31650 GESTÃO DAS ORGANIZAÇÕES AMBIENTAIS GR1379211 - 202110 ead-8582 04 - 3atv

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30/03/2021 Gestão das Organizações Ambientais
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GESTÃO DAS ORGANIZAÇÕES
AMBIENTAIS
CAPÍTULO 3 - AS EMPRESAS COM
MELHORES ÍNDICES DE SUCESSO SÃO
AS QUE MAIS CRESCEM OU AS QUE SE
PREOCUPAM COM O AMBIENTE?
Fernanda de Souza Sezerino
 
INICIAR
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Introdução
As organizações passaram por muitas transformações ao longo da história.
Existem diversas teorias que foram desenvolvidas para tentar explicar o
funcionamento das organizações, buscando um modelo ideal de gestão com o
máximo de eficiência. No entanto, as diversas escolas da administração ressaltam
os inúmeros problemas que as organizações enfrentam no dia a dia e os desafios
pelas rápidas transformações no mundo, especialmente com a globalização e as
novas tecnologias.
Como compreender os problemas complexos envolvendo as organizações? O
economista Gareth Morgan usou diversas metáforas para conseguir explicar estas
problemáticas, a partir do entendimento das organizações como máquinas, como
organismos vivos, como cérebros, como sistemas políticos, como cultura, como
uma prisão psíquica, como fluxos e como instrumento de dominação.
E como as transformações ambientais influenciam nessa problemática? Diante da
crise ambiental global que estamos vivendo, diversas legislações e normativas
foram criadas na tentativa de prevenir os impactos ambientais negativos. As
organizações precisam se adaptar a este novo contexto e às novas exigências
legais. Mas quais os benefícios da implantação de sistemas de gestão ambiental? A
gestão dos recursos naturais contribui para melhorar a eficiência das organizações
e, consequentemente, torna-se um fator de competitividade, já que a
responsabilidade ambiental tem sido um critério importante no momento da
escolha dos fornecedores, parceiros, e dos produtos pelos consumidores.
A preocupação ambiental é uma tendência? Assim como o aumento com a
preocupação ambiental, devido à escassez dos recursos, à extinção de
ecossistemas e aos impactos ambientais cada vez mais intensos, existem outras
megatendências que influenciam o futuro das organizações, como a era da
informação, as questões demográficas, entre outras, como estudaremos neste
capítulo.
Boa leitura!
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3.1 Principais teorias e escolas da
Administração
Ao longo da história, diferentes teorias da administração e das organizações foram
desenvolvidas. No início buscavam aumentar a eficiência dos meios de produção
das organizações de trabalho e foram se aperfeiçoando e ampliando as
percepções, conforme o aumento da complexidade das organizações. 
Neste tópico vamos relembrar quais são as principais correntes teóricas, suas
abordagens e por quais princípios cada uma delas orienta suas atividades. São
elas a Teoria da administração científica de Tayol, ou taylorismo, e os métodos de
produção em série de Ford, ou fordismo; a Teoria clássica de Fayol, a Teoria
Burocrática e a Teoria Estruturalista com as contribuições de Max Weber; a Teoria
das Relações Humanas, contraindo as primeiras e mudando o foco para as
pessoas, assim como a Teoria Comportamental e, mais recentemente, a Teoria
Contingencial. Veremos também como essas teorias contribuíram para o
desenvolvimento da Teoria Geral da Administração e as abordagens
contemporâneas.
3.1.1 Teorias pioneiras da Administração
A Teoria da Administração Científica é a primeira que se tem registro,
desenvolvida a partir do final do século XIX por Frederick Taylor e consolidada em
1903 com a publicação do livro Shop management – Administração de operações
fabris, em português – por isso, esta abordagem ficou conhecida como
“taylorismo” (CAMPOS; HEADLEY, 2014). Ela tem o foco nas tarefas e ênfase no
aumento da eficiência operacional. Taylor inova ao propor, em seu livro Princípios
da Administração Científica que a administração das empresas deve ser uma ciência
e defende a racionalização do trabalho, por meio da divisão das tarefas. Taylor
descreveu os primeiros princípios da administração, destacando a importância de
se substituir os métodos empíricos pelos métodos científicos, ou seja, realizar o
planejamento; da divisão do trabalho, seleção e treinamento dos trabalhadores
para cada função (preparo); a necessidade de supervisão das atividades (controle),
além da disciplina no desenvolvimento dos processos de trabalho (execução)
(TAYLOR, 1990).
Henry Ford, fundador da Ford Motor Company, foi um dos empreendedores que
implantou a administração científica e ficou conhecido pelo seu método de
produção em série nas fábricas automobilísticas, conhecido como “fordismo”. A
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intenção era aumentar a produtividade em menor tempo e com custo mais baixo. 
A partir das críticas à teoria da Administração Científica, como a
superespecialização do operário e estudos incompletos sobre a organização, por
exemplo (CAMPOS; HEADLEY, 2014), foi desenvolvida a Teoria Clássica, na qual se
destacam as contribuições de Henri Fayol. Essa teoria tem o foco na organização
dos processos de trabalho como o meio para aumentar a eficiência. 
Nessa concepção, as organizações possuem seis funções administrativas: técnica,
comercial, financeira, de segurança, contábil e administrativa, sendo que o ato de
administrar consiste em prever, organizar, comandar, coordenar e controlar
(CAMPOS; HEADLEY, 2014). Fayol também detalhou os 14 princípios da
administração clássica: a divisão do trabalho; autoridade e responsabilidade;
disciplina; unidade de comando; unidade de direção; subordinação dos interesses
individuais aos gerais; remuneração do pessoal; centralização; cadeia escolar
(linha de autoridade); ordem; equidade; estabilidade do pessoal no cargo;
iniciativa; e espírito de equipe (SILVA, 2008). Suas ideias foram publicadas no livro
Administração industrial e geral, originalmente em francês, em 1916.
