontos.
2. classificação por cargos de carreira:
• escriturário I;
• escriturário II;
• escriturário III.
3. classificação por grupo ocupacional:
• engenheiro civil;
• engenheiro eletricista;
• engenheiro químico.
4. classificação por área de serviço:
• gerente de finanças;
• tesoureiro;
• contador;
• sub‑contador;
• caixa etc.
5. classificação por categoria:
• secretária júnior;
• secretária português;
• secretária bilíngue;
• secretaria executiva.
Antes de definir as estruturas salariais da organização, convém pesquisar e analisar os salários da 
comunidade. Para tanto a empresa poderá:
• utilizar pesquisas feitas por empresas nas quais tenha participado;
• utilizar pesquisas feitas por empresas especializadas;
• promover sua própria pesquisa salarial.
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5.5.3 Pesquisa salarial
A pesquisa salarial é realizada, objetivando a manutenção do plano de cargos e salários adequados 
à organização. Seu objetivo específico é informar qual a situação do mercado concorrente e comparar 
com os dados da empresa. Assim, a política salarial representa as tomadas de decisões organizacionais a 
respeito de assuntos sobre remuneração e benefícios concedidos aos funcionários
Segundo Pontes (1996), pesquisa salarial é o estudo do comportamento salarial praticado em certo 
setor. A pesquisa salarial não difere das demais pesquisas e, portanto, para propiciar tomadas de decisões 
deve conter as fases:
• de coleta;
• tratamento estatístico;
• análise dos dados.
Há quem defina pesquisa salarial como levantamento dos salários nominais, adicionais e benefícios 
pagos por empresas que de alguma forma influencia no mercado de mão de obra. Nesse sentido, Pontes 
(1995, p. 55) entende que “o ponto‑chave da pesquisa salarial está na definição da amostra de cargos 
e de empresas a ser pesquisada. Com boa amostra de cargos, é possível fazer uma interferência sobre 
todos os cargos em relação ao segmento empresarial pesquisado”.
Como verificamos anteriormente, a administração de salários procura obter não só o equilíbrio 
interno de salários, como também o equilíbrio externo de salários em relação ao mercado de trabalho. 
Assim, antes de se definirem as estruturas salariais da empresa, convém pesquisar e analisar os salários 
da comunidade, diz Chiavenato (2004).
A pesquisa de salários pode ser feita por meio de:
• questionários;
• visitas à empresa;
• reuniões com especialistas em salários;
• telefonemas entre especialistas em salários;
• pesquisas realizadaspor empresas especializadas.
A montagem de uma pesquisa de salários deve levar em conta:
• quais os cargos a serem pesquisados (cargo de referência);
• quais as organizações participantes e qual a época da pesquisa.
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5.5.4 Cargo de referência
Segundo Chiavenato (2004), os cargos de referência são ao mesmo tempo amostras do mercado de 
salários externos e da estrutura interna de salários da empresa. Eles podem ser:
• cargos que representam os vários pontos da curva salarial da empresa;
• cargos facilmente identificáveis no mercado;
• cargos que representam os setores de atividade da empresa.
Seleção das empresas participantes
Os critérios adotados para a escolha das empresas que deverão ser convidadas a participar da 
pesquisa salarial como amostras do mercado de trabalho são os seguintes:
a. localização geográfica;
b. ramo de atividade;
c. tamanho;
d. pesquisa salarial.
5.6 Política salarial
A política salarial consiste na adoção de medidas que a organização toma para estruturar os cargos, 
com o objetivo de oferecer aos funcionários perspectivas de uma remuneração melhor. É o conjunto de 
princípios e diretrizes que refletem a orientação e a filosofia da organização com relação à remuneração.
Uma política salarial, segundo Chiavenato (2004), deve ter como conteúdo:
• Estrutura de cargos e salários: classificação dos cargos e as faixas salariais para cada classe de 
cargos.
• Salários de admissão para as diversas classes salariais: normalmente coincide com o limite inferior 
da classe salarial.
• Previsão de reajustes salariais, seja por determinação legal (dissídios coletivos), sejam espontâneos. 
Os reajustes salariais podem ser:
— reajustes coletivos
— reajustes individuais:
‑ por promoção;
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‑ por enquadramento;
‑ por mérito.
5.6.1 Administração de carreira: promoção e crescimento na organização
Cada vez mais as organizações sentem necessidade de medir e alinhar as habilidades e 
competências técnicas e pessoais de seus funcionários com seu planejamento estratégico. 
A gestão de competências e habilidades resgatou a expressão “plano de carreira”, ao identificar 
metodologicamente a existência de profissionais técnicos especializados, sem o perfil gerencial, e que 
são fundamentais para o sucesso dos negócios.
Dutra (1996) propõe repensarmos sobre a gestão de pessoas quando afirma que a administração de 
carreiras não resolve todos os problemas das empresas. Contribui, porém, para:
• adequar os projetos de desenvolvimento das pessoas ao projeto de desenvolvimento da empresa;
• estimular e dar suporte para que as pessoas planejem seu futuro profissional;
• identificar e trabalhar pontos fortes e fracos;
• explorar os pontos fortes das pessoas, independentemente de suas preferências profissionais;
• melhorar a comunicação entre empresa e funcionários;
• oferecer maior transparência na negociação de expectativas entre empresa e funcionários;
• direcionar e integrar as práticas de gestão de pessoas.
