Unidade 3

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GESTÃO ESTRATÉGICA GESTÃO ESTRATÉGICA 
DE PESSOASDE PESSOAS
Esp. Gladys Garcia
I N I C I A R
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introduçãoIntrodução
Olá, caro(a) estudante!
Nesta unidade, você conhecerá os modelos de gestão de pessoas adotados nas organizações: gestão do
conhecimento, gestão por competências, gestão da mudança e gestão do desempenho e avaliação de
resultados.
Com a globalização e o aumento da concorrência, a vantagem competitiva das empresas é seu capital
humano e intelectual. Nesse contexto, é necessário encontrar modelos de gestão que busquem a
potencialidade máxima dos colaboradores e a excelência dos resultados.
As competências organizacionais são muito valiosas para as organizações. Portanto, uma boa gestão leva em
consideração os comportamentos, as habilidades e as atitudes de seus funcionários, assim como estabelece
metas realizáveis e avalia o desempenho organizacional constantemente, buscando ajustar essas metas e
atender aos desejos e às necessidades de todos os seus stakeholders. O desejo pelo sucesso faz com que as
organizações busquem as melhores práticas no mercado. Vamos conhecer algumas delas.
Bons estudos!
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A gestão do conhecimento (GC) é reconhecida como um recurso estratégico que faz parte do cotidiano das
empresas e das pessoas. Estamos vivendo a era do conhecimento, em que toda experiência e informação
produzida pelo ser humano torna-se conhecimento. O conhecimento traz benefícios como desenvolvimento
pessoal e pro�ssional, crescimento de uma organização, uma vida melhor.
A gestão do conhecimento pode ser de�nida como o processo de armazenamento, distribuição e uso do
conhecimento dos colaboradores de uma empresa. Para isso, esse conhecimento precisa ser identi�cado,
avaliado e utilizado de forma e�ciente para o desenvolvimento da instituição.
Segundo Drucker (2002), que desenvolveu esse conceito, a GC é o levantamento e o estudo dos recursos do
conhecimento das organizações na criação das vantagens competitivas. Além disso, o conceito também
engloba como esses conhecimentos se transformam em processos, ou seja, em uma série de ações que as
empresas já realizam em seu dia a dia. A gestão do conhecimento também propõe analisar quais
competências precisam ser desenvolvidas para que a organização funcione melhor.
A ideia de que podemos aprender com nossos erros é considerada na gestão do conhecimento, pois os erros
são aprendizados que podem ser utilizados em decisões futuras.
Características da Gestão do Conhecimento
A GC utiliza três grandes conceitos, os quais serão descritos a seguir.
Dado
Um dado é basicamente um registro de atividades, estruturas e operações. Refere-se às informações que
precisam ser trabalhadas, pois estão meio cruas, por exemplo, uma planilha de contatos.
Informação
As informações são dados já interpretados e que geram conhecimento. É o momento em que uma mensagem
é transmitida e há um emitente ou receptor.
Conhecimento
O conhecimento é a reunião das micro e macroinformações, gerando um conteúdo relevante para a empresa.
É um conteúdo vivo, que está em constante mudança.
Gestão do ConhecimentoGestão do Conhecimento
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Objetivos da Gestão do Conhecimento
A gestão de conhecimento tem o intuito de conservar os conhecimentos de valor que a empresa produziu ao
longo da sua existência. O conhecimento necessita de gestão, de um processo de armazenagem cuidadoso e
e�caz, além de gerenciamento e canais para a sua distribuição. Esse conhecimento abrange o capital
intelectual, o capital humano, a capacidade de pesquisar e inovar e a inteligência empresarial.
A gestão do conhecimento considera o capital intelectual, ou seja, o conhecimento que é adquirido pelas
pessoas. Essa gestão tem como um de seus objetivos principais potencializar o uso do capital intelectual dos
colaboradores.  
Em primeiro lugar, é preciso mapear quais conhecimentos os colaboradores já têm. Assim, é possível apontar
quais conhecimentos precisarão ser desenvolvidos. Além disso, se um funcionário for embora, a empresa
sabe exatamente qual o per�l da pessoa a ser contratada para a vaga, pois já mapeou os conhecimentos e as
habilidades necessários para a função.
Outro objetivo é descobrir quais conhecimentos os colaboradores já dominam, mas ainda não são utilizados
em sua totalidade. Isso impacta no desenvolvimento dos processos de trabalho, que podem ser
aperfeiçoados.
A GC propõe favorecer a instituição por meio do conhecimento adquirido e, também, do conhecimento
armazenado pelo ambiente externo (experiência de concorrentes, in�uências culturais, inovações
tecnológicas). A GC aumenta a vantagem competitiva da organização, diminui os custos com P&D
(Planejamento e Desenvolvimento), além de fazer um melhor aproveitamento do capital intelectual da
empresa. Em outras palavras, é uma forma de gestão que permite o acesso e o controle das informações
relevantes da organização.
O conhecimento pode partir de uma informação, de uma pesquisa ou de uma experiência e traz impactos
positivos ou negativos não somente para a organização mas também para a sociedade, com base na maneira
como esse conhecimento é �ltrado, analisado e gerido.
