Caderno RH - Desenvolvimento de Habilidades Gerenciais

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Desenvolvimento de Habilidades 
Gerenciais 
Dannilo Dayvid 
 
Curso Técnico em Recursos Humanos 
Educação a Distância 
2020 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Desenvolvimento de Habilidades 
Gerenciais 
Dannilo Dayvid 
Curso Técnico em Recursos Humanos 
 
 
Escola Técnica Estadual Professor Antônio Carlos Gomes da Costa 
 
Educação a Distância 
 
Recife 
 
1.ed. | Junho 2020 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Catalogação e Normalização 
Hugo Cavalcanti (Crb-4 2129) 
 
Diagramação 
Jailson Miranda 
 
Coordenação Executiva 
George Bento Catunda 
Renata Marques de Otero 
Manoel Vanderley dos Santos Neto 
 
Coordenação Geral 
Maria de Araújo Medeiros Souza 
Maria de Lourdes Cordeiro Marques 
 
Secretaria Executiva de 
Educação Integral e Profissional 
 
Escola Técnica Estadual 
Professor Antônio Carlos Gomes da Costa 
 
Gerência de Educação a distância 
 
Junho, 2020 
Professor(es) Autor(es) 
Dannilo Dayvid da Silva 
 
Revisão 
Flavia Vilar 
 
Coordenação de Curso 
Cristiane Maria de Oliveira 
 
Coordenação Design Educacional 
Deisiane Gomes Bazante 
 
Design Educacional 
Ana Cristina do Amaral e Silva Jaeger 
Helisangela Maria Andrade Ferreira 
Izabela Pereira Cavalcanti 
Jailson Miranda 
Roberto de Freitas Morais Sobrinho 
 
Descrição de imagens 
Sunnye Rose Carlos Gomes 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Sumário 
Introdução .............................................................................................................................................. 7 
1.Competência 01 | Compreender a introdução ao modelo básico de comportamento organizacional.
 ................................................................................................................................................................ 9 
1.1 Conceituação do Comportamento Organizacional (CO) ............................................................................ 9 
1.2 Introdução ao Comportamento Organizacional (CO) ............................................................................... 10 
1.3 Características do Comportamento Organizacional (CO) ......................................................................... 10 
1.4 Níveis do Comportamento Organizacional ............................................................................................... 13 
1.5 Fundamentos do Comportamento Individual nas Organizações ............................................................. 14 
1.6 Variáveis do Comportamento Individual .................................................................................................. 19 
1.6.1 As Seis Emoções Universais ................................................................................................................... 22 
1.7 Aplicação no CO ........................................................................................................................................ 22 
2.Competência 02 | Entender a Introdução ao nível de sistemas de organização ............................. 25 
2.1 As Organizações ........................................................................................................................................ 25 
2.2 A Teoria Geral dos Sistemas ..................................................................................................................... 25 
2.2.1 Sistema Fechado .................................................................................................................................... 26 
2.2.2 Sistema Aberto....................................................................................................................................... 26 
2.3 Sistema Organizacional ............................................................................................................................. 29 
2.4 A Estrutura Organizacional ....................................................................................................................... 30 
2.5 Organização Formal .................................................................................................................................. 31 
2.6 Organização Linear.................................................................................................................................... 32 
2.6.1 Características da Organização Linear ................................................................................................... 32 
2.6.2 Vantagens da Organização Linear.......................................................................................................... 33 
2.6.3 Desvantagens da Organização Linear .................................................................................................... 34 
2.6.4 Esfera de Aplicação da Organização Linear ........................................................................................... 34 
2.7 Organização Funcional .............................................................................................................................. 35 
 
 
 
 
 
 
2.7.1 Características da Organização Funcional ............................................................................................. 35 
2.7.2 Vantagens da Organização Funcional .................................................................................................... 36 
2.7.3 Desvantagens da Organização Funcional .............................................................................................. 37 
2.7.4 Esfera de aplicação da organização funcional ....................................................................................... 38 
2.8 Organização Linha – Staff ......................................................................................................................... 39 
3.Competência 03 | Entender o estudo de mudança organizacional ................................................. 41 
3.1 Mudanças Organizacionais ....................................................................................................................... 41 
3.2 Causas Internas e Externas da Mudança .................................................................................................. 41 
3.3 Forças para a Mudança ............................................................................................................................. 42 
3.4 Administração da Mudança Planejada ..................................................................................................... 45 
3.5 Agentes da Mudança ................................................................................................................................ 45 
3.6 Analogia das ‘Águas Calmas’ ..................................................................................................................... 46 
3.7 Analogia das ‘Corredeiras’ ........................................................................................................................ 48 
3.8 Resistência à Mudança ............................................................................................................................. 49 
3.8.1 Fontes da Resistência............................................................................................................................. 50 
3.8.2 Resistência Individual ............................................................................................................................ 50 
3.8.3 Resistência Organizacional .................................................................................................................... 52 
3.9 Superando a Resistência à Mudança ........................................................................................................ 53 
4.Competência 04 | Compreender o fundamento do comportamento de grupo .............................. 58 
4.1 Conceituação Sobre Grupo .......................................................................................................................58 
4.2 Papéis de Grupos ...................................................................................................................................... 58 
4.3 Classificação de Grupos ............................................................................................................................ 58 
4.4 Motivos para as Pessoas se Unirem a Grupos .......................................................................................... 60 
4.5 Tomada de Decisões Individual e em Grupo ............................................................................................ 62 
4.6 Pensamento Grupal .................................................................................................................................. 63 
4.7 Equipes no Ambiente de Trabalho ........................................................................................................... 65 
 