Uma nova leitura sobre plano de carreira é feita e surge a gestão de carreira em Y, ou gestão de 
carreiras paralelas. Ela recebe novos contornos, adequando os projetos de desenvolvimento das pessoas 
ao projeto de desenvolvimento da empresa. Essa nova visão objetiva estimular e dar suporte para que os 
funcionários possam planejar o futuro, evitando ao máximo a perda de capacidade técnica e gerencial. 
Essa forma de carreira tem as seguintes características:
• os eixos técnico e gerencial apresentam uma base comum, conferindo maior flexibilidade na 
alocação das pessoas nos dois eixos;
• a base tem característica técnica, o que permite que o profissional técnico possa optar pela carreira 
técnica ou pela gerencial;
• o formato em Y confere legitimidade àqueles que ocupam posições gerenciais, o que 
facilita o diálogo e sua aceitação como gerentes junto àqueles que optaram pelo eixo 
técnico da carreira.
Com a política de redução de níveis hierárquicos adotada pelas grandes e médias empresas, ficou mais 
difícil oferecer promoções dentro da organização como estímulo motivador ou de retenção de talentos. 
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Para tanto, a empresa adotou a carreira Y, que ajuda quando um profissional chega a um estágio de 
sua carreira em que já não desempenha mais uma atividade técnica ou administrativa corriqueira e, por 
outro lado, não há espaço para ascensão profissional em nível gerencial. O funcionário é promovido a 
consultor ou especialista.
São cargos que se caracterizam pela aplicação de tecnologia específica ou pelo desempenho de 
atividades de apoio que requerem conhecimentos especializados. A atuação é feita de forma independente 
ou por meio da liderança técnica de uma pequena equipe de colaboradores.
A carreira em Y foi criada para permitir que os talentos da área técnica, que preferem continuar em 
laboratórios e centros de pesquisa, recebam os mesmos salários, benefícios e oportunidades dos que 
optam pela carreira gerencial. O profissional pode escolher crescer dentro do pilar técnico ou crescer 
dentro do pilar gerencial.
5.6.2 Remuneração funcional
Conhecido popularmente como PCS (Plano de Cargos e Salários), é um dos sistemas de remuneração 
mais tradicionais existentes e também o mais usual nas empresas.
O sistema de remuneração funcional é composto de:
• descrição de cargo;
• avaliação de cargos;
• faixas salariais;
• política para administração dos salários;
• pesquisa salarial.
As organizações que utilizam esse tipo de remuneração tendem ao conservadorismo e à inércia, 
dizem Wood Júnior; Picarelli Filho (1999). Ela promove o equilíbrio externo e interno.
• equilíbrio externo: consiste na adequação dos salários da empresa em relação ao valores praticados 
no mercado, em função de pesquisas salariais.
• equilíbrio interno: ocorre após avaliação de todos os cargos e aplicação de uma regra geral para 
estabelecimento dos salários, gerando um sentimento de justiça entre os empregados.
5.6.3 Salário indireto
Compreende benefícios e outras vantagens que correspondem, muitas vezes, a uma parcela 
considerável da remuneração total. A remuneração indireta, representada pelos benefícios, tem como 
finalidade permitir uma garantia de manutenção de seu padrão de qualidade de vida. Esse sistema 
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é aplicável a todo e qualquer nível de colaborador, desde os escalões superiores até os ocupantes de 
função na linha básica da hierarquia institucional.
Segundo Wood Júnior; Picarelli Filho (1999), a grande tendência no salário indireto é a flexibilização 
dos benefícios que, na forma mais tradicional variam de acordo com o nível hierárquico. Na forma 
flexibilizada, cada colaborador escolhe o “pacote” de benefícios de acordo com as suas necessidades e 
preferências a partir das alternativas disponíveis.
Dentre os benefícios, encontram‑se: automóvel, empréstimo financeiro, assistência médica, 
previdência privada, estacionamento, auxílio‑doença, auxílio‑farmácia, assistência odontológica, 
auxílio‑funeral, aluguel de casa, clube recreativo, transporte, alimentação, creche, cursos em geral e 
outros. É importante observar que, por se tratar de “benefícios”, não é aconselhável oferecer produtos 
que não interessam aos funcionários. Portanto, a melhor alternativa é flexibilizar os planos de benefícios, 
permitindo ao funcionário a opção de escolha.
O crescimento dos fundos de pensão relaciona‑se diretamente com a disseminação dos sistemas ou 
previdência privada. Tal componentede remuneração tem atraído a atenção de empresários e executivos. 
Ele contribui de forma inequívoca para a valorização do compromisso de longo prazo entre empresa e 
funcionário (WOOD JÚNIOR; PICARELLI FILHO, 1999).