Essa preocupação com a capacidade intelectual da organização mostra uma visão estratégica para os
negócios. Uma empresa que investe na gestão dos conhecimentos promove uma cultura de amor pelo
aprendizado, o que vai trazer uma evolução para o capital humano e intelectual.
Essa evolução fomenta a autonomia das equipes, para que possam identi�car melhorias contínuas nos
processos, otimizando a utilização dos recursos e dos conhecimentos disponíveis.
Conhecimento: Instrumento que Agrega Valor
aos Recursos Humanos
Informação e conhecimento são sinais de poder. Esse é um conceito popularmente conhecido. No entanto
eles se tornam sem valor quando não podem ser facilmente acessados e utilizados.
No passado, um grande montante de informação valiosa foi produzido e perdido.  Manuais, procedimentos e
a experiência de colaboradores estão entre essas informações, as quais, provavelmente, não foram
organizadas nem distribuídas, por isso, talvez, não seja possível recuperá-las. As pessoas que deixam seus
empregos ou se aposentam levam consigo todo o conhecimento adquirido enquanto trabalhavam na
organização. Esse conhecimento precisa ser identi�cado, organizado e distribuído para os membros da
empresa.
O conhecimento é algo que agrega muito valor para a organização. O capital intelectual é o que diferencia
uma organização de outra e o que gera vantagem competitiva. Dentro dessa modalidade de gestão, há um
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conceito importante chamado memória organizacional.
A memória organizacional é formada por:
indivíduos;
cultura organizacional – pensamentos, sentimentos, comportamentos;
processos internos;
espaço físico de trabalho e arquivos.
Diante dessas diferentes dimensões que integram a memória de uma empresa, existem, atualmente, três
importantes abordagens (que podem ser complementares) para a gestão do conhecimento, expostas a seguir.
Foco na tecnologia
Essa abordagem favorece a tecnologia, por meio de sistemas de compartilhamento e criação de
conhecimento. As vantagens são o fácil e rápido acesso às informações, bem como a simpli�cação e a
padronização de conhecimento.
A área da tecnologia da informação assumiu um valor inestimável como aliada da gestão do conhecimento.
Os impactos que essa área de conhecimento traz são de esfera geográ�ca (informaçõesde qualquer lugar do
mundo), analítica e informacional (informações com muitos detalhes).  
Organizacional
A abordagem organizacional privilegia a esfera pessoal do conhecimento, com o objetivo de facilitar os
processos de distribuição das informações. Ela engloba a aprendizagem, a produção de ideias, a
disseminação e o compartilhamento interno de informações por meio de processos gerenciais.
Ecológica ou Orgânica
Essa abordagem encoraja a troca de conhecimento em redes colaborativas.
Principais Práticas da Gestão do Conhecimento
As práticas de gestão do conhecimento são ações que focam na conservação, no armazenamento, no
compartilhamento e na utilização do conhecimento dentro da organização, com o objetivo de gerar uma
vantagem competitiva. As mais utilizadas serão abordadas a seguir.
Benchmarking
A empresa realiza uma análise e uma avaliação da concorrência, com o intuito de aperfeiçoar suas próprias
práticas. Envolve a avaliação de produtos, serviços, métodos e recursos de organizações concorrentes.
Fóruns de Discussão
Os fóruns de discussão encorajam os debates, criando espaços de discussão e compartilhamento de
informações, ideias e experiências que podem contribuir para a busca da excelência dos processos da
organização.
Gestão e Automatização de Conteúdo
O �uxo de informações deve ser automatizado, para que os conhecimentos sejam adquiridos de forma mais
otimizada, simples, rápida e e�caz.
Mapeamento de Conhecimentos, Competências e Processos
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Os conhecimentos são elencados por meio de mapas que estruturam as relações entre funcionários, equipes
e empresa. O mapeamento de competências ocorre por meio do cadastro de funcionários, da análise dos
per�s, da elaboração dos critérios para a capacitação, das reorganizações e realocações internas. Esse
levantamento das competências tem o objetivo de identi�car quais conhecimentos são necessários para as
atividades e os processos desenvolvidos pela empresa.
Criação de Universidades Corporativas
Até a década de 90, o principal meio de disseminação dos conhecimentos era os treinamentos. Porém, com a
necessidade cada vez mais premente de não apenas treinar, mas desenvolver os colaboradores, as empresas
começaram a criar seus próprios centros de desenvolvimento de funcionários, as Universidades
Corporativas (UC), com foco em otimizar as estratégias organizacionais.
Caro(a) aluno(a), agora que você entendeu quais são as principais práticas da gestão do conhecimento,
compreenda, a seguir, os benefícios dela.
Bene�ícios da Gestão do Conhecimento
O primeiro e maior benefício é o ganho de capital intelectual e o consequente aumento da vantagem
competitiva. Além disso, a interação entre as pessoas promove um desenvolvimento das relações pessoais e
sociais, e isso gera con�ança e senso de pertencimento. Os momentos de interação são considerados
produtivos, pois há uma troca de experiências que traz resultados positivos, além de ajudar a desenvolver as
capacidades intelectuais dos colaboradores.
