GESTÃO DAS ORGANIZAÇÕES AMBIENTAI1

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GESTÃO DAS ORGANIZAÇÕES AMBIENTAIS
CAPÍTULO 2 - A CIÊNCIA DAS RELAÇÕES HUMANAS AFETA O CRESC1.1 Evolução e tendências históricas na revolução das organizações 
As organizações não são uma criação da era industrial. Pelo contrário, já existiam há muito tempo, embora com estruturas e objetivos diferenciados. Da mesma forma, as organizações modernas diferem daquelas criadas durante a Revolução Industrial, como veremos neste tópico. Vamos compreender o histórico das organizações no mundo e como elas foram evoluindo, conforme as mudanças das relações sociais e dos meios de produção.
A compreensão desta evolução histórica dos formatos e gestão das organizações é fundamental para entendermos como a temática ambiental é introduzida neste contexto, promovendo a inovação das organizações modernas. 
1.1.1 A gestão orgânica e artesanal, pré-Revolução Industrial
A história das organizações é intrínseca à história humana. Embora, atualmente, estejam ligadas, principalmente, aos processos de trabalho, podemos observar que os seres humanos têm como característica a organização, a fim de conseguir realizar atividades que não seriam possíveis individualmente. Dessa forma, é praticamente impossível não estar inserido nas diversas organizações existentes, como a família, uma organização que passamos a fazer parte logo que nascemos.
Bresser-Pereira (2004, p. 1) explica que, antigamente, a sociedade era constituída de pequenos sistemas sociais desorganizados que passaram a se organizar ao longo do tempo, como exemplo o autor cita a família, a tribo, o feudo, a pequena empresa familiar artesanal, e assim sucessivamente. 
Antes da Revolução Industrial, os sistemas de produção e cooperativas de trabalho eram muito simples, pois trabalhavam de forma artesanal, orgânica e rústica, com poucos instrumentos e ferramentas. No entanto, é errôneo afirmar que elas nascem junto com as indústrias, pois consideramos como organizações, as tribos, escolas, hospitais, que existem muito antes da Revolução Industrial. Como ressalta Hall (2004, p. 1) nossa vida tem a constante presença das organizações, “nascemos nelas e, normalmente, morremos nelas”.
O professor Reinaldo da Silva apresenta com maiores detalhes, no capítulo três do seu livro Teorias da Administração (SILVA, 2008), como era a administração das organizações pelas antigas civilizações. Posteriormente, apresenta a contribuição dos militares e a influência da Igreja Católica, até o surgimento do sistema fabril. 
Veremos a seguir como as organizações passam a ser criadas e estruturadas com o advento da Revolução Industrial.
1.1.2 As organizações pós Revolução Industrial
A Revolução Industrial promoveu intensas mudanças no mundo todo, seja do ponto de vista ambiental, econômico, social e cultural. Não foi diferente com as organizações. Com o avanço da industrialização e do sistema econômico capitalista, as organizações de trabalho ganharam uma importância cada vez maior da vida das pessoas, especialmente porque passaram a ser o meio para a sobrevivência e de atendimento das necessidades humanas, por meio das relações de troca entre o trabalho (físico ou intelectual) por uma remuneração em dinheiro, que, consequentemente, é trocado pelos trabalhadores por bens e serviços, gerando um ciclo sem fim.
Para Campos e Headley (2014, p. 16) a grande proliferação das organizações no mundo moderno se deve ao fato de que “só por meio da sinergia que envolve a estrutura organizacional podem ser satisfeitas a maioria das aspirações naturais e, muitas vezes, inconscientes do ser humano”.
Atualmente, é raro o ser humano que trabalha, se diverte ou defende seus direitos, por exemplo, de forma isolada. A maioria está inserida em organizações que coordenam seu modo de vida: seu trabalho, seus estudos, seu lazer, suas reivindicações. Estas organizações econômicas, políticas, culturais, religiosas, culturais, entre tantas outras, se justapõem, se interpenetram, se entrecruzam umas nas outras, formando relações de cooperação, mas também de conflito, assim como de dependência e interdependência. Entretanto, elas têm tamanhos, missão, valores, estrutura, objetivos e finalidades distintas, sendo diferentes umas das outras (BRESSER-PEREIRA, 2004; CAMPOS; HEADLEY, 2014).
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Figura 1 - As organizações formam relações de cooperação que se justapõe, se entrecruzam e se interpenetram, e são dependentes e interdependentes ao mesmo tempo.Fonte: Lightspring, Shutterstock, 2018.
Os cientistas passaram a estudar as organizações quando observaram que os avanços obtidos pela Revolução Industrial não foram suficientes para promover o desenvolvimento para todos, ao contrário, novos problemas sociais surgiram e os existentes se agravaram, como as desigualdades e a pobreza. Desta forma, os cientistas sociais passaram a se interessar pelas organizações e investigá-las, a fim de compreender os problemas da sociedade industrial. 
A Sociologia buscava a compreensão da estrutura social como um todo e cada sistema social em particular; a Psicologia investigou o comportamento de cada indivíduo, enquanto a Psicologia Social estudava os pequenos grupos, e ambas precisaram abordar o problema das organizações; a Economia se dedicava aos estudos sobre a teoria dos preços, os tipos de mercado e, consequentemente, dos problemas do pleno emprego e do desenvolvimento, voltando sua atenção para as organizações econômicas, para as empresas e para o Estado; e a Administração, com o estudo geral das organizações (BRESSER-PEREIRA, 2004, p.4-5).
As relações de trabalho sempre estiveram estritamente relacionadas com as organizações, contudo, o capitalismo se apropriou destas estruturas para se expandir pelo mundo e passou a ser visto como o único meio para o desenvolvimento econômico, político e social.
As organizações passaram a ser o principal instrumento para o desenvolvimento (BRESSER-PEREIRA, 2004, p. 3). Com o aumento das tecnologias e da complexidade, elas foram sofrendo inúmeras transformações, se tornando mais técnicas e eficientes, ajustando-se a industrialização e a monopolização do comércio, chamadas de organizações burocráticas, como veremos a seguir.
Ocorre que, com isso, o desenvolvimento das forças produtivas, o progresso da ciência e a organização da produção passaram a ser subordinadas apenas às necessidades do capital e não mais às necessidades humanas (SILVA, 1986, p. 42). Além disso, a divisão do trabalho e a especialização das áreas de atuação dentro das organizações transformaram o trabalho em algo rotineiro, repetitivo e lento, e as pessoas cada vez mais alienadas aos meios de produção, como ressalta Hall (2004, p. 5). Ou seja, os trabalhadores não precisam conhecer e participar de toda a cadeia produtiva no sistema capitalista industrial, como é no trabalho artesão, apenas desenvolvem tarefas específicas, deixando o trabalho complexo para as máquinas e equipamentos.
Bernardino Ramazzini, nascido em 1633 em Carpi, na Itália, foi um médico que deu início aos estudos que, mais tarde, ficaram conhecidos como medicina do trabalho, ou medicina ocupacional. Ele foi pioneiro em mostrar as relações de algumas enfermidades com as atividades exercidas pelos trabalhadores. Uma das suas principais obras é o livro “As doenças dos trabalhadores”, em português (RAMAZZINI, 2016), originalmente publicado em 1700, cujos escritos e ensinamentos continuam atuais.
No entanto, as organizações contemporâneas estão em constantes transformações, e numa velocidade cada vez maior, na tentativa de se adaptar aos contextos políticos, econômicos e ambientais nas diferentes escalas de atuação. Além disso, por conta da globalização, do aumento da competitividade, foi necessário inovar para se destacar no mercado e manter vivas as organizações, como veremos a seguir.
1.1.3 A preocupação ambiental e as inovações das organizações modernas
As organizações produzem impactos que podem ser positivos ou negativos. Assim como podem disseminar o ódio, provocar guerras, pode também salvar vidas e trazer a paz (HALL, 2004, p.3). Por isso, são objeto de estudo de diferentes áreas da ciência. 
Neste contexto, somadas à crise ambiental global atual, novas preocupações foram incorporadas às organizações do trabalho, sejam elas relacionadas à humanização do processo de trabalho, por meio de novos arranjos estruturais, mas também com a escassez de recursos, poluição, desmatamento e tantos outros problemas ambientais.
A emergência da questão ambiental em nível internacional ocorreu após graves desastres ambientais identificados em várias regiões do mundo, como foi o caso do mal de Minamata no Japão, na década de 1950, quando milhares de pessoas morreram envenenadas com mercúrio.
O Clube de Roma foi um grupo de pesquisadores, empresários e políticos, criado em 1968, com o objetivo de analisar os efeitos do modelo de desenvolvimento capitalista (MEADOWS et al., 1978). Já a Comissão Mundial sobre o Meio Ambiente e o Desenvolvimento da ONU, conhecida como Comissão Brundtland, recebeu o sobrenome da médica Gro Harlem Brundtland, que coordenou a elaboração do relatório que cunhou o conceito de desenvolvimento sustentável pela primeira vez (BRUNDTLAND, 1991).