A Teoria burocrática foi desenvolvida por Max Weber a partir de 1909,
paralelamente aos estudos de Fayol e Taylor, e se originou da necessidade de
organização das empresas, visto que estavam crescendo em tamanho e
complexidade, por isso teve como foco as estruturas organizacionais e os
processos da organização humana (SILVA, 2008). Para Weber, as burocracias são
organizações pautadas nos princípios da racionalidade, formalidade (nas normas
e na comunicação), impessoalidade e profissionalismo (CAMPOS; HEADLEY, 2014).
Seus estudos sobre a burocracia foram fundamentais para o desenvolvimento da
Teoria Estruturalista, como veremos a seguir.
Como reação a essas abordagens e a partir das transformações que haviam
ocorrido nas indústrias, Elton Mayo desenvolveu a Teoria das Relações Humanas
na década de 1930, a partir da sua experiência em uma empresa em Chicago. Ela
tinha foco nas pessoas e em suas relações, passando a ver o trabalhador como um
ser social, e, ao contrário das teorias anteriores, concentrou-se na análise dos
aspectos informais da organização.
Nessa concepção, as pessoas são motivadas ao serem reconhecidas pelos outros,
e precisam se sentir integrantes de um grupo social (formal ou informal). Além
disso, parte-se do entendimento de que o trabalho repetitivo se torna cansativo e
monótono (CAMPOS; HEADLEY, 2014).
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A Teoria Comportamental, também conhecida como behaviorismo, é
considerada um desdobramento da Teoria das Relações Humanas e surgena
década de 1940, aprimorando os estudos anteriores. Ela tem o foco no
comportamento do indivíduo, nos relacionamentos intragrupais e estilos de
liderança, ou seja, uma orientação mais psicológica, além de romper com as
posturas normativas e descritivas, como era nas teorias anteriores (SILVA, 2008).
Alguns estudiosos do comportamentalismo foram Kurt Lewin e Chester Barnard
(que iniciaram os estudos na teoria das relações humanas), bem como Hebert
Alexander Simon, Abraham Maslow, entre outros.
A Teoria Estruturalista surge na década de 1950 e é considerada um
desdobramento da teoria burocrática, mas que também incorporou alguns
elementos da abordagem humanística, visto que, além da estrutura, preocupa-se
com a relação da organização com seu ambiente. Dessa forma, essa abordagem é
um marco na Administração, como uma nova visão, chamada sistêmica, que
considera a organização como um sistema aberto. Silva (2008) destaca que a teoria
é caracterizada pelo aceite dos conflitos, considerados um processo social
fundamental, válido e inevitável na organização; o ser humano é visto como o
“homem organizacional”; reconhecendo que os fenômenos se interligam,
interpenetram e interagem, fazendo com que qualquer modificação em uma parte
da organização afete as outras partes. Amitrai Etzioni, sociólogo nascido na
Alemanha, é um dos nomes que se destaca nos estudos do estruturalismo.
A abordagem sistêmica também é identificada na Teoria dos Sistemas (entrada,
processo, saída e retroação) aplicada à Administração, a partir da intensificação
do uso das tecnologias de informação e da cibernética nas empresas e na busca
de soluções para os problemas complexos. O austríaco Karl LudwigVon Bertalanffy
(1909-1972) se destaca nos estudos dessa abordagem (CAMPOS; HEADLEY, 2014).
Temos ainda a Teoria Neoclássica, que surge pela necessidade de atualização dos
princípios das teorias clássicas. Ela tem o enfoque nos objetivos institucionais e na
prática administrativa (pragmatismo), a partir dos elementos da função
administrativa definida por Fayol.) destaca que ela é uma teoria “integradora,
eclética e utilitarista” (CHIAVENATO, 2014a, p. 230).
Nessa abordagem, o ser humano é identificado como o “administrador prático” e a
empresa é vista como uma estrutura denominada linha-staff (CAMPOS; HEADLEY,
2014). Os autores ressaltam que a partir dessa concepção, Peter Drucker
desenvolveu, em 1964, a Teoria da Administração por Objetivos, ou seja, os
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gerentes, supervisores e subordinados identificam os objetivos comuns, definem
as responsabilidades e utilizam esses parâmetros para a tomada de decisão. É
Drucker quem ressalta que vivemos, a partir de então, em uma sociedade de
organizações, pois todas as nossas tarefas mais importantes são confiadas a uma
delas. Por exemplo: o governo, a universidade, os sindicatos, as empresas, entre
outras (CHIAVENATO, 2014).
A Teoria Contingencial surge a partir da década de 1970, tem uma visão sistêmica
e parte do princípio de que a administração é relativa e situacional, ou seja, está
sujeita ao contexto ambiental, tecnológico, econômico, cultural da organização.
Campos e Headley (2014) e Chiavenato (2014b) destacam que essa proposta
pressupõe que não existe uma teoria ou uma estrutura administrativa que
funcione bem sempre, pois há uma relação funcional entre as condições do
ambiente (variáveis) e as técnicas administrativas apropriadas para alcançar a
eficácia. Essa relação funcional possibilita pensar “E se... então...”.