 
 
 
 
 
4.7.1 Classificação de Equipes ........................................................................................................................ 65 
4.8 Grupo X Equipe ......................................................................................................................................... 67 
4.9 Criando Equipes Eficazes .......................................................................................................................... 68 
Conclusão ............................................................................................................................................. 73 
Referências ........................................................................................................................................... 74 
Minicurrículo do Professor ................................................................................................................... 75 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
7 
Introdução 
Olá estudante, seja muito bem-vindo (a) a mais esta importante e interessante disciplina 
de nosso curso técnico. 
Vivemos rodeados e em constante contato com as mais diversas organizações. Você já 
parou para pensar nisso? Seu celular, computador, vídeo game, seus alimentos, sua série favorita, 
absolutamente quase tudo, quando não tudo, que você consome hoje, vem de alguma organização, 
quer seja de forma direta ou indireta. Mas então, o que desenvolvimento de habilidades gerenciais 
tem a ver com isto, não é mesmo? 
Essa é fácil, simplesmente as organizações são organismos vivos e vivem a base de 
pessoas, são seres humanos aplicando seus conhecimentos, sua força de trabalho, então 
invariavelmente as organizações e as pessoas que as formam acabam compartilhando personalidade, 
valores e principalmente, como veremos em nossa disciplina e suas competências, habilidades 
referentes ao seu gerenciamento. 
Na Competência 01 - Introdução ao Modelo Básico de Comportamento Organizacional: 
aprenderemos o que é o comportamento organizacional, suas características e níveis, bem como a 
relação do nível microorganizacional diante do macroorganizacional, ou seja, as pessoas e as 
organizações. 
Na Competência 02 - Introdução ao Nível de Sistema de Organização: veremos o nível 
macrorganizacional, que representa os sistemas das organizações, bem como sua estrutura. 
Na Competência 03 - Estudos de Mudança Organizacional: continuaremos nosso estudo 
do nível macroorganizacional, desta vez relacionado com o mesoorganizacional, interagindo 
diretamente com as pessoas e suas reações às mudanças organizacionais. 
Na Competência 04 - Fundamento do Comportamento de Grupo: compreenderemos as 
relações que ocorrem no nível mesoorganizacional com os grupos, equipes e os indivíduos diante das 
organizações. 
 
 
 
 
 
 
 
 
8 
 
Figura 01- Escritório Ilustração Isométrica. 
Fonte: https://www.euax.com.br/wp-content/uploads/2015/09/Comportamento-Organizacional.jp 
Descrição: Imagem com visão isométrica exibindo um escritório. 
 
 
 
 
 
 
9 
Competência 01 
1.Competência 01 | Compreender a introdução ao modelo básico de 
comportamento organizacional. 
1.1 Conceituação do Comportamento Organizacional (CO) 
Para Robbins (2004), o CO refere-se ao estudo sistemático das ações e das atitudes das 
pessoas dentro das organizações, enquanto para Chiavenato o CO refere-se ao estudo de indivíduos 
e grupos atuando em organizações que, por sua vez, encontram-se em ambientes dinâmicos, 
competitivos e mutáveis. Preocupa-se com a influência das pessoas e grupos sobre as organizações, 
tanto quanto, destas com as pessoas e grupos. 
Desta forma o CO retrata a contínua interação das organizações e seus ambientes, 
externo e interno, no qual ambos se influenciam reciprocamente. 
A origem remete ao estudo do comportamento humano nas organizações e serve como 
importante ferramenta para todos que buscam serem stakeholders das organizações, quer queiram 
criar, mudar, gerir ou investir nestas. 
 
 
 
Caros estudantes, é importante que você estude ou revise o que é um 
stakeholder. Confira o link a seguir: 
https://www.sbcoaching.com.br/blog/stakeholder/ 
 
 
 
 
 
 
10 
Competência 01 
Figura 02 – Indivíduos na organização. 
Fonte: https://cakeerp.com/equipe-de-vendas/ 
Descrição: Indivíduos diversos de uma organização. 
 
1.2 Introdução ao Comportamento Organizacional (CO) 
O Comportamento Organizacional está relacionado ao comportamento das pessoas no 
trabalho e nas organizações que comportam estes trabalhos, ou seja, os empregos. Trata 
principalmente do comportamento individual dos seres humanos entorno de vários tópicos, como 
por exemplo, personalidade, atitudes, percepção, aprendizado, motivação e satisfação no ambiente 
de trabalho. Além disso, há ainda a preocupação com o estudo e compreensão dos comportamentos 
nas equipes e grupos. O comportamento em equipes e grupos, no entanto tem seus tópicos próprios, 
como por exemplo, comunicação, normas, papéis, construção de equipes, liderança e negociação de 
conflitos. Baseia-se na contribuição das ciências sociais como antropologia, sociologia e filosofia, 
citando algumas como exemplo. Como podemos perceber o comportamento individual é 
evidentemente diferente do comportamento grupal e daí a importância de se analisar ambos sob 
diferentes óticas. 
 
