Transcrição Como definir metas organizacionais

Prévia do material em texto

Transcrição: Como definir metas organizacionais 
 
 
 
Vídeo 1: Por que você precisa definir metas organizacionais? 
 
O que vem à sua cabeça quando você pensa na palavra “meta”? Talvez você pense no destino, o ponto final que 
representa o ápice de todas as suas ações. Talvez você pense na jornada, como cada reunião, tarefa ou projeto, 
cada sucesso ou cada fracasso ajuda a dar força ao longo do tempo para criar algo que realmente traga orgulho 
para você. Ou pode ser que você só pense no agora: a lista de tarefas de hoje e o que você quer fazer depois 
do café da manhã. 
 
Independentemente do que é, o sucesso de cada negócio que segue a metodologia inbound começa com as 
metas. 
 
Por quê? 
 
Todo negócio vai enfrentar seus próprios desafios. Esteja a sua empresa começando ou em expansão, o 
crescimento demanda tempo e esforço. E às vezes... A diferença entre onde você está e aonde você quer chegar 
pode rapidamente parecer insuperável. 
 
No entanto, ninguém chegou à Lua sem ter visão. Ninguém lançou um foguete sem planejar. É aí que entram as 
metas organizacionais. 
 
De acordo com o cientista e empreendedor Astro Teller, “grandes sonhos são mais do que visões, são visões 
com estratégias para torná-las reais”. Astro Teller é CEO da X, um instituto de pesquisa fundado pelo Google 
que estuda as formas de como a tecnologia pode continuar remodelando a nossa vida. As equipes dentro da 
organização chamam a X de “Moonshot Factory”. 
 
De acordo com Teller, “usamos a palavra ‘moonshots’ para nos lembrar de que devemos ter a visão ampla para 
continuar sonhando. E usamos a palavra ‘factory’ para nos lembrar que queremos ter visões concretas, planos 
concretos para fazer coisas reais”. Essas metas, independentemente da grandiosidade delas, moldam as ações 
dos colaboradores da subsidiária. E esse pensamento levou ao desenvolvimento de tecnologias como o 
Waymo, o carro autônomo do Google. 
 
Então, não basta ter metas, mesmo que elas pequem pelo realismo em vez de expressarem um desejo. Elas 
precisam estar baseadas em um planejamento. É preciso ter uma estratégia para ir do ponto A ao ponto B. E, 
para citar James Cameron, “Esperança não é estratégia”. 
 
Então, o que você faz? 
 
Pense na sua empresa. Ela pode ser um time de uma pessoa só ou de centenas. Independentemente do 
tamanho, você tem a oportunidade de alinhar todo mundo em busca de metas em comum. De visões em 
comum pelas quais todos estão trabalhando. Para dar esse primeiro passo, juntos, por um caminho certo para 
chegar aonde vocês precisam chegar. Para se lançar à Lua ou para chegar ao seu ápice. 
 
Ter um senso de metas organizacionais em comum ajuda a criar um senso geral de responsabilidade, 
alicerçando a transparência entre as equipes. Ao mesmo tempo, as metas organizacionais também podem 
inspirar. Nas palavras de Daniel Pink, autor de Drive, “O maior motivador de todos é o progresso no trabalho de 
 
Transcrição: Como definir metas organizacionais 
 
 
alguém. Os dias em que há progressos são os dias em que as pessoas se sentem mais motivadas e engajadas”. 
As pessoas querem saber como estão se saindo. 
 
Sem refletir sobre como você e suas equipes estão se saindo em relação às metas, pode ficar difícil determinar 
que áreas precisam melhorar ou em que áreas dá para crescer. Afinal, ninguém quer ficar estagnado. Se você 
não se esforça para inovar ou não incentiva a sua equipe a se esforçar, sua empresa pode ficar para trás em um 
piscar de olhos. As metas podem ajudar a estabelecer um padrão uniforme de alto desempenho e 
produtividade. 
 
Hoje você e sua equipe devem estar sempre aprendendo, sempre melhorando para que haja crescimento ou 
expansão. As metas organizacionais, quando definidas de forma adequada e comunicadas com clareza, podem 
ajudar a garantir que haja alinhamento e transparência, sem desperdício dos esforços das equipes. Então, se 
você quiser criar uma grande inovação ou apenas garantir que sua empresa esteja funcionando com excelência, 
as metas podem ajudar a chegar lá. Que novos voos você alçará? 
 