Para saber mais sobre cada uma dessas teorias, leia o livro Introdução à Teoria Geral da Administração:
edição compacta (CHIAVENATO, 2014a). Essa edição foi revisada, atualizada e ampliada em relação aos
outros volumes dos livros publicados por Idalberto Chiavenato. O autor apresenta os conceitos, as
abordagens, as características e os princípios das diversas teorias da Administração, desde as clássicas
até as contemporâneas. 
Cabe ressaltar que as diferentes teorias e abordagens surgiram, muitas vezes,
paralelamente, e foram sendo complementadas, por isso não se tem uma data de
surgimento e término definida. Apesar disso, organizamos uma linha do tempo a
fim de facilitar a compreensão da evolução dos conceitos e abordagens, como
ilustra a figura abaixo. 
VOCÊ QUER LER?
 Figura 1 - Linha do tempo com as principais abordagens e teorias da
administração e das organizações. Fonte: Elaborada pela autora (2018).
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Todas essas teorias formam a Teoria Geral da Administração, como veremos a
seguir, que está em constante processo de transformação e aperfeiçoamento. 
3.1.2 A Teoria Geral da Administração e as técnicas modernas e
abordagens contemporâneas
A Teoria Geral da Administração pode ser compreendida como o conjunto de todas
as teorias, abordagens e conhecimentos desenvolvidos sobre a administração das
organizações ao longo dos últimos cem anos (CHIAVENATO, 2014b). No decorrer
do século XX, ela sofreu inúmeras transformações, como vimos anteriormente, e
atualmente, já no século XXI, enfrenta um importante desafio: a Era da
Informação.
O desenvolvimento tecnológico e a tecnologia da informação provocaram
intensos impactos nas organizações. Chiavenato (2014b) destaca que o
conhecimento se torna a nossa principal riqueza e o recurso mais importante de
uma organização. Portanto, o autor ressalta que existe uma nova economia, que é
a do conhecimento, digital e virtual, molecular, inovadora e global. Ela é
imediatista e está interligada em redes, acompanhando o processo de
globalização mundial. Essas mudanças, rápidas e intensas, inserem as
organizações em um novo contexto, que pode ser muito positivo, mas também
pode trazer muitos problemas.
Nesse período entre o final da Era Neoclássica e das abordagens contemporâneas,
surgiram várias técnicas de intervenção e abordagens inovadoras e sistêmicas,
como a técnica da melhoria contínua e qualidade total, o benchmarking, a
reengenharia, a Administração Participativa, a Administração Holística, a
Terceirização, entre outras (CAMPOS; HEADLEY, 2014; CHIAVENATO, 2014b).
Chiavenato (2014b, p. 495-496) identifica que as tendências organizacionais do
mundo moderno são:
cadeias de comando mais curtas: menos níveis hierárquicos;
menos unidades de comando: aproximação entre o funcionário e o cliente;
 Figura 2 - Uma das características das organizações contemporâneas é o
comércio digital, que tem como benefício a diminuição da cadeia logística. Fonte:
Johnkworks. Shutterstock (2018).
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amplitude de controle mais ampla: redução da supervisão direta e maior
autonomia das pessoas;
maior participação e empoderamento (empowerment): transferência de
responsabilidades para as pessoas;
staff como consultor e não como executor: assessoria e orientação para a
execução das tarefas;
ênfase nas equipes de trabalho: equipes definitivas ou transitórias em vez
dos departamentos e das divisões engessadas;
organização como um sistema de unidades de negócios
interdependentes: unidades autônomas e autossuficientes, integradas por
um sistema de informação;
infoestrutura: arquitetura organizacional interligada pela tecnologia da
informação, disponível para toda a organização;
abrandamento dos controles externos às pessoas: as regras,
regulamentos, horário de trabalho são substituídos pelos valores
organizacionais, missão, foco no cliente, entre outros;
foco no negócio essencial (core business) e eliminação dos acessórios:
enxugamento e terceirização;
consolidaçãoda economia do conhecimento: trabalho intelectual, criativo,
inovador.
CASO
A Amazon é uma empresa virtual líder no ramo de vendas de livros,
brinquedos, eletrônicos, entre outros, pela internet. Tem sede em Seattle,
nos Estados Unidos, mas atua em mais de 14 países, incluindo o Brasil,
apenas virtualmente, sem nenhuma loja física. Ela integra a lista Fortune
500, estando entre as 500 maiores empresas do mundo, de acordo com o
seu faturamento. Ela é um exemplo de organização contemporânea, que
utiliza as técnicas modernas da administração para se manter e se
destacar no mercado. Dentre suas características estão a ligação direta dos
clientes com os fornecedores e a diminuição dos serviços logísticos ao
longo da cadeia produtiva, no armazenamento e na distribuição até os
clientes (AMAZON, 2018). 
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Apesar das tendências indicarem os caminhos para a gestão das organizações
contemporâneas, elas ainda enfrentam diversas problemáticas, cada vez mais
complexas, como veremos no tópico a seguir. 
3.2 Estudo das metáforas de Morgan
As organizações são complexas e enfrentam inúmeras problemáticas. Vimos
anteriormente que existem diversas teorias das organizações, com enfoques e
gestões diferenciadas. Na tentativa de entender esse contexto, Gareth Morgan,
economista britânico, usa as metáforas para auxiliar na compreensão e análise dos
problemas e as situações que envolvem as organizações. 
Morgan interpreta e explica a organização a partir de oito metáforas, comparando-
a às máquinas, aos organismos vivos, a cérebros, às culturas, aos sistemas
políticos, às prisões psíquicas, aos fluxos e transformações, e também vê as
organizações enquanto instrumentos de dominação. 
