A IMPORTÂNCIA DO DESENVOLVIMENTO PESSOAL

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A IMPORTÂNCIA DO DESENVOLVIMENTO PESSOAL NA GESTÃO POR RESULTADOS
THE IMPORTANCE OF THE PERSONAL DEVELOPMENT IN THE ADMINISTRATION FOR RESULTS
RESUMO
Antigamente as empresas tinham o foco na eficiência da organização, mas com o passar dos anos, as empresas inovadoras passaram a dar mais importância para a eficácia organizacional, isso é, na capacidade de produção dos resultados irrelevante para a sociedade, no entendimento do seu relacionamento do sistema aberto, ou seja, com os clientes e seus colaboradores. Para tanto, o presente estudo bibliográfico apresenta a importância do desenvolvimento dos funcionários para o crescimento pessoal e da própria empresa. Mostra também a diferença da empresa tradicional para a inovadora, a cultura dos resultados e o modelo de processos e seu conjunto de atividades para que, com isso, seja elucidado acerca da importância do desenvolvimento de pessoas na gestão por resultados. Para que este estudo se tornasse possível de ser realizado, fez-se necessário a pesquisa em livros e materiais acerca do assunto em sítios como Google Acadêmico, Google Livros, banco de dados da ScieLo e em materiais físicos disponíveis na biblioteca da instituição. Por resultado, foi diagnosticado que empresas das quais não investem em conhecimento, possuem pequenas chances de crescimento se comparado às empresas que têm a gestão por resultados.
Palavras-chave: Desenvolvimento pessoal. Gestão por Resultados. Competitividade.
ABSTRACT
Formerly the companies had the focus in the efficiency of the organization, but with passing of the years, the innovative companies started to give more importance for the organizational effectiveness, that is, in the capacity of production of the irrelevant results for the society, in the understanding of they relationship of the open system, in other words, with the customers and their collaborators. For so much, the present bibliographical study presents the importance of the employees' development for the personal growth and of the own company. It also shows the difference of the traditional company for the innovator, the culture of the results and the model of processes and his/her group of activities so that, with that, be elucidated concerning the importance of the people's development in the administration for results. So that this study became possible of being accomplished, it was done necessary the research in books and materials concerning the subject in ranches as Google Academic, Google Books, database of ScieLo and in available physical materials in the library of the institution. For result, it was diagnosed that companies of the which don't invest in knowledge, possess small growth chances if compared to the companies that have the administration for results.
Keywords: Personal development. Administration for Results. Competitiveness.
ANA FERNANDES CONSULTORIA ACADÊMICA
41-9-88364859
INTRODUÇÃO
Pensar nos objetivos e resultados pretendidos dentro de uma empresa, se torna cada vez mais relevante, uma vez que a competição está mais acirrada diante de um cenário totalmente adverso ao desenvolvimento econômico pelo qual vem passando o Brasil nos últimos tempos.
Os gestores estão se dedicando cada vez mais ao debate e a reflexão acerca de como estruturar a Organização para alcançar os resultados e como deve ser o comportamento das lideranças nas tomadas de decisões e na objetivação de resultados, que vão muito além de financeiros, isto é, são efeitos ligados às decisões e estratégias, sinais da proximidade que uma empresa está de colocar em prática a sua missão e visão. Para tanto, quem empreende precisa compreender os resultados, as metas e todas as funções da conhecida gestão por resultados (SEBRAE, 201?).
A gestão do desenvolvimento de pessoal constitui-se num grupo de atitudes a serem executadas a longo prazo, objetivando o aperfeiçoamento das capacidades e motivações dos colaboradores, alinhadas com os objetivos da organização. Tal procedimento é direcionado para o desenvolvimento humano, tendo como efeito o desenvolvimento empresarial (ZAVAGLIA, 2006). Em outras palavras, a gestão objetiva deve reconhecer as capacidades de aprendizagem e produtiva do indivíduo dentro da empresa, fomentando a motivação, criação de perspectivas de crescimento, aumentando assim, a contribuição para a melhoria dos resultados da organização (TACHIZAWA, FERREITA e FORTUNA, 2001).
