GRA1126 GESTÃO DE PESSOAS GR1431-212-9 - 202120 ead-29780643 06 2]

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GESTÃO ESTRATÉGICA GESTÃO ESTRATÉGICA 
DE PESSOASDE PESSOAS
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introdução
Introdução
Olá, caro(a) estudante!
Nesta unidade, você conhecerá os modelos de gestão de pessoas adotados
nas organizações: gestão do conhecimento, gestão por competências, gestão
da mudança e gestão do desempenho e avaliação de resultados.
Com a globalização e o aumento da concorrência, a vantagem competitiva das
empresas é seu capital humano e intelectual. Nesse contexto, é necessário
encontrar modelos de gestão que busquem a potencialidade máxima dos
colaboradores e a excelência dos resultados.
Esp. Gladys Garc ia
I N I C I A R
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As competências organizacionais são muito valiosas para as organizações.
Portanto, uma boa gestão leva em consideração os comportamentos, as
habilidades e as atitudes de seus funcionários, assim como estabelece metas
realizáveis e avalia o desempenho organizacional constantemente, buscando
ajustar essas metas e atender aos desejos e às necessidades de todos os seus
stakeholders. O desejo pelo sucesso faz com que as organizações busquem as
melhores práticas no mercado. Vamos conhecer algumas delas.
Bons estudos!
A gestão do conhecimento (GC) é reconhecida como um recurso estratégico
Gestão do ConhecimentoGestão do Conhecimento
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g g
que faz parte do cotidiano das empresas e das pessoas. Estamos vivendo a
era do conhecimento, em que toda experiência e informação produzida pelo
ser humano torna-se conhecimento. O conhecimento traz benefícios como
desenvolvimento pessoal e pro�ssional, crescimento de uma organização,
uma vida melhor.
A gestão do conhecimento pode ser de�nida como o processo de
armazenamento, distribuição e uso do conhecimento dos colaboradores de
uma empresa. Para isso, esse conhecimento precisa ser identi�cado, avaliado
e utilizado de forma e�ciente para o desenvolvimento da instituição.
Segundo Drucker (2002), que desenvolveu esse conceito, a GC é o
levantamento e o estudo dos recursos do conhecimento das organizações na
criação das vantagens competitivas. Além disso, o conceito também engloba
como esses conhecimentos se transformam em processos, ou seja, em uma
série de ações que as empresas já realizam em seu dia a dia. A gestão do
conhecimento também propõe analisar quais competências precisam ser
desenvolvidas para que a organização funcione melhor.
A ideia de que podemos aprender com nossos erros é considerada na gestão
do conhecimento, pois os erros são aprendizados que podem ser utilizados
em decisões futuras.
Características da Gestão do
Conhecimento
A GC utiliza três grandes conceitos, os quais serão descritos a seguir.
Dado
Um dado é basicamente um registro de atividades, estruturas e operações.
Refere-se às informações que precisam ser trabalhadas, pois estão meio
cruas, por exemplo, uma planilha de contatos.
ã
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Informação
As informações são dados já interpretados e que geram conhecimento. É o
momento em que uma mensagem é transmitida e há um emitente ou
receptor.
Conhecimento
O conhecimento é a reunião das micro e macroinformações, gerando um
conteúdo relevante para a empresa. É um conteúdo vivo, que está em
constante mudança.
Objetivos da Gestão do Conhecimento
A gestão de conhecimento tem o intuito de conservar os conhecimentos de
valor que a empresa produziu ao longo da sua existência. O conhecimento
necessita de gestão, de um processo de armazenagem cuidadoso e e�caz,
além de gerenciamento e canais para a sua distribuição. Esse conhecimento
abrange o capital intelectual, o capital humano, a capacidade de pesquisar e
inovar e a inteligência empresarial.
A gestão do conhecimento considera o capital intelectual, ou seja, o
conhecimento que é adquirido pelas pessoas. Essa gestão tem como um de
seus objetivos principais potencializar o uso do capital intelectual dos
colaboradores.  
Em primeiro lugar, é preciso mapear quais conhecimentos os colaboradores
já têm. Assim, é possível apontar quais conhecimentos precisarão ser
desenvolvidos. Além disso, se um funcionário for embora, a empresa sabe
exatamente qual o per�l da pessoa a ser contratada para a vaga, pois já
mapeou os conhecimentos e as habilidades necessários para a função.
Outro objetivo é descobrir quais conhecimentos os colaboradores já
dominam, mas ainda não são utilizados em sua totalidade. Isso impacta no
desenvolvimento dos processos de trabalho, que podem ser aperfeiçoados.
A GC propõe favorecer a instituição por meio do conhecimento adquirido e,
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p p ç p q ,
também, do conhecimento armazenado pelo ambiente externo (experiência
de concorrentes, in�uências culturais, inovações tecnológicas). A GC aumenta
a vantagem competitiva da organização, diminui os custos com P&D
(Planejamento e Desenvolvimento), além de fazer um melhor aproveitamento
do capital intelectual da empresa. Em outras palavras, é uma forma de gestão
que permite o acesso e o controle das informações relevantes da
organização.
O conhecimento pode partir de uma informação, de uma pesquisa ou de uma
experiência e traz impactos positivos ou negativos não somente para a
organização mas também para a sociedade, com base na maneira como esse
conhecimento é �ltrado, analisado e gerido.
Essa preocupação com a capacidade intelectual da organização mostra uma
visão estratégica para os negócios. Uma empresa que investe na gestão dos
conhecimentos promove uma cultura de amor pelo aprendizado, o que vai
trazer uma evolução para o capital humano e intelectual.
