Teórico III

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Gestão de Tecnologia 
da Informação
Material Teórico
Responsável pelo Conteúdo:
Prof. Me. Artur Marques
Prof. Me. Fábio Peppe Beraldo
Revisão Textual:
Prof. Me. Claudio Brites
Gestão de Pessoas e Liderança
• Comportamento Humano nas Organizações;
• Motivação e Liderança;
• Trabalho em Equipe;
• Conceitos Fundamentais da Negociação 
e Administração de Conflitos.
 · Conscientizar os princípios formadores do bom líder, para que as-
sim os alunos passem a valorizar mais o papel da gestão de pessoas 
como ferramenta de aprimoramento;
 · Focar em táticas que visem obter o melhor desempenho da equipe;
 · Entender que o papel do Líder é estimular e explorar o potencial da 
equipe, utilizando-se de planejamento, comunicação e desafios como 
fatores de mobilização para uma gestão de pessoas mais efetiva;
 · Arbordar os problemas da Gestão de Pessoas como a falta de orga-
nização e de objetivos claros na hora de conduzir os funcionários ao 
alcance de metas;
 · Ver como algumas empresas ainda insistem no erro da “não valoriza-
ção” da equipe que, ao sentir que sua opinião não é ouvida ou que 
não tem possibilidades de crescimento certamente procurará outro 
emprego ou executará o seu de mau grado;
 · Focar em como manter a equipe motivada e focada nos propósitos 
da empresa e fazer com que estes funcionários compartilhem dos 
mesmos propósitos.
OBJETIVO DE APRENDIZADO
Gestão de Pessoas e Liderança
Orientações de estudo
Para que o conteúdo desta Disciplina seja bem 
aproveitado e haja maior aplicabilidade na sua 
formação acadêmica e atuação profissional, siga 
algumas recomendações básicas: 
Assim:
Organize seus estudos de maneira que passem a fazer parte 
da sua rotina. Por exemplo, você poderá determinar um dia e 
horário fixos como seu “momento do estudo”;
Procure se alimentar e se hidratar quando for estudar; lembre-se de que uma 
alimentação saudável pode proporcionar melhor aproveitamento do estudo;
No material de cada Unidade, há leituras indicadas e, entre elas, artigos científicos, livros, vídeos 
e sites para aprofundar os conhecimentos adquiridos ao longo da Unidade. Além disso, você 
também encontrará sugestões de conteúdo extra no item Material Complementar, que ampliarão 
sua interpretação e auxiliarão no pleno entendimento dos temas abordados;
Após o contato com o conteúdo proposto, participe dos debates mediados em fóruns de discus-
são, pois irão auxiliar a verificar o quanto você absorveu de conhecimento, além de propiciar o 
contato com seus colegas e tutores, o que se apresenta como rico espaço de troca de ideias e 
de aprendizagem.
Organize seus estudos de maneira que passem a fazer parte 
Mantenha o foco! 
Evite se distrair com 
as redes sociais.
Mantenha o foco! 
Evite se distrair com 
as redes sociais.
Determine um 
horário fixo 
para estudar.
Aproveite as 
indicações 
de Material 
Complementar.
Procure se alimentar e se hidratar quando for estudar; lembre-se de que uma 
Não se esqueça 
de se alimentar 
e de se manter 
hidratado.
Aproveite as 
Conserve seu 
material e local de 
estudos sempre 
organizados.
Procure manter 
contato com seus 
colegas e tutores 
para trocar ideias! 
Isso amplia a 
aprendizagem.
Seja original! 
Nunca plagie 
trabalhos.
UNIDADE Gestão de Pessoas e Liderança
Contextualização
Para Piancastelli et al. (2011), a concepção de equipe está vinculada à neces-
sidade humana de somar esforços para alcançar objetivos. Isoladamente, esses 
objetivos não seriam alcançados, ou seriam de forma mais trabalhosa ou talvez 
inadequada. A imposição feita pelo desenvolvimento e a complexidade do mundo 
moderno ao processo de produção gera relações de dependência e/ou comple-
mentaridade de conhecimentos e habilidades para o alcance dos objetivos.