5.6.4 Remuneração acionária
Este é um dos sistemas de remuneração mais complexos e sofisticados do conjunto da remuneração 
estratégica. É um sistema vinculado a objetivos de lucratividade da empresa e utilizado para reforçar o 
compromisso a médio e longo prazo entre ela e o funcionário. Porém, necessita de um projeto muito 
bem elaborado, conscientemente aprovado pela alta direção para ser implantado. Essas providências 
devem ser tomadas, porque a participação acionária pode apresentar desvantagens para a empresa 
quando ela tem uma distribuição mal dimensionada de ações que pode causar a redução do valor 
unitário, prejudicando os acionistas.
É positiva a sua implantação por apresentar satisfação nos funcionários que, ao se sentirem 
proprietários da empresa, adquirem senso de identidade, comprometimento e orientação para 
resultados. Segundo Wood Júnior; Picarelli Filho (1999), esse tipo de remuneração é utilizada para 
reforçar compromisso de longo prazo entre a organização e seus funcionários.
Vantagens:
• cria um real vínculo entre os empregados e a empresa, uma vez que eles passam a ser “donos” de 
uma parte da empresa;
• cria um vínculo dos empregados com os resultados da empresa, uma vez que o seu maior ganho 
financeiro passa a ser os dividendos e, em termos econômicos, a valorização das ações no mercado;
• retenção dos profissionais;
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• pode gerar ganhos expressivos;
• fontes de ganhos adicionais, contingentes, não submetidos a encargos tributários/trabalhistas;
• esses benefícios são alcançados sem desembolso de caixa.
Desvantagens:
• grande espaço de tempo entre o esforço e o reconheci mento da recompensa;
• impacto de movimentos especulativos;
• proibição de venda ou troca de ações durante certo período;
• pode diluir capital e prejudicar minoritários;
• desempenho da empresa não é só desempenho da ação;
• conflito de interesses – governança corporativa.
5.6.5 Benefícios sociais
Os planos de benefícios, inicialmente, foram implantados nas organizações com o intuito de reter a 
mão de obra e reduzir a rotatividade de pessoal. Atualmente, a preocupação está voltada, também, para 
a preservação das condições físicas e mentais das pessoas. Os benefícios são facilidades, conveniências, 
vantagens e serviços sociais que as organizações oferecem aos funcionários, objetivando poupar‑lhes 
preocupações. Segundo Chiavenato (1994), os planos de benefícios são representados pela remuneração 
indireta com os seguintes objetivos:
• funcionar como um instrumento de atração pessoal;
• procurar preencher deficiências, lacunas ou carências da previdência social e demais serviços 
prestados pelo governo;
• procurar atender às necessidades individuais das pessoas, proporcionando uma vida pessoal, 
familiar e de trabalho mais tranquila e produtiva.
Bohlander et al (2003) confirma a linha de pensamento acima quando afirma que “os principais 
objetivos da maioria dos benefícios são: aprimorar a satisfação do funcionário no trabalho; atender aos 
requisitos de saúde e segurança; atrair e motivar os funcionários; reduzir a rotatividade e manter uma 
posição competitiva favorável”.
A classificação dos planos de benefícios, segundo Chiavenato (1999), pode ser quanto aos objetivos 
assistenciais, recreativos e supletivos:
• assistenciais ‑ visam certas condições de segurança e previdência para o funcionário e sua família;
• recreativos ‑ visam proporcionar diversão, recreação, higiene mental ao funcionário;
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• supletivos ‑ visam proporcionar algumas facilidades, conveniência e utilidades para uma melhor 
qualidade de vida do funcionário.
Os benefícios sociais podem, ainda, ser divididos em legais e espontâneos:
• benefícios legais: são os exigidos por lei, como 13º salário, férias, aposentadoria, seguro de 
acidentes de trabalho, salário família, horas extras, adicional por trabalho noturno etc.
• benefícios espontâneos: são concedidos por atividade das organizações, como gratificações, refeições, 
transporte, empréstimos, assistência médica privada, complementação da aposentadoria etc.
Segundo Marras (2000), os benefícios espontâneos são aqueles que a empresa oferece por vontade 
própria, geralmente com o objetivo de atender às necessidades dos empregados ou de tornar o perfil da 
remuneração atraente e competitiva no mercado de trabalho, tanto para atrair novos recursos humanos 
quanto para manter os atuais. Entre os benefícios espontâneos mais encontrados no mercado, segundo 
pesquisa realizada por Marras; Associados, encontram‑se os seguintes:
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Tipo de benefício % de incidência na amostra
Restaurante 100
Seguro de vida 100
Assistência médica 100
Confraternização 75
Transporte 70
Cesta básica 60
Seguro de acidentes pessoais 60
Veículo designado 58
Clube para empregados 58
Pagamento de quilometragem 55
Assistência odontológica 50
 Observação
Na pesquisa de Marras, três benefícios foram detectados em 100% da 
amostra, apesar destes não serem exigidos por lei.
É importante lembrar que, assim como comentamos sobre o plano de recompensa, cada organização 
determina o seu plano de benefícios para atender às necessidades dos seus funcionários. Cada plano é 
constituído de um pacote de benefícios apropriado ao seu perfil. Os serviços e benefícios oferecidos têm 
por fim satisfazer objetivos individuais, econômicos e sociais (CHIAVENATO, 1999).