1.3 Características do Comportamento Organizacional (CO) 
De acordo com Chiavenato (2014), embora não seja efetivamente uma ciência, é uma 
área multidisciplinar do conhecimento humano vital para compreender e conhecer as organizações 
e possui as seguintes características principais do comportamento organizacional: 
 
1. O CO é uma disciplina prática aplicada 
Está ligado a questões práticas do dia a dia para ajudar as organizações a alcançar 
elevados níveis de desempenho. 
 
2. Adota uma abordagem contingencial 
Isto é, aborda de forma situacional, cada caso de forma específica, de acordo com suas 
particularidades. 
 
https://cakeerp.com/equipe-de-vendas/
 
 
 
 
 
 
11 
Competência 01 
3. Utiliza métodos científicos 
Desenvolve e testa empiricamente, hipóteses a respeito da dinâmica comportamental nas 
organizações. O CO baseia-se em uma metodologia científica de pesquisa sistêmica. 
 
4. Ajuda a lidar com as pessoas nas organizações 
As organizações são organismos vivos, sociais por conterem pessoas em sua formação. 
Desta forma, o CO ajuda os administradores e gestores a lidar com as pessoas que a formam, bem 
como estas pessoas a conviverem entre si. 
 
5. O CO recebe contribuições 
É influenciado por várias ciências comportamentais, como: Antropologia, Ciências 
Políticas, Psicologia e Sociologia. 
 
6. Está intimamente relacionado a vários campos de estudo 
Teoria das Organizações (TO), Desenvolvimento Organizacional (DO) e Gestão de Pessoas 
(GP) ou Administração de Recursos Humanos (ARH) são alguns dos campos de estudo que influenciam 
o Comportamento Organizacional (CO) a abordar de forma especializada omicro das situações, 
enquanto no Macro recebe influência da Administração. 
Veja abaixo o quadro ilustrativo a respeito das ciências e suas respectivas contribuições 
para o CO. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
12 
Competência 01 
Contribuição para o estudo do comportamento organizacional. 
Ciências do comportamento Contribuições Unidades de análise Resultado 
 
Aprendizagem 
Motivação 
Personalidade 
Emoções 
Treinamento 
Tomada de decisão individual 
Eficácia de liderança 
Satisfação com o trabalho 
Avaliação de desempenho 
Mensuração de atitudes 
Planejamento do trabalho 
Estresse profissional 
Teoria da organização formal 
Tecnologia organizacional 
Mudança organizacional 
Cultura organizacional 
Dinâmica de grupo 
Trabalho em equipe 
Comunicação 
Status 
Poder 
Conflitos 
 
Mudança comportamental 
Mudança de atitude 
Comunicação 
Tomadas de decisão em grupo 
Processos grupais 
Estudo do 
comportamento 
organizacional 
Cultura organizacional 
Ambiente organizacional 
Conflitos 
Políticas intraorganizacionais 
Poder 
Valores comparativos 
Atitudes comparativas 
Análise multicultural 
Psicologia 
Sociologia 
Psicologia social 
Antropologia 
Ciências políticas 
Grupo 
Sistema organizacional 
Indivíduo 
 
 
 
 
 
 
13 
Competência 01 
Quadro 01 – Contribuição para o estudo do comportamento organizacional 
Fonte: adaptado de MENEGON (2012 p. 06) apud ROBBINS (2009) 
 
 
1.4 Níveis do Comportamento Organizacional 
Segundo Chiavenato (2005), o estudo do CO envolve 3 níveis hierárquicos em sua 
abordagem, são eles: 
• Nível Microorganizacional que aborda o indivíduo e sua relação com a organização. 
• Nível Macroorganizacional que aborda os comportamentos das organizações como 
um todo. 
• Nível Mesoorganizacional que aborda a interação de grupos e equipes em relação 
tanto com o indivíduo quanto com a organização. 
Seguiremos desta forma ao longo do nosso e-book. Vale ressaltar ainda que há autores 
que complementam na literatura estes 3 níveis com um quarto nível, que visa a relação da 
organização com o ambiente que a cerca. Caro estudante, caso tenha interesse em se aprofundar 
mais a respeito deste quarto nível que alguns autores implementaram, você pode reler toda a 
segunda competência da disciplina de Ética e Responsabilidade Social, lá eu explico de forma 
dinâmica e com conceitos técnicos a relação entre ambas as partes, Ambiente e Organização. O 
material estará disponível na aba material complementar na página desta disciplina no AVA. 
 
 
 
 
 
 
 
 
14 
Competência 01 
 
Figura 03 - Níveis Hierárquicos do Comportamento Organizacional 
Fonte: Autor 
Descrição: Três círculos em formato de anéis um inserido dentro do outro exibindo assim os 3 níveis organizacionais. 
 