Podemos perceber, dessa forma, que o trabalho em equipe pode ser enten-
dido como uma forma tática que a nossa espécie encontrou para garantir de 
forma efetiva o atingimento de metas, objetivos e melhorar até mesmo o grau 
de satisfação ao fim de um projeto. Nos dias de hoje trabalhar em equipe, além 
de incentivado, é uma forma de juntar o saber e a competência de várias mentes 
para não apenas solucionar um problema ou a criar um produto ou serviço, mas 
a visualizar o problema sob todos os ângulos e ampliar a perspectiva de uma 
abordagem para solução mais inovadora, criativa e efetiva, gerando economia 
para a empresa, satisfação para o cliente e inovação para o mercado.
Da mesma forma que o convívio em equipe é produtivo, também pode colocar na 
superfície uma série de emoções negativas e incompatíveis com esse tipo de trabalho, 
vinda dos próprios componentes do time. Esses comportamentos negativos deverão 
ser evitados e vigiados por você mesmo. Você pode atuar como um agente positivo.
 De acordo com a matéria da Universia Brasil (2011), especialistas garantem 
que se você evitar os 10 comportamentos listados a seguir, você estará colabo-
rando decisivamente para o sucesso do time do qual faz parte:
1º. Fazer fofoca de colegas ausentes;
2º. Rejeitar o trabalho em equipe;
3º. Ser antipático;
4º. Deixar conflitos pendentes;
5º. Ficar de cara fechada;
6º. Deixar de cultivar relacionamentos;
7º. Não ouvir os colegas;
8º. Não respeitar a diversidade;
9º. Apontar o erro do outro;
10º. Ficar nervoso com os colegas ou com a equipe.
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Comportamento Humano nas Organizações
Importante!
Vamos, inicialmente, defi nir o termo organização! 
Importante!
Organizações são escolas, empresas, hospitais, igrejas, clubes, ou seja, são uni-
dades sociais compostas de duas ou mais pessoas, que funcionam de maneira con-
tínua, para atingir um objetivo comum, segundo Robbins (2002).
De acordo Maximiano (1992), uma organização é uma combinação de esfor-
ços individuais que tem por finalidade realizar propósitos coletivos. Por meio de 
uma organização, torna-se possível perseguir e alcançar objetivos que seriam 
impossíveis fazer sozinho.
O estudo do comportamento humano deve considerar a complexa natureza do 
homem, a motivação é um dos fatores que mobilizam o comportamento, segundo 
Chiavenato (1995).
O comportamento humano nas organizações estuda os impactos que as pes-
soas e grupos têm sobre o comportamento dentro das organizações com o intui-
to de promover melhoria contínua da eficácia organizacional, ou seja, preocupa-
-se com o que as pessoas fazem nas organizações e de como o comportamento 
delas afeta o desempenho organizacional.
Segundo Bergamini (2010, p. 19), 
[...] inúmeros são os aspectos que determinam as diferenças comporta-
mentais. Cada uma das pessoas tem uma bagagem inata e experiências 
vividas ímpares que determinam um número infinito de variações entre 
os diferentes tipos e estilos de personalidade.
Dessa forma, se faz necessário estudar questões que abrangem as relações de 
trabalho, funções, absenteísmo, rotatividade (turn-over), desempenho e produ-
tividade, bem como assuntos relacionados a atitudes, valores, crenças, hábitos, 
motivações, lideranças, habilidades interpessoais, aprendizados, ao estresse, en-
tre outros. Essas questões são essenciais para o bom desempenho das equipes, 
pois, quando a interação entre os indivíduos é atingida, independentemente de 
suas características pessoais, ocorre a sinergia, “onde o todo é mais que a sim-
ples soma das partes” (BERGAMINI, 2010, p. 84).
Portanto, nas organizações, o trabalho em equipe é fundamental para que 
se consiga que o trabalho seja feito. “As pessoas precisam interagir da maneira 
mais produtiva possível para que os objetivos almejados possam ser atingidos” 
(BERGAMINI, 2010, p. 84).