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Na visão de Bohlander et al. (2003) há vantagens e desvantagens na implantação de um programa 
flexível de benefícios:
Vantagens:
• empregados selecionam benefícios que atendem às suas necessidades individuais;
• as seleções de benefícios adaptam‑se a uma força de trabalho (diversificada) em constante 
mudança;
• os empregados ganham mais entendimento dos benefícios oferecidos a eles e dos custos 
implícitos;
• os empregadores maximizam o valor psicológico do seu programa de benefícios, pagando apenas 
pelos benefícios altamente desejados;
• os empregadores limitam os custos de benefícios, permitindo aos empregados “comprar” benefícios 
apenas até um valor máximo (definido);
• os empregadores ganham vantagem competitiva no recrutamento e na retenção dos funcionários.
Desvantagens:
• a má seleção dos benefícios concedidos aos empregados resulta em custos financeiros indesejáveis;
• há certos custos adicionais para estabelecer e manter o plano flexível;
• os empregados podem escolher benefícios de alto uso para eles que aumentem os custos de 
prêmio para o empregador.
Há, ainda, as recompensas não financeiras, que seriam a auto‑estima, o reconhecimento, a 
segurança no emprego e a auto‑realização, que afetam profundamente a satisfação do funcionário. A 
preocupação da empresa em melhorar a qualidade de vida no trabalho, a sensação de estabilidade, o 
apoio que o funcionário recebe da empresa são fatores de reconhecimento e valorização considerados 
como recompensas não financeiras.
Outras alternativas criativas:
Segundo Wood Júnior; Picarelli Filho (1999), as alternativas criativas incluem prêmios, 
gratificações e outras formas específicas de reconhecimento. Essas formas têm sido utilizadas 
com grande frequência como apoio no esforço de construir um ambiente organizacional 
caracterizado pela convergência de esforços e energias voltadas para o atendimento de objetivos 
estratégicos.
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5.7 Qualidade de vida no trabalho
O tema Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) recebe diferentes enfoques dados pelos pesquisadores. 
Campanário; França (2001) relacionam esse tema ao grau de satisfação dos trabalhadores às 
condições ambientais gerais e à promoção da saúde e do bem‑estar. Ulbricht (1998) e Buss (2002) 
e Valle; Vieira (1996) a conceituam em relação à satisfação e ao bem‑estar do trabalhador na 
execução de suas tarefas. Para Wyatt; Wah (2001), além da humanização do espaço de trabalho, 
a QVT visa também o aumento da produtividade da empresa. A concepção de Arellano (2004) 
também confirma o enfoque dado aos objetivos da organização, já que para o autor as ações de 
QVT refletem o aumento na produtividade e na melhoria da imagem da empresa, levando a um 
crescimento pessoal e organizacional.
Walton (1974) ressalta a existência de oito categorias associadas à QVT, a saber:
1. compensação justa e adequada – a remuneração deve estar de acordo com as necessidades de 
subsistência e equivalente ao trabalho anterior;
2. ambiente seguro e saudável – os trabalhadores não devem estar expostos a condições ambientais 
e modos de produção que ponham em risco a sua saúde;
3. desenvolvimento das capacidades humanas – a organização deve investir na capacitação do 
trabalhador, o que possibilita o desenvolvimento de habilidades e conhecimentos que afetam seu 
envolvimento e sua auto‑estima;
4. oportunidade de crescimento e segurança – as tarefas devem contribuir para a expansão das 
capacidades; as habilidades adquiridas devem ser utilizadas em outras tarefas futuras e deve 
haver a possibilidade de avanço na carreira;
5. integração social – a identidade do trabalhador e sua auto‑estima são influenciadas por um 
ambiente livre de preconceitos, um bom relacionamento interpessoal, uma comunicação aberta e 
a mobilidade nos níveis hierárquicos;
6. constitucionalismo – os direitos dos trabalhadores devem estar na base da sua relação com os 
empregadores, contribuindo para a sua privacidade fora do trabalho, liberdade de expressão e 
igualdade no tratamento no emprego;
7. espaço total de vida – deve haver um equilíbrio entre as atividades do trabalho e a vida privada 
do trabalhador, com momentos para o lazer e a família;
8. relevância social do trabalho – a imagem da organização no tocante a sua responsabilidade social 
pode afetar a auto‑estima do trabalhador e a sua percepção quanto ao valor do trabalho e sua 
carreira.