Essa evolução fomenta a autonomia das equipes, para que possam identi�car
melhorias contínuas nos processos, otimizando a utilização dos recursos e
dos conhecimentos disponíveis.
Conhecimento: Instrumento que Agrega
Valor aos Recursos Humanos
Informação e conhecimento são sinais de poder. Esse é um conceito
popularmente conhecido. No entanto eles se tornam sem valor quando não
podem ser facilmente acessados e utilizados.
No passado, um grande montante de informação valiosa foi produzido e
perdido.  Manuais, procedimentos e a experiência de colaboradores estão
entre essas informações, as quais, provavelmente, não foram organizadas
nem distribuídas, por isso, talvez, não seja possível recuperá-las. As pessoas
que deixam seus empregos ou se aposentam levam consigo todo o
conhecimento adquirido enquanto trabalhavam na organização. Esse
conhecimento precisa ser identi�cado organizado e distribuído para os
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conhecimento precisa ser identi�cado, organizado e distribuído para os
membros da empresa.
O conhecimento é algo que agrega muito valor para a organização. O capital
intelectual é o que diferencia uma organização de outra e o que gera
vantagem competitiva. Dentro dessa modalidade de gestão, há um conceito
importante chamado memória organizacional.
A memória organizacional é formada por:
indivíduos;
cultura organizacional – pensamentos, sentimentos,
comportamentos;
processos internos;
espaço físico de trabalho e arquivos.
Diante dessas diferentes dimensões que integram a memória de uma
empresa, existem, atualmente,três importantes abordagens (que podem ser
complementares) para a gestão do conhecimento, expostas a seguir.
Foco na tecnologia
Essa abordagem favorece a tecnologia, por meio de sistemas de
compartilhamento e criação de conhecimento. As vantagens são o fácil e
rápido acesso às informações, bem como a simpli�cação e a padronização de
conhecimento.
A área da tecnologia da informação assumiu um valor inestimável como
aliada da gestão do conhecimento. Os impactos que essa área de
conhecimento traz são de esfera geográ�ca (informações de qualquer lugar
do mundo), analítica e informacional (informações com muitos detalhes).  
Organizacional
A abordagem organizacional privilegia a esfera pessoal do conhecimento, com
o objetivo de facilitar os processos de distribuição das informações. Ela
engloba a aprendizagem, a produção de ideias, a disseminação e o
compartilhamento interno de informações por meio de processos gerenciais.
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Ecológica ou Orgânica
Essa abordagem encoraja a troca de conhecimento em redes colaborativas.
Principais Práticas da Gestão do
Conhecimento
As práticas de gestão do conhecimento são ações que focam na conservação,
no armazenamento, no compartilhamento e na utilização do conhecimento
dentro da organização, com o objetivo de gerar uma vantagem competitiva.
As mais utilizadas serão abordadas a seguir.
Benchmarking
A empresa realiza uma análise e uma avaliação da concorrência, com o intuito
de aperfeiçoar suas próprias práticas. Envolve a avaliação de produtos,
serviços, métodos e recursos de organizações concorrentes.
Fóruns de Discussão
Os fóruns de discussão encorajam os debates, criando espaços de discussão e
compartilhamento de informações, ideias e experiências que podem
contribuir para a busca da excelência dos processos da organização.
Gestão e Automatização de Conteúdo
O �uxo de informações deve ser automatizado, para que os conhecimentos
sejam adquiridos de forma mais otimizada, simples, rápida e e�caz.
Mapeamento de Conhecimentos, Competências e
Processos
Os conhecimentos são elencados por meio de mapas que estruturam as
relações entre funcionários, equipes e empresa. O mapeamento de
competências ocorre por meio do cadastro de funcionários, da análise dos
per�s, da elaboração dos critérios para a capacitação, das reorganizações e
realocações internas Esse levantamento das competências tem o objetivo de
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realocações internas. Esse levantamento das competências tem o objetivo de
identi�car quais conhecimentos são necessários para as atividades e os
processos desenvolvidos pela empresa.
Criação de Universidades Corporativas
Até a década de 90, o principal meio de disseminação dos conhecimentos era
os treinamentos. Porém, com a necessidade cada vez mais premente de não
apenas treinar, mas desenvolver os colaboradores, as empresas começaram a
criar seus próprios centros de desenvolvimento de funcionários, as
Universidades Corporativas (UC), com foco em otimizar as estratégias
organizacionais.
Caro(a) aluno(a), agora que você entendeu quais são as principais práticas da
gestão do conhecimento, compreenda, a seguir, os benefícios dela.
B �í i d G tã d C h i t
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Saiba mais
A diferença de uma Universidade Corporativa para um departamento de
Treinamento e Desenvolvimento (T&D) é que, enquanto o departamento de T&D
abrange apenas o público interno da organização, a UC atinge todos os
stakeholders.
ACESSAR
https://www.edools.com/universidade-corporativa/
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Bene�ícios da Gestão do Conhecimento
O primeiro e maior benefício é o ganho de capital intelectual e o consequente
aumento da vantagem competitiva. Além disso, a interação entre as pessoas
promove um desenvolvimento das relações pessoais e sociais, e isso gera
con�ança e senso de pertencimento. Os momentos de interação são
considerados produtivos, pois há uma troca de experiências que traz
resultados positivos, além de ajudar a desenvolver as capacidades intelectuais
dos colaboradores.
A organização de informações dentro de uma instituição promove
engajamento e participação dos funcionários, para compartilharem o que
sabem e o que aprenderam. Desse modo, a otimização das informações
acaba impactando os resultados, e a empresa pode reduzir suas despesas ao
investir em capital intelectual.