A partir desse contexto, diversos informes científicos e relatórios técnicos, sobre os impactos negativos do capitalismo, passam a ser publicados. O livro Primavera Silenciosa de Rachel Carson, publicado em 1962, foi muito importante nesse contexto ao denunciar os efeitos do uso abusivo de pesticidas, em especial o DDT, utilizado em larga escala desde a Segunda Guerra Mundial, e da poluição causada pelo avanço da agricultura mecanizada industrial e da indústria química dos agrotóxicos. Também foram publicações de impacto o relatório Limites do Crescimento do Clube de Roma publicado também em 1972 (MEADOWS et al., 1978); e o documento Nosso Futuro Comum, conhecido como Relatório Brundtland, publicado originalmente em 1987 (BRUNDTLAND, 1991), que conceituou o termo desenvolvimento sustentável.
Neste período também foram realizadas importantes conferências internacionais, como a   Conferência das Nações Unidas sobre o Meio Ambiente Humano, conhecida como Conferência de Estocolmo, realizada em 1972, que abordou as relações entre humanos e natureza. 
Além disso, os desastres socioambientais se tornaram mais graves e recorrentes. A década de 1980 foi marcada pelas ocorrências mais graves, como o desastre químico de Bophal em 1984, na Índia; o vazamento químico em Cubatão, São Paulo, em 1984, que era considerada, na época, a cidade mais poluída do mundo; a explosão da usina nuclear de Chernobyl, na Ucrânia, em 1986; a contaminação por césio-137, em Goiânia, em 1987; o derramamento de petróleo do navio no Alasca em 1989, entre tantos outros (RODRIGUES, 2016).
De acordo com o Conselho Nacional do Meio Ambiente, gestão ambiental pode ser definida como: condução, direção e controle do uso dos recursos naturais, dos riscos ambientais e das emissões para o meio ambiente, por intermédio da implementação do sistema de gestão ambiental (BRASIL, 2002).
Este contexto motivou a criação de diversas legislações e a elaboração de uma agenda ambiental global, especialmente voltada à gestão ambiental das grandes organizações de trabalho, pautadas em um ciclo de melhoria contínua. No Brasil, foi instituída a Política Nacional do Meio Ambiente (BRASIL, 1981), a lei ambiental mais importante do país, que estabelece os instrumentos para a gestão ambiental.
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Figura 2 - Linha do tempo com os principais acontecimentos na área ambiental: legislações, conferências, publicações e desastres ambientais.Fonte: Elaborado pela autora, 2018.
Os Sistemas de Gestão Ambiental passam a ser necessários às diversas organizações, pautados no cumprimento das leis e na melhoria contínua do desempenho ambiental da organização, diminuindo seus impactos ambientais e até gerando economia financeira, na medida em que melhora a eficiência no uso dos recursos naturais. 
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Figura 3 - O Sistema de Gestão Ambiental deve seguir um ciclo de melhoria contínua, voltando à revisão da política ambiental e ao planejamento, sempre que necessário.Fonte: Elaborado pela autora a partir de ABNT (2015).
A implantação dos SGA evidencia a evolução das organizações, que passam a se preocupar com os impactos ambientais das suas atividades e a desenvolver novas tecnologias menos poluentes e de melhor aproveitamento energético e dos recursos naturais. A partir do momento que são implantados, geram inúmeros benefícios para as organizações do trabalho, como melhorar a imagem institucional e oferecer vantagem competitiva e financeira (ABNT, 2015, p. 4), já que a implantação de SGA passa a ser critério de seleção de fornecedores e de parceiros institucionais, por exemplo. 
Vamos entender um pouco mais sobre os aspectos mais específicos das organizações no próximo tópico. 
1.2 Organizações: conceitos, características e dimensões de análise
A partir do histórico e evolução que estudamos no tópico anterior, vamos conhecer agora quais são os conceitos, princípios e definições para o termo “organização”, com foco nas organizações modernas. Você também irá identificar quais os tipos de organizações contemporâneas e as suas principais características, além de conhecer as dimensões de análise. 
As organizações podem ser classificadas de diversas maneiras, conforme seus objetivos, suas finalidades, seu tipo de produto ou serviço, dentre outras. Cada um dos tipos possui características específicas, que auxiliam na diferenciação entre eles, mesmo que haja interdependência ou justaposição de organizações, como veremos a seguir.
1.2.1 Conceito, definições e princípios das organizações
Como vimos anteriormente, as organizações são entidades complexas e dinâmicas, por isso possuem vários conceitos e definições por diferentes autores. Veremos algumas delas:
uma coletividade formada por pessoas que tem a função de produzir bens e prestar serviços à sociedade, bem como atender as necessidades de seus participantes, e possui uma estrutura formada por indivíduos que se relacionam, colaborando e dividindo o trabalho para transformar insumos em bens e serviços (BERNARDES; MARCONDES, 2006, p. 14 apud CAMPOS; HEADLEY, 2014, p. 4).
Para Maximiano (2000) uma organização é um sistema de recursos (humanos, materiais, financeiros, de informação) que procura realizar objetivos ou um conjunto de objetivos. Além dos objetivos e recursos, o autor ressalta que as organizações contam também com dois outros componentes: o processo de transformação das ideias e a divisão do trabalho, que resultam na produção de bens e serviços, como mostra a figura a seguir.
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Figura 4 - Uma organização é um sistema que transforma recursos (materiais, financeiros, humanos, entre outros) em produtos e serviços, conforme seu foco e seus objetivos.Fonte: Elaborada pela autora, adaptado de MAXIMIANO, 2000, p. 92.
A definição mais simples é a de um grupo de pessoas que se une para atingir objetivos comuns, impossíveis de serem realizados individualmente. 
Para conhecer outros conceitos e definições de organização, consulte a primeira unidade do livro Introdução à gestão de organizações, de Glauco Schultz (2016). Na página 17, o autor apresenta um quadro reunindo as definições dadas por diferentes autores. O livro completo está disponível em: <http://www.ufrgs.br/cursopgdr/downloadsSerie/derad103.pdf>.
Como podemos observar, as organizações são feitas de pessoas, e isso explica a sua complexidade, devido à diversidade de seres humanos e das suas relações sociais. Silva (2008, p. 41) ressalta que, quando muitas pessoas trabalham juntas, é necessário dividir as tarefas e coordená-las para que todos trabalhem a favor das metas da organização, por isso é preciso procurar pessoas com conhecimento e habilidades, ou seja, procurar especialistas.
Recursos: são itens necessários para a concretização de um determinado processo.
Processo de transformação: são diversos processos de trabalho organizados com o objetivo de transformaros recursos disponíveis em resultados, conforme as metas e objetivos existentes.
Divisão do trabalho: se refere à organização e divisão do trabalho para que as atividades sejam realizadas de forma eficiente (CAMPOS; HEADLEY 2014, p. 7).
Ao estudar o histórico das organizações, entendemos como elas estão evoluindo e se transformando. Veremos a seguir como elas podem ser classificadas e quais são as principais características das organizações contemporâneas.
1.2.2 Tipos de organizações, suas características e princípios
As organizações podem ser classificadas de diferentes maneiras: quanto à formalidade, finalidade, entre outras.
Em relação à formalidade, elas podem ser: formais ou informais. As organizações informais são aquelas formadas por grupos sociais primários, ou seja, família, amigos, colegas profissionais, onde as pessoas ingressam ou saem voluntariamente (MAXIMIANO, 2000, p. 94). Já as organizações formais são mais estruturadas e planejadas, regidas por normas, regulamentos e com objetivos bem definidos.
Todas as organizações formais são burocracias, ou organizações burocráticas (MAXIMIANO, 2000, p. 94). Os maiores exemplos são o Estado e as empresas.
A burocracia pode ser considerada sinônimo de organização, mas aqui, no sentido de "estar arrumada". Diferentemente do sentido popular, que utiliza o termo burocracia para se referir à papelada, número excessivo de tramitações, apego às normas e regulamentos e até à ineficiência (BRESSER-PEREIRA, 2004, p. 6).
Campos e Headley (2014, p. 7) relatam que a organização formal ou burocrática se destaca pelos organogramas (departamentos, divisões, seções), divisão do trabalho, especialização, hierarquias e os manuais de conduta. Estas características podem ser divididas em três grupos: formalidade, impessoalidade e profissionalismo, como mostra o quadro a seguir.
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Quadro 1 - A formalidade, a impessoalidade e o profissionalismo são as principais características das organizações burocráticas.Fonte: Elaborado pela autora, adaptado de BRESSER-PEREIRA, 2004; MAXIMIANO, 2000.
Quanto à finalidade, as organizações ainda são divididas em produtoras de bens (produtos concretos, como alimentos, móveis, eletrodomésticos) ou prestadoras de serviços (por exemplo: serviços de saúde pelos hospitais, ou de educação pelas escolas). Essa produção de bens e serviços pode ser com ou sem fins lucrativos, que é outra forma de classificá-las quanto à finalidade.
As organizações com fins lucrativos são denominadas como empresas, ou seja, uma pessoa jurídica com o objetivo de exercer atividades (particular, pública, ou de economia mista), com o intuito de produzir e oferecer bens e/ou serviços que atendam as necessidades humanas, mas que gerem lucro para a organização. O lucro é visto pelas empresas privadas como uma consequência dos arranjos produtivos eficientes (CAMPOS; HEADLEY, 2014, p. 11).