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Objetivos Fatores‑chave Indicadores de desempenho Metas
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 Q
VT
Satisfação 
dos clientes 
internos e 
externos
Limpeza, higiene, arrumação, 
proteção, (EPIs), segurança
Condições de 
trabalho
Assistência (func./família) 
‑ educação, conscientização ‑ 
saúde ocupacional
Saúde
Indentidade com a tarefa 
‑ relações interpessoais ‑ 
reconhecimento e retroação ‑ 
orientação para as pessoas
Moral
Salários (Equidade interna) 
‑ salários (equidade externa) 
‑ bônus, participação nos 
resultados ‑ beneficios sociais
Compensação
Criatividade/expressão pessoal 
‑ repercussão das ideias ‑ 
programas de participação ‑ 
benefícios sociais
Participação
Conhecimento das metas
‑ fluxo informacional
‑ veículos formais
Comunicação
Identificação com a empresa 
‑ imagem interna e externa ‑ 
responsabilidade comunitária 
‑ enfoque no cliente
Imagem da 
empresa
Apoio socioemocional, 
orientação técnica, igualdade de 
tratamento, gerenciamento pelo 
exemplo
Relação 
chefe/ 
subordinado
Inovações, grupos de trabalho, 
variedade, ritmo
Organização 
do trabalho
Padrões de 
excelência
Planejamento 
estratégico da 
qualidade
Figura 22
As concepções sobre quais são os fatores que determinam a QVT diferem de autor para autor. Moretti 
(2003) destaca a maior participação dos trabalhadores nas decisões da organização, a descentralização 
das decisões, um ambiente físico seguro e confortável, a oportunidade de crescimento e desenvolvimento 
pessoal. Moraes et al. (2001) ressaltam que os principais elementos que a compõem são a resolução de 
problemas, a reestruturação da natureza básica do trabalho, a inovação no sistema de recompensas e a 
melhoria do ambiente de trabalho.
Rio (1998, p. 293) afirma que “adequar a carga de trabalho às necessidades e características das 
pessoas é um dos fatores mais importantes a ser abordado no universo do trabalho”. Nesse sentido, 
pode‑se afirmar que os indivíduos satisfeitos com seus trabalhos produzem melhor.
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Quanto aos objetivos, Lida (2002, p. 347) afirma que a saúde do indivíduo pode ser melhorada por 
meio do conhecimento das situações que o colocam em risco e do desenvolvimento do comportamento 
para a situação do posto de trabalho. Tendo em vista que saúde, nesse contexto, se refere à saúde física 
e mental dos funcionários, pode‑se afirmar que, segundo Limongi; Rodrigues (1999), o nosso corpo é 
uma interação biopsicossocial, ou seja, biológica, psicológica e social, e esses elementos se influenciam 
uns aos outros, apesar de cada um ter dimensões específicas, a saber:
• aspecto biológico: trata das características físicas herdadas ou adquiridas ao longo da vida;
• aspecto psicológico: trata dos processos afetivos, emocionais e de raciocínio;
• aspectos sociais: abordam as crenças, os valores, o papel da família e na família, no trabalho e em 
grupos, comunidades em que o indivíduo está inserido.
5.7.1 Higiene e segurança no trabalho
A política de saúde, higiene e segurança no trabalho é a plataforma de sustentação de todas 
as outras políticas de recursos humanos. A saúde física e mental, bem como a prevenção de 
riscos e a manutenção de um sistema de higiene e segurança, ajustado às necessidades da 
organização, são a edificação de uma gestão estratégica de RH onde as pessoas são, efetivamente, 
o fator‑chave de competitividade.
A higiene no trabalho tem por objetivo o reconhecimento, a avaliação e o controle dos 
fatores ambientais, assim como das tensões originadas no ambiente de trabalho, que podem 
provocar doenças, prejuízos à saúde ou ao bem‑estar, desconforto significativo e ineficiência 
nos trabalhadores. São procedimentos que visam a proteção física e mental dos funcionários, 
preservando‑os dos riscos de saúde inerentes às tarefas do cargo e ao ambiente físico onde 
são executadas.
A segurança no trabalho compreende medidas técnicas, educativas, médicas e psicológicas, 
utilizadas para prevenir acidentes, quer eliminando as condições inseguras do ambiente, quer instruindo 
ou convencendo as pessoas da implementação de práticas preventivas.
Objetivos da higiene e da segurança no trabalho:
1. diminuição dos riscos profissionais;
2. tratamento e prevenção de doenças profissionais;
3. melhoria das condições físicas de trabalho;
4. melhoria das condições ambientais;
5. controlo da fadiga;
6. manutenção da saúde dos trabalhadores e aumento da produtividade.
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A higiene e a segurança do trabalho atendem a dois tipos de ações:
• ações preventivas: preocupa‑se em evitar as doenças, os acidentes;
• ações de restabelecimento: depois de ocorrido o acidente, preocupa‑se em restabelecer o 
trabalhador ou o estabelecimento.
5.7.2 Ergonomia
Murrel (1965) afirma que “a ergonomia pode ser definida como o estudo científico das relações entre o 
homem e o seu ambiente de trabalho”. Para Grandjean (1968), a ergonomia é uma ciência interdisciplinar 
que compreende a fisiologia e a psicologia do trabalho, bem comoa antropometria e a sociedade no 
trabalho. O objetivo prático da ergonomia é a adaptação do posto de trabalho, dos instrumentos, das 
máquinas, dos horários e do meio ambiente às exigências do homem. A realização de tais objetivos, no 
nível industrial, propicia uma facilidade no trabalho e um rendimento do esforço humano.
Para Montmollin (1971), “a ergonomia é a tecnologia das comunicações homem‑máquina”. Leplat 
(1972) ressalta que “a ergonomia é a tecnologia e não uma ciência, cujo objeto é a organização dos 
sistemas homens‑máquina”.