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UNIDADE Gestão de Pessoas e Liderança
Atualmente, um dos desafios mais importantes é a diversidade cultural, de gê-
nero, de idade, de religião, de personalidade e de orientação sexual. As diversi-
dades fazem parte da formação individual, podem ser apenas valorizadas e admi-
nistradas em benefício da equipe. As empresas que valorizam as diversidades têm 
mais chances de que seus funcionáriossejam leais, produtivos e comprometidos.
Assim sendo, o comportamento humano nas organizações está intimamente liga-
do à cultura organizacional. A cultura organizacional é um conjunto de padrões de 
comportamento, valores e atitudes no ambiente de trabalho, que influencia a motiva-
ção e o comportamento dos colaboradores. Indica também o grau de satisfação das 
pessoas em relação às várias culturas ou realidade da organização, tais como: políticas 
de recursos humanos, gestão da comunicação, gestão empresarial, plano de incenti-
vo, valorização dos profissionais e afinidades com a empresa.
Motivação e Liderança
“A motivação é a decisão consciente de direcionar o esforço em uma atividade 
para alcançar uma meta que satisfaça uma importante necessidade” (HUNSAKER; 
ALESSANDRA, 2009, p. 192), ou seja, a motivação conduz a escolha de com-
portamentos, de direção e o nível de esforço para que se consiga realizar algo com 
eficiência e eficácia.
Hoje, mais do que nunca, sabemos que o salário não é o principal motivador, mas 
sim a oportunidade de aprender novas habilidades, orientação e feedback.
O desempenho do líder está intrinsecamente relacionado com a motivação e o de-
sempenho dos membros da equipe.
Mas como manter as pessoas na empresa motivadas? Os problemas que levam 
à falta de motivação são diversos e dependem de empresa para empresa, porém, 
mesmo assim, podem ser aplicadas algumas técnicas com efeitos constantes e du-
radouros. Vamos ver agora algumas dessas técnicas:
• Canais de Comunicação Rápidos e Eficientes
A desmotivação dos funcionários ocorre, em muitos casos, pela falta de 
comunicação com a camada superior da empresa. Ninguém quer trabalhar 
para um chefe e se sentir desconfortável em falar com ele, esse fator acaba 
por criar uma sensação de insatisfação e desprazer no trabalho.
• Empatia com a Equipe
Os membros das equipes empresariais e todos os funcionários sempre te-
rão questionamentos sobre o andar da empresa, além disso, muitos deles 
querem fazer comentários, sugerir mudanças ou até mesmo se expressar. 
Mais do que a comunicação, importar-se com o que foi comunicado levará 
o funcionário e a equipe a sentirem-se parte de algo maior e importante, 
um projeto maior e que o seu trabalho normal.
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• Acompanhamento da Equipe
Como uma coisa leva a outra, aqui temos uma consequência da comunica-
ção próxima e da empatia com a equipe de trabalho, que é o acompanha-
mento da mesma. É de extrema importância jamais deixar de acompanhar 
os resultados de sua equipe, bem como nunca negligenciar as atividades 
que eles estão fazendo. Cumprindo mais essa ação, o líder demonstra que 
se importa com o trabalho de seus funcionários e torna claro que esse tra-
balho realizado é importante.
• Os Resultados não são “TUDO”
Um grande motivador para que a equipe continue dando tudo de si é seus par-
ticipantes acreditarem que podem se tornar profissionais melhores. Assim, é 
importante que o líder gaste um tempo demonstrando aos funcionários o que e 
como podem fazer para melhorar e se tornarem profissionais mais completos.
• Ambiente Produtivo
Tendo em mente a seguinte afirmativa:
[...] profissionais nível A dificilmente conseguem trabalhar com colaboradores 
nível B e C.
Steve Jobs, ex-CEO Apple
Podemos justificar tal raciocínio uma vez que os profissionais (ou funcionários) 
nível A provavelmente são muito mais dedicados e apaixonados pela profissão 
do que os de nível B e C. Assim, níveis de funcionários podem e devem convi-
ver entre si, mas devem ser motivados de forma diferenciadas.