Já as organizações sem fins lucrativos são aquelas que produzem bens ou prestam serviços, mas sem o objetivo de gerar lucro para os integrantes da entidade. Neste caso, todos os excedentes entre as receitas e despesas são reinvestidos na própria organização, como é o caso das igrejas, das Organizações Não Governamentais (ONGs), entre outras.
É importante ressaltar que todas as organizações são sistemas (um todo complexo e organizado), mas nem todos os sistemas são organizações (CAMPOS; HEADLEY, 2014). Por exemplo: uma multidão, uma nação, uma religião são sistemas sociais pouco organizados; já a família, a tribo, uma empresa familiar são semiorganizados, enquanto o Estado, uma grande empresa, uma igreja, um partido político, entre outras, são organizados.
Para se aprofundar sobre as organizações burocráticas, leia o capítulo um do livro Introdução à Organização Burocrática de Luiz Carlos Bresser-Pereira (2004), disponível em: <http://www.bresserpereira.org.br/papers/2004/04.a_organizacao_burocratica.pdf>. Neste capítulo o autor aborda o histórico das organizações burocráticas e também apresenta as suas características e princípios.
O princípio fundamental que rege a vida das organizações é o da eficiência e produtividade (BRESSER-PEREIRA, 2004, p. 3). Esta é a condição para a existência das organizações burocráticas modernas, pois sem eficiência não há crescimento do lucro. Neste sentido, a implantação de sistemas de gestão ambiental é essencial para a economia e melhor aproveitamento dos recursos, além de minimizar os impactos negativos das atividades organizacionais.
Eficiência, eficácia e efetividade são termos muito utilizados na administração. Veja quais são as diferenças entre elas, segundo Campos e Headley (2014, p. 17):
eficiência: significa fazer as coisas bem e corretamente;
eficácia: é a realização dos objetivos propostos;
efetividade: fazer o que tem que ser feito, conseguindo atingir os objetivos e utilizando os recursos de forma eficiente.
Para finalizar este tópico, veremos a seguir quais são as dimensões de análise das organizações. 
1.2.3 As dimensões de análise das organizações
As organizações podem ser analisadas basicamente a partir de duas dimensões: a dimensão interna e a dimensão externa.
Schultz (2016) explica que a dimensão interna contempla a estrutura organizacional, ou seja, as tecnologias, as pessoas e as tarefas. A partir da inter-relação desses componentes e das posições que cada um ocupa se definem o fluxo de informações, as funções e a tomada de decisão, conforme o desenho institucional está estruturado (internamente). Cabe ressaltar, conforme o autor relata, que “as organizações refletem internamente a realidade externa a que estão expostas” (SCHULTZ, 2016, p. 7). Nesta dimensão de análise, os grupos de pessoas tem prioridade nas investigações dos problemas organizacionais, ao invés de uma análise de cada indivíduo, pois estas pessoas estão condicionadas a uma estrutura organizacional que sofre influências externas.
A dimensão externa se refere ao ambiente organizacional, ou seja, tudo aquilo que está fora do ambiente interno, mas que interfere nas organizações, visto que muitas vezes, como já estudamos, elas se inter-relacionam e se justapõem. Como exemplo, Schultz (2016, p. 56-57) cita as informações sobre novas tecnologias, novos concorrentes, produtos substitutos e/ou complementares, as restrições legais, as mudanças nos arranjos interorganizacionais, a disponibilidade de matérias primas e recursos naturais, os canais de comercialização, entre outros. 
No último tópico estudaremos com maior detalhamento os ambientes organizacionais, mas antes disso, vamos entender as teorias que nos ajuda a definir as organizações. 
1.3 Teorias das organizações e da administração: concepções
Este tópico apresentará as principais concepções sobre as teorias da organização e da administração, contextualizando-as aos referentes períodos históricos e evidenciando a evolução dos pensamentos após a Revolução Industrial. É importante em qualquer estudo ou atividade, apontar qual é o embasamento teórico, pois ele pode trazer diferentes interpretações e modos de agir. 
Entretanto, além das teorias apresentadas aqui, existem outras defendidas por diferentes autores. O objetivo deste tópico é apresentar as principais teorias e suas características gerais, sem esgotar os estudos sobre cada uma delas.
1.3.1 Teoria da administração científica e clássica
As primeiras teorias da administração surgiram a partir da Revolução Industrial, especialmente no século XX. Desde então, elas vêm se complementando e sofrendo algumas mudanças de percepções e enfoques.
A Teoria da Administração Científica, de Frederick Winslow Taylor (1856-1915), também conhecida como “taylorismo”, é considerada pioneira neste histórico cronológico. Taylor foi um engenheiro americano, educado nos princípios de devoção ao trabalho e desenvolveu os estudos sobre a administração científica dentro de uma siderúrgica nos EUA, que apresentava inúmeros problemas gerenciais e tinha a preocupação em aumentar a eficiência do setor industrial por meio da racionalização do trabalho(CAMPOS; HEADLEY, 2014). 
A ênfase de Taylor era nas tarefas, propondo métodos para controlar os desperdícios (de tempo e de recursos), como por exemplo: medir o tempo de execução das tarefas, avaliar e padronizar os movimentos e reduzir a fadiga com o trabalho realizado. Ele também defendia que o objetivo da administração devia ser empregar meios para assegurar o máximo de prosperidade ao proprietário e aos empregados (SCHULTZ, 2016).
Um dos empreendedores que buscou colocar em prática o taylorismo foi Henri Ford (1863-1947), fundador da Ford Motor Company do ramo automobilístico. Ele utilizou o processo de linha de montagem, o que possibilitou a produção em série, em pouco tempo e a baixo custo, conhecido, mais tarde, como fordismo, contribuindo para a expansão industrial no mundo. 
O filme Tempos Modernos (CHAPLIN, 1936), produzido e estrelado por Charles Chaplin em 1936, faz uma forte crítica ao capitalismo, e, especialmente, ao sistema de produção em série. Ele mostra de forma lúdica e humorada, o dia a dia dos operários das indústrias, que eram submetidos a métodos de produção incompatíveis com as condições físicas e psicológicas humanas, além de destacar a alienação ao trabalho. O filme está disponível em: <https://www.youtube.com/watch?v=fCkFjlR7-JQ>.
A Teoria da Administração Clássica, desenvolvida pelo engenheiro francês Henri Fayol (1841-1925), ao contrário do taylorismo, tinha como foco principal a estrutura, ou seja, buscava métodos para aumentar a eficiência por meio da organização dos processos de trabalho. Ele trabalhava na corporação mineradora e metalúrgica francesa Comanbault e quando foi promovido a diretor geral, a empresa enfrentava inúmeros problemas, foi então que ele tomou medidas que foram consideradas como os princípios da teoria clássica, como o fechamento de unidades que davam prejuízo, lançamento de novos produtos e aquisição de novas minas de carvão (CAMPOS; HEADLEY, 2014). 
Silva (2008) relata quais eram as funções que compõem o processo administrativo na visão de Fayol (e ainda utilizadas atualmente):
· previsão: tentativa de avaliar o futuro por meio do planejamento;
· organização: mobilização dos recursos para transformar o plano em ação;
· comando: estabelecimento de orientações para os envolvidos no processo;
· coordenação: obtenção da unificação e harmonia de todas as atividades e esforços;
· controle: verificação das atividades em conformidade com as regras estabelecidas pelo comando.
Além disso, o autor também cita os 14 princípios da administração de Fayol: divisão do trabalho; autoridade e responsabilidade; disciplina; unidade de comando; unidade de direção; subordinação dos interesses individuais aos gerais; remuneração do pessoal; centralização; cadeia escolar (linha de autoridade); ordem; equidade; estabilidade do pessoal no cargo; iniciativa; e espírito de equipe.
1.3.2 Teoria das Relações Humanas e o Behaviorismo
A Teoria das Relações Humanas, que teve dentre seus precursores Mary Parker Follett e Elton Mayo, surge entre as décadas de 1930 e 1940 como uma reação às teorias anteriores, na tentativa de melhorar o ambiente de trabalho, tendo o foco nas pessoas, na análise do comportamento, atitudes e sentimentos dos trabalhadores (CAMPOS; HEADLEY, 2014). Essa nova concepção buscou completar as lacunas das teorias anteriores, que estavam restritas aos benefícios econômicos e também mudou a percepção do ser humano como “homo economicus” para “homo social”. É a partir de então que a cultura e o clima organizacional, a liderança e a motivação no trabalho começam a ser pensadas e observadas. Para Campos e Headley (2014, p. 67) o ponto alto do pensamento humanístico se dá quando a ideia de participação dos funcionários, independente da sua posição hierárquica, na tomada de decisão passa a ser propagada.
Embora esta teoria tenha sido bastante difundida, ela também sofreu diversas críticas, e é nesse cenário que surgem correntes ideológicas contrárias à filosofia mecanicista da Teoria Clássica, mas também ao romantismo da Teoria das Relações Humanas, como é o caso da Teoria da Burocracia e da Teoria Estruturalista (CAMPOS; HEADLEY, 2014), como veremos a seguir. 