Principais Desa�ios da GC
Para criar uma cultura de GC dentro da empresa, é necessário considerar os
principais desa�os mencionados a seguir.
Falta de Diálogo
Se não houver diálogo, o conhecimento não é disseminado. Para que isso não
ocorra, é necessário desenvolver uma rotina de reuniões e outras maneiras
para o compartilhamento de informações. É nessa troca de experiências que
há crescimento, aumento do capital intelectual e soluções de problemas.
Falta de Incentivo
A organização precisa incentivar a produção e o compartilhamento de
conteúdo por meio de artigos, redes sociais etc.
Falta de Prática
Muitas vezes, o compartilhamento não é feito, pois falta a prática da escrita.
Portanto, a organização precisa promover oportunidades e ferramentas para
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ajudar os colaboradores a registrarem o conhecimento adquirido.
Falta de Retenção
Outro grande desa�o é a retenção de talentos, o que está intimamente ligado
às políticas de gestão de pessoas. Ao reter um colaborador talentoso na
empresa, preserva-se o capital intelectual.
Gestão por Competências
A ã ê i é d ã d h i
saiba mais
Saiba mais
Há algumas ferramentas que podem auxiliar na gestão das informações,
ajudando a organização e o armazenamento de forma simples e de fácil acesso.
Alguns exemplos são: Google Drive, que permite o compartilhamento e a
elaboração de arquivos de forma colaborativa; Trello, que ajuda a enxergar os
processos e organiza o �uxo de trabalho, além de permitir integrações com
outras ferramentas; Slack, que é usado para registrar discussões entre os
membros da equipe (para arquivar essas informações, algumas empresas
utilizam outras ferramentas de chats).
ACESSAR
https://onecoworking.com.br/5-ferramentas-para-ajudar-a-organizar-a-sua-rotina/
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A gestão por competências é um aspecto da gestão de conhecimentos.
Consiste em identi�car quais são as competências fundamentais para o
desenvolvimento da organização. Esse tipo de gestão será abordado com
mais detalhes na próxima unidade.
atividade
Atividade
Lacombe (2011, p. 439) a�rma que “As empresas que progridem são as que
conseguem obter vantagem competitiva em relação a suas competidoras”.
LACOMBE, Francisco. Recursos Humanos: princípios e tendências. 2. ed. São Paulo:
Saraiva, 2011.
Assinale a alternativa correta sobre a vantagem competitiva.
a) Ter as competências dos colaboradores mapeadas cria a vantagem
competitiva.
b) O ganho de capital intelectual cria uma vantagem sobre a concorrência.
c) É a vantagem de ter os melhores talentos e equipamentos.
d) É o acesso e o controle às informações relevantes da organização.
É
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e) É o compartilhamento de conteúdo entre os colaboradores e gestores.
Em um cenário cada vez mais competitivo, as empresas precisam atingir
Gestão Por CompetênciasGestão Por Competências
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p p p g
metas rígidas, e isso demanda um alto grau de comprometimento e
desenvolvimento de seus pro�ssionais. Algumas empresas não priorizam as
competências em seus processos, e isso pode não gerar os melhores
resultados.
O Que é a Gestão Por Competências?
A gestão por competências é um modelo de gestão baseado no mapeamento
das competências que os colaboradores possuem, para que sejam melhor
alocados nas empresas, mas, também, é um levantamento das competências
que precisam ser desenvolvidas.
O que são competências? São conhecimentos, habilidades e atitudes que uma
pessoa possui. No entanto possuir as competências adequadas para o cargo
não garante que o pro�ssional fará a entrega que é esperada dele. Autores
como Le Boterf (2003) e Zari�an (2001) já diziam que a competência não é
apenas as habilidades e os conhecimentos que alguém possui, mas sim a
capacidade de colocar em prática tudo aquilo que sabe. Isso é chamado de
competência em ação, ou seja, saber mobilizar o conhecimento adquirido em
contextos especí�cos. 
Dutra (2013, p. 31) defende que “As pessoas atuam como agentes de
transformação de conhecimentos, habilidades e atitudes em competência
Figura 3.1 - Competências 
Fonte:  wrightstudio / 123RF.
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entregue para a organização. A competência entregue pode ser caracterizada
como agregação de valor ao patrimônio de conhecimentos da organização”.
Ao adotar uma gestão por competências, a organização incorpora novos
processos e aperfeiçoa os já existentes.
Mapeamento de Competências
Exige a identi�cação de quais são as demandas de cada cargo ou função,
assim como a mensuração dos gaps entre essas necessidades e as
potencialidades dos colaboradores.
Mudança nos Processos Seletivos
A gestão por competências também impacta a maneira como a organização
escolhe os pro�ssionais. As técnicas de seleção passam a ser mais
elaboradas.
Remuneração por Competências
A gestão por competências também afeta os planos de carreira, uma vez que
os cargos e as funções são desenhados a partir do conjunto de competências
exigidas de quem os ocupará.
Mudança nos Critérios de Avaliação
Se as competências passam a ter mais ênfase, os critérios de avaliação de
desempenho sofrem alterações. Avalia-se se os funcionários possuem as
habilidades técnicas e comportamentais para a atividade exercida, assim
como as competências que precisam desenvolver.
Foco em Treinamentos e Quali�icação
O modelo de gestão por competências promove constantes treinamentos e
favorece o desenvolvimento das potencialidades dos funcionários.
Uso da Tecnologia
As organizações têm utilizado a tecnologia na automatização de processos e
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tarefas. Como o mapeamento de competências gera um grande volume de
informações que precisam ser organizadas, armazenadas e geridas, a
tecnologia é uma grande aliada, colaborando com softwares de recrutamento,
aplicativos de armazenamento, dentre outras iniciativas.