A organização de informações dentro de uma instituição promove engajamento e participação dos
funcionários, para compartilharem o que sabem e o que aprenderam. Desse modo, a otimização das
informações acaba impactando os resultados, e a empresa pode reduzir suas despesas ao investir em capital
intelectual.
Principais Desa�ios da GC
Para criar uma cultura de GC dentro da empresa, é necessário considerar os principais desa�os mencionados
a seguir.
Falta de Diálogo
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Se não houver diálogo, o conhecimento não é disseminado. Para que isso não ocorra, é necessário
desenvolver uma rotina de reuniões e outras maneiras para o compartilhamento de informações. É nessa
troca de experiências que há crescimento, aumento do capital intelectual e soluções de problemas.
Falta de Incentivo
A organização precisa incentivar a produção e o compartilhamento de conteúdo por meio de artigos, redes
sociais etc.
Falta de Prática
Muitas vezes, o compartilhamento não é feito, pois falta a prática da escrita. Portanto, a organização precisa
promover oportunidades e ferramentas para ajudar os colaboradores a registrarem o conhecimento
adquirido.
Falta de Retenção
Outro grande desa�o é a retenção de talentos, o que está intimamente ligado às políticas de gestão de
pessoas. Ao reter um colaborador talentoso na empresa, preserva-se o capital intelectual.
Gestão por Competências
A gestão por competências é um aspecto da gestão de conhecimentos. Consiste em identi�car quais são as
competências fundamentais para o desenvolvimento da organização. Esse tipo de gestão será abordado com
mais detalhes na próxima unidade.
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atividadeAtividade
Lacombe (2011, p. 439) a�rma que “As empresas que progridem são as que conseguem obter vantagem competitiva
em relação a suas competidoras”.
LACOMBE, Francisco. Recursos Humanos: princípios e tendências. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2011.
Assinale a alternativa correta sobre a vantagem competitiva.
a) Ter as competências dos colaboradores mapeadas cria a vantagem competitiva.
b) O ganho de capital intelectual cria uma vantagem sobre a concorrência.
c) É a vantagem de ter os melhores talentos e equipamentos.
d) É o acesso e o controle às informações relevantes da organização.
e) É o compartilhamento de conteúdo entre os colaboradores e gestores.
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Em um cenário cada vez mais competitivo, as empresas precisam atingir metas rígidas, e isso demanda um
alto grau de comprometimento e desenvolvimento de seus pro�ssionais. Algumas empresas não priorizam as
competências em seus processos, e isso pode não gerar os melhores resultados.
O Que é a Gestão Por Competências?
A gestão por competências é um modelo de gestão baseado no mapeamento das competências que os
colaboradores possuem, para que sejam melhor alocados nas empresas, mas, também, é um levantamento
das competências que precisam ser desenvolvidas.
O que são competências? São conhecimentos, habilidades e atitudes que uma pessoa possui. No entanto
possuir as competências adequadas para o cargo não garante que o pro�ssional fará a entrega que é
esperada dele. Autores como Le Boterf (2003) e Zari�an (2001) já diziam que a competência não é apenas as
habilidades e os conhecimentos que alguém possui, mas sim a capacidade de colocar em prática tudo aquilo
que sabe. Isso é chamado de competência em ação, ou seja, saber mobilizar o conhecimento adquirido em
contextos especí�cos. 
Gestão Por CompetênciasGestão Por Competências
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Dutra (2013, p. 31) defende que “As pessoas atuam como agentes de transformação de conhecimentos,
habilidades e atitudes em competência entregue para a organização. A competência entregue pode ser
caracterizada como agregação de valor ao patrimônio de conhecimentos da organização”. Ao adotar uma
gestão por competências, a organização incorpora novos processos e aperfeiçoa os já existentes.
Mapeamento de Competências
Exige a identi�cação de quais são as demandas de cada cargo ou função, assim como a mensuração dos gaps
entre essas necessidades e as potencialidades dos colaboradores.
Mudança nos Processos Seletivos
A gestão por competências também impacta a maneira como a organização escolhe os pro�ssionais. As
técnicas de seleção passam a ser mais elaboradas.
Remuneração por Competências
A gestão por competências também afeta os planos de carreira, uma vez que os cargos e as funções são
desenhados a partir do conjunto de competências exigidas dequem os ocupará.
Mudança nos Critérios de Avaliação
Se as competências passam a ter mais ênfase, os critérios de avaliação de desempenho sofrem alterações.
Avalia-se se os funcionários possuem as habilidades técnicas e comportamentais para a atividade exercida,
assim como as competências que precisam desenvolver.
Foco em Treinamentos e Quali�icação
O modelo de gestão por competências promove constantes treinamentos e favorece o desenvolvimento das
potencialidades dos funcionários.
Uso da Tecnologia
As organizações têm utilizado a tecnologia na automatização de processos e tarefas. Como o mapeamento
de competências gera um grande volume de informações que precisam ser organizadas, armazenadas e
geridas, a tecnologia é uma grande aliada, colaborando com softwares de recrutamento, aplicativos de
armazenamento, dentre outras iniciativas.