Os filósofos pioneiros em pesquisar e propor uma psicologia baseada no comportamento foram os russos Vladimir Bechterev e Ivan Pavlov, sendo este último o precursor do modelo de condicionamento reflexo. Porém, foi John Watson que usou o termo behaviorismo (behavior = comportamento, em inglês) para se referir aos estudos do comportamento, com foco na sua previsão e controle. Campos e Headley (2014, p. 77) destacam que os behavioristas se dedicaram ao estudo das interações e ações entre o sujeito e o ambiente. Ele também é utilizado em outras áreas, como no sistema educacional, na gestão de pessoas, nos treinamentos empresariais, na publicidade, nas clínicas de psicologia, entre outros.
1.3.3 Teoria Estruturalista e da burocracia
A Teoria Estruturalista ganhou impulso pela atualização dos fundamentos da Teoria Clássica, além de se utilizar dos conceitos e princípios da Teoria das Relações Humanas, da Comportamental, da Burocrática, da Estruturalista, da Matemática e da Teoria Geral dos Sistemas, em um rearranjo para a formação do “administrador prático”, como explicam Campos e Headley (2014, p. 85). Os estruturalistas também se basearam nos pensamentos de diversos sociólogos, como Max Weber, que se destacou com a teoria da burocracia, como veremos a diante.
Schultz (2016, p. 107) analisa que a principal reflexão dos estruturalistas se refere ao entendimento de que os humanos são produtos do meio no qual convivem, ou seja, “nossas atitudes dependem mais do contexto em que estamos inseridos do que da nossa natureza humana”. O autor ainda conclui que esta abordagem busca compreender o comportamento das organizações a partir das inter-relações entre: grupos e estruturas informais, grupos e estruturas formais e com o ambiente organizacional.
Max Weber (1864-1920), sociólogo alemão, se propôs a desenvolver a teoria das estruturas e descreveu a atividade organizacional e a interação com os tipos de autoridade, conceito definido por ele. No entanto, o trabalho de Weber teve destaque ao refletir e idealizar um tipo de organização, nomeado como burocracia (CAMPOS; HEADLEY, 2014). Na concepção weberiana, a Teoria da burocracia tem como características:
caráter legal das normas e regulamentos; caráter formal das comunicações; caráter racional e divisão do trabalho; impessoalidade nas relações; hierarquia da autoridade; rotinas e procedimentos padronizados; competência técnica e meritocracia; especialização da administração; profissionalização dos participantes, e completa previsibilidade do funcionamento (MAXIMIANO, 2011, p. 100-101 apud CAMPOS; HEADLEY, 2014, p. 87).
O modelo burocrático foi e é utilizado por inúmeras organizações modernas, entretanto, já existem algumas concepções contemporâneas, como será apresentado a seguir.
1.3.4 Outras concepções e as novas abordagens contemporâneas
Assim como em outras áreas da ciência, a administração também passa por diversas mudanças e atualizações das teorias já desenvolvidas, especialmente pelo avanço tecnológico e pela globalização. 
Como exemplo, temos a abordagem sistêmica e a Teoria contingencial, na década de 1970, que passaram a ver as organizações de forma mais complexa, comparadas com as teorias anteriores que eram mais limitadas aos ambientes internos. Na abordagem contingencial não há nada absoluto nas organizações, pois ela deve sempre ser ajustada às condições ambientais e tecnológicas, ou seja, “parte da premissa de que a técnica administrativa que melhor contribui para o alcance dos objetivos organizacionais pode variar de acordo com as situações ou circunstâncias pelas quais passa a empresa” (CAMPOS; HEADLEY, 2014, p. 112).
Cabe ressaltar, que diversas teorias organizacionais ainda estão em desenvolvimento, a partir das percepções contemporâneas da administração, se adaptando aos novos contextos e buscando preencher as lacunas deixadas pelas teorias anteriores.1.4 Ambiente organizacional
As organizações podem ser analisadas a partir da dimensão interna ou externa, como já estudamos. O ambiente organizacional trata da dimensão externa, ou seja, são as relações que a organização estabelece com o ambiente. Schultz (2016) relata que a literatura sobre esta temática é produzida a partir da década de 1950, embora pesquisadores de diversas áreas já tivessem indicado a importância das análises do ambiente organizacional há muito tempo, ainda no início do século XX.
Neste tópico iremos conhecer os tipos de ambientes organizacionais e a importância da análise dos fatores externos, sejam eles positivos (oportunidades) ou negativos (ameaças), para a gestão das organizações. Em tempos de uma economia globalizada e de impactos ambientais globais, como é o caso das mudanças climáticas, conhecer as externalidades envolvidas no contexto das organizações é fundamental para a sua sobrevivência.
1.4.1 Definição e tipos de ambientes organizacionais
As organizações são diferentes umas das outras e isso pode ser analisado pelas diferentes compreensões das condições externas e a forma com que cada uma enfrenta as dificuldades e escassez de recursos (materiais, humanos, naturais, entre outros) (SCHULTZ, 2016). 
É importante considerar que o ambiente organizacional é complexo e incerto, o que demanda que as organizações estejam capacitadas para as diferentes situações e consigam adaptar a sua estrutura organizacional (interna) aos fatores externos, como por exemplo, criando ou extinguindo novos setores ou cargos, usando matérias primas mais baratas, adotando tecnologias mais eficientes e menos poluentes, entre outras. 
Silva (2008) explica que a complexidade ambiental se refere à quantidade e relatividade dos elementos que afetam a organização, positiva ou negativamente, o que sugere que os administradores obtenham o máximo de informações possíveis para prever todos os cenários. 
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Figura 5 - As organizações são formadas pelas dimensões interna (estrutura organizacional) e externa (ambiente organizacional).Fonte: Elaborada pela autora, adaptado de SCHULTZ, 2016, p. 7.
O ambiente organizacional é composto por vários elementos, divididos em ambiente geral, ou macroambiente, o ambiente das tarefas, também conhecido como o ambiente da cadeia produtiva, e o ambiente interno da organização, ou microambiente, como mostra o quadro a seguir. 
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Quadro 2 - Elementos que compõem o ambiente organizacional, dividido em ambiente geral, ambiente das tarefas e o ambiente interno.Fonte: Elaborada pela autora, adaptado de SCHULTZ, 2016, p. 72.
Essa classificação foi adotada por Silva (2008), considerando: que as organizações são sistemas abertos, ou seja, interagem com o ambiente externo; que os sistemas estão interligados uns com os outros; e que cada sistema é formado por diversos subsistemas.
Para saber mais sobre o ambiente geral, das tarefas e o interno, recomendamos a leitura do capítulo dois do livro Teorias da administração de Reinaldo da Silva (2008). O autor apresenta detalhadamente todos os elementos de cada um dos tipos de ambientes de uma organização (geral, das tarefas e interno).
Os tipos de ambientes organizacionais são inúmeros e podem ser classificados de acordo com duas dimensões: pelo grau de mudança e pelo grau de homogeneidade do ambiente, como mostra a figura a seguir. O grau de mudança representa quanto o ambiente é relativamente estável ou dinâmico, enquanto o grau de homogeneidade significa quanto o ambiente é relativamente simples (com poucos elementos e pequena segmentação em subsistemas) ou, relativamente complexo (muitos elementos e grande segmentação). São essas duas dimensões que irão determinar o nível de complexidade e incerteza enfrentado pela organização (SILVA, 2008, p. 57).
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Figura 6 - Nível de incertezas envolvidas no ambiente organizacional de acordo com o grau de mudança e o grau de homogeneidade.Fonte: Elaborada pela autora, adaptado de SILVA (2008).
Para compreender melhor, reflita sobre as organizações que você faz parte ou conhece. Quais são os elementos do ambiente organizacional que podem afetar sua estrutura? Qual é o grau de incerteza envolvido? A organização já precisou se adaptar a situações externas?
Agora vejamos como essas externalidades provocaram mudanças nas estruturas organizacionais ao longo da história e como as organizações modernas estão se estruturando para reduzir os efeitos negativos dos eventos incertos, dinâmicos e complexos.
1.4.2 Externalidades e as mudanças das estruturas das organizações contemporâneas
As externalidades podem ser positivas ou negativas. Podem ser oportunidades: os novos mercados, recursos e tecnologias; enquanto os competidores, a escassez de recursos, os desastres naturais, as alterações legais, as crises econômicas e políticas podem ser ameaças. No entanto, estes fatores são afetam de forma igual e na mesma intensidade todas as organizações, como vimos anteriormente.
A Printi é uma gráfica brasileira, criada por empreendedores alemães. Os empreendedores viram uma oportunidade na crise econômica que afetou o orçamento dos clientes, diminuindo as vendas e prestação de serviços pelas gráficas tradicionais. A partir deste cenário, eles desenvolveram um negócio online, utilizando-se das tecnologias digitais, que se destaca pela praticidade e baixo custo. Como estratégia, a gráfica diminuiu a quantidade de produtos ofertados e otimizou o seu processo de produção. A empresa também comprou a Gráfica Aquarela, que apresenta um histórico de qualidade e inovação no país. Para conhecer outras empresas que cresceram em meio à crise no Brasil, acesse a matéria do Sebrae (2017): <http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/10-negocios-que-crescem-ate-na-crise,535f1951b837f510VgnVCM1000004c00210aRCRD>.  