• Incentivo à Criatividade
Normalmente, em empresas de médio e grande porte, são inúmeros os pro-
cessos para delimitar a área de atuação de cada colaborador. Se o gestor não 
ficar atento à produtividade de cada área da empresa, pode acabar com a 
oportunidade de pessoas na equipe proporem soluções criativas para esses 
processos. É de máxima importância que o líder permita que a equipe propo-
nha soluções e até mesmo crie um ambiente de inovação na empresa, incenti-
ve novas abordagens e esteja disposto a correr alguns riscos controlados.
• Equilíbrio: Vida Pessoal x Vida Profissional
Os funcionários com alta carga de trabalho, costumeiramente, possuem uma 
qualidade de vida mais baixa, o que as tornam profissionais mais estressados e 
mais propensos a desenvolverem doenças como ansiedade e depressão. O equi-
líbrio entre a vida profissional e a vida pessoal leva ao aumento da satisfação e da 
motivação e, assim, a um profissional mais produtivo.
• Solução de Conflitos
Os mesmos motivos que levam à perda da qualidade de vida, depressão e 
baixo rendimento, quando ignorados ou levados ao extremo, farão com que 
conflitos entre funcionários ou departamentos surjam. O bom líder deve de-
dicar um tempo para resolver esses conflitos pessoalmente, trazendo assim 
segurança para sua equipe e confiança em seu trabalho.
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UNIDADE Gestão de Pessoas e Liderança
Além da motivação, a equipe precisa ter recursos e habilidades necessárias 
para fazer o trabalho. Se o problema for falta de habilidade, nenhum incentivo 
resolverá, será necessário treinar. Se os recursos forem escassos, não vai adiantar 
colocar pressão para que se obtenha resultado, será necessário colocar os recur-
sos ou ferramentas necessárias.
Agora, a equipe tem os recursos e as habilidades para executar um excelente 
trabalho, porém, se o gestor não aumentar o desejo e o comprometimento da 
equipe para um projeto complexo, todos os recursos e habilidades não serão ne-
cessários para alcançar o sucesso. 
Os estímulos são oferecidos pelos meios, levando em conta as necessidades 
demonstradas e requeridas pela equipe. As necessidades sendo atendidas e os 
membros da equipe satisfeitos, tem-se uma equipe motivada. Então, para que 
isso aconteça, é preciso verificar quais são as necessidades que incentivam e 
motivam a equipe.
A Teoria da Hierarquia das Necessidades definida por Maslow (1965) é a 
mais conhecida:
Fisiológicas
Segurança
Sociais
Estima
Auto Realização
Estímulos Motivação
Figura 1 – Hierarquia das Necessidades
Fonte: Adaptado de Maslow, 1965
Maslow define as necessidades como:
• Fisiológicas (básicas), como fome, sede, sono, abrigo. Quando essas necessida-
des são satisfeitas completamente, o seu impacto no comportamento da equipe 
diminui e ela fica livre para progredir para as outras necessidades.
• Segurança, que vai da simples necessidade de sentir-se seguro dentro de uma 
casa a formas mais elaboradas de segurança, como um emprego estável, um 
plano de saúde ou um seguro de vida.
• Sociais ou de amor, afeto, afeição e sentimentos tais como os de pertencer 
a um grupo ou fazer parte de um clube. Podem ser satisfeitas no trabalho, 
mantendo bons relacionamentos com os colegas e com participação nos 
eventos sociais proporcionados pela empresa.
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• Estima, dois tipos nos motivam: o reconhecimento das nossas capacidades pes-
soais e o reconhecimento dos outros face à nossa capacidade de adequação às 
funções que desempenhamos, que também inclui status, valorização e respeito. 
Pode ser satisfeita no trabalho por meio de reconhecimento e recompensas.
• Autorrealização, essa necessidade se refere à motivação para realizar o poten-
cial máximo do ser, ou seja, o indivíduo procura tornar-se aquilo que ele pode ser, 
explorando suas possibilidades, nos motiva a continuar o autodesenvolvimento 
e o aprendizado. No trabalho, pode ser satisfeita por meio de bolsa de estudos, 
treinamentos e estímulos à criatividade de cada um de dentro de um projeto.