 
1.5 Fundamentos do Comportamento Individual nas Organizações 
Organizações são formadas por pessoas em toda a complexidade destas, portanto para 
compreendermos mais a fundo como se dá o Comportamento Organizacional, temos que 
compreender o Comportamento Individual e o que o fundamenta, este por sua vez está inserido no 
Nível Microorganizacional. Todas as ciências aplicadas, ilustradas no quadro anterior e citadas no 
texto, têm enorme contribuição ao comportamento organizacional, porém uma em especial é 
importante no que diz respeito ao comportamento individual, a psicologia. Os fundamentos do 
comportamento individual podem ser divididos em Valores, Atitudes, Percepção e Aprendizagem. 
 
Valores 
Os valores são significados que indivíduos e ou grupos atribuem a determinados 
comportamentos e fenômenos sócio culturais. Estes valores determinam a conduta, decisões e 
influenciam nas crenças ou são influenciados por estas. Eles contêm elementos de julgamento 
INDIVÍDUO
comportamento 
microorganizacional
GRUPO
comportamento 
mesoorganizacional
ORGANIZAÇÃO
comportamento 
macroorganizacional
 
 
 
 
 
 
15 
Competência 01 
daquilo que o indivíduo ou grupo acreditam ser correto e desejável. Um dos estudos mais 
importantes e presentes na literatura chama-se Levantamento de Valores de Rokeach ou como 
escrito originalmente em inglês o Rokeach Value Survey (sigla RVS). Tal estudo foi desenvolvido entre 
o fim dos anos de 1960 e início dos anos 1970, pelo psicólogo social de origem na Polônia e 
naturalizado nos Estados Unidos da América, Milton Rokeach (Hrubieszów, Polônia 1918 - Califórnia, 
EUA 1988). O RVS consiste em dois conjuntos de valores, cada qual contendo 18 itens, um grupo de 
valores denominado Valores Terminais, onde estão inseridos os objetivos finais que uma pessoa 
pretende alcançar em sua vida, enquanto o outro grupo chamado de Valores Instrumentais, 
contendo os meios preferíveis para alcançar os Valores Terminais. Veja abaixo a figura exibindo cada 
um destes valores divididos em seus respectivos grupos: 
 
Valores terminais Valores instrumentais 
Vida confortável (próspera) Ambição (dedicação ao trabalho, vontade) 
Sentido de realização (principal contribuição) Capacidade (competência, eficácia) 
Um mundo de paz (livre de guerras ou 
conflitos) 
Alegria (contentamento, disposição de espírito) 
Um mundo de beleza (na natureza e nas artes) Limpeza (asseio, arrumação) 
Igualdade (fraternidade, oportunidades iguais 
para todos) 
Coragem (defesa dos ideais) 
Segurança familiar (cuidado com os entes 
queridos) 
Ser prestativo (trabalhar pelo bem-estar dos 
outros) 
Liberdade (independência, liberdade de 
escolha) 
Honestidade (sinceridade, ser verdadeiro) 
Felicidade (contentamento) Imaginação (ousadia, criatividade) 
Harmonia interior (ausência de conflito 
interior) 
Lógica (coerência, racionalidade) 
Prazer (uma vida agradável e confortável) Afetividade (carinho, ternura) 
Salvação (salvaguarda, vida eterna) Obediência (ser respeitável, cumpridor dos 
deveres) 
Reconhecimento social (respeito, admiração) Polidez (cortesia, boas maneiras) 
 
 
 
 
 
 
16 
Competência 01 
Amizade verdadeira (forte companheirismo) Responsabilidade (compromisso, 
confiabilidade) 
Quadro 2 - Valores terminais e valores instrumentais 
Fonte: adaptado de ROBBINS (2004 p. 16). 
 
 
Diversos estudos comprovam que há variações de valores, porém, estes são diferentes de 
grupos para grupos, bem como entre os indivíduos, de acordo com os grupos os quais estão inseridos. 
 
Figura 04 – Foto retrato do Psicólogo Milton Rokeach 
Fonte: https://www.stateofmind.it/bibliography/rokeach-milton/ 
Descrição: Retrato do psicólogo Milton Rokeach trajando terno e gravata. 
 
 
Atitudes 
São afirmações avaliativas favoráveis ou desfavoráveis em relação a objetivos, pessoas ou 
eventos. Elas refletem como o indivíduo sente-se em relação a algo. Uma pessoa pode ter infinitas 
atitudes, mas as que importam no estudo do CO, são as atitudes relacionadas ao trabalho, ou seja, as 
atitudes pautadas para o lado profissional. Entre as atitudes estão satisfação com o trabalho, 
envolvimento com o trabalho e comprometimento organizacional. A princípio acreditava-se que as 
atitudes das pessoas eram intimamente ligadas ao seu comportamento, porém estudos 
desmistificaram esse senso comum, indicando que ainda que estejam relacionados em algum grau, 
não são determinantes um para o outro. Ou seja, as pessoas podem ter atitudes totalmente 
https://www.stateofmind.it/bibliography/rokeach-milton/
 
 
 
 
 
 
17 
Competência 01 
destoantes do seu comportamento habitual, como por exemplo um funcionário com atitudes 
claramente antisindicais pode vir a participar de uma reunião sindical, ou seja, pode tomar uma 
atitude divergente do seu comportamento natural. Geralmente as atitudes podem ser alteradas por 
pressões dos grupos ao qual o indivíduo faça parte. 
 