O filme Downsizing (PAYNE; TAYLOR, 2017) ou, na tradução, Pequena Grande Vida, com direção de Alexandre Payner, apresenta a possibilidade de as pessoas encolherem e mudarem seu padrão de vida para um modo muito mais econômico, tanto do ponto de vista financeiro quanto ambiental. O diretor buscou, por meio do humor, comparar a diminuição das pessoas com o das organizações, tal como significa o termo downsizing na administração. O filme pode ajudar a compreender este conceito, a partir da sua visão crítica.
Este movimento é bastante observado em contextos de crise econômica, onde as empresas precisam se adaptar às novas realidades. Estas pequenas organizações geralmente são bastante criativas e incubadoras de ideias, especialmente nos países em desenvolvimento.
Nesse sentido, Silva (2008, p. 58-59) apresenta seis modos pelos quais as organizações podem (re)agir de acordo com suas competências e disponibilidade, mediante o ambiente organizacional. Vamos ver a seguir.
1. Informação administrativa: ou seja, entender, analisar e monitorar, continuamente, seu ambiente externo, a partir de sistemas de informações;
2. Mudança estratégica: se refere à alteração das estratégias de mercado para o crescimento organizacional, com mudanças nos preços, nos ramos e segmentos dos bens e serviços prestados, centralização em apenas um negócio, entre outros.
3. Fusão, aquisição ou aliança: conquiste em se unir a outras organizações, ou na fusão de duas ou mais empresas para formar uma nova, ou ainda adquirir uma empresa que irá se extinguir e fazer parte de outra companhia.
4. Projeto Organizacional: consiste em ter regulamentos, procedimentos, padrões de operação e projetos com maior flexibilidade, possibilitando adaptações às externalidades.
5. Influência direta: trata da influência nos relacionamentos com fornecedores, nas decisões sobre a produção dos bens ou prestação dos serviços, entre outras, que afetam os concorrentes, influenciam os consumidores a novos usos dos produtos, alcance novos clientes, além do poder de influência nas regulamentações e legislações, por meio de lobbying, barganhas e/ou pelos sindicatos.
6. Responsabilidadesocial: trata do compromisso com a ética administrativa, o que pode garantir a permanência das relações com os clientes, fornecedores e consumidores.
 
Podemos compreender que a análise, acompanhamento e previsão do ambiente organizacional é fundamental para a sobrevivência das organizações. A partir da maior atenção aos fatores externos, as organizações foram sofrendo algumas mudanças, transformações e alterações das suas estruturas internas para se adaptar aos novos contextos e conseguir enfrentar as diversas ameaças atuais: crises econômicas e ambientais, concorrentes, monopolização do mercado, entre outros. Esperamos que você tenha feito uma boa leitura e ampliado os seus conhecimentos sobre as organizações. 
Síntese
Chegamos ao fim do capítulo. Compreendemos o que são as organizações, suas características, princípios, seu histórico de evolução, o que nos permite analisar os processos de declínio ou ascensão. Vimos que as organizações estão em constantes processos de mudanças, devido à influência dos períodos históricos e das externalidades em cada contexto. Neste sentido, identificamos que as organizações contemporâneas adotaram a implantação de sistemas de gestão ambiental, como uma estratégia para alcançar novos mercados, parceiros e consumidores, além de aumentar a eficiência do uso dos recursos naturais e energéticos. 
Neste capítulo, você teve a oportunidade de:
· conhecer o histórico das organizações no mundo;
· compreender o impacto da Revolução Industrial nas organizações;
· identificar os conceitos e definições de organização por diversos autores;
· conhecer os princípios e as características das organizações;
· identificar as diferenças entre as organizações informais e as burocráticas;
· conhecer as diversas classificações dos tipos de organizações;
· aprender quais são as dimensões de análise das organizações;
· compreender as teorias da organização e da administração;
· entender o que é o ambiente organizacional e como ele influencia as estruturas internas da organização;
· refletir sobre como as questões ambientais influenciam no ambiente organizacional e como são incorporadas nas estruturas administrativas.
Referências bibliográficas
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SILVA, R. Teorias da Administração. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2008. Disponível em: <http://www.folgueral.com.br/wp-content/uploads/2016/04/Teorias-da-Administra%C3%A7%C3%A3o-Reinaldo-O-.-da-Silva.pdf>. Acesso em: 05/01/2018.
IMENTO DAS 
2.1 Estrutura Organizacional
Para iniciar nossos estudos, veremos neste tópico quais são as definições e as funções da estrutura organizacional de uma instituição. Ela se refere a forma com que as instituições se organizam e se estruturam. No entanto, como veremos a seguir, existem diferentes estruturas organizacionais, estabelecidas conforme a complexidade, o tamanho, os objetivos e as finalidades de cada uma delas. 
Também iremos compreender e refletir sobre como a abordagem comportamental influencia na estrutura organizacional, destacando quais sãos seus pontos positivos e negativos. Essa abordagem tem o foco no comportamento das pessoas envolvidas nas atividades da organização, pois, ao contrário das abordagens clássicas, onde os seres humanos eram vistos como “máquinas”, temos sentimentos e comportamentos que podem influenciar nas nossas atitudes.
2.1.1 Definições e funções da estrutura organizacional
O termo “estrutura organizacional” remete à forma como as instituições estão “estruturadas” e “organizadas”. Mas, na prática, o que isso significa?
Schultz (2016, p. 110-111) entende que a estrutura organizacional é o formato interno da organização, ou seja, a representação dos seus níveis hierárquicos, que podem ser compostos por diferentes setores, departamentos, áreas e funções. Para o autor, é ela que vai determinar a divisão do trabalho, as atribuições dos cargos de chefia, quais são as relações de subordinação, a centralização ou descentralização na tomada de decisões, além dos fluxos de informação que deverão ocorrer, internamente, para que os objetivos da organização sejam alcançados.
A estrutura organizacional, para Hall (2004, p. 47), pode ser considerada como a combinação das partes organizacionais e apresenta três funções principais:
1. produzir resultados e atingir metas organizacionais, ou seja, ser eficaz;
2. minimizarou regular a influência das variações individuais na organização, fazendo com que os indivíduos se adaptem às exigências da organização e não o contrário;
3. determinar a hierarquia do poder e, consequentemente, as estruturas para a tomada de decisão e a realização das atividades organizacionais.
No entanto, devemos considerar que as organizações são complexas e diferentes umas das outras, o que, consequentemente, proporciona a identificação de várias diferenciações entre as estruturas organizacionais, como veremos a seguir.
2.1.2 Complexidade e as diferentes estruturas organizacionais
Pela teoria burocrática, desenvolvida por Max Weber, existe um ideal de organização, chamado de burocracia, com uma hierarquia de autoridade, divisão do trabalho, especialistas competentes, métodos de trabalhos, regras para os cargos e funções e remunerações diferenciadas. Ocorre que, na prática, existem diferenças estruturais entre as unidades de trabalho, setores, departamentos e divisões (por exemplo: financeiro, gestão de pessoas, produção; ou entre organizações de educação, do ramo alimentício, automobilístico, entre tantos outros) e também diferenças de acordo com o nível de hierarquia, pois alguns desses setores ou departamentos necessitam de maior ou menor detalhamento de níveis hierárquicos e subsistemas (HALL, 2004). 
Essas variações são visíveis no caso das multinacionais, em que cada unidade em um país possui uma estrutura organizacional diferente, adaptada ao contexto e às externalidades envolvidas.
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Figura 1 - Diferentes estruturas organizacionais de departamentos ou setores de uma mesma organização.Fonte: Vaju Ariel, Shutterstock, 2018.
Estes fatores explicam a complexidade envolvida nas organizações, e quanto mais complexa, entende-se que é maior a dificuldade na sua coordenação e controle. Hall (2004) explica que a complexidade apresenta três elementos principais: a diferenciação horizontal, a diferenciação vertical (ou hierárquica) e a dispersão geográfica, conforme apresentamos abaixo.
A diferenciação horizontal se refere ao modo como as tarefas desempenhadas pela organização são divididas entre os especialistas e não especialistas. Nesta percepção, quanto maior o número de especialidades ocupacionais e maior o tempo de capacitação e treinamento necessário, maior a complexidade da organização. Como exemplo, podemos citar o hospital, com suas diversas especialidades médicas, por isso é considerado uma organização complexa. Outra percepção se refere à divisão do trabalho das tarefas altamente especializadas, repetitivas e rotineiras, ou seja, quanto mais dividido, respeitando a hierarquia – diferenciação vertical (por exemplo: Analista I, II e III ou Diretor 1, 2 e 3, diferenciados pelo tempo de serviço e remuneração) –, maior a complexidade.
A diferenciação vertical está relacionada com a hierarquia, ou seja, com o número de cargos a partir do principal executivo até os trabalhadores da produção. Nessa concepção, quanto maior o nível hierárquico, maior a autoridade, e quanto mais níveis hierárquicos, maior a complexidade.