Promoção da Cultura de Desenvolvimento
Pro�issional
Como a quali�cação e o desenvolvimento pro�ssional são um grande enfoque
desse modelo de gestão, a empresa cria e fortalece uma cultura de
aprimoramento pro�ssional constante.
Reconhecimento de Competências da Organização
Por meio de clientes que elogiam a empresa, é possível dizer que ocorre o
nascimento de um conjunto de competências da própria organização, que, na
verdade, re�ete as competências individuais.
Bene�ícios da Gestão Por Competências
Ao optar pelo modelo de gestão por competências, a empresa auxilia os
colaboradores a atingirem as metas, pois esse modelo prioriza a criação de
condições para que os colaboradores realizem o que é esperado deles.
Destacamos, a seguir, alguns benefícios da gestão por competências.
Aumento de Satisfação e Motivação
Quando uma empresa avalia seus funcionários pelas competências que
possuem, eles se sentem mais motivados, pois há mais reconhecimento de
seus próprios esforços e méritos.
Redução da Rotatividade
De acordo com essa abordagem, há uma natural redução da rotatividade,
pois as pessoas costumam estar mais satisfeitas, cumprindo aquilo que é
esperado delas, atingindo os objetivos e indicadores.
ã d
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Superação de Metas
Ao se estabelecerem metas, são levadas em consideração as competências e
as habilidades dos colaboradores, tornando, assim, as metas mais factíveis e
realizáveis.
Aumento da Produtividade
Quando há coerência entre as competências do colaborador e as demandas
do cargo no qual ele está alocado, ocorre um aumento de produtividade, pois
os recursos humanos são otimizados.
Como Implantar a Gestão por Competências
Para implantar a gestão por competências, deve-se observar: a descoberta, a
construção, a avaliação, o treinamento dos colaboradores, recrutamento,
mensuração e aprimoramento. Entenda cada um dos passos a seguir.
Descoberta
A primeira coisa a ser feita é mapear a gestão atual, ou seja, fazer um
levantamento da situação da área de gestão de pessoas no momento. Como
isso pode ser feito? Por meio de coleta de feedbacks, conversando com
colaboradores, clientes, concorrentes, fornecedores.  A partir disso, sugere-se
mapear as competências de cada função e implementar a avaliação de
desempenho por competências, descobrindo se os funcionários possuem
habilidades, conhecimentos e comportamentos necessários para as funções
que desempenham.  
Ao cruzarmos essas informações, pode-se mensurar a distância entre o que a
empresa necessita, as demandas de cada cargo e as competências de cada
colaborador. Segundo Fleury (2000), há uma relação entre o objetivo
estratégico da empresa, suas competências organizacionais e as
competências dos colaboradores. O ideal é que os três aspectos sejam
considerados.
Construção
Com o diagnóstico em mãos são de�nidas as competências organizacionais e
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Com o diagnóstico em mãos, são de�nidas as competências organizacionais e
a construção das competências funcionais (de cada cargo e função), que
podem ser divididas em competências essenciais e especí�cas. Outro ponto
importante é a elaboração das formas de remuneração, de acordo com as
exigências de cada cargo, além das contratações passarem a ser baseadas
nas competências estipuladas.
Avaliação e Treinamento dos Colaboradores
O próximo passo é mapear as competências dos colaboradores, para reduzir
o gap (lacuna, distância) entre as aptidões e os cargos. Nessa fase, a empresa
pode optar por fazer o processo internamente ou contratar uma consultoria
especializada nisso. O importante é realizar esse mapeamento com
instrumentos adequados, escolhendo-os criteriosamente e considerando os
recursos disponíveis.
Ao �nal desse processo, há uma entrevista devolutiva, que objetiva
compartilhar com o colaborador seu per�l, potencialidades e necessidades de
desenvolvimento. A partir disso, elaboram-se os Planos Individuais de
Desenvolvimento (PID) e um Plano Geral de Desenvolvimento (PGD), que vai
determinar as ações de desenvolvimento de competências.
Recrutamento
Esse mapeamento dos gaps entre necessidades e competências pode exigir a
busca de novos pro�ssionais. A empresa pode optar por recrutamentos
internos ou externos. Se for observado que há funcionários que demonstram
as competências necessárias para o cargo ou função e que podem suprir essa
de�ciência, processos internos são realizados, como promoções ou
deslocamentos.
Se não há essa possibilidade, um processo seletivo é aberto, e a organização
vai buscar no mercado opro�ssional que necessita.
Mensuração e Aprimoramento
O último passo é o desenvolvimento de um sistema de mensuração constante
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dos resultados. As avaliações de desempenho devem ter sua periodicidade
estipulada e focada na avaliação das competências. Nesse momento, é
possível alinhar os rumos dos treinamentos, das avaliações, dos
recrutamentos etc.
Gestão por Competências ou Gestão por
Desempenho?
Embora a gestão por competências traga todos esses benefícios, existem
muitas empresas que adotam o modelo mais tradicional, focado nos
resultados dos colaboradores.
Alguns pro�ssionais de gestão de pessoas acreditam que a cobrança de
metas é o melhor caminho, com isso, podem acabar negligenciando as
competências e as habilidades. Observe o quadro a seguir. 
Quadro 3.1 - Gestão por competências X Gestão por desempenho 
Fonte: Elaborada pela autora.
É importante enfatizar que os dois modelos de gestão podem ser
complementares. A empresa não sobrevive se deixar de estabelecer ou não
alcançar suas metas. Da mesma maneira, não se deve desprezar as
 
Gestão por
Competências
Os gestores buscam conhecimentos, aptidões e
comportamentos de acordo com as necessidades de
cada atividade, e o resultado é que há mais
investimento em capacitação, treinamento,
desenvolvimento promovido pela própria organização.