As metáforas de Morgan são muito utilizadas no planejamento estratégico de
diversas organizações. Neste tópico analisaremos cada uma delas a fim de
compreender quais são as principais características e os problemas das
organizações.
3.2.1 Metáfora da máquina
Nas organizações vistas como máquinas, a mecanização dos processos de
trabalho assume o comando. Embora ela tenha trazido inúmeros benefícios, ela
também contribui para o aumento da alienação humana em relação ao trabalho.
Morgan (2002, p. 35) destaca que o “uso das máquinas transformou radicalmente a
natureza da atividade produtiva”. O autor explica que as organizações como
máquinas são racionais e técnicas, têm a rotina precisa como de um relógio, as
ações são minuciosamente pré-planejadas, os intervalos para as refeições são
cada vez mais rápidos, os funcionários são treinados (ou programados) para
interagirem com os clientes, seguindo as normas e códigos institucionais, as
tarefas são executadas e avaliadas de forma mecânica.
VOCÊ O CONHECE?
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Gareth Morgan nasceu em 1954 na Nova Zelândia. É doutor em Economia e trabalhou em grandes
empresas pela Europa e América do Norte, como Shell e Volkswagen. É professor na Schulich School of
Business, em Toronto, Canadá. Publicou diversos livros, dentre eles Imagens da Organização, que
renderam diversos prêmios e homenagens pela sua rica contribuição ao estudo das organizações
(IMAGINIZ, 2018). 
Essas são as características das organizações burocráticas: operam de maneira
rotinizada, eficiente, confiável e previsível (MORGAN, 2002, p. 37). Portanto, elas
funcionam melhor em ambientes estáveis, sem muitas alterações. 
Muitos sistemas de franquias adotaram os princípios mecanicistas e de linha de produção do
taylorismo. Um dos exemplos mais emblemáticos é o McDonalds, no ramo das refeições rápidas, os fast
foods. O sistema de “máquina” define os procedimentos padrões para todas as lojas franqueadas no
mundo todo. O filme Fome de Poder, ou The Founder originalmente em inglês, conta a história dessa
empresa e detalha o sucesso do seu sistema de franquias (SIEGEL, 2017). 
Ocorre que essa abordagem subestima os aspectos humanos e negligencia a
complexidade, a incerteza e as dificuldades das tarefas desempenhadas pelas
máquinas, como criticam as teorias e abordagens comportamentais. 
3.2.2 Metáfora orgânica
Essa metáfora compara e relaciona as organizações aos organismos vivos, que se
adaptam e procuram os meios para sobreviver em um ambiente dinâmico, ou seja,
em constantes mudanças.
Morgan (2002) explica que a metáfora ajuda a entender a organização como um
conglomerado de seres humanos, negócios e necessidades técnicas; ensina-nos
sobre a arte da sobrevivência corporativa e nos estimula a desenvolver sistemas
orgânicos, abertos às mudanças.
VOCÊ QUER VER?
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Essa é uma abordagem que destaca o papel da estratégia e do planejamento
organizacional, sempre flexível às mudanças e adaptado aos novos contextos,
como os organismos vivos, nas relações entre as espécies e nos ciclos de vida,
estudados na biologia.
As organizações nesta concepção têm um ciclo de vida organizacional (nascem,
crescem, desenvolvem-se e morrem), mas, ao mesmo tempo, são adaptáveis às
mudanças e promovem a saúde e o desenvolvimento organizacional, a fim de
prolongar seu ciclo de vida. Esta abordagem é utilizada nas teorias modernas da
organização, como a teoria contingencial, que considera a organização um sistema
aberto, ou seja, analisa as relações entre os indivíduos com o ambiente externo,
preocupa-se com a sobrevivência e evolução, por isso está sempre se adaptando
aos novos contextos (MORGAN, 2002).
3.2.3 Metáfora do cérebro
Nas organizações como cérebros, o foco está na capacidade de aprendizado e no
aumento da inteligência organizacional. O uso da informática e das tecnologias
digitais permite a descentralização da tomada de decisão das organizações.
Morgan (2002, p. 90) destaca que 
à medida que entramos numa economia baseada no conhecimento, em
que a informação, o conhecimento e o aprendizado são recursos-chaves, a
inspiração de um cérebro vivo, capaz de aprender, oferece uma imagem
poderosa para a criação de organizações ideais, perfeitamente adaptadas
aos requisitos da era digital. 
As organizações, nesta abordagem, são capazes de processar as informações,
aprender e ser inteligentes, criativas e eficientes, possibilitando a auto-
organização e a evolução organizacional. A cibernética tem uma grande
contribuição nas organizações como cérebros, pois possibilita prever mudanças
no ambiente organizacional e detectar variações que possam afetar as
organizações, desenvolver a capacidade de questionar e alterar as normas e os
regulamentos, além de permitir o surgimento de um padrão de organização e as
direções estratégicas, pois usam as informações sobre o presente para planejar o
futuro (MORGAN, 2002).
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As características das organizações como cérebros fornecem subsídios para o
desenvolvimento de uma nova teoria administrativa, baseada especialmente na
estrutura holística e na auto-organização.
3.2.4 Metáfora da cultura
As organizações como culturas são vistas como mini sociedades, incluindo seus
valores, suas crenças e rituais, suas regras e normas e suas ideologias, ou seja, têm
uma cultura própria.
Com base nessa percepção, entende-se que o funcionamento de toda a
organização, incluindo suas estratégias, sua estrutura, a liderança e a
administração, é influenciado pela cultura e pelos diferentes modos de vida das
pessoas, assim como nas sociedades. A cultura organizacional também diferencia
uma instituição das outras, e a compreensãodessas diferenças culturais ajudam a
entender o funcionamento das organizações em outras regiões do País e das
estrangeiras.