Percepções 
É a maneira pela qual os indivíduos organizam e interpretam suas impressões sensoriais 
com a finalidade de dar sentido ao ambiente em que vivem. Diferentes pesquisas a respeito da 
percepção comprovam que aspessoas percebem de maneiras diferentes uma mesma coisa. O fato é 
que ninguém enxerga realmente a realidade, o que acontece é que as pessoas interpretam o que 
percebem e chamam a isso de realidade. 
Como explicar que diferentes pessoas possam perceber um mesmo evento de formas 
diferentes? Bem, vários fatores contribuem para moldar ou distorcer a realidade, são eles: o 
observador, o objeto a ser observado e por fim o contexto no qual ocorre a percepção. 
 
• Observador 
O que pode influenciar no observador são suas características pessoais como 
atitudes, personalidade, motivações, interesses, experiências e expectativas. 
 
• Objeto em Observação 
As características do objeto em observação também podem afetar na percepção, 
como por exemplo se observarmos uma pessoa mais calma e uma mais barulhenta, 
ainda que ambas estejam a dizer a mesma coisa, a diferença nelas irá influenciar. 
Bem como também, o cenário ao qual o objeto a ser observado encontra-se, ou seja, 
nossa mente tende a agrupa-los e extrair daí uma percepção. 
 
• Contexto 
Por fim tem-se o contexto no qual encontram-se observador e objeto observado, o 
contexto influi bastante na percepção, quer sejam aspectos como temperatura e 
iluminação, quer sejam aspectos como um uma guerra, conflitos ou tempos de paz. 
 
 
 
 
 
 
18 
Competência 01 
 
Aprendizagem 
Para compreendermos como efetivamente acontece o comportamento organizacional, é 
importante estudarmos sobre a aprendizagem, pois todos os comportamentos complexos 
executados pelos seres humanos, é aprendido de alguma forma. Se queremos compreender e prever 
o comportamento humano, temos que saber como as pessoas aprendem. Para Robbins 2004, o 
aprendizado, ou seja, o ato de aprender, é qualquer mudança relativamente permanente no 
comportamento, resultante de uma experiência. Porém de forma mais detalhada, veremos como 
acontece a aprendizagem. A aprendizagem se dá por meio da lei do efeito, basicamente isso quer 
dizer que o comportamento age em funções das consequências resultantes do mesmo. Trata-se de 
adaptação, ou seja, o comportamento com consequências favoráveis será repetido e o 
comportamento seguido de consequências desfavoráveis, é descontinuado. Quando falamos 
consequência, referimos a recompensa, quer estas sejam dinheiro, elogios, promoções, sorrisos ou 
críticas, recriminações e ofensas. Perceba, que alguns comportamentos ainda que sejam elogiados 
por determinado grupo, podem ser recriminados por outro, então o indivíduo se adequará diante dos 
grupos que mais lhe recompensem. No processo de aprendizagem há duas teorias que explicam como 
aprendemos, uma é denominada formação e a outra é chamada modelagem. Quando a 
aprendizagem acontece em etapas graduais, temos a formação, enquanto a modelagem é quando o 
comportamento é moldado através de um esforço sistemático em etapas para alcançar determinada 
mudança comportamental. 
Por exemplo: Quando falamos em aprender com os próprios erros, estamos falando de 
formação, através de tentativa e erro o comportamento é moldado de forma mais orgânica e natural, 
geralmente lenta. Enquanto que a modelagem produz o comportamento desejado de forma mais 
rápida, alcançando mudanças complexas com uma maior velocidade que a formação. A modelagem 
pode se dar de maneira consciente pelo indivíduo ou de maneira inconsciente quando outro 
indivíduo, grupo ou organização força mudanças complexas. Desta forma, todos nós temos parte do 
nosso comportamento atual através da formação orgânica e outra parte moldada, quer seja por 
nossos familiares, grupos ou organizações ao qual passamos. 
Veja abaixo o quadro ilustrando o processo da aprendizagem. 
 
 
 
 
 
 
 
 
19 
Competência 01 
Processo de aprendizagem. 
 
 
 
 
 
 
 
 
Quadro 03 – Processo de aprendizagem 
 Fonte: Adaptado de ROBBINS (2004 p. 27). 
 