Wisner (1972) aponta para a direção de que “a ergonomia é o conjunto de conhecimentos científicos 
relativos ao homem e necessários à concepção de instrumentos, máquinas e dispositivos que possam ser 
utilizados com o máximo de conforto e eficácia”. Tem como objetivo a melhoria da QVT e como missão 
colocar à disposição dos responsáveis pela empresa os conhecimentos sobre a realidade do trabalho. 
Os ergonomistas preocupam‑se em elaborar recomendações necessárias para as escolhas técnicas, 
organizacionais, humanas e sociais. As recomendações estão relacionadas com:
• Iluminação – evitar reflexos. As superfícies de trabalho, paredes e pisos, devem ser foscas e o 
monitor deve possuir uma tela anti‑reflexiva. Evite posicionar o computador perto de janelas e 
use luminárias com proteção adequada.
• Cores – usar cores suaves em tons mate. Os coeficientes de reflexão das superfícies do ambiente 
devem estar em torno de 80% para o teto, 15 a 20% para o piso; 60% para a parede (parte alta), 
40% para as divisórias, para a parede (parte baixa) e para o mobiliário.
• Temperatura – manter temperaturas confortáveis. Para ambientes informatizados, são entre 20° 
e 22°, no inverno; e entre 25° e 26° no verão (com níveis de umidade entre 40 e 60%).
• Acústica – é recomendável para ambientes de trabalho em que exista solicitação intelectual e atenção 
constantes índices de pressão sonora inferiores a 65 dB(A). Por esse motivo recomenda‑se o adequado 
tratamento do teto e das paredes, com o uso de materiais acústicos e a adoção de divisórias especiais.
• Humanização do ambiente – humanizar o ambiente com plantas, quadros e, quando possível, 
som ambiente. Estimule a convivência social entre os funcionários. Muitas empresas que estão 
adotando políticas nesse sentido vêm obtendo um aumento significativo de produtividade.
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 Saiba mais
Veja o artigo: ERGONOMIA aplicada ao ambiente de trabalho 
é benéfica à saúde e produtividade. Revista Viva BH, 20 mar. 2013. 
Disponível em: <http://revistavivabh.blogspot.com.br/2013/03/ergonomia‑ 
aplicada‑ao‑ambiente‑de.html>. Acesso em: 28 jun. 2013.
Na administração moderna a gestão da qualidade de vida é uma competência organizacional. De 
acordo com Rodrigues (1994, p. 76), a QVT tem sido uma preocupação do homem desde o início de 
sua existência, com outros títulos, em outros contextos, mas sempre voltada para facilitar ou trazer 
satisfação e bem‑estar ao trabalhador na execução de sua tarefa. A qualidade é antes de tudo uma 
questão de atitude. Quem a faz e garante são as pessoas, muito mais do que o sistema, as ferramentas 
e os métodos de trabalho (Fernandes,1996, p. 24). Os objetivos dos programas de qualidade de vida, em 
geral, são:
• tornar atraente o conteúdo das tarefas;
• promover a cooperação;
• melhorar a comunicação;
• criar possibilidades de aprendizagem;
• participação, de auto‑organização no âmbito da execução.
O baixo nível de QVT tem como consequências:
• falta de motivação;
• baixo nível de produtividade;
• altas taxas de absentismo;
• relações conflitantes entre parceiros sociais.
Limongi; Rodrigues (1999, p. 87) afirmam que as doenças, como a LER/Dort, causadas no ambiente 
de trabalho “constituem‑se hoje em importante patologia no contexto organizacional e das relações 
entre o estresse e o trabalho, causada por ‘pressões’ surgidas quotidianamente no trabalho”.
Segundo consta, a Organização Mundial da Saúde (OMS) classifica as doenças por categorias 
“relacionadas ao trabalho”, pois estão ligadas diretamente a sua execução. Aborda, ainda, que para a 
“OMS, as doenças relacionadas ao trabalho podem ser causadas em parte pelas condições de trabalho 
desfavoráveis”.
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Há um consenso entre os autores pesquisadores dessa área de que a busca da competitividade 
e da produtividade faz com que os indivíduos trabalhem, muitas vezes, de modo não adequado, em 
máquinas improvisadas, porque a organização não pode parar sua produção com a finalidade de tomar 
providências de melhorias para o ambiente, acarretando assim danos à saúde do trabalhador.
5.8 Legislação trabalhista – noções gerais
Existe um conhecimento básico que todo administrador deve ter para justificar as tomadas de 
decisão com relação aos funcionários, no âmbito legal, listado abaixo:
O contrato de trabalho é o acordo, tácito ou expresso, firmado entre o empregador e o empregado, 
correspondente à relação de emprego. Para a ocorrência do vínculo empregatício, o contrato de trabalho 
deverá ter os seguintes requisitos:
• continuidade: o empregado deve comparecer à empresa repetidamente, por força do contrato de 
trabalho;
• subordinação: do vínculo exige a subordinação do empregado ao empregador, de maneira que o 
empregado deve cumprir ordens e ser subordinado economicamente, mediante remuneração;
• onerosidade: relaciona‑se com a contraprestação pecuniária fornecida pelo empregador ao 
empregado, em virtude do contrato de trabalho;
• pessoalidade: requisito inerente ao contrato de trabalho, pois esse é personalíssimo ‑ o empregado 
não pode ser substituído por outra pessoa;
• alteridade: prestação de serviço por conta e risco do empregador; trata‑se de uma proteção ao 
empregado, visto que esse até pode participar dos lucros da empresa, porém, sem poder participar 
dos prejuízos.