Promoção da Cultura de Desenvolvimento Pro�issional
Como a quali�cação e o desenvolvimento pro�ssional são um grande enfoque desse modelo de gestão, a
empresa cria e fortalece uma cultura de aprimoramento pro�ssional constante.
Reconhecimento de Competências da Organização
Por meio de clientes que elogiam a empresa, é possível dizer que ocorre o nascimento de um conjunto de
competências da própria organização, que, na verdade, re�ete as competências individuais.
Bene�ícios da Gestão Por Competências
Ao optar pelo modelo de gestão por competências, a empresa auxilia os colaboradores a atingirem as metas,
pois esse modelo prioriza a criação de condições para que os colaboradores realizem o que é esperado deles.
Destacamos, a seguir, alguns benefícios da gestão por competências.
Aumento de Satisfação e Motivação
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Quando uma empresa avalia seus funcionários pelas competências que possuem, eles se sentem mais
motivados, pois há mais reconhecimento de seus próprios esforços e méritos.
Redução da Rotatividade
De acordo com essa abordagem, há uma natural redução da rotatividade, pois as pessoas costumam estar
mais satisfeitas, cumprindo aquilo que é esperado delas, atingindo os objetivos e indicadores.
Superação de Metas
Ao se estabelecerem metas, são levadas em consideração as competências e as habilidades dos
colaboradores, tornando, assim, as metas mais factíveis e realizáveis.
Aumento da Produtividade
Quando há coerência entre as competências do colaborador e as demandas do cargo no qual ele está
alocado, ocorre um aumento de produtividade, pois os recursos humanos são otimizados.
Como Implantar a Gestão por Competências
Para implantar a gestão por competências, deve-se observar: a descoberta, a construção, a avaliação, o
treinamento dos colaboradores, recrutamento, mensuração e aprimoramento. Entenda cada um dos passos a
seguir.
Descoberta
A primeira coisa a ser feita é mapear a gestão atual, ou seja, fazer um levantamento da situação da área de
gestão de pessoas no momento. Como isso pode ser feito? Por meio de coleta de feedbacks, conversando com
colaboradores, clientes, concorrentes, fornecedores.  A partir disso, sugere-se mapear as competências de
cada função e implementar a avaliação de desempenho por competências, descobrindo se os funcionários
possuem habilidades, conhecimentos e comportamentos necessários para as funções que desempenham.  
Ao cruzarmos essas informações, pode-se mensurar a distância entre o que a empresa necessita, as
demandas de cada cargo e as competências de cada colaborador. Segundo Fleury (2000), há uma relação
entre o objetivo estratégico da empresa, suas competências organizacionais e as competências dos
colaboradores. O ideal é que os três aspectos sejam considerados.
Construção
Com o diagnóstico em mãos, são de�nidas as competências organizacionais e a construção das competências
funcionais (de cada cargo e função), que podem ser divididas em competências essenciais e especí�cas.
Outro ponto importante é a elaboração das formas de remuneração, de acordo com as exigências de cada
cargo, além das contratações passarem a ser baseadas nas competências estipuladas.
Avaliação e Treinamento dos Colaboradores
O próximo passo é mapear as competências dos colaboradores, para reduzir o gap (lacuna, distância) entre as
aptidões e os cargos. Nessa fase, a empresa pode optar por fazer o processo internamente ou contratar uma
consultoria especializada nisso. O importante é realizar esse mapeamento com instrumentos adequados,
escolhendo-os criteriosamente e considerando os recursos disponíveis.
Ao �nal desse processo, há uma entrevista devolutiva, que objetiva compartilhar com o colaborador seu
per�l, potencialidades e necessidades de desenvolvimento. A partir disso, elaboram-se os Planos Individuais
de Desenvolvimento (PID) e um Plano Geral de Desenvolvimento (PGD), que vai determinar as ações de
desenvolvimento de competências.
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Recrutamento
Esse mapeamento dos gaps entre necessidades e competências pode exigir a busca de novos pro�ssionais. A
empresa pode optar por recrutamentos internos ou externos. Se for observado que há funcionários que
demonstram as competências necessárias para o cargo ou função e que podem suprir essa de�ciência,
processos internos são realizados, como promoções ou deslocamentos.
Se não há essa possibilidade, um processo seletivo é aberto, e a organização vai buscar no mercado o
pro�ssional que necessita.
Mensuração e Aprimoramento
O último passo é o desenvolvimento de um sistema de mensuração constante dos resultados. As avaliações
de desempenho devem ter sua periodicidade estipulada e focada na avaliação das competências. Nesse
momento, é possível alinhar os rumos dos treinamentos, das avaliações, dos recrutamentos etc.
Gestão por Competências ou Gestão por
Desempenho?
Embora a gestão por competências traga todos esses benefícios, existem muitas empresas que adotam o
modelo mais tradicional, focado nos resultados dos colaboradores.