Vídeo 2: Como definir uma meta que esteja alinhada ao propósito da sua empresa 
 
Quando definidas de forma adequada, as metas podem trazer sintonia para toda a organização, da alta diretoria 
até cada um dos colaboradores. Então, como saber se você está definindo o tipo certo de metas? 
 
É aí que entram os objetivos e resultados-chave. Também chamados de OKRs, os objetivos e resultados-chave é 
um sistema de definição de metas que ajuda a garantir que toda a empresa concentre esforços nas mesmas 
questões importantes. Pense na definição dos OKRs como uma maneira de conectar as metas da empresa, das 
equipes e pessoais, garantindo que todos os colaboradores trabalhem juntos em prol de uma única direção. 
 
Esse sistema foi criado pelo investidor John Doerr e seu mentor Andy Grove. É algo bem conhecido. Algumas 
das pioneiras na adoção foram a Intel e o Google, e hoje outras empresas que usam esse sistema são Amazon, 
Dell, Facebook, Microsoft e Netflix, só para citar algumas. Então, podemos dizer que vale a pena ajudar uma 
empresa a manter seu senso de propósito, alinhar suas equipes de forma efetiva e crescer melhor. 
 
E como isso funciona? 
 
Você começa pelos objetivos. Objetivos são declarações que definem o resultado qualitativo da sua meta. De 
acordo com John Doerr, “Por definição, os objetivos são significativos, concretos, práticos e, de maneira ideal, 
expressam um desejo. Quando elaborados e empregados de forma adequada, são um remédio contra 
confusão de raciocínio e confusão de execução.” Os objetivos respondem à pergunta “aonde você quer 
chegar?” O que você pretende alcançar? Eles comunicam qual é o seu ponto final. Muitas vezes, você pode usar 
o propósito da sua empresa como uma inspiração para objetivos significativos, sem cair na armadilha de 
transformá-los em uma série de checklists ou listas de tarefas. 
 
Depois, vêm os resultados-chave. Os resultados-chave são as marcas de referência e como você monitora o 
cumprimento do objetivo. De acordo com John Doerr, “Resultados-chave eficazes são específicos e têm prazo, 
são agressivos e, ao mesmo tempo, realistas. E o mais importante: são mensuráveis e verificáveis”. Eles são uma 
das três maneiras que exploram como você vai alcançar o seu objetivo. Os resultados-chave são numéricos e 
quantitativamente pontuados ou “avaliados” para determinar se houve ou não sucesso nessas ações. 
 
 
Transcrição: Como definir metas organizacionais 
 
 
Vamos ver um exemplo. Digamos que você esteja tentando melhorar a satisfação dos clientes da sua empresa. 
Você poderia definir um OKR mais ou menos assim: 
 
Objetivo: melhorar a satisfação dos clientes 
Resultado-chave 1: aumentar a retenção de clientes de 70% para 85% até 2019 
Resultado-chave 2: alcançar um Net Promoter Score de 15 entre os clientes da empresa até o 4º trimestre 
O objetivo está relacionado a uma meta que expressa um desejo, à criação de uma ótima experiência para o 
cliente, ao passo que os resultados-chave são mensuráveis e podem ser monitorados, para saber se os 
resultados foram ou não alcançados. Você percebeu alguma outra diferença? Ainda que um objetivo possa ser 
de longo prazo, os resultados-chave geralmente têm prazo definido. Embora você deva definir resultados-chave 
com prazo de mais um ou menos um trimestre, tudo depende das necessidades exclusivas da sua empresa. 
Por falar em prazo, vamos falar das pontuações. Os resultados-chave podem ser pontuados por dois métodos: 
numérico e binário. O primeiro é usado para calcular o percentual de conclusão de uma atividade em uma 
escala de 0 a 1,0. 
 
Por exemplo, digamos que você tenha definido um objetivo para maximizar as ações de venda em cada região. 
Seu resultado-chave é ter 100 novos clientes no prazo de 3 meses. 
 