5.8.1 Tipos de contrato de trabalho
O contrato de trabalho pode ser por prazo determinado (artigo 443, §1º, CLT) ou por prazo 
indeterminado. O contrato por prazo determinado é aquele cuja vigência depende de termo 
prefixado ou da execução de serviços especificados ou ainda da realização de certo acontecimento 
suscetível de previsão aproximada. O prazo máximo do contrato de trabalho por prazo determinado 
é de 2 (dois) anos.
A CLT elenca as hipóteses em que será válido o contrato de trabalho por prazo determinado quando:
• o contrato de trabalho tiver como objeto serviço cuja natureza ou transitoriedade justifique a 
predeterminação do prazo;
• se tratar de atividades empresariais de caráter transitório;
• se tratar de contrato de experiência.
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Contrato de experiência é aquele em que o empregador verificará se o empregado está apto para 
exercer as funções para as quais foi contratado. Ele não poderá exceder 90 (noventa) dias.
5.8.2 Rescisão do contrato de trabalho (artigo 477, CLT)
“A cessação do contrato de trabalho é o término do vínculo empregatício, com a extinção das 
obrigações para os contratantes. Esta cessação pode se dar de vários modos, quais sejam:
1. dispensa do empregado sem justa causa: ocorre quando o empregador simplesmente dispensa 
o empregado, sem justo motivo;
2. dispensa do empregado com justa causa: ocorre quando o empregador dispensa o empregado 
em virtude da ocorrência de alguma das hipóteses elencadas no artigo 482, CLT;
3. pedido de demissão do empregado: ocorre quando o próprio empregado deseja rescindir o 
contrato sem justo motivo;
4. rescisão indireta: ocorre quando, em face da incidência de alguma das hipóteses elencadas no artigo 
483, CLT, o empregado pode considerar rescindidoo contrato, pleiteando a devida indenização;
5. rescisão automática: ocorre com os contratos de trabalho por prazo determinado findo o seu 
prazo;
6. rescisão por culpa recíproca ‑ artigo 484, CLT: configura‑se a culpa recíproca com a ocorrência 
dos seguintes elementos:
a) a existência de duas justas causas; uma do empregado e outra do empregador; as duas 
graves e suficientes para por si só serem causa da rescisão;
b) duas relações de causa e efeito; a segunda falta, que é causa da rescisão do contrato, é por 
sua vez efeito da culpa cometida pela outra parte;
c) contemporaneidade;
d) proporcionalidade entre as faltas. Exemplo: troca de ofensas entre empregador e empregado”.
5.8.3 Direitos do trabalhador (CLT)
“Férias ‑ é um direito constitucional do trabalhador, pelo qual após cada período de 
12 meses de vigência do contrato de trabalho, o empregado terá direito a férias. As férias 
deverão ser concedidas em um só período, nos 12 meses subsequentes à data em que o 
empregado tiver adquirido o direito (art. 134, CLT).
A remuneração das férias compreende um salário mensal do empregado, mais um terço 
daquele. Caso haja horas extras habitualmente prestadas, serão incluídas na remuneração das 
férias. Caso as férias não sejam concedidas nos 12 meses subsequentes, serão consideradas 
férias vencidas, e, por isso, a remuneração respectiva deverá ser paga em dobro.
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GESTÃO DE PESSOAS
Férias proporcionais são as férias que não completaram o período aquisitivo de 12 
meses, posto que serão remuneradas na proporção de 1/12 avos por mês de serviço ou 
fração superior a 14 dias. O empregado com mais de um ano de serviço tem direito às 
férias proporcionais, salvo se despedido por justa causa. Mesmo tendo pedido demissão, 
o empregado que tem mais de um ano de serviço terá direito à remuneração das férias 
proporcionais.
Aviso prévio ‑ é a quantia devida no caso de qualquer das partes do contrato de 
trabalho por prazo indeterminado rescindi‑lo, sem a antecedência mínima de trinta 
dias. Caso não haja esta antecedência, o empregado terá direito à percepção do salário 
correspondente ao prazo acima e o empregador terá o direito de descontar do empregado 
o salário correspondente ao mesmo prazo.
13º salário ‑ é um direito constitucional do trabalhador que consiste num salário 
mensal do empregado. É a antiga gratificação de Natal. 13º salário proporcional ‑ será 
devido ao trabalhador que seja dispensado sem justa causa.