Alguns pro�ssionais de gestão de pessoas acreditam que a cobrança de metas é o melhor caminho, com isso,
podem acabar negligenciando as competências e as habilidades. Observe o quadro a seguir. 
Quadro 3.1 - Gestão por competências X Gestão por desempenho 
Fonte: Elaborada pela autora.
É importante enfatizar que os dois modelos de gestão podem ser complementares. A empresa não sobrevive
se deixar de estabelecer ou não alcançar suas metas. Da mesma maneira, não se deve desprezar as
necessidades, as aptidões e as competências dos colaboradores. 
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Nesse sentido, a gestão de pessoas pode criar um modelo híbrido: uma gestão por competências com
in�uências dos resultados. Dessa forma, a organização buscaria o desenvolvimento das habilidades
pro�ssionais, mas também não deixaria de avaliar os resultados. 
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atividadeAtividade
Dutra (2012) a�rma que as pessoas atuam como agentes de transformação, colocando as competências à disposição
da organização. Dessa maneira, as pessoas são o principal investimento da empresa, pois as competências agregam
valor à instituição.
DUTRA, J. S. Competências: conceitos e instrumentos para a gestão de pessoas na empresa moderna.1. ed. São
Paulo: Atlas, 2012.
Com base na citação e no que foi estudado, assinale a alternativa correta sobre a gestão por competências.
a) As competências individuais não agregam valor, apenas as organizacionais.
b) As competências são mapeadas individualmente, não sendo possível mapear as competências da empresa.
c) O mapeamento de competências ajuda os colaboradores a decidirem para quais competências eles
precisam buscar treinamento.
d) Os gestores buscam as competências de acordo comas necessidades de cada atividade.
e) Os gestores estabelecem metas e se orientam por elas.
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Estudamos que o mapeamento e a recon�guração das competências organizacionais por meio da adição ou
descarte de recursos acontecem devido à noção de que as capacidades são dinâmicas, e as constantes
mudanças que ocorrem no mundo in�uenciam esses processos. Portanto, mudanças nos processos, funções
e atribuições de trabalho, estruturas organizacionais, usos de novas tecnologias fazem parte da gestão de
mudanças (GM).
O Que é a Gestão de Mudanças?
No mundo corporativo, cada vez mais dinâmico e competitivo, as organizações estão sempre em busca de
soluções que agreguem valores e façam com que elas se consolidem no mercado, mesmo diante da incerteza
e da instabilidade de um mundo em que há mudanças e inovações constantes.
A gestão de mudanças é uma ferramenta que orienta a preparação e o apoio dos pro�ssionais para que
adotem mudanças de forma e�ciente, com o objetivo de impulsionar os resultados da organização. A gestão
de mudanças fornece uma abordagem estruturada, para ajudar os pro�ssionais a atingirem seus estados
desejados, ao mesmo tempo que considera os interesses dos stakeholders e o crescimento da empresa.
A gestão de mudanças refere-se a qualquer estratégia para gerenciar a transição de uma empresa frente às
decisões de alto impacto. A GM trabalha com todos os níveis da organização, para adaptá-los à mudança:
níveis individual, de projeto e organizacional.
É uma abordagem multidisciplinar, e que está centrada na forma como as pessoas e as equipes são afetadas
por uma transição organizacional. A GM é fundamental para a implantação de novas tecnologias, processos,
sistemas e ajuda os colaboradores a terem uma visão mais positiva das mudanças, para que a implantação
delas seja bem aceita.
Se a GM tem como base a mudança individual, como convencer os colaboradores a adotarem as mudanças
sem resistência? A�nal, “em time que está ganhando, não se mexe”, certo? Com as dinâmicas transformações
que o mundo vive, é preciso “mexer no time”. Para que isso ocorra de forma efetiva, é preciso conscientizar,
preparar e apoiar os funcionários, de modo que se sintam seguros e con�antes nas mudanças, enxergando o
lado positivo delas. Para isso, a GM foi criada.
Os Três Níveis da Gestão de Mudanças
A gestão de mudanças possui três níveis: nível individual, nível do projeto e nível organizacional; observe as
descrições a seguir.
Gestão de MudançasGestão de Mudanças
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Nível Individual
Os seres humanos são resistentes por natureza. Porém, se a gestão das mudanças for bem feita, a resistência
diminui. No cenário individual, a GM demanda um entendimento de como as pessoas experimentam
mudanças e do que precisam fazer para se adequarem a elas. Além disso, é necessário saber o que ajuda os
pro�ssionais nessa adaptação.
Nível do Projeto
Embora a mudança seja individual, não há como gerenciar cada pessoa individualmente. Portanto, no nível do
projeto, a GM preconiza as ações a serem tomadas para dar suporte a grandes contingentes de pro�ssionais
afetados pelas mudanças.
Em primeiro lugar, é preciso identi�car os grupos que serão envolvidos na transição. Mesmo lidando com
muitas pessoas, a GM precisa criar um plano personalizado, para que cada colaborador afetado seja
conscientizado, receba treinamento e patrocínio adequados para a realização do processo de mudança.