Gestão por
Desempenho
Os gestores estabelecem metas e se orientam por elas.
A busca por quali�cação �ca por conta de cada
colaborador.
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necessidades, as aptidões e as competências dos colaboradores. 
Nesse sentido, a gestão de pessoas pode criar um modelo híbrido: uma
gestão por competências com in�uências dos resultados. Dessa forma, a
organização buscaria o desenvolvimento das habilidades pro�ssionais, mas
também não deixaria de avaliar os resultados. 
Figura 3.2 - A gestão por competências mapeia as competências de cada
colaborador 
Fonte: Dmitriy Shironosov / 123RF.
saiba mais
Saiba mais
Os programas de treinamento no modelo de gestão por competências precisam
oferecer aos colaboradores a oportunidade de re�exão sobre seus projetos de
vida, nos âmbitos pessoal e pro�ssional, e sobre o que signi�cam suas
contribuições para a organização. O processo de capacitação e treinamento dos
colaboradores deve ser ativo, ou seja, ensiná-los a pensar, reelaborar,
ressigni�car suas práticas e serem autocríticos, e não passivo, colocando-os
apenas como meros espectadores.
ACESSAR
https://www.rhportal.com.br/artigos-rh/planejamento-e-desenvolvimento-do-treinamento/
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atividade
Atividade
Dutra (2012) a�rma que as pessoas atuam como agentes de transformação,
colocando as competências à disposição da organização. Dessa maneira, as pessoas
são o principal investimento da empresa, pois as competências agregam valor à
instituição.
DUTRA, J. S. Competências: conceitos e instrumentos para a gestão de pessoas na
empresa moderna.1. ed. São Paulo: Atlas, 2012.
Com base na citação e no que foi estudado, assinale a alternativa correta sobre a
gestão por competências.
a) As competências individuais não agregam valor, apenas as
organizacionais.
b) As competências são mapeadas individualmente, não sendo possível
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b) s co petê c as são apeadas d dua e te, ão se do poss e
mapear as competências da empresa.
c) O mapeamento de competências ajuda os colaboradores a decidirem para
quais competências eles precisam buscar treinamento.
d) Os gestores buscam as competências de acordo com as necessidades de
cada atividade.
e) Os gestores estabelecem metas e se orientam por elas.
Estudamos que o mapeamento e a recon�guração das competências
Gestão de MudançasGestão de Mudanças
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q p g ç p
organizacionais por meio da adição ou descarte de recursos acontecem
devido à noção de que as capacidades são dinâmicas, e as constantes
mudanças que ocorrem no mundo in�uenciam esses processos. Portanto,
mudanças nos processos, funções e atribuições de trabalho, estruturas
organizacionais, usos de novas tecnologias fazem parte da gestão de
mudanças (GM).
O Que é a Gestão de Mudanças?
No mundo corporativo, cada vez mais dinâmico e competitivo, as
organizações estão sempre em busca de soluções que agreguem valores e
façam com que elas se consolidem no mercado, mesmo diante da incerteza e
da instabilidade de um mundo em que há mudanças e inovações constantes.
A gestão de mudanças é uma ferramenta que orienta a preparação e o apoio
dos pro�ssionais para que adotem mudanças de forma e�ciente, com o
objetivo de impulsionar os resultados da organização. A gestão de mudanças
fornece uma abordagem estruturada, para ajudar os pro�ssionais a atingirem
seus estados desejados, ao mesmo tempo que considera os interesses dos
stakeholders e o crescimento da empresa.
A gestão de mudanças refere-se a qualquer estratégia para gerenciar a
transição de uma empresa frente às decisões de alto impacto. A GM trabalha
com todos os níveis da organização, para adaptá-los à mudança: níveis
individual, de projeto e organizacional.
É uma abordagem multidisciplinar, e que está centrada na forma como as
pessoas e as equipes são afetadas por uma transição organizacional. A GM é
fundamental para a implantação de novas tecnologias, processos, sistemas e
ajuda os colaboradores a terem uma visão mais positiva das mudanças, para
que a implantação delas seja bem aceita.
Se a GM tem como base a mudança individual, como convencer os
colaboradores a adotarem as mudanças sem resistência? A�nal, “em time que
está ganhando, não se mexe”, certo? Com as dinâmicas transformações que o
mundo vive é preciso “mexer no time” Para que isso ocorra de forma efetiva
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mundo vive, é preciso mexer no time . Para que isso ocorra de forma efetiva,
é preciso conscientizar, preparar e apoiar os funcionários, de modo que se
sintam seguros e con�antes nas mudanças, enxergando o lado positivo delas.
Para isso, a GM foi criada.
Os Três Níveis da Gestão de Mudanças
A gestão de mudanças possui três níveis: nível individual, nível do projeto e
nível organizacional; observe as descrições a seguir.
Nível Individual
Os seres humanos são resistentes por natureza. Porém, se a gestão das
mudanças for bem feita, a resistência diminui. No cenário individual, a GM
demanda um entendimento de como as pessoas experimentam mudanças e
do que precisam fazer para se adequarem a elas. Além disso, é necessário
saber o que ajuda os pro�ssionais nessa adaptação.
Nível do Projeto
Embora a mudança seja individual, não há como gerenciar cada pessoa
individualmente. Portanto, no nível do projeto, a GM preconiza as ações a
serem tomadas para dar suporte a grandes contingentes de pro�ssionais
afetados pelas mudanças.