Além do desenvolvimento das habilidades motivacionais, faz-se necessário tam-
bém desenvolver as habilidades de liderança.
Podemos definir liderança como uma influência interpessoal exercida 
numa dada situação e dirigida através do processo de comunicação huma-
na para a consecução de um ou mais objetivos específicos. Os elementos 
que caracterizam a liderança são, portanto, quatro: a influência, a situação, 
o processo de comunicaçãoe os objetivos a alcançar. (CHIAVENATO, 
1999, p. 558)
Um dos autores mais lidos na atualidade sobre liderança, afirma: 
Frequentemente, liderança e autoridade são dois conceitos conflitantes. 
Muitas pessoas em cargos de autoridade não sabem exercer a liderança. 
Outras a exercem sem autoridade, simplesmente pelo fato de identifica-
rem um problema em determinado setor e terem condições de mobilizar 
as pessoas para solucioná-lo. (HEIFETZ, 1999, p. 62)
As competências essenciais à liderança, de acordo com Branco (2010), são:
• Autogestão do Conhecimento: aprender a aprender, ou seja, aprendizagem 
contínua. Identificar e maximizar os pontos fortes e adotar estratégias para 
minimizar os pontoa fracos.
• Comunicação e Expressão: capacidade de se expressar com eficácia, tanto 
verbal quanto não-verbal.
• Criatividade e Iniciativa: promover mudanças considerando o tempo como 
um elemento estratégico.
• Negociação: ter atitudes flexíveis e construir relacionamentos de longo prazo.
• Raciocínios Lógicos, Críticos e Analíticos: estabelecer relações de causa e 
feitos, ser capaz de identificar problemas e possíveis soluções.
• Visão Sistêmica: adotar estratégias proativas e orientadas para resultados.
• Tomada de decisão: contribuir para a organização por meio de processos 
decisórios eficazes; planejar e formular cenários futuros que permitam ante-
ver as possíveis consequências sobre os resultados esperados, aumentando 
o grau de confiança sobre os riscos e incertezas.
• Trabalho em equipe: atuar de forma interativa em prol de objetivos comuns, 
manter sob controle os quatro fatores críticos de sucesso de equipes de alta 
performance: o indivíduo, a tarefa, o relacionamento e a emoção.
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UNIDADE Gestão de Pessoas e Liderança
A abordagem utilizada pelo líder no momento da tomada de decisão está relacio-
nada a um ou mais estilos de liderança. Os estilos de liderança mais conhecidos, são: 
autocrático, democrático e liberal. A seguir, apresenta-se as principais características 
dos estilos de liderança, segundo Chiavenato (2005):
• Autocrático:
 » Diretrizes fixas pelo líder sem a participação do grupo.
 » O líder determina as providências e as técnicas para a execução das tarefas, uma 
de cada vez, conforme a necessidade, sendo assim, imprevisíveis ao grupo.
 » O líder determina a tarefa a ser executada e qual o companheiro de trabalho 
de cada um.
 » O líder é dominador e pessoal, tanto nos elogios quanto nas críticas ao tra-
balho de cada membro da equipe.
• Democrático:
 » Diretrizes debatidas e decididas pelo grupo com a assistência e o estímulo 
do líder.
 » O grupo esboça as providências e técnicas para a execução das tarefas, so-
licitando ao líder aconselhamento, se necessário. Sempre que solicitado, o 
líder oferece duas ou mais alternativas, provocando o debate no grupo.
 » A divisão da tarefa fica a cargo do grupo e cada membro escolhe seus com-
panheiros de trabalho.
 » O líder é um membro normal do grupo, porém, sem encarregar-se muito 
das tarefas. É objetivo e limita-se aos fatos em suas críticas e elogios.
• Liberal:
 » O grupo tem toda a liberdade para decidir, o líder participa minimamente.
 » O líder tem participação limitada nos debates, apresentando materiais va-
riados ao grupo e fornecendo alguma informação se solicitada.