Morgan (2002) destaca que as organizações são mini sociedades que têm seus
próprios padrões culturais e suas subculturas. Dessa forma, elas podem se
considerar uma equipe muito unida e até ser comparadas como uma família, mas
também podem ser fragmentadas por ter grupos que veem o mundo de maneiras
diferentes: são as subculturas. 
Todas as crenças, os rituais e as normas adotadas em função da cultura exercem
influência nas habilidades da organização em enfrentar os desafios postos. A
cultura é uma construção social, a partir das experiências e dos conhecimentos
adquiridos e das visões de mundo. Essa metáfora, portanto, destaca o lado
humano das organizações e valoriza o poder simbólico.
3.2.5 Metáfora política
As organizações como sistemas políticos se baseiam nos conflitos, nas
negociações e nos jogos de poder que dominam a gestão. Elas são politizadas
devido à divergência de interesses entre as pessoas envolvidas, o que acaba por
gerar inúmeros conflitos. A gestão desses conflitos pode ocorrer de diversas
formas, como nos sistemas políticos, quando identificamos diferentes estilos de
governo.
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Para Morgan (2002, p. 177), “a política é um aspecto inevitável da vida corporativa”
e os gerentes e gestores precisam das habilidades políticas para entenderem os
jogos de interesses envolvidos na sua organização e nos concorrentes.
Essa metáfora também nos ajuda a diferenciar os diferentes tipos de poder e
comando, como por exemplo: organizações autocráticas, democráticas,
tecnocratas, burocratas, entre outras.
Nessa concepção, a estrutura organizacional, as normas e os regulamentos são
produtos e reflexos da luta pelo controle político, por isso elas podem ser usadas
para dividir ou enfraquecer alguns grupos, ou até mesmo proporcionar vantagens
a quem tem o poder (MORGAN, 2002).
Essa metáfora tem o foco nas relações de poder na organização e indica os jogos
de interesses e conflitos envolvidos. Ela também auxilia na reflexão sobre os
sistemas políticos nas sociedades.
3.2.6 Metáfora da prisão psíquica
Essa metáfora considera as organizações como sistemas prisioneiros de seus
pensamentos e ações, assim como o ser humano com suas obsessões, medos,
ilusões, ansiedades, entre outros. De acordo com Morgan (2002), as organizações
possuem um lado inconsciente, que influencia no modo de agir: encorajando ou
bloqueando a inovação
Nessa concepção, as pessoas, de forma consciente ou não, deixam se lado seus
interesses pessoais para se dedicar somente ao trabalho. O enfoque dessa
metáfora está nas relações entre a organização, o inconsciente e o
comportamento. Morgan (2002, p. 216) explica que
esta metáfora combina a ideia de que as organizações são, em última
análise, criadas e sustentadas por processos conscientes e inconscientes
com a noção de que as pessoas podem se tornar verdadeiras prisioneiras
de imagens, ideias, pensamentos e ações que esses processos originam. 
Essa metáfora contribui na descoberta dos processos e padrões que aprisionam as
pessoas no dia a dia do trabalho, muitas vezes, insatisfatório, mas também,
quando passa a ser analisado, podemos descobrir maneiras de transformar as
práticas organizacionais, de uma forma holística e agradável. A partir dela,
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podemos observar que a dimensão humana precisa estar incluída em tudo o que
fazemos, e devemos considerar e compreender o inconsciente humano e como ele
se reflete em nossas atividades. 
3.2.7 Metáfora do fluxo
Essa metáfora entende a organização como um fluxo em constante transformação,
o que irá determinar a sua forma de agir. Essas transformações ocorrem a partir da
lógica da mudança e evolução, que, segundo Morgan (2002), acontece por meio da
autoprodução da sua organização e identidade; da auto-organização espontânea,
baseada na lógica do caos e da complexidade; dos atritos e tensões das relações
sociais; das tensões dialéticas entre os fenômenos opostos.
Segundo Morgan (2002), essa metáfora nos oferece uma nova compreensão da
natureza e fonte da mudança, pois, muitas vezes, a vemos como uma força
independente que promove a mudança e temos que aprender a lidar com ela, mas
nem sempre é assim. Como vimos, a mudança pode ocorrer por quatro processos
principais, e quando compreendemos a sua fonte, esses conhecimentos podem
enriquecer o entendimento da Administração.
3.2.8 Organizações como instrumento de dominação
Essa última metáfora entende as organizações como instrumentos de dominação,
ou sistemas que exploram seus empregados, os ambientes naturais e a economia
global para benefício próprio, ou para atingir seus próprios objetivos. Ela auxilia
na compreensão das relações entre exploradores e explorados, das dimensões
éticas do trabalho e dos impactos sociais.
Historicamente, as organizações são associadas aos processos de dominação
social, principalmente após a Revolução Industrial e expansão do capitalismo,
quando alguns grupos ou indivíduos encontram formas de impor sua vontade aos
outros, por meio de ameaças, imposição do medo, entre outros.
Essa concepção de organização causa inúmeros problemas de saúde, doenças
ocupacionais e até acidentes de trabalho.
VOCÊ SABIA?
Essa concepção de organização se refere àqueles que detêm os monopólios na sua
área de atuação, por exemplo, as multinacionais, em nível global, ou os grandes
grupos de comunicação de massa, no caso do Brasil. No caso brasileiro, podemos
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observar que poucos grupos detêm a maior parte das empresas de comunicação,
tanto na TV quanto em rádios, em jornais e revistas, entre outros. 