Em primeiro lugar, é preciso identi�car os grupos que serão envolvidos na
transição. Mesmo lidando com muitas pessoas, a GM precisa criar um plano
personalizado, para que cada colaborador afetado seja conscientizado, receba
treinamento e patrocínio adequados para a realização do processo de
mudança. Desse modo, o foco da GM no nível de projeto é realizar transições
individuais bem-sucedidas.
Nível Organizacional
A GM também é uma competência organizacional que promove a vantagem
competitiva,uma vez que consiste na capacidade de se adaptar ao mundo
dinâmico e às constantes mudanças. No nível organizacional, a GM faz parte
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dinâmico e às constantes mudanças. No nível organizacional, a GM faz parte
das atividades desenvolvidas em todos os níveis da empresa. Os líderes
precisam lidar com as mudanças e auxiliar seus liderados no processo.
O resultado do processo da gestão de mudanças no nível organizacional é
perceber que os indivíduos adotam as mudanças de forma tranquila, rápida e
natural, e as organizações se adaptam às mudanças do mercado, adotando as
inovações de forma segura e tranquila, sem impactos negativos nos
pro�ssionais e na produtividade.
Pilares da Gestão de Mudança
Esse modelo de gestão apresenta pilares importantes para garantir a
conscientização, a compreensão e a contribuição dos funcionários. Alguns
pilares são discutidos na sequência.
Comunicação
Esse pilar implica em informar os colaboradores sobre o que vai acontecer e
sobre os impactos positivos que as mudanças vão trazer ao trabalho,
minimizando a insegurança e a negatividade.
Alinhamento
Visa garantir que o plano de comunicação seja realmente efetivo. Dessa
forma, a transmissão de informação deve ser feita de uma maneira
transparente e direta, para que haja um estímulo motivacional e nenhum dos
funcionários se sinta inseguro ou, inclusive, até enganado. Além disso, o
alinhamento envolve de�nir as melhores estratégias de comunicação, para
que estejam alinhadas com os colaboradores.
Capacitação
As mudanças podem trazer processos desconhecidos para a organização. Se
não houver capacitação dos envolvidos, pode haver descon�ança e
insegurança.
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Mapeamento
Para que a gestão da mudança seja bem-sucedida, um mapeamento da
cultura organizacional, da liderança, do capital humano e de todos os
procedimentos utilizados na empresa deve ser feito. Essa análise deve
englobar o ambiente corporativo em geral, a mentalidade dos gestores e
colaboradores, além de identi�car as in�uências nas tomadas de decisões.
Impactos
É preciso observar os impactos nas ações dos colaboradores.
Os Desa�ios da Gestão de Mudança
Mesmo com a conscientização de que as mudanças são positivas e objetivam
o crescimento da organização, implementá-las não é uma tarefa muito
simples. A GM, porém, é necessária, pois envolve um conjunto de ferramentas
e técnicas que ajuda os pro�ssionais a se adaptarem e a se ajustarem ao
novo, mesmo que represente grandes impactos nas estruturas e nos
processos das organizações.
Por esse motivo, as empresas devem estar cientes de que alguns desa�os
serão enfrentados no processo de gestão das mudanças. Um dos maiores
desa�os é a resistência dos colaboradores, pois, mesmo quando há a
preparação para as mudanças, a resistência ainda está presente. A
implementação das mudanças é um processo longo e, às vezes lento, não
costuma ser feito de forma rápida e orgânica em um primeiro momento, pelo
menos até que se crie uma cultura de mudança dentro das organizações.
Os Três Níveis da Gestão de Mudança
Esse tipo de gestão apresenta vantagens e desvantagens. Observe o quadro a
seguir. 
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Vantagens:
●     Melhor atuação no mercado.
●     Aumento da competitividade.
●     Satisfação dos clientes.
●     Mais segurança na organização.
●     Melhoria da comunicação.
●     Aumento de engajamento dos
colaboradores.
●     Alguns colaboradores podem sentir
di�culdades em atingir seus objetivos.
●     Algumas tarefas podem apresentar mais
di�culdades em sua elaboração, devido às
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Quadro 3.2 - Vantagens e desvantagens da gestão de mudanças 
Fonte: Elaborado pela autora.
A gestão da mudança pode ser e�caz na melhoria de diversos aspectos, como
observado anteriormente, entretanto possui desvantagens também; a seguir,
estudaremos como mitigar os problemas na GM.
Como Mitigar os Problemas com a GM
O planejamento é muito importante para a implementação da GM. Muitas
ações acabam não sendo bem-sucedidas, pois não são bem planejadas. Desse
modo, a compreensão dos funcionários sobre o processo, como será
implantado, o que vai ser modi�cado e quais benefícios a mudança trará é
primordial para o sucesso da GM. Os colaboradores precisam conhecer os
detalhes, ter acesso a informações claras e objetivas. Muitas empresas
informam seus funcionários sobre o novo processo apenas durante um
treinamento ou evento, e isso gera descon�ança e insegurança dos
funcionários.
Portanto, gerir a mudança exige avaliação contínua do seu impacto e da
capacidade dos funcionários da empresa para lidar com as consequências.
Desvantagens:
mudanças.
●     Os gestores podem �car sobrecarregados
com o planejamento.
●     Pode gerar insegurança nos colaboradores se
as mudanças forem mal implementadas.
●     Resistência de alguns colaboradores às
mudanças.
●     Divergência de ideias, por isso a comunicação
deve ser aberta entre gestores e equipe.
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p p p q
Somente uma abordagem apoiada em dados e informações precisas
possibilitará que os ajustes sejam feitos de forma tranquila e bem-sucedida.