É sabido que a gestão por resultados é um tipo de administração empresarial e tem como objetivo fundamental o resultado esperado e não a metodologia aplicada, nem as horas de trabalho para se atingir o objetivo (ZAVAGLIA, 2006). Por isso é buscada, cada vez mais, melhorias na performance da empresa acerca das metas que serão atingidas, não havendo, portanto, exigências de determinados métodos de agir e/ou proceder uma ação. Todos os colaboradores se tornam responsáveis e participantes para a definição dos propósitos que se pretende alcançar, com isso, esses colaboradores se sentem valorizados e que realmente fazem parte do trabalho, aumentando a autoestima e a motivação. Com isso, vem o questionamento: qual é a importância do desenvolvimento pessoal na gestão por resultados?
O presente estudo tem como objetivo, esclarecer a importância do desenvolvimento humano numa gestão por resultados. Para tanto, focará as análises nas lideranças que fazem uso desse tipo de gestão, visto que o foco está nos resultados, portanto, faz-se necessário que os colaboradores estejam capacitados de forma adequada, motivados e que sejam capazes de criar uma perspectiva e vontade de crescimento dentro da empresa, uma vez que quem atinge os resultados são todos os funcionários envolvidos na empresa.
A hipótese do estudo é averiguar se o desenvolvimento pessoal é realmente importante para a organização que tem gestão por resultado.
METODOLOGIA
Para que o presente estudo pudesse ser realizado, foram necessárias as execuções de pesquisas em livros físicos, digitalizados, e-books e materiais disponibilizados em sites como Google Acadêmico, Google Books e na base de dados da plataforma Scielo, onde foram pesquisados materiais com as palavras-chaves: gestão por resultados; gestão de pessoas; importância do desenvolvimento; desenvolvimento pessoal e outras acerca do tema. O critério adotado para a utilização destes materiais foram: utilização de autores que falassem algo que contribuísse para o estudo; autores da área de administração de empresas e gestão de pessoas.
DESENVOLVER PESSOAS
O conhecimento é considerado como vantagem competitiva, levando as empresas a se conhecerem melhor e também conhecerem seus funcionários, processos e ambiente competitivo a fim de produzir resultados mais efetivos e eficazes que a concorrência (TEIXEIRA FILHO, 2000). É possível dizer que há uma troca entre empresas e pessoas: a empresa desenvolve o a pessoa para a sociedade e a pessoa aplica sua capacidade e conhecimento para a empresa (DUTRA, 2004). “São as pessoas que, ao colocarem em prática seu patrimônio de conhecimento da organização, concretizam as competências organizacionais e fazem sua adequação ao contexto” (DUTRA, 2004, p.24).
Para Dutra (2004), portanto, há uma sinergia na relação organizações e pessoas. A organização transfere seu patrimônio para as pessoas, enriquecendo-as e preparando-as para enfrentar novas situações profissionais e pessoais, na organização ou fora dela. As pessoas, ao desenvolverem sua capacidade individual, transferem para a organização seu aprendizado, capacitando-as a enfrentar novos desafios (Dutra, 2007). Forma-se assim um ciclo virtuoso, que se retroalimenta, fortalecendo as competências organizacionais e pessoais (fig. 1).
Figura 1: Ciclo virtuoso da relação de competências individuais e organizacionais
Fonte: próprio autor, baseado em Dutra (2007).
Desenvolver pessoas é fomentar o autoconhecimento a fim de buscar o melhoramento dos saberes, habilidades e ações. O treinamento tem ligação com o presente, melhora o desempenho a curto prazo e corrige imperfeições e problemasatuais. Já o desenvolvimento de pessoas tem ligação com o futuro, na preparação de indivíduos para assumir funções e hierarquias a médio e longo prazo. Inclui o treinamento, carreira, diferentes experiencias e se ajusta com os objetivos da empresa (KNAPIK, 2012).
Os programas de T&D são processos de aprendizagem que provocam mudanças e um amadurecimento profissional e individual, agregando conhecimentos, desenvolvendo habilidades e atitudes e mudando conceitos. Cada nova aprendizagem gera uma nova lacuna no conhecimento. O treinamento é, assim, um processo contínuo e cíclico (KNAPIK, 2012, p.302).
Em outras palavras, Knapik (2012) afirma que o treinamento deve ser contínuo, pois os procedimentos de aprendizagem geram mudanças e crescimento, tanto profissional quanto pessoal.