1.6 Variáveis do Comportamento Individual 
Há ainda de acordo com MENEGON (2012) e ROBBINS (2004) duas variáveis relevantes 
que contribuem com a diversidade do comportamento individual, são elas: Personalidade e 
Emoções. 
A personalidade pode ser identificada de acordo com o modo como a pessoa interage 
com outras pessoas e o mundo a sua volta. Estudos apontam que ela pode ser formada tanto pela 
hereditariedade quanto pelo ambiente ao qual o indivíduo se desenvolveu. Sim caro estudante, a 
herança genética não define apenas nossa aparência externa, como também os traços de 
personalidade como temperamento, energia e ritmo biológico, fatores estes que influenciam no 
comportamento. O que não quer dizer que a personalidade não possa ser moldada conscientemente 
pelo próprio indivíduo, sim ela pode, mas a depender destes fatores biológicos ela penderá mais 
naturalmente para um tipo ou outro. A personalidade interessantemente também pode ser medida, 
há vários testes neste sentido, um dos mais conhecidos chama-se: Indicador de Personalidade Myers 
Briggs (sigla MBTI do inglês Myers Briggs Type Indicator). Criado e desenvolvido por Katharine Cook 
Briggs (Michigan, EUA 1875 - Pensilvânia, EUA 1968) e sua filha Isabel Briggs Myers (Washington, D.C. 
1897 - 1980), ambas psicólogas, durante a segunda guerra mundial, é baseado nas teorias do 
psiquiatra e psicoterapeuta Carl Gustav Jung (Cantão de Turgóvia, Suíça 1875 - Cantão de Zurique, 
Suíça 1961). MBTI é um teste de cem questões que avalia como a pessoa reage e sente-se em 
determinadas situações. Com base nas respostas o sujeito é classificado segundo o quadro abaixo. 
Formação 
Ambiente Lei do efeito 
Modelagem 
Comportamento 
 
 
 
 
 
 
20 
Competência 01 
 
Indicador de Tipos de Personalidade Myers-Briggs e suas características. 
Tipo de personalidade Características 
Extrovertido (E) 
X 
Introvertido (I) 
Expansivo e sociável 
X 
Quieto e tímido 
Sensorial (S) 
X 
Intuitivo (N) 
Pragmático, gosta de ordem e rotina, foca detalhes 
X 
Criativo, prefere processos inconscientes, tem visão mais 
ampla 
Racional (T) 
X 
Emocional (F) 
Usa lógica e raciocínio para tomar decisões 
X 
Usa valores pessoais e sentimentos para tomar decisões 
Julgador (J) 
X 
Perceptivo (P) 
Organizado, estruturado, gosta de ter o controle 
X 
Flexível, espontâneo, inseguro ao tomar decisões 
 
Quadro 04 – Indicador de tipos de Personalidade 
Fonte: adaptado de MENEGON (2012 p 25). 
 
Estas oito combinações nos dão dezesseis tipos de personalidades. O principal problema 
apontado neste teste é que ele força os sujeitos a se enquadrarem nas classificações propostas, não 
havendo, meio termos, porém se for levado em conta como um indicador mais próximo da 
personalidade real, isto pode ser relevado. 
 
Figura 05 - Retratos do lado esquerdo as Briggs e do lado direito Carl Jung. 
Fontes: https://en.wikipedia.org/wiki/Katharine_Cook_Briggs 
https://en.wikipedia.org/wiki/Katharine_Cook_Briggs
 
 
 
 
 
 
21 
Competência 01 
 https://pt.wikipedia.org/wiki/Carl_Gustav_Jung 
Descrição: Dois retratos um ao lado do outro, no lado esquerdo mãe e filha Briggs usando vestes brancas, do lado 
direito Carl Jung de óculos, terno e gravata. 
 
 
Emoções: 
Por fim, em relação ao que abordamos em nosso e-book, no que diz respeito ao 
Comportamento Individual, ou seja, o Nível Microorganizacional, vamos falar sobre as emoções, 
afinal de contas, não seria possível falar sobre o indivíduo sem levarmos em conta as reações 
neuroquímicas que acontecem em seu sistema nervoso repercutindo em todo o corpo. Vamos 
primeiro compreender diferentes termos que apesar de relacionados, são frequentemente 
confundidos. 
 
• Sentimentos: Conceito amplo que engloba várias sensações, incluindo as emoções e 
os humores. 
• Emoções: Sentimentos direcionados a algo ou alguém na forma de reações. 
• Humores: Sentimentos menos intensos que emoções que não se tornam reações a 
um objeto ou a um contexto. 
 
Anteriormente a tendência era acreditar que emoções eram sempredestrutivas e 
deveriam ser controladas ou eliminadas, porém como são parte inseparável e incontestável do 
comportamento humano, devem ser geridas pelo próprio indivíduo. Hoje o solicitado é que as 
emoções sejam construtivas e administradas para agir de forma gentil com todos no ambiente 
profissional. 
 
 
Olá estudante, caso tenha interesse, você pode acessar diretamente o site The 
Myers & Briggs Foundation que contém o teste mencionado. Atenção, o site é 
originalmente em inglês, porém você pode buscar a tradução simultânea 
presente em alguns navegadores nos celulares e computadores. 
Fonte: https://www.myersbriggs.org/my-mbti-personality-type/mbti-
basics/home.htm?bhcp=1 
 
https://pt.wikipedia.org/wiki/Carl_Gustav_Jung
https://www.myersbriggs.org/my-mbti-personality-type/mbti-basics/home.htm?bhcp=1
https://www.myersbriggs.org/my-mbti-personality-type/mbti-basics/home.htm?bhcp=1
 
 
 
 
 
 
22 
Competência 01 
1.6.1 As Seis Emoções Universais 
Estudos apontam para a existência de seis emoções básicas universais: felicidade, 
surpresa, medo, tristeza, raiva e desagrado. Estas emoções se manifestam também no ambiente de 
trabalho e podem ser organizadas em um continuum, que significa uma sequência, e quanto mais 
próximas umas das outras neste continuum, mais facilmente podem ser confundidas. 
 