A dispersão geográfica se refere à distribuição dos centros de poder ou das tarefas, como a divisão entre matriz e filiais, ou escritório central e escritórios regionais, entre outros. Com a dispersão geográfica, a complexidade aumenta, mesmo que a diferenciação vertical seja a mesma em ambas as unidades ou escritórios dispersos.
No geral, podemos perceber que as organizações simples seriam as pequenas empresas, com uma pequena divisão do trabalho e poucos níveis hierárquicos, enquanto a maioria das organizações modernas é complexa, em uma ou em todas as diferenciações analisadas, como é o caso de grandes empresas como a Microsoft ou a Ford Motors, o Governo Federal, a Igreja Católica, entre tantas outras organizações.
Essas diferenciações irão compor o desenho organizacional, também conhecido como organograma, ou seja, as inter-relações entre os componentes da estrutura (áreas, setores, departamentos, entre outros) (SCHULTZ, 2016). Trata-se de um desenho esquemático ou gráfico que mostra a disposição dos componentes da estrutura organizacional e as relações existentes entre eles, como ilustra a figura a seguir. 
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Figura 2 - Organograma do Ministério do Meio Ambiente com a divisão dos órgãos e secretarias.Fonte: MMA (2017).
Cabe ressaltar que os organogramas apresentam a estrutura organizacional formal, tanto funcional como hierárquica, porém, muitas organizações apresentam relações sociais que não estão descritas na estrutura formal, como explica Schultz (2016, p. 113-114). Para o autor, essa estrutura organizacional informal pode surgir a partir das necessidades pessoais ou de grupos de trabalhadores. Ambas as estruturas auxiliam no entendimento dos fenômenos que ocorrem nas organizações: a formal é planejada, racionalizada e previsível, ou seja, é possível saber quem é responsável pela tomada de decisão e quais as rotinas de gestão; enquanto a informal é dinâmica, resultado das interações sociais, nas relações de trabalho ou amizade dentro da organização. Elas podem refletir em maior produtividade, eficiência e qualidade das atividades, assim como podem se tornar uma barreira na implantação de novos projetos, programas ou uma mudança organizacional.
2.1.3 Abordagem comportamentalista das organizações
A abordagem comportamentalista é considerada como um desdobramento da Teoria das Relações Humanas, por isso também é conhecida como “novas relações humanas”. Ela faz uma crítica à Teoria Clássica, por sua rigidez e mecanicismo, assim como à Teoria Burocrática, pelo seu “modelo de máquina”, valorizando o comportamento individual e a redução das normativas, característica das teorias anteriores (SILVA, 2008). 
Schultz (2016, p. 103) também destaca que a teoria comportamental da administração, parte do entendimento da personalidade e dos condicionantes cognitivos dos indivíduos, considerando que eles são determinantes do comportamento das organizações.
Uma das principais contribuições sobre a abordagem comportamental foram os estudos de Kurt Lewin (1890-1947), alemão e doutor em psicologia, que buscava estabelecer uma ligação entre a teoria social e a ação social, com o foco nos pequenos grupos (menos de sete pessoas). Para ele, os grupos se formam a partir de um consenso interpessoal, resultando na solidariedade grupal. Além disso, devem ser considerados os seguintes elementos dos grupos: a continuidade e a duração da associação, o tamanho, o papel e a natureza das tarefas, os objetivos e a produção do grupo, a autonomia e acomodação dentro da instituição. Os grupos precisam ter interação, proximidade na localização, interesses comuns, tamanho que possibilite a interação e comunicação. A partir disso, eles se estruturam, controlam o comportamento dos participantes, são mais resistentes às mudanças e produzem seus líderes (SILVA, 2008).
Entretanto, essa solidariedade grupal pode se refletir negativamente para a organização, como vimos anteriormente sobre as estruturas organizacionais informais – por exemplo: um grupo pode acordar em diminuir o ritmo de produção, como forma de resistência a alguma mudança institucional.
Alguns autores constatam que os indivíduos ou grupos reagem e moldam suas condutas conforme forem os estímulos e as pressões recebidas pelo ambiente em que estão integrados. Dessa forma, o comportamento organizacional depende da natureza do ser humano e da sua personalidade (SCHULTZ, 2016, p. 103).
Hebert Simon (1916-2001) também se destaca na abordagem comportamentalista ao se preocupar com o comportamento humano no processo de tomada de decisão e resolução dos problemas organizacionais. Ele destaca o conceito de “homem satisfatório”, que significa que “o objetivo da administração não deve ser maximizado ou otimizar a atividade, e sim, alcançar a condição que satisfaça”, ou seja, adotar um curso de ação satisfatório sob todos os pontos de vista, ao invés do melhor curso de ação possível (SILVA, 2008,p. 203).
Hebert Alexander Simon (1916-2001) foi um economista e psicólogo norte americano muito influente nas ciências sociais. Ao longo da sua carreira, dedicou suas pesquisas no campo da psicologia, economia, administração e inteligência artificial. Seus estudos sobre o comportamento humano foram premiados internacionalmente, dentre eles, destaca-se o prêmio Nobel da Economia em 1978 e a Medalha Nacional da Ciência em 1986 (CARNEGIE MELLON UNIVERSITY, 2003).
Na concepção de Simon, a hierarquia é entendida como uma forma de se estabelecer as possíveis relações entre os meios (por meio da tomada de decisões pelas autoridades) e os fins (os objetivos da organização), condicionadas pelos valores e regras da organização (SCHULTZ, 2016, p. 105).
Podemos concluir, portanto, que a abordagem comportamental tem como foco as pessoas, uma preocupação com o processo de trabalho e a tomada de decisão, ou seja, o comportamento organizacional, além do entendimento de que todas as pessoas precisam estar motivadas para responder às suas funções e atribuições.
2.2 Dimensões estruturais das organizações
As organizações podem ser analisadas e explicadas a partir de duas dimensões principais: as contextuais (características internas) ou as estruturais (características da organização e do ambiente). Elas são interdependentes e revelam informações significativas sobre a organização. 
Neste tópico estudaremos os elementos que compõem cada uma das dimensões. A dimensão contextual inclui o tamanho da organização, as tecnologias utilizadas, a cultura interna, assim como a cultura do país onde a organização está instalada, além do ambiente, do projeto, das metas e estratégias organizacionais. Enquanto a dimensão estrutural inclui a formalização, a especialização, a hierarquia e a centralização. Veremos o significado de cada um desses elementos a seguir.
2.2.1 Dimensões contextuais 
A dimensão contextual inclui o tamanho organizacional, a tecnologia, a cultura interna e os fatores culturais nacionais, o ambiente e o projeto organizacional, bem como suas metas e estratégias. Hall (2004, p. 80-81) explica que essas condições contextuais, ou seja, a situação em que a organização se encontra, são resultados de decisões tomadas anteriormente, na tentativa de conduzi-la a um nível maior de eficiência.
O tamanho tem vários componentes: a capacidade física da organização, o pessoal disponível, os insumos ou resultados (como o número de clientes, o volume de vendas, entre outros), e os recursos para investimento. Essas variáveis podem estar inter-relacionas, por exemplo: maior capacidade física, mais pessoas e mais resultados. Hall (2004) destaca que elas podem ser uma consequência, mas também uma covariação ou um determinante do tamanho, por isso ele é considerado a principal variável desta dimensão. 
A tecnologia tem um grande impacto nas organizações. Ela pode ser muito positiva, quando está adequada à estrutura organizacional, caso contrário, pode se tornar um problema e até mesmo influenciar na ineficiência da organização. 
A Cultura interna, ou cultural organizacional, é um conjunto de valores, de crenças, percepções, padrões de comportamento dos integrantes da organização. Geralmente elas são marcantes e fortes e, por isso, têm resistências às mudanças. Ela faz parte do contexto da organização em que as estruturas são formadas. Já a cultura nacional se refere à cultura do país onde a organização está localizada e tem grande influência na forma como as organizações se estruturam, como vimos anteriormente no caso nas organizações multinacionais. 
O Ambiente organizacional pode ser considerado hostil ou amigável e engloba diversos fatores, como a concorrência, o contexto ambiental e de recursos naturais, as novas tecnologias e produtos, entre outros.
Por fim, o Projeto organizacional é o conjunto de planos, ações e procedimentos para atingir as metas e os objetivos da organização, conforme as estratégias que serão definidas.
Para saber mais sobre os componentes da dimensão contextual, leia o Capítulo 4 do livro Organizações: estruturas, processos e resultados, de Richard Hall (2004). O autor explica cada um dos componentes (tamanho, tecnologia, cultura interna, ambiente, cultura nacional e o projeto organizacional) a partir de diversos exemplos, experiências e concepções de estudiosos das organizações.
Agora vamos entender mais sobre a dimensão estrutural das organizações.
2.2.2 Dimensões estruturais
As dimensões estruturais representam suas estruturas formal e informal (como vimos acima) e são influenciadas, significativamente, pela estrutura burocrática (SCHULTZ, 2016, p. 114).