 » O líder não participa da divisão de tarefas e nem na escolha do companheiro, 
fica a cargo do grupo.
 » O líder não avalia e nem regula o curso dos acontecimentos. Quando per-
guntado, faz comentários irregulares sobre as atividades dos membros.
Não existe um estilo certo de liderança e sim o estilo mais adequado para essa 
ou aquela situação. Os líderes de verdade são capazes de utilizar o “estilo certo na 
hora certa” com o objetivo de atender às exigências das questões apresentadas.
O líder precisa ser participativo, estar sempre presente e colocar as “mãos na 
massa”, assim motivará e envolverá toda a equipe.
A eficácia do líder será determinada pela sua habilidade em perceber e tra-
balhar a favor das necessidades de auto-realização e, consequentemente, de 
autoestima das pessoas a quem cabe dirigir. (BERGAMINI, 2010, p. 126)
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A carência da habilidade de liderar a equipe pode chegar a determinar sérios 
problemas, tais como: sabotagem na produção, dificuldade de comunicação, bo-
atos nocivos, resistências, falta de iniciativa, entre outros. Quanto maior for a ca-
pacidade do líder de identificar ou de se adaptar às exigências da situação, melhor 
será o seu relacionamento com a equipe.
Trabalho em Equipe
O modelo de Tuckman é o mais conhecido e utilizado pelos administradores. 
Foi desenvolvido pelo Dr. Bruce Tuckman, em 1965. Descreve como as equipes se 
desenvolvem e amadurecem.
Ele dividiu a explicação do modelo em fases, as quais todas as equipes recém-
-formadas passam, a saber:
• Formação – Os membros da equipe são reunidos, apresentados e informados 
sobre os objetivos do projeto.
• Idealização – Esta fase também é conhecida como Conflito, na qual os inte-
grantes da equipe buscam por controle e posição dentro do projeto.
• Normatização – Eles estão mais seguros e confiantes, começam a trabalhar 
juntos e adotam hábitos e comportamentos que facilitam o trabalho em equipe.
• Desempenho – É a fase mais produtiva da equipe; são independes e solucio-
nam os problemas com eficácia.
• Separação – Após a conclusão do projeto, ocorre a dissolução da equipe.
Falaremos sobre alguns problemas que prejudicam o trabalho em equipe, defi-
nidos por Lencioni (2003). São desafios que as equipes precisam superar para ter 
sucesso e vivenciar o verdadeiro trabalho em equipe. 
• Ausência de confiança: sem construir a confiança, as pessoas têm medo de 
expor seus erros e pontos fracos.
• Medo do conflito: com a ausência de confiança, as pessoas são incapazes de 
debater sobre qualquer assunto, até mesmo os conflitos saudáveis são evitados, 
os quais geram melhoria nos processos, nas relações, nas atividades.
• Falta de comprometimento: a falta do conflito saudável gera descomprometi-
mento, pois, sem poder colocar abertamente suas opiniões, os integrantes da 
equipe aceitam as decisões e não se comprometem verdadeiramente com elas. 
• Evitar a responsabilidade: o descomprometimento faz com que as pessoas 
evitem as responsabilidades, inclusive não conseguem chamar os seus colegas 
à responsabilidade, o que afeta a produtividade da equipe.
• Falta de atenção aos resultados: o fracasso em cobrar a responsabilidade faz 
com que as pessoas fiquem desatentas aos resultados, pensando somente em 
suas necessidades.