Essa metáfora, de acordo com Morgan (2002), mostra que a racionalidade é um
modo de dominação e a dominação pode ser intrínseca ao modo como nos
organizamos, e não apenas um efeito colateral que não foi planejado. Nesse
sentido, os aspectos ideológicos e éticos da organização se tornam elementos
centrais no entendimento das relações de dominação existentes. Ela também
auxilia no entendimento dos conflitos e da polarização histórica das organizações. 
Para compreender melhor cada uma das metáforas, leia o livro Imagens da Organização (MORGAN,
2002). O autor explica cada uma das metáforas, comparando-as com as situações e características das
organizações, apresentando exemplos práticos para a compreensão das relações e o entendimento dos
problemas organizacionais. 
Como podemos observar, essas figuras de linguagem (as metáforas) são bastante
úteis na compreensão das organizações e de seus problemas cotidianos. 
VOCÊ QUER LER?
3.3 A gestão ambiental como fator
competitivo
A gestão ambiental vem ganhando ênfase nas organizações nos últimos 30 anos. A
criação de diversas legislações ambientais no Brasil e no mundo e as inúmeras
Conferências Ambientais realizadas pela Organização das Nações Unidas (ONU),
inseriu a questão ambiental na agenda das organizações. No entanto, atualmente
a gestão ambiental tem se apresentado como um fator competitivo entre as
empresas, além da exigência legal. 
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Neste tópico iremos compreender os fatores que levaram as organizações a
implantar sistemas de gestão ambiental, quais são os conceitos de impactos
ambientais e quais os instrumentos que podem ser aplicados pelas organizações,
conforme estabelece o aparato legal ambiental brasileiro.Um dos exemplos de
instrumentos é o Levantamento de Aspectos e Impactos Ambientais (LAIA), que
serve como subsídio para a elaboração dos Estudos de Impacto Ambiental (EIA) e
o seu respectivo Relatório de Impacto Ambiental (RIMA).
3.3.1 Gestão ambiental nas organizações
A partir da pressão internacional diante dos inúmeros impactos ambientais cada
vez mais intensos e irreversíveis e da crise ambiental global, os países passaram a
criar inúmeras legislações ambientais, na tentativa de prevenir os impactos
negativos, ou quando não fosse possível, remediá-los e compensá-los.
Esse aparato legal também esteve direcionado às organizações, especialmente
aquelas que envolvem maiores riscos de acidentes e impactos ambientais. As
empresas viam as exigências legais e a necessidade de implantação de sistemas
de gestão ambiental como algo oneroso para as instituições. 
Com a intensificação da globalização e da abertura dos mercados, os sistemas de
gestão ambiental, as tecnologias limpas e mais eficientes, as certificações e selos
ambientais, entre outros, passam a aumentar a competitividade das empresas. A
questão ambiental passa a ser uma estratégia de negócio.
Os gestores passaram a observar que melhorar a gestão dos recursos naturais e
dos conflitos socioambientais era mais vantajoso do que, posteriormente, arcar
com os custos dos passivos ambientais, das multas, compensações ambientais,
entre outros. Além disso, o perfil dos consumidores também está mudando, e a
responsabilidade socioambiental passa a ser um critério de escolha dos produtos
e serviços (RAFUL; JUCHEM; CAVALHEIRO, 2010).
VOCÊ SABIA?
Passivo ambiental é o resultado dos impactos ambientais ocasionados pelas
atividades econômicas sobre os ambientes e recursos naturais (água, solo, ar,
biodiversidade, entre outros) e que possam afetar também a saúde e qualidade de
vida humana. Os passivos normalmente são identificados pelos Estudos de
Impacto Ambiental (EIA) e precisam ser remediados ou recuperados pelas
instituições ou pessoas físicas identificadas como responsáveis pelos passivos. 
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A inovação ambiental é, atualmente, um componente de competitividade
empresarial e considerada o caminho para o crescimento econômico. Kemp e
Foxon (2007) apud Pecorari e Lima (2016, p. 43) definem a inovação ambiental
como a 
produção, assimilação ou exploração de uma novidade em produtos,
processos, serviços ou métodos de gestão, que visa, ao longo do seu ciclo
de vida, a prevenir ou reduzir substancialmente o risco ambiental, a
poluição e outros impactos negativos na utilização dos recursos. 
Juntamente com a inovação ambiental nos processos de produção que
proporcionam a redução e melhoria do uso dos recursos, diminuição da poluição
e dos impactos negativos, reaproveitamento e reciclagem dos resíduos, dentre
outros, os instrumentos de gestão ambiental definidos pelas legislações
contribuem para a sustentabilidade das organizações. 
3.3.2 Instrumentos de gestão ambiental
A Constituição Federal brasileira, promulgada em 1988, inclui como direito de
todos 
o meio ambiente ecologicamente equilibrado, bem de uso comum do povo
e essencial à sadia qualidade de vida, impondo-se ao Poder Público e à
coletividade o dever de defendê-lo e preservá-lo para as presentes e futuras
gerações (BRASIL, 1988, Artigo 225). 
Mas antes mesmo da promulgação da Constituição, o Brasil já possuía uma
Política Nacional do Meio Ambiente, a Lei Federal n. 6.938, criada em 31 de agosto
de 1981. Essa lei definiu diversos instrumentos para a gestão ambiental no País,
dentre eles a avaliação de impactos ambientais (BRASIL, 1981). 