 
Continuum de emoções. 
 
Quadro 05 - Continuum de Emoções 
Fonte: adaptado de MENEGON (2012 p. 29) Apud ROBBINS (2009 p. 43). 
 
 
1.7 Aplicação no CO 
Conhecer as emoções contribui para conhecer diversos tópicos nas organizações: 
• Capacidade e seleção 
Quem conhece as próprias emoções e consegue perceber e lidar com as emoções de 
outras pessoas, tende a ter melhor desempenho no trabalho. Essa é a base da Inteligência Emocional 
que é um conjunto de habilidade que influenciam a capacidade do indivíduo de lidar com as 
necessidades e exigências do ambiente. Estudos apontam que é o profissional com maior Inteligência 
Emocional (IE) e não o que tem o maior Quociente de Inteligência (QI), que tem melhor desempenho 
profissional, portanto maior capacidade de seleção, de escolha. 
 
• Tomada de decisão 
As emoções devem ser levadas em consideração quando estudamos a forma pela qual as 
pessoas tomam decisões, pois a tomada de decisões é influenciada não apenas pela racionalidade, 
Felicidade Surpresa Medo Tristeza Raiva Desagrado
 
 
 
 
 
 
23 
Competência 01 
como também por fatores emocionais como estresse, frustração, ansiedade e medo. Quando irritada 
uma pessoa tomará decisões diferentes das que tomaria quando calma. 
• Motivação 
Profissionais não trabalham apenas pelas recompensas materiais, pois o esforço não é 
apenas de um processo racional, como também emocional. Profissionais comprometidos 
emocionalmente com o trabalho, tem alto nível de motivação. 
• Liderança 
Líderes entusiasmados contagiam a equipe e a convencem de seus objetivos e visão. 
Discursos otimistas despertam emoções positivas nos funcionários. 
• Conflitos interpessoais 
Emoções sempre vem à tona em conflitos, portanto para soluciona-los é preciso 
identifica-las e ajudar as partes conflitantes a lidar com elas. Caso contrário, o conflito terá difícil 
solução. 
• Desvios de comportamento no ambiente profissional 
Emoções negativas podem provocar desvios de comportamento. Por exemplo, chegar 
atrasado, sair adiantado, roubar, trabalhar devagar, fofocar, agredir colegas. 
 
 
 
 
 
 
 
24 
Competência 01 
Vimos nesta competência que o estudo e compreensão dos grupos e organizações, inicia-
se pelo indivíduo, entendendo seu comportamento e suas motivações para tal. Veremos na segunda 
competência como as organizações são estruturadas, seus sistemas e modelos. 
 
Figura 06 – Aprendizagem e Comportamento Organizacional 
Fontes: http://www.conclusao.pt/lojaonline/seguranca-e-higiene-no-trabalho/113-gestao-das-organizacoes.html 
Descrição: Ilustração com diversos grupos aprendendo procedimentos organizacionais
http://www.conclusao.pt/lojaonline/seguranca-e-higiene-no-trabalho/113-gestao-das-organizacoes.html
 
 
 
 
 
 
Competência 02 
25 
2.Competência 02 | Entender a Introdução ao nível de sistemas de 
organização 
2.1 As Organizações 
Por que estudarmos as organizações? Bem, estudante, para Hall (2004), é importante 
estudarmos as organizações pois segundo teóricos organizacionais e filósofos, elas são vistas como 
único meio para se alcançar determinados fins, como execução de projetos complexos e 
transformações na sociedade. Em um sentido concreto vivemos em um Estado Organizacional que 
as organizações e redes interorganizacionais agem como principais atores da política, economia e 
cultura mundial. Portanto, precisamos estudá-las se quisermos compreender nossa sociedade, aquilo 
que ocorre nela e a influência, bem como o que está ao seu redor. 
 
2.2 A Teoria Geral dos Sistemas 
Entre as décadas de 1950 e 1960, o biólogo austríaco Karl Von Ludwig Bertalanffy (Viena 
Áustria, 1901 — Buffalo, Nova Iorque, 1972) criou e desenvolveu a Teoria Geral dos Sistemas (TGS). 
Seu intuito era nortear a interação e o desenvolvimento ordenado das ciências, por exemplo, ao invés 
de estudarmos em separado biologia, química e física, ele propôs que estas e todas as demais ciências 
deveriam ser estudadas de forma integrada, para assim termos uma visão mais abrangente do mundo 
e não apenas a visão específica e separada. E é aí que chegamos às organizações, estas que são temas 
de estudo de várias ciências, como psicologia, filosofia, sociologia, biologia entre outras. A visão 
organizacional passou a ser mais extroversiva e menos introversiva, pois passou a considerar mais o 
ambiente externo, ou seja, o meio ambiente, as pessoas e outras organizações por exemplo. 
https://pt.wikipedia.org/wiki/Viena
https://pt.wikipedia.org/wiki/1901
https://pt.wikipedia.org/wiki/Buffalo
https://pt.wikipedia.org/wiki/Nova_Iorque_(estado)
https://pt.wikipedia.org/wiki/1972
 
 
 
 
 
 
Competência 02 
26 
 
Figura 07 – Retrato do Biólogo Karl Von Ludwig Bertalanffy. 
Fonte: http://www.kalab.nl/en/t/setup/theo.html 
Descrição: Retrato de Bertalanffy sentado em uma cadeira preta de couro, usando jaleco branco, gravata listrada e 
camisa social branca, segurando uma caneta com a mão direita sobre uma mesa repleta de documentos. 
 