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UNIDADE Gestão de Pessoas e Liderança
Conceitos Fundamentais da Negociação 
e Administração de Conflitos
Alguns conceitos formulados por autores consagrados:
Negociação é o uso da informação e do poder com o fim de influenciar o 
comportamento dentro de uma rede de tensão. (COHEN, 1980, p. 14)
Cada vez que pessoas trocam ideias com o intuito de modificar relações, 
cada vez que chegam a um acordo, estão negociando. (NIERENBERG, 
1991, p. 16)
Negociação é um processo de interação potencialmente oportunista, pelo 
qual duas ou mais partes, com algum conflito aparente, buscam fazer o 
melhor (acordo) através de ações decididas conjuntamente ao invés do que 
poderia ser feito por outras maneiras. (LAX; SEBENIUS, 1986, p. 11)
Negociação é um processo em que duas ou mais partes, com interesses 
comuns e antagônicos, se reúnem para confrontar e discutir propos-
tas explícitas com o objetivo de alcançar um acordo. (BERLEW, apud 
CARVALHAL, 2005, p. 68)
Conforme as citações dos autores, a negociação surge a partir do envolvimento 
entre as pessoas, por motivos positivos ou negativos. O envolvimento por interes-
ses mútuos, oportunidades de negócios, resolução de um problema são considera-
dos bons ou positivos. 
Agora, quando precisamos negociar para resolver um conflito, devido às ten-
sões existentes, ainda são considerados uma negociação negativa, pois envolve 
“antagonismo, diferenças e discordânciasque são sinônimos de incompatibilida-
de” (CARVALHAL, 2010).
Segundo Maldonado (2008, p. 45):
O bom conflito é uma ideia estranha para a maioria. No entanto, é possível 
considerar o conflito até mesmo como necessário para o funcionamento 
saudável de grupos sociais, porque oferece oportunidades de encontrar ca-
minhos construtivos para equilibrar a satisfação das necessidades das várias 
partes envolvidas.
Então, quando estamos negociando, devemos ser cooperativos para evitar as 
situações conflituosas e estabelecer um relacionamento saudável com o objetivo de 
ganhar vantagens para ambas às partes.
“O conflito é um desacordo entre duas ou mais partes [...] que percebem que têm 
preocupações incompatíveis” (HUNSAKER, ALESSANDRA, 2009, p. 230). Surgem 
quando os recursos são escassos, as metas são diferentes, o perfil de trabalho de cada 
colaborador diverge, ruídos na comunicação, problemas com papéis e responsabilida-
des mal definidos, diferenças pessoais, sentimentos negativos, entre outros.
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As causas do surgimento dos conflitos podem ser várias, porém usualmente 
dividem-se em duas:
• Reais: exigem análise e solução de problemas por meio da negociação.
Segundo Walton (1972), os conflitos com causas reais envolvem divergên-
cias acerca de políticas, normas, prioridades, recursos, papéis e relações 
entre as partes.
• Emocionais: são mais complexas, porque exigem mudanças nas percepções 
dos envolvidos e o tratamento dos sentimentos.
Os conflitos com causas emocionais compreendem sentimentos negati-
vos entre as partes, como os de desconfiança, desprezo, ressentimento, 
medo, rejeição [...]. (WALTON, 1972)
Existem vários tipos de conflitos dentro da organização, a saber: 
• Intrapessoais: são os preconceitos (internos e particulares de cada indivíduo). 
Neste caso, o perfil dos negociadores tem um grande peso e a cultura, as refe-
rências e a política organizacional também serão consideradas.
• Interpessoais: acontece, por exemplo, entre o Gerente de Projetos e Consul-
tor Especializado, contratado para ajudar a conduzir o projeto, principalmente 
quando entra em divergências a forma de gestão.
• Intergrupais: são as negociações/conflitos entre departamentos, por exem-
plo: área comercial x área operacional.
• Interorganizacionais: quando os acordos entre as empresas envolvidas 
são desrespeitados.
A negociação não é a única forma de intervir em uma situação conflituosa, 
podemos utilizar outros métodos alternativos, como, por exemplo, mediação e 
conciliação, esses fazem uso de terceiros para viabilizar os resultados esperados.
• Mediação: para Carvalhal (2010, p. 29-30), 
[...] é um processo de autocomposição das controvérsias, usada quando 
as partes esgotam a negociação direta [...] o mediador estabelece um 
relacionamento funcional, identifica os interesses das partes, constrói 
em conjunto alternativas de solução e estimula as partes a encontrarem 
as soluções mais adequadas.