O conceito de impacto ambiental foi definido, anos mais tarde, pela Resolução
CONAMA n. 001/1986, como sendo: 
 Figura 3 - Instrumentos de gestão ambiental definidos pela Política Nacional do
Meio Ambiente, instituída em 1981. Fonte: Elaborado pela autora, adaptado da
Lei Federal n. 6.938 (BRASIL, 1981).De
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qualquer alteração das propriedades físicas, químicas e biológicas do meio
ambiente, causada por qualquer forma de matéria ou energia resultante
das atividades humanas que, direta ou indiretamente, afetam:
I - a saúde, a segurança e o bem-estar da população;
II - as atividades sociais e econômicas;
III - a biota;
IV - as condições estéticas e sanitárias do meio ambiente;
V - a qualidade dos recursos ambientais (BRASIL, 1986, Artigo 1º).
A Avaliação de Impactos Ambientais, seguidas do processo de licenciamento
ambiental, são os instrumentos mais importantes para as organizações,
regulamentados, respectivamente, pela Resolução CONAMA n. 01/1986 (BRASIL,
1986) que estabelece os critérios para a avaliação de impactos ambientais e pela
Resolução CONAMA n. 237/1997 (BRASIL, 1997) estabelece as diretrizes para o
licenciamento ambiental no Brasil.
O licenciamento ambiental foi criado e regulamentado na década de 1980 no
Brasil, por pressão internacional dos países que já adotavam esses procedimentos
e também pelas organizações socioambientais. Ele inova ao apresentar um caráter
preventivo, tendo como objetivo analisar os impactos ambientais das atividades
potencialmente poluidoras antes da sua instalação e operação, a fim de discutir
alternativas locacionais e tecnológicas que possam minimizar os impactos ou
definir as medidas mitigadoras ou compensatórias pelos impactos.
O processo de licenciamento está condicionado à avaliação dos impactos
ambientais, que tem como produto final dois documentos: o Estudo de Impacto
Ambiental (EIA) e o Relatório de Impacto Ambiental (RIMA), este último escrito em
uma linguagem acessível para a população afetada pelo empreendimento.
Veremos a seguir como são realizados os levantamentos dos impactos ambientais.
3.3.3 Levantamento de Aspectos e Impactos Ambientais (LAIA)
O Levantamento de Aspectos e Impactos Ambientais (LAIA) é uma ferramenta para
identificar e analisar os aspectos ambientais de uma organização ou
empreendimento específico. 
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O LAIA é uma das fases preliminares para a elaboração dos Estudos de Impacto
Ambiental (EIA) e também um critério para a certificação ABNT NBR ISO 14001
(ABNT, 2015), que atesta as empresas que possuem um sistema de gestão
ambiental, de acordo com os padrões internacionais e nacionais. A norma define
os aspectos ambientais como sendo os “elementos das atividades, produtos ou
serviços de uma organização, que interagem ou podem interagir com o meio
ambiente” (ABNT, 2015, p. 3).
O produto final do levantamento é uma planilha que possibilita a análise
integrada e o cruzamento dos dados.
Para saber mais sobre as mudanças na ABNT NBR ISO 14001, ocorridas em 2015, acesse a apresentação
elaborada pelo departamento ambiental da Federação das Indústrias do Estado de São Paulo (FIESP,
2015), disponível em: <https://www.fiesp.com.br/?temas=meio-ambiente (https://www.fiesp.com.br/?
temas=meio-ambiente)>. 
Existem algumas metodologias consolidadas para a análise dos aspectos
ambientais, como a FMEA (Failure Mode and Effects Analysis – Análise de Falhas e
Efeitos, em português), que analisa e corrige as falhas nos processos e produtos da
organização. A partir dessa metodologia, é possível determinar um Índice de Risco
Ambiental (IRA): baixo, moderado ou alto, calculado com base na gravidade dos
impactos identificados (G), na ocorrência da causa (O), no grau de detecção (D) e
de acordo com a facilidade de implementar as ações preventivas ou corretivas (F).
O IRA pode ser usado como indicador de qualidade do sistema de gestãoambiental da empresa: quanto menor o índice de risco, melhor a qualidade do
SGA, e vice-versa. 
VOCÊ QUER LER?
 Figura 4 - Exemplo de planilha de levantamento de aspectos e impactos
ambientais de uma biblioteca e sala de estudos na universidade. Fonte: Adaptado
de Senna et al. (2014).De
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Após o LAIA, as organizações devem realizar o planejamento das ações e definir
quais serão seus objetivos e metas, identificando todos os recursos necessários
para a implementação das ações. Por fim, deve definir os procedimentos de
avaliação e controle, visando à melhoria contínua do sistema de gestão ambiental
da organizacional (ABNT, 2015).
O aumento com a preocupação socioambiental é apenas uma das tendências para
as organizações do futuro. Veremos quais são as outras megatendências mundiais
a seguir.
3.4 A era da competitividade:
megatendências
A partir da década de 1980 o mundo sofreu rápidas e significativas
transformações, devido ao aumento da globalização, à internacionalização da
economia e abertura dos mercados, à criação de novas tecnologias, à evolução da
informática e, também, pela escassez dos recursos naturais. Todas essas
transformações afetaram diretamente as organizações, que entram em uma nova
era: a da competitividade.
A era da competitividade é decorrente das megatendências e apresenta novos
desafios aos gestores das organizações, que precisam redesenhar os modelos de
gestão para atender as novas demandas do mercado.
Neste tópico iremos compreender a evolução das eras da administração e quais as
características marcantes de cada período e conhecer quais são as
megatendências globais e como elas afetam as organizações contemporâneas.