Fundo de Garantia por Tempo de Serviço (FGTS) ‑ trata‑se de um direito 
constitucional, consistente num fundo cujo beneficiário é o trabalhador e que é formado 
por depósitos mensais no valor de 8% incidentes sobre a sua remuneração (isto é, incluindo 
as horas extras, comissões e gorjetas habitualmente recebidas). Estes depósitos poderão ser 
levantados nas seguintes hipóteses:
• por despedimento sem justa causa, inclusive indireta, culpa recíproca ou rescisão do 
contrato por fechamento do estabelecimento, supressão da atividade, falecimento 
do empregador ou pagamento de prestações do Sistema Financeiro da Habitação, 
extinção do contrato a termo;
• por aposentadoria, falecimento do empregado;
• quando o empregado tenha contraído AIDS (lei n.7670/88, art.1º,II e Circ. CEF/Defus/
Diarp 5/91).
Multa do FGTS ‑ tem caráter indenizatório, visto que visa proteger o emprego do trabalhador. 
Assim, na hipótese de despedimento sem justa causa, ainda que indireto, o empregador deverá 
depositar na conta vinculada do empregado 40% de todos os depósitos efetuados e devidamente 
corrigidos. No caso de culpa recíproca ou força maior, a multa será de 20%.
Horas extras ‑ são consideradas horas extras aquelas que ultrapassem a jornada de 
trabalho normal do empregado e as que são trabalhadas em dia útil quando o empregado 
não tem obrigação de fazê‑lo. A remuneração das horas extras será, no mínimo, cinquenta 
por cento a mais do que a hora normal; assim preceituou a Constituição Federal de 1988, 
em seu artigo 7º, XVI. A integração da remuneração das horas extras habituais para o cálculo 
de férias, 13º salário, aviso prévio e FGTS é pacífica.
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Adicional noturno ‑ é o acréscimo incidente sobre a hora de trabalho em virtude de 
ser laborada entre as 22 horas de um dia e as 5 horas do dia seguinte. Este acréscimo será 
de, no mínimo, 20% sobre a hora diurna. A percentagem legal integra‑se nos cálculo para 
todos os fins (férias, 13º salário, indenização, FGTS, etc.).
Adicional de insalubridade e de periculosidade: é o acréscimo concedido ao 
trabalhador que esteja exposto a agentes nocivos à saúde durante sua jornada de trabalho. 
Este acréscimo será de 40%, 20% e 10% do salário mínimo da região, segundo a classificação 
da insalubridade nos graus máximo, médio e mínimo.
Acordo coletivo: são pactos celebrados entre uma ou mais de uma empresa e sindicato 
da categoria profissional a respeito das condições de trabalho no âmbito da empresa ou 
empresas. O sindicato dos trabalhadores exerce o monopólio da negociação coletiva, mesmo 
se a parte patronal consistir de uma só empresa, negociando diretamente.”
Em qualquer negociação coletiva é obrigatória a representação dos trabalhadores pelo seu respectivo 
sindicato. No caso de acordos coletivos, as empresas podem negociar diretamente com ele, não sendo 
obrigatória a presença do sindicato patronal.
 Lembrete
É importante lembrar‑se da necessidade de se adequar aos parâmetros 
da legislação trabalhista.
6 DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS
6.1 Processo de formar, treinar e educar pessoas
O processo de desenvolvimento é o processo que visa apoiar o preparo e o desenvolvimento das 
pessoas dentro da organização, de forma a criar estímulo ao constante aperfeiçoamento profissional 
e pessoal, tanto a nível individual quanto de grupo em todos os níveis hierárquicos. Conhecido como 
treinamento e desenvolvimento, ele tem o objetivo de formular e executar a capacitação técnica e 
psicológica do efetivo para assumir desafios mais complexos na organização. No processo de formação, 
treinamento e educação das pessoas, o que se espera como resultado é um indivíduo melhor desenvolvido 
com relação as suas capacidades e potencialidades. Obviamente que esse resultado objetiva um indivíduo 
mais produtivo em prol do desenvolvimento e produtividade da organização.
O objetivo de educar na organização é levar o indivíduo a:
• dimensionar a importância do planejamento estratégico;
• dimensionar a importância do alinhamento das suas competências com o planejamento, a partir 
de uma visão sistêmica consciente da estrutura organizacional.
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GESTÃO DE PESSOAS
Política de recursos humanos
Resultados finais desejáveis
práticas éticas 
e socialmente 
responsáveis
produtos e serviços 
competitivos e de alta 
qualidade
qualidade de vida 
no trabalho
influências ambientais 
externas
influências organizacionais 
internas
processos de RH
processos 
de agregar 
pessoas
processos 
de aplicar 
pessoas
processos de 
recompensar 
pessoas
processos de 
desenvolver 
pessoas
processos de 
manter 
pessoas
processos de 
monitorar 
pessoas
recrutamento 
e seleção
desenho de 
cargos, 
avaliação de 
desempenho
remuneração, 
benefícios 
e serviços
treinamento, 
mudanças, 
comunicação
disciplina, 
higiene, 
segurança e 
qualidade de 
vida, 
relação com 
sindicatos
banco de 
dados, 
sistema de 
informações 
gerenciais
Figura 23
Neste capítulo são abordados diversos aspectos do processo de formar, treinar e educar pessoas, 
incluindo: objetivos e conteúdo do treinamento; controle do treinamento; métodos e técnicas de 
treinamento e avaliação