A utilização da mediação nos processos judiciais é muito comum, pois procura a 
solução consensual de conflitos. No Brasil, temos o Projeto de Lei n.º 4.827/98, que 
trata sobre a mediação de conflitos em seu artigo 3º.
• Conciliação: busca-se um acordo e, se não houver o acordo, a conciliação 
é considerada fracassada. O conciliador pode sugerir as partes, sem coagir 
e com imparcialidade, o que fazer, pode também opinar.
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UNIDADE Gestão de Pessoas e Liderança
Fundamentos da Negociação
A negociação pode ser dividida em teoria e prática. 
Veja a seguir!
Algumas abordagens teóricas definidas por Kemper e Kemper (1994):
• Estratégias: São as estratégias utilizadas pelos players, que podem variar des-
de as agressivas até as colaborativas, as quais visam ao relacionamento entre 
ambas as partes envolvidas.
• Conhecimento do processo de aprendizagem: com conhecimento das eta-
pas da negociação, com a prática e a frequência com que negociamos, melho-
ramos as nossas habilidades de negociação.
• Tomada de decisão: planejar e estabelecer cenários futuros que permitem 
antecipar os possíveis problemas.
• Psicológicas e sociológicas: o que deve ser feito.
• Descritivas: características dos negociadores.
• Comunicação: as habilidades de comunicação favorecem as negociações, 
pois evitam ruídos, mal-entendidos, dificuldades de compreensão, entre ou-
tros. “A negociação depende da comunicação e ocorre entre pessoas que 
representam a si ou a grupos organizados” (NIERENBERG, 1991, p. 16).
• Teoria dos jogos: tem esse nome porque a relação entre as partes envolvidas 
funciona exatamente como em um jogo, onde o resultado de cada um depen-
dente da decisão do outro. 
Algumas Abordagens Práticas
• Negociação Distributiva: orientada ao ganha\perde.
Segundo Carvalhal (2010, p. 35, grifo nosso), é orientada para 
[...] reivindicar valor, tratam a informação como recurso de troca; 
escondem ou dissimulam as preferências das partes e os seus pressu-
postos, manipulam acordos e contratos por meio de comportamentos 
baseados na cautela.
• Negociação Integrativa: orientada ao ganha\ganha. É a preferida porque 
constrói relacionamentos duradouros e visa outros negócios futuramente.
Segundo Carvalhal (2010, p. 35, grifo nosso), é 
[...] destinada a criar valor, baseada em comportamento aberto, esti-
mula o compartilhamento de informações e revelação mútua sobre 
preferências e implicações das ações, num clima harmônico.
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Material Complementar
Indicações para saber mais sobre os assuntos abordados nesta Unidade:
 Sites
JRM - José Roberto Marques
Objetivos da Abordagem Comportamental na Administração.
https://goo.gl/AXLYYE
 Vídeos
Aprender a aprender
Como complemento ao seu aprendizado, recomendamos este divertido vídeo chama-
do Aprendendo a aprender. O vídeo mostra o quanto é importante a persistência 
no ato do aprender e quanto os professores devem ser mediadores nesse processo. 
Transmitir o conhecimento significa mostrar o caminho, e trilhar esse caminho fica a 
critério do aluno, desbravar, desafiar, ir além.
https://youtu.be/Pz4vQM_EmzI
Marco Fabossi - Lição de Liderança e Trabalho em Equipe (Fomos Heróis)
Veja esse vídeo sobre uma Lição de Liderança e Trabalho em Equipe, do filme Fomos 
Heróis, muito interessante em uma metáfora muito atual para o mundo competitivo 
em que vivemos.
https://youtu.be/ZHfBLc6NKYs
 Leitura
Clima Organizacional: Um estudo de uma empresa de telecomunicações
Leia o artigo Clima Organizacional: Um estudo de uma empresa de telecomunicações, 
de Francisco Rodrigues Gomes, para que você complemente seus conhecimentos 
sobre o tema.
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Abordagem Comportamental da Administração
Realize a leitura de um material complementar intitulado Abordagem Comportamental 
da Administração, utilizada nas empresas atualmente.
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UNIDADE Gestão de Pessoas e Liderança
Referências
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