A estrutura burocrática pode se alterar ao longo do tempo para se adaptar às exigências ou pressões do ambiente organizacional. No entanto, os estudos de Max Weber, pioneiro na descrição e análise da estrutura burocrática, apontam que se trata de um sistema de gestão que busca eliminar as características voluntárias inerentes à natureza humana, pois elas podem influenciar no controle dos processos de gestão (SCHULTZ, 2016, p. 117).
A estrutura organizacional pode revelar qual é o grau de burocratização a partir das suas dimensões: formalização, especialização, hierarquia e centralização. Cabe ressaltar que esta estrutura burocrática pode ser acordada e pactuada com os integrantes da organização, ou ser imposta pelas autoridades.
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Quadro 1 - Dimensões estruturais das organizações burocráticas e suas principais características.Fonte: Elaborado pela autora, baseado em SCHULTZ (2008).
Estas características estão presentes em maior ou menor grau em cada organização, o que possibilita a classificação em diferentes tipos, como veremos no tópico a seguir.
2.3 Tipos de estruturas organizacionais e de organizações
As dimensões contextuais e estruturais com suas variáveis, como vimos anteriormente, contribuem para que as organizações sejam diferentes umas das outras. Com isso, existem algumas formas de classificá-las, como veremos neste tópico.
As organizações podem ser classificadas conforme sua formalidade (formal ou informal), quanto aos seus objetivos (com ou sem fins lucrativos ou, ainda, produtora de bens ou prestadora de serviços), quanto ao setor de atuação, como agrícola, automobilística, médica, educacional, entre outras. Além disso, outros autores estabelecem diferentes critérios para a classificação em tipologias, como é o caso do grau de hierarquia. Vamos apresentar exemplos de cada tipologia de organização e suas principais características.
2.3.1 Tipologias de organizações
Existem diversas maneiras de estruturar uma organização. A combinação das diferentes características dos níveis organizacionais irá resultar em uma multiplicidade de tipos de estruturas (SCHULTZ, 2016, p. 128). As organizações podem ser classificadas de diversas formas:
· por finalidade: formal ou informal;
· quanto ao objetivo: com fins lucrativos ou sem fins lucrativos; produtoras de bens ou prestadoras de serviços.
· setor de atuação: organização educacional, agrícola, médica, entre outras.
Além disso, é possível dividir esses tipos em mais classificações, por exemplo: uma organização formal pode ser inteiramente, parcialmente ou não formalizada. No entanto, essa forma de classificação não contempla, necessariamente, as tipologias de estruturas organizacionais, pois nem sempre teremos organizações educacionais (classificação por área de atuação), por exemplo, com a mesma estrutura organizacional. Por isso, os pesquisadores desenvolveram outras formas de classificá-las.
Para Maximiano (2000, p. 328-329) as organizações podem ser classificadas em mecanicista ou orgânica. A mecanicista, também conhecida como burocrática, imita o funcionamento de uma máquina, ou seja, as pessoas têm pouca autonomia, não há espaços para improvisos, são muito rígidas e regulamentadas. Além disso, há outras características desse tipo de organização. Veremos a seguir.
· A filosofia da organização enfatiza os princípios da eficiência, previsibilidade, segurançae aversão ao risco.
· As tarefas são pouco interdependentes.
· Elevado nível de especialização das pessoas e atividades.
· A organização busca a simetria e uniformidade em seu organograma.
· Centralização de autoridade.
· Liderança autocrática.
· Regras, regulamentos e procedimentos bem definidos, registrados por escrito, que possam prever todas as possibilidades de comportamento para submetê-los às normas.
· As relações humanas são formais, entre outras.
O tipo de organização orgânica, ao contrário, dá maior ênfase ao sistema social, às pessoas e à comunicação, e a hierarquia e especialização são menos importantes do que no tipo anterior. São características das organizações orgânicas, segundo Maximiano (2000):
· a administração adota uma filosofia que tem como princípios a eficácia, a adaptabilidade e a sensibilidade para as mudanças.
· os objetivos são definidos a partir da ampla participação das pessoas envolvidas e de todos os níveis organizacionais.
· o conhecimento é a fonte da autoridade.
· o estilo de liderança é o democrático e as decisões são discutidas em conjunto e compartilhadas entre os chefes/líderes e os seus subordinados.
· reduzido nível de especialização.
· a departamentalização é heterogênea, entre outros.
Já Schultz (2016) considera que o primeiro passo para a classificação das tipologias é a identificação dos níveis hierárquicos existentes.
1. O nível técnico: os operários em fábricas, médicos em hospitais, professores em universidades, entre outros.
2. O nível da administração: a coordenação das partes e dos esforços.
3. O nível institucional: vinculação da organização ao sistema social mais amplo.
Mintzberg (1991) propõe uma classificação com sete tipos de organização, a partir da combinação dos componentes da organização, sendo eles: a cúpula estratégica (os proprietários, diretores, presidentes, reitores), a linha intermediária (os gerentes, ou pró-reitores, por exemplo), o núcleo operacional, a tecnoestrutura (os analistas de planejamento, de controle, de pessoal, entre outros) e, por fim, a assessoria de apoio (departamento ou setor financeiro, de logística, serviços em geral, entre outros), como mostra a figura a seguir. 
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Figura 3 - Componentes da organização: cúpula estratégica, linha intermediária, núcleo operacional, tecnoestrutura e assessoria de apoio.Fonte: Mintzberg (2001) apud Schultz (2016).
A partir das diferentes combinações entre esses componentes, podem ser identificados sete tipos de organização, como mostra o quadro abaixo. 
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Quadro 2 - Tipos de organização a partir da combinação dos diferentes componentes, suas características e exemplos.Fonte: Elaborado pela autora, baseado em Schultz (2016).
Parsons (1960) apud Hall (2004, p. 37) apresenta outra proposta de classificação, baseada no tipo de função ou na meta estabelecida pela organização. Nessa concepção, as organizações são classificadas em quatro tipos.
1. Organização de produção: aquela que fabrica os bens de consumo.
2. Organização orientada a metas políticas: aquela que possibilita que a sociedade alcance as metas às quais atribui valor, por meio da geração e distribuição de poder.
3. Organização integradora: aquela cujo objetivo é a resolução de conflitos, por isso, direciona os estímulos e as motivações para a concretização das expectativas da organização, assegurando que toda a sociedade e as pessoas envolvidas trabalhem em conjunto.
Organização de manutenção de padrões: aquela que proporciona a continuidade da sociedade por meio de atividades educacionais, culturais, patrimoniais, entre outras.
No entanto, essa proposta é ampla, pois podemos encontrar exemplos de organizações que se enquadram em mais de um desses tipos. Ao mesmo tempo, algumas organizações não conseguem se encaixar em um desses tipos, como é o caso dos hospitais, por exemplo.
Podemos concluir que a complexidade das organizações, especialmente as contemporâneas, dificulta a classificação em tipologias, seja qual for seu critério para agrupamento em determinados tipos, porém, elas auxiliam no estudo dessas instituições e possibilitam análises comparativas.
2.4 Cultura e mudança organizacional
A cultura e o clima organizacional, embora sejam conceitos diferentes, estão diretamente relacionados e afetam a eficiência da organização, seja no desenvolvimento das atividades ou nos resultados finais. Neste tópico veremos a diferença entre clima e cultura organizacional, suas definições, e a forma como se inter-relacionam. 
Tanto o clima como a cultura dentro de uma organização são dinâmicos, ou seja, podem se alterar a qualquer momento, conforme forem os fatores de influência. Isso pode afetar, inclusive, na mudança das organizações, ou, ao contrário, a cultura organizacional pode se tornar resistente às mudanças.
Portanto, analisaremos também quais são as mudanças que podem ocorrer nas organizações, por que elas ocorrem, quais são os tipos de mudanças e como elas afetam na organização, e se essas mudanças a afetam positiva ou negativamente.
2.4.1 Clima organizacional
Segundo Maximiano (2000, p. 107), o clima é “representado pelos conceitos e sentimentos que as pessoas partilham a respeito da organização e que afetam de maneira positiva ou negativa sua satisfação e motivação para o trabalho”. Esses sentimentos podem ser manifestados pelo trabalho, salários, comportamento dos chefes, relação com os colegas, até pelas instalações físicas.
O clima organizacional, portanto, reflete as percepções que os colaboradores têm sobre o ambiente de trabalho. Para Araújo e Tagliocolo (2007), o clima organizacional é afetado por quatro dimensões: 
1. resistência à mudança: alterações na rotina de trabalho, mesmo que por outra mais eficiente;
2. estresse: devido às ações rotineiras e ao relacionamento com as pessoas no trabalho; pode ser causado por fatores organizacionais ou pessoais;
3. liderança: relacionamento com o líder, podendo ser motivacional ou desestimulante;
4. motivação: é muito relacionada a aspectos internos, mas a organização pode gerar estímulos externos que motivem ou funcionários, contudo, cada pessoa tem diferentes percepções, podendo se motivar ou não com determinado estímulo.
Para conhecer abordagens de análise do clima organizacional, leia o Capítulo 4 do livro Cultura e Clima Organizacional: compreendendo a essência das organizações, de Carla Patricia da Silva Souza (2014). A autora reúne vários modelos apresentados e aplicados por diversos autores, a fim de evidenciar a familiaridade e as particularidades de cada uma delas. 