Assim, as mudanças signi�cativas de uma empresa devem ser geridas de
forma que os aspectos emocionais e comportamentais dos colaboradores
sejam levados em consideração. A gestão de mudança fornece todas as
ferramentas necessárias para garantir aos funcionários o conhecimento
necessário para compreenderem os novos processos. No entanto nada
funcionará se os pro�ssionais não abraçarem as mudanças, não as
incorporarem em seus modos de agir, pensar e fazer. Dessa maneira, os
resultados atingidos não serão aqueles esperados. 
atividade
Atividade
Mascarenhas (2013, p. 222) faz a seguinte a�rmação sobre a gestão de mudanças
(GM): “Os indivíduos são racionais e emocionais, participando e in�uenciando o
desenvolvimento organizacional em seus diversos níveis de atuação”.
MASCARENHAS, A. Gestão Estratégica de Pessoas. 1. ed. São Paulo: Cengage
Learning, 2013.
Baseando-se na citação, assinale a alternativa correta.
a) A GM abrange a negociação de questões subjetivas.
b) A GM não trata de questões subjetivas.
c) A GM é baseada apenas em experiências e subjetividade.
d) Os indivíduos não participam da implantação da GM.
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e) Apenas os gestores in�uenciam a adoção da GM.
O mundo dos negócios demanda a excelência das organizações. Com a
Gestão e Avaliação de ResultadosGestão e Avaliação de Resultados
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g g ç
concorrência acirrada, as empresas buscam cada vez mais alternativas para
conseguirem a satisfação dos clientes e o aperfeiçoamento dos processos.
Nesse contexto, as metodologias e as ferramentas de apoio ao planejamento
estratégico são de fundamental importância para que os melhores resultados
sejam alcançados.
É de conhecimento no mercado corporativo que gerenciar o desempenho dos
colaboradores é uma das principais razões para atingir essa excelência. A
gestão voltada para a avaliação de resultados é um processo contínuo focado
em acompanhar o desempenho dos colaboradores, avaliando a
produtividade esugerindo ações de desenvolvimento.
Limongi-França (2011, p. 115) a�rma que “A avaliação de resultados da gestão
de pessoas é a prática de julgamento e apreciação dos objetivos da gestão de
pessoas da organização que foram alcançados, e se eles foram alcançados
com o uso e�ciente dos recursos”.
A gestão com foco nos resultados está presente em várias atividades e
processos da empresa, tais como contratação, realocações e promoções, por
exemplo. Uma das ferramentas para mensurar o desempenho das
organizações é o Balanced Scorecard.
Balanced Scorecard
O Balanced Scorecard (BSC) foi concebido por dois renomados professores de
Harvard, David Norton e Robert Kaplan (1996). O intuito era apresentar um
modelo de medição de resultados diferente do que havia no mercado. Em
1992, os professores publicaram um artigo sobre o Balanced Scorecard que
repercutiu muito no meio corporativo, trazendo uma nova metodologia para
medir os resultados das organizações.
O Balanced Scorecard (BSC) pode ser de�nido como um modelo de gestão
estratégica, de avaliação e de desempenho organizacional, que possibilita
mensurar o desempenho das empresas. Mascarenhas (2013, p. 247) a�rma
que “essa metodologia permite que sejam alinhadas dimensões da função
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q g p q j ç
gestão de pessoas da empresa aos seus objetivos de longo prazo”. Portanto, é
uma ferramenta que facilita o alcance dos objetivos.
A sigla BSC pode ser traduzida como Indicadores Balanceados de
Desempenho. O BSC proporciona uma visão rápida e abrangente da
estratégia da empresa aos colaboradores. O princípio norteador é que a
organização deve considerar várias perspectivas para avaliar sua performance.
Para os fundadores do conceito, Kaplan e Norton, existem três passos
essenciais que não podem faltar na construção de uma boa gestão: descrição,
medição e gerenciamento.
Com a utilização do BSC, a margem de erros diminui bastante. O
administrador precisa compreender os objetivos da estratégia da
organização, e o BSC auxilia nesse entendimento. Para isso, a mensuração
deve levar em consideração quatro perspectivas estratégicas: �nanceira, do
mercado, de processos internos e aprendizado.
O BSC vai além da perspectiva �nanceira. Mascarenhas (2013, p. 246) a�rma
que o BSC “trata-se de um método de monitoramento e alinhamento das
atividades da empresa, baseado na premissa de que a contabilidade
tradicional é limitada ao se focar exclusivamente no desempenho �nanceiro”.
1. Perspectiva �nanceira: quais objetivos �nanceiros a empresa deve
ter para satisfazer aos acionistas.
2. Perspectiva do mercado: quais necessidades dos clientes atender.
3. Perspectiva de processos internos: quais processos internos
devem buscar a excelência.
4. Perspectiva de aprendizado: como a organização pode inovar.
A empresa se torna mais valiosa e lucrativa quando satisfaz aos clientes.
Desse modo, é preciso aprimorar os processos internos, aproveitando a
experiência e implantando a inovação. Depois de de�nir cada uma das
perspectivas, deve-se entrar em ação.
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De�inindo Objetivos, Indicadores, Metas e
Projetos
Após o entendimento das perspectivas, é necessário estabelecer os objetivos,
os indicadores, as metas e as estratégias.
1. Objetivos: de�nição do que a empresa deseja atingir.
2. Indicadores: indicam a performance de acordo com cada objetivo
estabelecido
3. Metas: o nível de desempenho esperado que se deve alcançar.
4. Projetos estratégicos: as ações que devem ser realizadas para que
as metas sejam atingidas.
Os projetos estratégicos transformam a estratégia em ações práticas, para
que seja medida e acompanhada. Apesar de serem mais comuns, algumas
empresas usam perspectivas diferentes.