Se a equipe conseguir vender para 70 novos clientes, podemos dizer que houve um cumprimento de 0,7, ou 
70% da meta. 
Lembre-se: como os OKRs devem seragressivos, você deve se concentrar geralmente em alcançar uma 
pontuação de 0,6 a 0,7, ou de 60% a 70% da meta. Se você constantemente alcança 1,0 ou 100% das suas 
metas, pode haver uma oportunidade de definir e alcançar metas maiores. A lógica aqui é que você mesmo se 
supere antes que alguém supere você. Quem não inova acaba entrando no caminho da Blockbuster quando a 
Netflix começou a mexer no mercado com seus serviços de locação e streaming. 
 
Depois, há os resultados-chave binários, com pontuações simples: 1 ou 0. Os requisitos dos resultados-chave 
são cumpridos ou não. 
 
Por exemplo, digamos que você tem um objetivo de aumentar o reconhecimento da sua marca como varejista. 
Seu resultado-chave é abrir outra filial no próximo trimestre. Se, ao final do trimestre, essa filial foi inaugurada, 
seu OKR seria “Sim”, ou 1. Se o trimestre acabou sem que a filial fosse inaugurada, então o OKR é um “Não” e 
seria marcado com um 0. 
 
Usar seus dados para pontuar OKRs significa que você tem relatórios de progresso em tempo real sobre as suas 
ações. Isso pode ajudar a entender se está tudo bem ou se é preciso adotar outras táticas para alcançar o que 
determinou como ideal. 
 
Você pode alinhar OKRs perfeitamente com o propósito, a missão ou a visão da sua empresa para nortear todos 
os setores. Como? Usando o propósito como um farol, os tomadores de decisões podem criar um conjunto com 
as cinco maiores prioridades da empresa para o ano. 
 
Por que cinco? De acordo com Verne Harnish, autor de “Mastering the Rockefeller Habits”, “Nenhuma 
organização ou pessoa consegue se concentrar em ou atender a mais de cinco ou seis prioridades em um 
determinado período”. Afinal, se tudo for prioridade, nada é prioridade. 
 
 
Transcrição: Como definir metas organizacionais 
 
 
Então, comece por cima, com as principais partes interessadas definindo até cinco objetivos e resultados-chave 
para o ano. Este é o topo da sua pirâmide de definição de metas. Mas como isso chega até cada colaborador? 
Vamos ver isso agora. 
 
A próxima camada de gestão, sejam os vice-presidentes ou chefes de departamento — novamente, tudo 
depende de como é a sua empresa e a sua organização —, precisa de um tempo para entender essas cinco 
prioridades. Em seguida, eles identificam um ou mais resultados-chave que consideram que podem promover. 
Esses resultados-chave passam a ser a base dos objetivos de seus próprios departamentos. Depois eles definem 
os resultados-chave que consideram que vão ajudar a alcançar aquele objetivo. E aí o processo se repete. 
 
A partir daí, cada equipe elege os resultados-chave definidos pelos vice-presidentes, chefes de departamentos 
etc., em que acredita ser possível trabalhar e os usa para criar seus próprios objetivos. Depois definem os 
resultados-chave que os ajudarão a alcançar esses objetivos. 
 
Esta pirâmide de definição de metas pode funcionar como uma base para o alinhamento das equipes porque 
todas as metas estão interligadas. As equipes se alinham organicamente porque a empresa está usando a 
mesma base para definir as metas. Isso pode ajudar a garantir que não haverá desperdício de tempo ou esforço 
das suas equipes ou colaboradores. E o que acontece se você contratou as pessoas certas? Como diz Brian 
Halligan, CEO e cofundador da HubSpot, “Peça para as pessoas resolverem problemas difíceis e saia do 
caminho”. Você vai se surpreender com os resultados. 
 
Os OKRs devem atender às necessidades das empresas em todos os estágios de crescimento. Nas palavras de 
John Doerr, “Em startups menores, em que as pessoas de fato precisam estar focadas na mesma direção, os 
OKRs são uma ferramenta de sobrevivência... Já em organizações de médio porte e de crescimento rápido, os 
OKRs são a língua falada pela execução. Eles esclarecem expectativas: o que precisamos fazer (em pouco 
tempo) e quem está trabalhando nisso? Eles mantêm os colaboradores alinhados, vertical e horizontalmente. Em 
grandes empresas, os OKRS são letreiros de neon. Eles acabam com silos e fomentam conexões entre inúmeros 
colaboradores. Ao viabilizarem a autonomia da linha de frente, abrem espaço para novas soluções. Além disso, 
eles mantêm até as organizações mais bem-sucedidas indo além”. 
 