Desse modo, o foco da GM no nível de projeto é realizar transições individuais bem-sucedidas.
Nível Organizacional
A GM também é uma competência organizacional que promove a vantagem competitiva, uma vez que
consiste na capacidade de se adaptar ao mundo dinâmico e às constantes mudanças. No nível organizacional,
a GM faz parte das atividades desenvolvidas em todos os níveis da empresa. Os líderes precisam lidar com as
mudanças e auxiliar seus liderados no processo.
O resultado do processo da gestão de mudanças no nível organizacional é perceber que os indivíduos
adotam as mudanças de forma tranquila, rápida e natural, e as organizações se adaptam às mudanças do
mercado, adotando as inovações de forma segura e tranquila, sem impactos negativos nos pro�ssionais e na
produtividade.
Pilares da Gestão de Mudança
Esse modelo de gestão apresenta pilares importantes para garantir a conscientização, a compreensão e a
contribuição dos funcionários. Alguns pilares são discutidos na sequência.
Comunicação
Esse pilar implica em informar os colaboradores sobre o que vai acontecer e sobre os impactos positivos que
as mudanças vão trazer ao trabalho, minimizando a insegurança e a negatividade.
Alinhamento
Visa garantir que o plano de comunicação seja realmente efetivo. Dessa forma, a transmissão de informação
deve ser feita de uma maneira transparente e direta, para que haja um estímulo motivacional e nenhum dos
funcionários se sinta inseguro ou, inclusive, até enganado. Além disso, o alinhamento envolve de�nir as
melhores estratégias de comunicação, para que estejam alinhadas com os colaboradores.
Capacitação
As mudanças podem trazer processos desconhecidos para a organização. Se não houver capacitação dos
envolvidos, pode haver descon�ança e insegurança.
Mapeamento
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Para que a gestão da mudança seja bem-sucedida, um mapeamento da cultura organizacional, da liderança,
do capital humano e de todos os procedimentos utilizados na empresa deve ser feito. Essa análise deve
englobar o ambiente corporativo em geral, a mentalidade dos gestores e colaboradores, além de identi�car
as in�uências nas tomadas de decisões.
Impactos
É preciso observar os impactos nas ações dos colaboradores.
Os Desa�ios da Gestão de Mudança
Mesmo com a conscientização de que as mudanças são positivas e objetivam o crescimento da organização,
implementá-las não é uma tarefa muito simples. A GM, porém, é necessária, pois envolve um conjunto de
ferramentas e técnicas que ajuda os pro�ssionais a se adaptarem e a se ajustarem ao novo, mesmo que
represente grandes impactos nas estruturas e nos processos das organizações.
Por esse motivo, as empresas devem estar cientes de que alguns desa�os serão enfrentados no processo de
gestão das mudanças. Um dos maiores desa�os é a resistência dos colaboradores, pois, mesmo quando há a
preparação para as mudanças, a resistência ainda está presente. A implementação das mudanças é um
processo longo e, às vezes lento, não costuma ser feito de forma rápida e orgânica em um primeiro momento,
pelo menos até que se crie uma cultura de mudança dentro das organizações.
Os Três Níveis da Gestão de Mudança
Esse tipo de gestão apresenta vantagens e desvantagens. Observe o quadro a seguir. 
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Quadro 3.2 - Vantagens e desvantagens da gestão de mudanças 
Fonte: Elaborado pela autora.
A gestão da mudança pode ser e�caz na melhoria de diversos aspectos, como observado anteriormente,
entretanto possui desvantagens também; a seguir, estudaremos como mitigar os problemas na GM.
Como Mitigar os Problemas com a GM
O planejamento é muito importante para a implementação da GM. Muitas ações acabam não sendo bem-
sucedidas, pois não são bem planejadas. Desse modo, a compreensão dos funcionários sobre o processo,
como será implantado, o que vai ser modi�cado e quais benefícios a mudança trará é primordial para o
sucesso da GM. Os colaboradores precisam conhecer os detalhes, ter acesso a informações claras e
objetivas. Muitas empresas informam seus funcionários sobre o novo processo apenas durante um
treinamento ou evento, e isso gera descon�ança e insegurançados funcionários.
Portanto, gerir a mudança exige avaliação contínua do seu impacto e da capacidade dos funcionários da
empresa para lidar com as consequências. Somente uma abordagem apoiada em dados e informações
precisas possibilitará que os ajustes sejam feitos de forma tranquila e bem-sucedida.
Assim, as mudanças signi�cativas de uma empresa devem ser geridas de forma que os aspectos emocionais e
comportamentais dos colaboradores sejam levados em consideração. A gestão de mudança fornece todas as
ferramentas necessárias para garantir aos funcionários o conhecimento necessário para compreenderem os
novos processos. No entanto nada funcionará se os pro�ssionais não abraçarem as mudanças, não as
incorporarem em seus modos de agir, pensar e fazer. Dessa maneira, os resultados atingidos não serão
aqueles esperados. 
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atividadeAtividade
Mascarenhas (2013, p. 222) faz a seguinte a�rmação sobre a gestão de mudanças (GM): “Os indivíduos são racionais
e emocionais, participando e in�uenciando o desenvolvimento organizacional em seus diversos níveis de atuação”.