3.4.1 A era da competitividade
As mudanças nas organizações ao longo da história foram intensificadas pelo
processo de globalização mundial. A partir da década de 1990, é possível
identificar características que inserem as organizações em uma nova era, a era da
competitividade.
Para Coltro (2011), essa era apresenta novos desafios para as organizações
contemporâneas: a orientação para o cliente, a qualidade total, a gestão
participativa e transparente, a inovação permanente, a excelência nos resultados,
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as parcerias com outras empresas, entre outros. A partir da análise histórica das
organizações e suas características ao longo dos anos, o autor apresenta a
evolução das eras: da produção em massa, da eficiência, da qualidade, até a nova
era da competitividade, como ilustra o quadro a seguir.
A competitividade é definida como a capacidade de um sistema de atuar com
sucesso em um dado contexto de negócios (WOOD JR.; CALDAS, 2007). Os autores
destacam que a competitividade é condicionada a três grupos de fatores: os
internos, os estruturais e os sistêmicos, como mostra a figura abaixo. 
As megatendências se inserem nos fatores sistêmicos e afetam as diferentes
formas de organização (pública, privada, grandes ou pequenas). Veremos a seguir
quais são elas. 
3.4.2 As megatendências mundiais
As tendências são uma construção coletiva e histórica, moldada por diversas
variáveis que se relacionam entre si, atores envolvidos, tendências e vetores da
economia, da política, da tecnologia, da psicologia social, da natureza, entre
outros (IPEA, 2015). Como possuem um contexto complexo, também são
incertezas e isso deve ser considerado nas projeções para o futuro.
As principais megatendências estão relacionadas às mudanças demográficas, à
nova geopolítica mundial, à evolução da ciência e tecnologia, à economia e ao
meio ambiente. O IPEA (2015) explica cada uma dessas dimensões: 
população e sociedade: as megatendências relacionadas a essa dimensão
indicam que estamos vivendo uma transição demográfica para um novo
perfil populacional mundial: mais velho, escolarizado, conectado e
empoderado, que exige dos governos melhor qualidade de vida;
 Quadro 1 - A gestão empresarial evoluiu historicamente e pode ser dividida em
quatro “eras”, com características específicas e diferenciadas. Fonte: Elaborado
pela autora a partir de Coltro (2011).
 Figura 5 - Fatores internos, estruturais e sistêmicos que condicionam a
competitividade entre as organizações. Fonte: Elaborada pela autora e adaptada
de WOOD JR. e CALDAS (2007).
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geopolítica: em relação a essa dimensão, temos uma tendência de
redistribuição do poder global, a partir dos países emergentes, como é o
caso do Brasil. No entanto, essa dimensão ainda é muito incerta e
imprevisível, devido ao déficit de governança global e à falta de clareza dos
possíveis conflitos;
ciência e tecnologia: essa dimensão caracteriza a nova era, movida pela
informática, automação, robótica, nanotecnologia, biotecnologia, a partir
do avanço científico, tecnológico e de inovação. Elas modificarão cada vez
mais as relações humanas e tendem a proporcionar maior empoderamento
e qualidade de vida para a sociedade;
economia: as constantes crises econômicas nos países capitalistas indicam
a fragilidade e insustentabilidade desse sistema. As tendências apontam
para novas formas de economia; 
meio ambiente: as relações humanas com os ambientes naturais, os atuais
padrões de consumo, o modelo econômico vigente, e diversos outros fatores
levaram à crise ambiental global que já estamos vivenciando. As tendências
ambientais são de degradação dos ambientes naturais e,
consequentemente, escassez de recursos, além das mudanças climáticas.
Como podemos observar, as megatendências podem ser grandes oportunidades
ou ameaças para as organizações e para a sociedade em geral (IPEA, 2015). Nesse
sentido, a evolução da ciência e tecnologia é uma oportunidade para a melhoria
da qualidade de vida da população, enquanto a contínua degradação ambiental
pode ser uma ameaça aos seres vivos. Dessa forma, elas auxiliam na reflexão e
elaboração de estratégias para se adaptar aos novos contextos e atender as novas
demandas. 
Síntese
Chegamos ao fim do capítulo. Ao longo da leitura podemos conhecer e
compreender quais as abordagens das diversas teorias da administração
existentes e quais são as metáforas propostas por Morgan para entender as
problemáticas e os desafios das organizações. Também refletimos sobre a
tendência do aumento da preocupação ambiental nas organizações
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contemporâneas e como os sistemas de gestão ambiental se tornaram um fator de
competitividade entre elas. Podemos concluir que, atualmente, as empresas que
mais crescem são aquelas que mais se preocupam com as questões
socioambientais, implantando tecnologias limpas e mais eficientes, diminuindo os
riscos e compensando todos os seus impactos negativos. 
Neste capítulo, você teve a oportunidade de:
compreender as diferentes abordagens das teorias administrativas e os
princípios básicos de cada uma delas;
conhecer a Teoria Geral da Administração e as abordagens e técnicas
modernas para a gestão das organizações;
identificar quais são as metáforas de Morgan e compreender as
problemáticas das organizações vistas a partir das diferentes concepções;
compreender como a gestão ambiental se tornou um fator de
competitividade entre as organizações;
conhecer os instrumentos de gestão ambiental;
analisar como olevantamento dos aspectos e impactos ambientais
contribuem na elaboração dos Estudos de Impactos Ambientais e na
certificação da ABNT NBR ISO 14001 sobre os sistemas de gestão ambiental;
conhecer quais são as megatendências globais para as organizações.
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