E o que os OKRs têm a ver com a administração de um negócio que segue a metodologia inbound? 
 
Nas palavras inspiradoras de Bono, “Então, você tem uma paixão? De que tamanho é a sua paixão? O que a sua 
paixão leva você a fazer? Se o coração não encontra uma sintonia perfeita com a mente, então a sua paixão não 
é nada. O modelo de OKRs cultiva a loucura, a química contida nele. Ela nos ambienta quanto ao risco, quanto à 
confiança, em que o fracasso não é passível de demissão. E quando se segue esse tipo de modelo, esse 
ambiente e as pessoas certas, a mágica está prestes a acontecer”. 
 
A mágica, de fato, está prestes a acontecer. Então, se você for uma equipe de uma pessoa só ou uma equipe de 
várias pessoas, os OKRs podem ajudá-lo a crescer melhor. Não estou dizendo que eles substituem uma 
liderança ou uma cultura sólida. Ainda é preciso cultivar esses fatores internamente. Assim, quando bem 
utilizados, eles podem ser uma estrutura que ajuda a inspirar, dar autonomia e gerar sintonia. 
 
Vídeo 3: Como priorizar metas organizacionais de curto e longo prazo 
 
A definição de metas pode ser complexa. Digamos que você defina seu plano de negócios trimestral. Talvez isso 
leve você a começar a pensar em como as suas metas de curto e de médio prazo influenciam as metas desse 
 
Transcrição: Como definir metas organizacionais 
 
 
ano. Daí, talvez você pense nas metas para daqui a 2 ou 3 anos. Sem perceber, seu coração está batendo pelo 
seu plano para daqui a 5, 10, talvez, 25 anos. 
 
Não estou dizendo que ter metas e planos é ruim. O problema começa quando as empresas começam a focar 
apenas no futuro e deixam de prestar atenção nas ações e nas prioridades do presente. Para garantir que sua 
empresa passará pelo teste do tempo, pense no modelo dos três horizontes. 
 
O modelo dos três horizontes é uma forma de conceituar o que a sua empresa quer conquistar no curto, no 
médio e no longo prazo. 
 
De acordo com Bill Sharpe, autor de “Three Horizons: Patterning of Hope”, o modelo “pode representar esses 
três relacionamentos do presente ao futuro como três horizontes que descrevem um padrão de mudança ao 
longo do tempo em nossa área de interesse”. 
 
Pense no horizonte 1 como as providências que você toma para alavancar o sucesso no presente. Essas são as 
metas e as estratégias que você implementa para manter e ampliar os fundamentos do seu negócio. É o 
momento em que você trabalha para melhorar cada vez mais a empresa, para mantê-la funcionando e 
cumprindo as metas operacionais para continuar avançando. 
 
A inovação está acontecendo aqui, com certeza, mas, neste horizonte, seu foco é dar sustentação à empresa, 
continuar gerando receita e otimizar a eficiência dos seus processos. Nele você identifica seus principais 
recursos e cuida deles para garantir a continuidade do sucesso da empresa. Intuitivamente, a maior parte do seu 
tempo e dos seus recursos (cerca de 70%) será gasta dedicada às ações do horizonte 1. 
 
Por outro lado, as metas e os objetivos do horizonte 3 se concentram totalmente no futuro. Tomando cerca de 
10% dos esforços e dos recursos da sua equipe, essas ações servem para criar modelos de negócios 
genuinamente novos. As ações do horizonte 3 sustentam a sua visão de futuro do mercado e como as suas 
inovações de hoje investem no futuro e mantêm a sua empresa um passo à frente. Ter um horizonte 3 ajuda 
você a se manter conectado com as suas metas de longo prazo sem sacrificar a sua atenção ou conexão com o 
que precisa ser feito hoje. 
 
As metas e as estratégias do horizonte 2 ajudam a ligar os horizontes 1 e 3. 
 
Voltando às palavras de Bill Sharpe, são as ações transformadoras que “reagem às falhas do horizonte 1 e 
preveem as possibilidades do horizonte 3”.Já os 20% que sobram das suas ações são as partes de médio prazo 
e servem para evitar que alguma falha atrapalhe as suas estratégias de curto e de longo prazo. O horizonte 2 é 
onde sua empresa realmente começa a se transformar e a se voltar para as inovações que estão surgindo no 
mercado, sem perder completamente de vista o que trouxe o sucesso para o horizonte 1. 
 