MASCARENHAS, A. Gestão Estratégica de Pessoas. 1. ed. São Paulo: Cengage Learning, 2013.
Baseando-se na citação, assinale a alternativa correta.
a) A GM abrange a negociação de questões subjetivas.
b) A GM não trata de questões subjetivas.
c) A GM é baseada apenas em experiências e subjetividade.
d) Os indivíduos não participam da implantação da GM.
e) Apenas os gestores in�uenciam a adoção da GM.
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O mundo dos negócios demanda a excelência das organizações. Com a concorrência acirrada, as empresas
buscam cada vez mais alternativas para conseguirem a satisfação dos clientes e o aperfeiçoamento dos
processos. Nesse contexto, as metodologias e as ferramentas de apoio ao planejamento estratégico são de
fundamental importância para que os melhores resultados sejam alcançados.
É de conhecimento no mercado corporativo que gerenciar o desempenho dos colaboradores é uma das
principais razões para atingir essa excelência. A gestão voltada para a avaliação de resultados é um processo
contínuo focado em acompanhar o desempenho dos colaboradores, avaliando a produtividade e sugerindo
ações de desenvolvimento.
Limongi-França (2011, p. 115) a�rma que “A avaliação de resultados da gestão de pessoas é a prática de
julgamento e apreciação dos objetivos da gestão de pessoas da organização que foram alcançados, e se eles
foram alcançados com o uso e�ciente dos recursos”.
A gestão com foco nos resultados está presente em várias atividades e processos da empresa, tais como
contratação, realocações e promoções, por exemplo. Uma das ferramentas para mensurar o desempenho das
organizações é o Balanced Scorecard.
Balanced Scorecard
O Balanced Scorecard (BSC) foi concebido por dois renomados professores de Harvard, David Norton e
Robert Kaplan (1996). O intuito era apresentar um modelo de medição de resultados diferente do que havia
no mercado. Em 1992, os professores publicaram um artigo sobre o Balanced Scorecard que repercutiu muito
no meio corporativo, trazendo uma nova metodologia para medir os resultados das organizações.
O Balanced Scorecard (BSC) pode ser de�nido como um modelo de gestão estratégica, de avaliação e de
desempenho organizacional, que possibilita mensurar o desempenho das empresas. Mascarenhas (2013, p.
247) a�rma que “essa metodologia permite que sejam alinhadas dimensões da função gestão de pessoas da
empresa aos seus objetivos de longo prazo”. Portanto, é uma ferramenta que facilita o alcance dos objetivos.
A sigla BSC pode ser traduzida como Indicadores Balanceados de Desempenho. O BSC proporciona uma
visão rápida e abrangente da estratégia da empresa aos colaboradores. O princípio norteador é que a
organização deve considerar várias perspectivas para avaliar sua performance. Para os fundadores do
conceito, Kaplan e Norton, existem três passos essenciais que não podem faltar na construção de uma boa
gestão: descrição, medição e gerenciamento.
Gestão e Avaliação deGestão e Avaliação de
ResultadosResultados
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Com a utilização do BSC, a margem de erros diminui bastante. O administrador precisa compreender os
objetivos da estratégia da organização, e o BSC auxilia nesse entendimento. Para isso, a mensuração deve
levar em consideração quatro perspectivas estratégicas: �nanceira, do mercado, de processos internos e
aprendizado.
O BSC vai além da perspectiva �nanceira. Mascarenhas (2013, p. 246) a�rma que o BSC “trata-se de um
método de monitoramento e alinhamento das atividades da empresa, baseado na premissa de que a
contabilidade tradicional é limitada ao se focar exclusivamente no desempenho �nanceiro”.
1. Perspectiva �nanceira: quais objetivos �nanceiros a empresa deve ter para satisfazer aos
acionistas.
2. Perspectiva do mercado: quais necessidades dos clientes atender.
3. Perspectiva de processos internos: quais processos internos devem buscar a excelência.
4. Perspectiva de aprendizado: como a organização pode inovar.
A empresa se torna mais valiosa e lucrativa quando satisfaz aos clientes. Desse modo, é preciso aprimorar os
processos internos, aproveitando a experiência e implantando a inovação. Depois de de�nir cada uma das
perspectivas, deve-se entrar em ação.
De�inindo Objetivos, Indicadores, Metas e
Projetos
Após o entendimento das perspectivas, é necessário estabelecer os objetivos, os indicadores, as metas e as
estratégias.
1. Objetivos: de�nição do que a empresa deseja atingir.
2. Indicadores: indicam a performance de acordo com cada objetivo estabelecido
3. Metas: o nível de desempenho esperado que se deve alcançar.
4. Projetos estratégicos: as ações que devem ser realizadas para que as metas sejam atingidas.
Os projetos estratégicos transformam a estratégia em ações práticas, para que seja medida e acompanhada.
Apesar de serem mais comuns, algumas empresas usam perspectivas diferentes.