Instituições que têm êxito estão se modificando e tornando-se “criadoras de conhecimento”, onde o aprendizado organizacional é desenvolvido e estimulado através de “processos versáteis e inteligentes de gestão do conhecimento” (POSSOLI, 2012, p. 150).
Para Garvin et al (1998), a empresa que se baseia em sabedoria, tem essa visão como estratégica, pois gera conhecimentos que podem ser passados dentro da empresa, como empregados para fora dela, fazendo uso do capital intelectual.
Figura 2: Diferença entre organizações
Fonte: Serra (2008, 69)
Para tanto, Dutra (2007) coloca que o desenvolvimento organizacional com base no desenvolvimento das pessoas é a proposta que a gestão por competências traz, pois compreende quais as competências críticas são demandas pela empresa para alcançar os resultados que pretende e, com base nestas necessidades, busca desenvolver as competências dos indivíduos da organização. Assim, da mesma maneira que as competências individuais trazem vantagens para as pessoas, o mesmo se pode falar das organizações, que terão vantagens se tiverem competências. Existe então, uma relação íntima entre as competências organizacionais e individuais.
A figura abaixo ilustra a lacuna entre as competências atuais da empresa e as competências necessárias.
Figura 3: Identificação das lacunas de competências
Fonte: próprio autor, baseado em Dutra (2007).
Cultura de Resultados
Tem ligação com o incentivo das práticas e atitudes que possuem consequências já estabelecidas, administradas pela ideologia inserida na empresa. É um procedimento que exige três bases para que aconteça: “transparência, objetividade e engajamento das pessoas” (SEBRAE, 201?, p.4)
Transparência é quando a informação considerada relevante circula entre os setores da empresa, com a intenção de que os colaboradores tenham acesso a essa informação, numa linguagem que possa ser entendida facilmente e que seja acessível para todos (SEBRAE, 201?).
Objetividade pode ser considerado como objetivos, indicadores e metas, mas têm suas diferenças, como é possível ver na figura a seguir:
Figura 4: Diferença entre Objetivo, Indicador e Meta 
Fonte: adaptado de SEBRAE, (201?), p. 5
Essas definições estão ligadas à objetividade, visto que são meios que possibilitam o olhar do gestor para a ação de maneira objetiva, resultando em decisões com base em análises e não em suposições (SEBRAE, 201?).
A objetividade inicia-se no comportamento científico a ser aprovado pelos líderes, perante atitudes que serão realizadas, uma vez que será necessário descobrir as métricas a serem usadas para que seja alcançado o objetivo (SEBRAE, 201?).
A cultura dos resultados só se desenvolverá caso haja o acordo e participação do grupo de pessoas envolvidas no trabalho. Por esse motivo é que, das três bases, essa é a mais importante e, porventura, a mais árdua de ser construída (SEBRAE, 201?).
Modelo de Processo
É considerado como um grupo de ações ligado ao desenvolvimento das representações de uma negociação. Tem o objetivo de prever a expectativa de ambos os lados na finalização do processo, dar auxílio ou formas de gerenciar uma empresa (MPF, 2013).
Cada modelo de processo poderá apresentar a quantidade de diagramas que forem necessárias, exibindo dados referente aos “objetos, sobre relacionamento entre objetos, sobre como objetos representados se comportam ou desempenham” (MPF - MINISTÉRIO PÚBLICO FEDERAL, 2013, p. 27).
Conforme explica o guia BPM CBOK (Corpo Comum de Conhecimentos sobre BPM), o ato de gerenciar processos e negócios é capaz de se caracterizar como “um ciclo de vida contínuo” das dinâmicas incluídas. “Este ciclo pode ser sumarizado por meio do seguinte conjunto gradual e interativo de atividades: Planejamento; Análise; Desenho e Modelagem; Implementação; Monitoramento; e Refinamento” (MPF, 2013, p. 38).
O planejamento é a etapa de ajuste estratégico dos procedimentos. É quando deve ser desenvolvido um projeto e a devida técnica relacionada ao processo da organização, analisando as estratégias e metas, ordenando e direcionando continuamente os processos dirigidos aos clientes. Também são delegadas incumbências organizacionais ligadas à gestão de processos, bem como ao patrocínio, objetivos, perspectivas de desempenho e metodologia (MPF, 2013).