Pense nos seus horizontes como uma carteira diversificada de investimentos. Se o desempenho de um dos 
horizontes começa a ir muito bem ou muito mal, não é interessante realocar recursos de outro horizonte. É 
importante manter o equilíbrio: 70/20/10 para garantir o crescimento sustentável e de longo prazo. Afinal, ter 
muitas ações no presente pode estagnar o seu progresso. Se você apenas mantiver o que traz o seu sucesso 
hoje, fracassará no futuro, pois o que o trouxe você até aqui não o levará até onde você quer chegar. No 
entanto, se você investir demais nas ações do futuro, seu desempenho atual poderá ser afetado. Não há futuro 
para uma empresa que deixou de existir. 
 
 
Transcrição: Como definir metas organizacionais 
 
 
O modelo dos três horizontes é uma forma de visualizar, alocar recursos e conceituar as prioridades do seu 
negócio. Como empresa, haverá momentos em que é preciso tomar decisões difíceis. Optar por priorizar uma 
meta específica ou aplicar uma determinada estratégia em detrimento de outra nem sempre desvaloriza a outra 
opção. Pelo contrário, ter diversas opções ou conjuntos de prioridades secundárias pode ajudar a embasar 
decisões ou orientações futuras para a empresa. 
 
Vídeo 4: Como alinhamos as nossas equipes em busca de metas na HubSpot 
 
A partir do momento em que sua organização ou equipe conseguir executar a estrutura de OKRs com 
regularidade, você pode dar um passo além para alinhar o propósito, a missão, os objetivos e as metas da 
organização. Vamos dar uma olhada em como a HubSpot usa um plano anual de apenas uma página para 
alinhar seus departamentos em termos de metas e objetivos. Carinhosamente chamado de MSPOT, ele tem o 
seguinte formato: 
 
No topo da página, está a missão da empresa: ajudar milhões de empresas a crescer melhor. Esta parte garante 
que todas as metas, os objetivos e os resultados-chave estejam alinhados com o propósito da HubSpot. 
 
Em seguida, vem a seção “Atendimento”. Ela lembra aos HubSpotters quem está atendendo ao propósito da 
empresa. Esta seção é dividida em quem a HubSpot está atendendo externa – seus clientes e parceiros – e 
internamente – a empresa e seus colaboradores. 
 
Depois, vem a estratégia. À esquerda, vêm as ações. São os cinco principais objetivos que a HubSpot está 
tentando alcançar no ano. À direita, estão os objetivos da HubSpot. São os resultados-chave que ajudam a 
mensurar o progresso do cumprimento dos objetivos. Os OKRs oficiais, entrelaçados à nossa estratégia. 
 
Por fim, estão as omissões. São as ações que, apesar de serem reconhecidamente importantes, a HubSpot 
decidiu não priorizar no ano. 
 
Não quer dizer que nunca haverá uma ação para elas, mas que a HubSpot e suas equipes vão concentrar as 
energias em outra área por enquanto. 
 
Afinal, se tudo for prioridade, nada é uma prioridade de verdade. 
 
Este MSPOT, com a missão, o atendimento, as ações, as omissões e os objetivos da HubSpot, é elaborado todo 
ano pela equipe executiva. Em seguida, ele é repassado para os chefes dos departamentos de marketing, 
vendas e atendimento da HubSpot, que criam seus próprios MSPOTs. Esse processo ajuda a manter a sintonia 
acerca dos OKRs mais amplos de toda a empresa e, ao mesmo tempo, define OKRs mais específicos para que 
cada equipe e cada colaborador tenha um norte. 
 
Esses MSPOTs de cada departamento e os passos que cada equipe da HubSpot está dando para avançar em 
suas ações são revistos e reforçados em reuniões que acontecem ao longo de todo o ano. 
 
Pautando cada meta no propósito da empresa, fica fácil para os HubSpotters humanizar suas métricas. Cada 
HubSpotter consegue ver claramente que, para cada número que estão tentado mudar, há uma pessoa de 
verdade com a qual eles estão trabalhando para instruir e inspirar. Isso ajuda a manter um senso em comum de 
empatia já que todo mundo — da alta diretoria até cada um dos colaboradores — trabalha para gerar resultados 
com excelência.