O clima organizacional é um dos principais fatores na determinação da qualidade de vida no trabalho, por isso merece atenção por parte dos gestores. 
A Qualidade de vida no trabalho (QVT) busca satisfazer as necessidades dos trabalhadores ao desenvolver suas atividades na organização. Ela compreende ações de desenvolvimento pessoal e profissional, melhoria e adequação da estrutura física, promoção da saúde e segurança, integração social. Ela parte do pressuposto de que as pessoas são mais produtivas quando estão mais satisfeitas com o trabalho, por isso se preocupa em conciliar os interesses dos indivíduos com a organização (MMA, [20--?]).
Existem diversos indicadores e metodologias de pesquisa do clima organizacional, que ajudam as organizações a identificarem o alinhamento entre os esforços individuais organizacionais e as estratégias da organização.
Diversas instituições desenvolveram modelos de pesquisa do clima organizacional nas empresas. A Endeavor (NANTES, 2011) ressalta a importância e dá dicas de como elaborar a pesquisa do clima nas empresas e disponibiliza quatro modelos diferentes, que podem ser consultados em: <https://rdstation-static.s3.amazonaws.com/cms%2Ffiles%2F6588%2F1425321504Ferramenta_Pesquisa_Clima+%281%29.pdf>.  
Para Altmann (2000) apud Souza (2014), o monitoramento do clima organizacional tem vários benefícios, como:
 
a.       maior envolvimento dos funcionários no ambiente de trabalho, gerandomaior satisfação e motivação, e, consequentemente, melhor desempenho;
b.      melhoria da comunicação e acesso às informações entre os gerentes e demais colaboradores;
c.       oportunidade de comparação do ambiente de trabalho com outras organizações;
d.      planejamento de ações de prevenção de situações críticas e conflituosas que poderão afetar negativamente as equipes de trabalho, entre outras.
A Endeavor Brasil, uma organização global sem fins lucrativos que atua na área do empreendedorismo, divulgou uma pesquisa sobre os fatores que mais motivam os trabalhadores em uma empresa, e em 1º lugar estava: “ter um bom relacionamento com as pessoas com quem trabalho”. Ou seja, eles conseguiram identificar a importância do clima organizacional na motivação individual e coletiva dos trabalhadores (ENDEAVOR, 2018). 
O clima organizacional é mutável, ou seja, pode se alterar a qualquer momento, quando há alguma alteração nessas quatro dimensões. Ele também é diretamente influenciado pela cultura organizacional, como veremos a seguir.
2.4.2 Cultura organizacional
A cultura organizacional começou a ser estudada após a Segunda Guerra Mundial, quando a produção americana entrou em declínio, enquanto a japonesa estava tendo sucesso. Os pesquisadores identificaram que a cultura japonesa é fortemente pautada pelo espírito de equipe, pela disciplina e ética, o que refletiu nos resultados positivos da produção. Assim, a análise da cultura organizacional passou a ser um importante instrumento de competitividade (SOUZA, 2014, p. 20).
De acordo com Schein (2009, p. 3 apud SOUZA, 2014, p. 20), a cultural organizacional é
o conjunto de pressupostos básicos que um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu para poder lidar com os problemas de adaptação externa e integração interna, os quais funcionam bem o suficiente para serem considerados válidos e ensinados a novos membros como a forma correta de perceber, pensar e sentir.
Podemos compreender, portanto, que a cultura é uma construção coletiva de uma visão de mundo, de um sistema de valores, crenças, hábitos e costumes que direcionam as atividades e atitudes dos indivíduos (CAMPOS, 2014; SOUZA, 2014). 
O filme O Diabo Veste Prada (MCKENNA, 2006) aborda diversas situações do ambiente organizacional, como estilos de liderança, valores, assédio moral e também a cultural organizacional. Ele conta a história de uma jornalista que busca uma vaga em uma revista de moda, no entanto, com uma cultura organizacional completamente diferente dos seus valores pessoais, visando à lucratividade, à competitividade, à ampliação da atuação no mercado, entre outros.
É essa cultura que diferença uma organização das demais, assim como ocorre com as diferentes nações, marcadas por culturas específicas, como é o caso do Brasil. Nosso País tem como características culturais o coletivismo, lealdade às pessoas, aversão ao conflito, personalismo, cordialidade, formalidade, mas também a malandragem, flexibilidade, o conhecido “jeitinho brasileiro”, além do paternalismo, postura de espectador e orientação a curto prazo (CHU, 2010 apud SOUZA, 2014).
A expressão “jeitinho brasileiro” é definida por Barroso (2017) como “comportamentos de um indivíduo voltados à resolução de problemas por via informal, valendo-se de diferentes recursos, que podem variar do uso do charme e da simpatia até a corrupção pura e simples”. Normalmente, junto com o jeitinho está embutida a tentativa de criar um vínculo afetivo ou emocional com o interlocutor envolvido na situação.
O clima organizacional é um dos principais elementos da cultura das organizações, mas é importante entender as diferenças entre esses dois conceitos. O quadro abaixo apresenta as características de clima e cultura organizacional. 
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Quadro 3 - Diferenças entre os conceitos de clima organizacional e cultura organizacional.Fonte: Elaborado pela autora, baseado em Souza (2014).
A cultura organizacional é dinâmica, podendo ser aprendida, alterada e transmitida para novos membros. Ela abrange, principalmente, as normas informais de condutas na organização, também identificadas em rituais, cerimônias, mitos e preconceitos.
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Quadro 4 - Elementos da cultura organizacional e suas respectivas descrições e exemplos.Fonte: Elaborado pela autora, baseado em Souza (2014).
Ela também desempenha várias funções na organização, dentre as quais, Souza (2014) destaca:
· delimitar as fronteiras da organização e de seus grupos;
· distinguir as organizações;
· criar a identidade dos membros da organização;
· definir e limitar a estratégia empresarial;
· controle social, como forma para alcançar os objetivos da organização;
· estabilidade do sistema social.
A Google Brasil é bastante reconhecida pela sua cultural organizacional e por suas estratégias de motivação dos colaborares, o que reflete em um bom clima de trabalho na organização. Você pode conhecer mais, assistindo à entrevista ao jornal Valor Econômico (2014), disponível em: <https://www.youtube.com/watch?v=Gg4GHGoqu3o&t=9s>.
Apesar dos benefícios, como aumento de competitividade, a tranquilidade, participação, confiança e melhoria na qualidade de vida no trabalho, a cultura organizacional pode dificultar o estabelecimento de mudanças nas estratégias da organização, como veremos a seguir.
2.4.3 Mudanças organizacionais
A mudança organizacional é essencial para a promoção da criatividade e inovação, no entanto, lidamos com muitas incertezas no ambiente externo, além da cultura da organização se tornar resistente às mudanças. Entretanto, as mudanças só ocorrem pela atuação das pessoas, pois isso ela deve ser pensada e estudada em conjunto com todos os envolvidos, caso contrário, pode não ser colocada em prática e até abalar o clima na organização.
Para Lima e Bressan (2003, p. 25) citado por Souza (2014, p. 76), a mudança organizacional é
qualquer alteração, planejada ou não, nos componentes organizacionais – pessoas, trabalho, estrutura formas, cultura – ou nas relações entre a organização e seu ambiente, que possam ter consequências relevantes de natureza positiva ou negativa, para a eficiência, eficácia e/ou sustentabilidade organizacional.
Existem diversas definições, porém esta destaca que as mudanças podem ser positivas ou negativas, além de ressaltar que nem sempre elas são planejadas.
Para conhecer outros conceitos de mudança organizacional, leia o capítulo 3 do livro Cultura e Clima Organizacional (SOUZA, 2014). A autora apresenta a evolução histórica dos conceitos e as principais diferenças entre as abordagens dos autores citados.
As razões das mudanças são inúmeras: novas coalizões e parcerias, novos mercados, novos investidores, ciclo de vida natural da organização, adaptações a novas tecnologias, inovação e competitividade, para obter mais lucro, para atrair novos membros, dentre outras. Sendo assim, podemos observar que elas podem ser influenciadas por situações internas, mas especialmente pelas externas.
Um dos modelos de mudança organizacional mais conhecido é o do Kurt Lewin, que divide o processo de mudança em três fases: descongelamento, movimento e recongelamento O descongelamento se refere à insatisfação com a situação atual e implica em um equilíbrio que precisa ser rompido. O movimento é o processo das mudanças, quando serão implementados os novos modelos, comportamentos e sistemas. Por fim, o recongelamento se refere à institucionalização da mudança, retornando para a fase inicial (HATCH; CUNLIFFE, 2006).
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Figura 4 - Modelo de mudança organizacional de Lewin que divide o processo de mudança em três fases: descongelamento, movimento e recongelamento.Fonte: Hall (2004).
Cabe ressaltar ainda que a organização pode demandar três tipos diferentes de mudanças (LAWLER III; WORLEY, 2006 apud SOUZA, 2014).
1.      Ajustes estratégicos: são aqueles que envolvem as mudanças táticas do dia a dia, com objetivos de conquistar novos clientes, podendo trazer melhorias dos produtos e serviços. Essa