O BSC Balanced Scorecard é composto por quais aspectos? Mapa estratégico: o mapa é uma ferramenta que
sintetiza as medidas a serem tomadas e ajuda a implementar a estratégia da empresa. A construção da
estratégia é essencial para o desenvolvimento e a implementação do BSC. Para isso, é preciso conhecer o
histórico do negócio e saber para onde se deseja ir. Um bom planejamento da execução é o diferencial entre
empresas que apenas criam sua estratégia e outras que conseguem agir e implementá-la de fato.
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Bene�ícios do Bsc
O BSC traz uma série de benefícios para as empresas que o adotam:
melhor visualização do futuro;
melhores desempenhos e resultados;
aprimoramento da qualidade;
auxilia na comunicação;
melhor monitoramento de ações;
promove uma cultura de aprendizado.
O BSC é utilizado por organizações de vários segmentos e tamanhos ao redor do mundo; por ser �exível,
pode ser ajustado a diversos mercados. Isso explica por que essa metodologia é bem-sucedida até os dias
atuais.
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atividadeAtividade
Limongi-França (2011, p.127) a�rma que o BSC é um dos métodos mais difundidos entre as empresas. “Ele consiste
em um método de monitoramento das atividades da empresa, por meio de indicadores quantitativos”.
LIMONGI-FRANÇA, A. C. Práticas de Recursos Humanos. 1. ed. São Paulo: Atlas, 2011.
Assinale a alternativa correta sobre o BSC.
a) É  uma modalidade de gestão.
b) É um métodode treinamento.
c) É uma ferramenta que ajuda a alcançar os resultados.
d) É um método que considera apenas o aspecto �nanceiro.
e) É uma ferramenta de aprimoramento de processos.
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indicações
Material
Complementar
L I V R O
Liderando Mudanças
John Kotter
Editora: Alta Books
ISBN: 978-8550801162
Comentário: Considerado pela time.com um dos 25 livros mais in�uentes na
área de negócios. O autor descreve um processo de oito passos para a gestão
de mudanças, com resultados positivos comprovados. Vale a pena a leitura
para conhecer as ideias e aprender ferramentas com um dos mais renomados
especialistas em liderança no mundo.
F I L M E
O Jogo da Imitação
Ano: 2015
 Comentário: Durante a Segunda Guerra Mundial, uma equipe é montada, a
pedido do governo britânico, com o objetivo de decifrar mensagens
criptografadas que eram enviadas pelos alemães. Alan Turing, um jovem
matemático, é um dos integrantes e lidera o grupo no projeto de construir uma
máquina que analise todos os padrões de codi�cação. Alan é escolhido para
liderar o projeto devido aos seus conhecimentos e foco. No entanto tem
problemas de liderança, pois ninguém da equipe acredita nele.  No decorrer do
�lme, ele percebe que todos os integrantes da equipe são necessários para
alcançar seus objetivos. O �lme mostra a importância da persistência em
desenvolver suas ideias, de exercer uma liderança que valoriza os membros da
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equipe, de usar estratégias e trabalhar em equipe para vencer adversidades.
Desse modo,  o matemático contribuiu para o �m da guerra.
T R A I L E R
http://www.adorocinema.com/filmes/filme-198371/trailer-19542374/
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conclusão
Conclusão
Nesta unidade, conhecemos os modelos de gestão por competência, gestão de mudanças e avaliação de
resultados, bem como aprendemos estratégias para gerir o conhecimento que emana do capital intelectual
da organização.
A busca pela excelência é o objetivo principal das empresas e apenas quando se conscientizarem de que o
melhor caminho é por meio uma gestão de pessoas e�caz, além de uma cultura voltada para o aprendizado e
aberta a mudanças e inovações é que serão capazes de atingir os resultados desejados.
Em suma, as empresas só conseguem crescer quando arriscam, passam por mudanças e se preparam,
buscando os modelos de gestão mais adequados e as melhores práticas. No entanto uma boa liderança e uma
gestão focada no capital humano são condições básicas para o sucesso.
referências
Referências
Bibliográ�cas
DRUCKER, Peter. A administração na próxima sociedade. São Paulo: Nobel, 2002.
DUTRA, J. S. Competências: conceitos e instrumentos para a gestão de pessoas na empresa moderna. 1. ed.
São Paulo: Atlas, 2012.
FLEURY, A. Estratégias empresariais e formação de competências. São Paulo: Atlas, 2000.
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. The balanced scorecard. Cambridge, Massachusetts: Harvard Business Press,
1996.
LACOMBE, F. Recursos Humanos: princípios e tendências. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2011.
LE BOTERF, G. Desenvolvendo as competências dos pro�ssionais. São Paulo: Bookman, 2003.
LIMONGI-FRANÇA, A. C. Práticas de Recursos Humanos. 1. ed. São Paulo: Atlas, 2011.
MASCARENHAS, A. O. (Coord.). Gestão Estratégica de Pessoas. 1. ed. São Paulo: Cengage Learning, 2013.
ZARIFIAN, P. Objetivo competência: por uma nova lógica. São Paulo: Atlas, 2001.
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