A análise objetiva o entendimento dos novos processos organizacionais relacionados às metas e propósitos pretendidos, uma vez que a análise apresenta informações acerca dos planos de estratégias, modelo de processo, mensurações de desempenhos, entre outros elementos, visando a compreensão do procedimento ainda no escopo (MPF, 2013).
Nessa fase são observados: “objetivos da modelagem de negócio, ambiente do negócio que será modelado, principais stakeholders e escopo da modelagem (processos relacionados com o objetivo geral)” (MPF, 2013, p.39).
Conforme o MPF (2013, p.39):
A análise de processos incorpora várias técnicas e metodologias, de forma a facilitar as atividades dos envolvidos com a identificação do contexto e diagnóstico da situação atual do negócio. Dentre as possíveis técnicas, temos: Brainstorming, Grupo de Trabalho com foco no processo, Entrevista, Cenários, Survey/Questionário e 5W2H. Parte dessas técnicas será empregada pelo Escritório de Processos para entender e documentar um processo ou reelaborar sua versão.
O método de Modelagem de Processos oferece detalhadamente, métodos essenciais às etapas de análises dos processos, oferece também, a conferência entre estas etapas, com a intenção de se avaliar pontos fortes e fracos, baseando-se num estudo conceitual e de operação (MPF, 2013).
O desenho e modulagem, segundo o CBOK, é definido como o método de:
criação de especificações para processos de negócio novos ou modificados dentro do contexto dos objetivos de negócio, objetivos de desempenho de processo, fluxo de trabalho, aplicações de negócio, plataformas tecnológicas, recursos de dados, controles financeiros e operacionais, e integração com outros processos internos e externos (citado por MPF, 2013, p.40).
A modulagem de processos é determinada como um grupo de tarefas que abrange a criação de ideais dum determinado procedimento de negócio que já existe ou oferecido. Tem o propósito de elaborar uma interpretação do processo numa visão do todo, descrevendo de maneira satisfatória para o negócio do qual se trata (MPF, 2013).
A implementação, conforme o CBOK, tem a definição de: etapa que objetiva a aprovação do desenho de processo de negócio como formas e trânsito de trabalhos: documentado, testado e operacional, e que prevê a criação e realização das políticas e metodologias novas e revisadas (MPF, 2013).
É durante essa etapa que se atribui as “fases de análise, modelagem e desenho criaram e aprovaram um conjunto completo de especificações, então, somente pequenos ajustes devem ocorrer durante a implementação” (MPF, 2013, p. 40).
O monitoramento tem extrema importância na constante “mediação e monitoramento dos processos de negócio”, pois fornece esclarecimentos para que os líderes de negócios façam ajustes com a intenção de alcançar os propósitos do processo, assim, essa fase analisa a performance do processo pelas irregularidades que têm ligação com os objetivos e valores para a empresa, resultandoem ações de melhorias, redesenho ou reengenharia (MPF, 2013, p. 40-41).
A fase de refinamento ou de transformação é incumbido pela modificação do processo, estabelecendo a conclusão da análise de desempenho. Essa fase também cuida das adversidades ligadas à gestão de mudanças da empresa, melhoria constante e também ao aperfeiçoamento do processo (MPF, 2013).
Expectativas para a Área de Gestão de Pessoas
Segundo Zavaglia (2006), é preciso ter em mente que um dos principais indicadores de desempenho organizacional é a capacidade de formar e também manter os colaboradores no quadro efetivo da empresa, de forma que estejam qualificados a contribuírem com os resultados e satisfeitas, pois assim, percebem que estão num processo contínuo de desenvolvimento pessoal e empresarial.
É possível também, conforme a autora citada acima, dizer que as perspectivas para a área de gestão de pessoas são diversas, principalmente porque existe a introdução de novos conceitos e exigências que a torna uma área estratégica para as organizações.
No que tange às organizações brasileiras, podemos arriscar um palpite e registrar que elas vêm enviando esforços para se colocarem na vanguarda e estão procurando estudar, analisar, discutir, desenvolver e implementar uma gestão de pessoas que incorpore práticas cada vez mais compatíveis com as exigências trazidas por uma economia globalizada e altamente competitiva (ZAVAGLIA, 2006, p. 178-179).