O BSC Balanced Scorecard é composto por quais aspectos? Mapa estratégico: o
mapa é uma ferramenta que sintetiza as medidas a serem tomadas e ajuda a
implementar a estratégia da empresa. A construção da estratégia é essencial
para o desenvolvimento e a implementação do BSC. Para isso, é preciso
conhecer o histórico do negócio e saber para onde se deseja ir. Um bom
planejamento da execução é o diferencial entre empresas que apenas criam
sua estratégia e outras que conseguem agir e implementá-la de fato.
reflitaRe�ita
Por que menos de 10% das estratégias das empresas são executadas? Por que, na
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Bene�ícios do Bsc
O BSC traz uma série de benefícios para as empresas que o adotam:
melhor visualização do futuro;
melhores desempenhos e resultados;
aprimoramento da qualidade;
auxilia na comunicação;
melhor monitoramento de ações;
promove uma cultura de aprendizado.
O BSC é utilizado por organizações de vários segmentos e tamanhos ao redor
do mundo; por ser �exível, pode ser ajustado a diversos mercados. Isso
explica por que essa metodologia é bem-sucedida até os dias atuais.
maioria das falhas (aproximadamente 70%), o problema não é da estratégia e sim da
execução?
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atividade
Atividade
Limongi-França (2011, p.127) a�rma que o BSC é um dos métodos mais difundidos
entre as empresas. “Ele consiste em um método de monitoramento das atividades
da empresa, por meio de indicadores quantitativos”.
LIMONGI-FRANÇA, A. C. Práticas de Recursos Humanos. 1. ed. São Paulo: Atlas,
2011.
Assinale a alternativa correta sobre o BSC.
a) É  uma modalidade de gestão.
b) É um método de treinamento.
c) É uma ferramenta que ajuda a alcançar os resultados.
d) É um método que considera apenas o aspecto �nanceiro.
É
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e) É uma ferramenta de aprimoramento de processos.
indicações
Material Complementar
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LIVRO
Liderando Mudanças
John Kotter
Editora: Alta Books
ISBN: 978-8550801162
Comentário: Considerado pela time.com um dos 25
livros mais in�uentes na área de negócios. O autor
descreve um processo de oito passos para a gestão de
mudanças, com resultados positivos comprovados. Vale
a pena a leitura para conhecer as ideias e aprender
ferramentas com um dos mais renomados especialistas
em liderança no mundo.
FILME
O Jogo da Imitação
Ano: 2015
Comentário: Durante a Segunda Guerra Mundial, uma
equipe é montada, a pedido do governo britânico, com
o objetivo de decifrar mensagens criptografadas que
eram enviadas pelos alemães. Alan Turing, um jovem
matemático, é um dos integrantes e lidera o grupo no
projeto de construir uma máquina que analise todos os
padrões de codi�cação. Alan é escolhido para liderar o
projeto devido aos seus conhecimentos e foco. No
entanto tem problemas de liderança, pois ninguém da
equipe acredita nele.  No decorrer do �lme, ele percebe
que todos os integrantes da equipe são necessários
para alcançar seus objetivos. O �lme mostra a
importância da persistência em desenvolver suas
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conclusão
Conclusão
Nesta unidade, conhecemos os modelos de gestão por competência, gestão
de mudanças e avaliação de resultados, bem como aprendemos estratégias
para gerir o conhecimento que emana do capital intelectual da organização.
A busca pela excelência é o objetivo principal das empresas e apenas quando
se conscientizarem de que o melhor caminhoé por meio uma gestão de
pessoas e�caz, além de uma cultura voltada para o aprendizado e aberta a
mudanças e inovações é que serão capazes de atingir os resultados
desejados.
Em suma, as empresas só conseguem crescer quando arriscam, passam por
mudanças e se preparam, buscando os modelos de gestão mais adequados e
importância da persistência em desenvolver suas
ideias, de exercer uma liderança que valoriza os
membros da equipe, de usar estratégias e trabalhar em
equipe para vencer adversidades. Desse modo,  o
matemático contribuiu para o �m da guerra.
T R A I L E R
http://www.adorocinema.com/filmes/filme-198371/trailer-19542374/
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as melhores práticas. No entanto uma boa liderança e uma gestão focada no
capital humano são condições básicas para o sucesso.
referências
Referências Bibliográ�cas
DRUCKER, Peter. A administração na próxima sociedade. São Paulo: Nobel,
2002.
DUTRA, J. S. Competências: conceitos e instrumentos para a gestão de
pessoas na empresa moderna. 1. ed. São Paulo: Atlas, 2012.
FLEURY, A. Estratégias empresariais e formação de competências. São
Paulo: Atlas, 2000.
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. The balanced scorecard. Cambridge,
Massachusetts: Harvard Business Press, 1996.
LACOMBE, F. Recursos Humanos: princípios e tendências. 2. ed. São Paulo:
Saraiva, 2011.
LE BOTERF, G. Desenvolvendo as competências dos pro�ssionais. São
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LIMONGI-FRANÇA, A. C. Práticas de Recursos Humanos. 1. ed. São Paulo:
Atlas, 2011.
MASCARENHAS, A. O. (Coord.). Gestão Estratégica de Pessoas. 1. ed. São
P l C L i 2013
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https://fmu.blackboard.com/webapps/late-course_content_soap-BBLEARN/Controller?ACTION=OPEN_PLAYER&COURSE_ID=_738064_1&P… 40/40
Paulo: Cengage Learning, 2013.
ZARIFIAN, P. Objetivo competência: por uma nova lógica. São Paulo: Atlas,
2001.
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