Para os autores Fleury e Fleury (1997) dentre diversos pressupostos que definem um direcionamento para as empresas, na nova atividade competitiva engloba a necessidade de definir políticas de recursos humanos que suportem e impulsionem a aprendizagem pessoal e organizacional, além do desenvolvimento de uma cultura de aprendizagem.
CONCLUSÕES
O processo de treinamento e capacitação de pessoal pode ser definido como o conjunto de ações que como intuito o descobrimento do potencial de aprendizagem e a capacidade produtiva das pessoas (ZAVAGLIA, 2006).
A implantação de um programa de desenvolvimento requer da gestão de pessoas, a criação de um ambiente de aprendizagem na organização. As mudanças acontecem muito rapidamente, implicando um processo contínuo de desenvolvimento de habilidades e novos conhecimentos (KNAPIK, 2012).
O presente estudo possibilitou a seguinte conclusão: não há aprendizagem e crescimento organizacional sem aprendizagem e crescimento individual. Além de que a pressão da competitividade do mercado exige que o gestor seja criativo na elaboração de soluções para garantir o envolvimento das equipes no trabalho.
“A valorização é uma questão estratégica na gestão de pessoas e está atrelada aos processos de motivação, retenção e desenvolvimento de talentos” (KNAPIK, 2012, p.259).
O instrumento administrativo de gestão por resultados tem sanado a escassez em gerar e exibir resultados, porém a implantação desse instrumento de gestão exige, além do comprometimento da equipe envolvida, a motivação também é vista como qualidade na geração de resultados. Tal comprometimento vem da clareza dos conceitos fundamentados na prática da gestão por resultados.
Para que esse tipo de gestão seja inserida numa organização, é preciso que a administração entenda que sua organização terá como base a informação e comunicação, e não a hierarquia, as informações passadas à equipe envolvida deverá ser clara e as pessoas deverão responsabilizar-se por resultados, uma vez que as mesmas ano possuirão funções, mas terão o foco no desempenho, uma vez que as estratégias, objetivos e decisões serão realizadas em equipes.
A pesquisa sobre o tema permitiu a identificação da importância do desenvolvimento pessoal na gestão por resultados, visto que, tal gestão está ligada ao conhecimento, capacidades e habilidades de gestores e pessoal envolvido no negócio. Assim, este tipo de gestão provoca o redesenho da organização, mais precisamente na cultura organizacional, transformando-a de cultura tradicional para inovadora.
A mensuração do impacto dessa troca na sociedade fica como tema sugestivo para estudos e pesquisas futuras.REFERÊNCIAS
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DUTRA, J. S. Competências, conceitos e instrumentos para a gestão de pessoas na empresa moderna. São Paulo: Atlas, 2004.
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FLEURY, A.; FLEURY, M. T. L. Aprendizagem e Inovação Organizacional: as experiências do Japão, Coréia e Brasil. 2ª ed. São Paulo: Atlas, 1997.
GARVIN, D. et al. Aprender a aprender. HSM Management, São Paulo, nº 9, p. 58-64, julho/agosto, 1998.
KNAPIK, J. Gestão de pessoas e talentos. Curitiba: InterSaberes, 2012 MPF/PGR, 2013.
POSSOLI, G. E. Gestão da inovação e do conhecimento. Curitiba: InterSaberes, 2012.
SEBRAE. Gestão por resultados: saia do escuro e tome melhores decisões Endeavor Brasil, [201?].
SERRA, A. Modelo Aberto de Gestão de Resultados no Setor Público. Natal: SEARH/RN, 2008.
TACHIZAWA,	T.;	FERREITA,	V.C.P.;	FORTUNA,	A.A.M.	Gestão	com pessoas: uma abordagem aplicada às estratégias de negócios. 2ª ed. Rio de Janeiro: FGV, 2001.
TEIXEIRA FILHO, J. Gestão do conhecimento: o grande desafio empresarial– uma abordagem baseada no aprendizado e na criatividade. São Paulo: Negócio Editora, 2000.
ZAVAGLIA, T. Gestão de Pessoas: desafios, tendências e expectativas. Campinas, SP: Editora Alínea, 2006.