2.2.1 Sistema Fechado 
Teorias da administração como a de Frederick Winslow Taylor (Pensilvânia, EUA 1856 - 
Pensilvânia, EUA 1915), baseavam seus modelos e sistemas organizacionais com foco restrito ao 
ambiente interno das organizações, como se o ambiente externo não existisse ou não fosse capaz de 
infligir influência. Esta abordagem sistêmica para as organizações era mais utilizada antes da 
globalização e ainda pode ser vista hoje em pequenas empresas, embora já possa ser vista como 
obsoleta frente a abordagem do Sistema Aberto. Veremos os motivos. 
 
2.2.2 Sistema Aberto 
A principal contribuição da abordagem sistêmica ao CO é o conceito de organização como 
um sistema aberto em constante interação com o seu ambiente. Sendo assim, sociólogos e psicólogos 
do Instituto de Relações Humanas de Tavistock (Organização sem fins lucrativos, localizada em 
Londres na Inglaterra - Reino Unido) passaram a considerar a organização como um sistema 
http://www.kalab.nl/en/t/setup/theo.html
 
 
 
 
 
 
Competência 02 
27 
sociotécnico, ou seja, composta por dois subsistemas. Ambos os subsistemas se relacionam entre si 
de forma dinâmica. 
• Subsistema Técnico 
Compreende as instalações físicas da organização, ou seja, os equipamentos e 
instrumentos utilizados. A tecnologia utilizada e técnicas operacionais. As tarefas desempenhadas e 
suas exigências. É responsável pela eficiência potencial da organização. 
 
• Subsistema Social 
Compreende as pessoas, suas características físicas e psicológicas. As relações sociais 
entre as pessoas envolvidas na execução das tarefas. As exigênciasorganizacionais, formais e 
informais no ambiente profissional. Transforma a eficiência potencial em eficiência real. 
 
 
As organizações como sistemas abertos. 
Ambiente 
 
 
Quadro 06: Ilustração demonstrando as organizações como sistemas abertos 
Fonte: adaptado de CHIAVENATO (2014 p. 64). 
 
 
Outros autores que contribuíram fortemente para a Teoria Geral dos Sistemas no que 
tange o Sistema Aberto, foram os psicólogos americanos Daniel Katz (New Jersey, EUA 1903 – 
Michigan, EUA 1998) e Robert Louis Kahn (Michigan, EUA 1918 – Vermont, EUA 2019). Ambos 
trouxeram uma abordagem mais ampla e densa a respeito do tema: 
 
1. As organizações são sistemas abertos 
Insumos 
Matérias-primas 
Energia 
Informação 
Organização 
 
 
 
 
Produtos 
Bens ou serviços 
Transformação 
Processos 
gerenciais 
Processos 
produtivos 
Exportação para o 
ambiente 
Importação para 
o ambiente 
 
 
 
 
 
 
Competência 02 
28 
As organizações apresentam características de importação (entrada), transformação 
(processamento) e exportação (saída) em relação ao ambiente que estão inseridas. As variações no 
ambiente externo ou interno são racionalizadas através de procedimentos para o sistema. 
 
2. Estado firme e homeostasia dinâmica 
O sistema aberto procura manter equilíbrio entre o que é importado e exportado 
assegurando seu caráter organizacional e evitando o processo entrópico, ou seja, percas. O quociente 
de tudo que sai e entra precisa manter-se as mesmas apesar das variações que ocorrem no ambiente 
externo. 
 
3. Diferenciação 
A diferenciação é uma estratégia que foca em características originais como fator de 
competitividade, algo típico em organizações com sistema aberto. Também é vista como a 
multiplicação e elaboração de funções com diferentes papéis na organização. 
 
4. Equifinalidade 
As organizações são capazes de alcançar um mesmo resultado, através de diferentes 
caminhos, ou seja, a partir de condições iniciais diferentes a partir de meios diversos. Cabe salientar, 
que a medida que a organização desenvolve mecanismos regulatórios (homeostasia) a equifinalidade 
pode ser reduzida, porem nunca extinta. Sempre haverá vários caminhos para o mesmo resultado. 
 
5. Limites ou fronteiras 
Como sistemas abertos as organizações apresentam limites ou fronteiras, ou seja, 
barreiras entre o sistema e o ambiente. Estes por sua vez definem a esfera de ação do sistema e seu 
grau de abertura com o ambiente. 
 
6. Cultura e clima organizacionais 
Toda organização cria sua própria cultura, com seus costumes e usos. A cultura do sistema 
reflete as normas e os valores do sistema formal, a sua reinterpretação no sistema informal, bem 
como o comportamento dos membros, processos de trabalho, distribuição física, modalidade de 
comunicação e o exercício da autoridade dentro do sistema. 
 
 
 
 
 
 
Competência 02 
29 
 
7. Eficiência e eficácia organizacionais 
A eficiência busca incrementos por meio de soluções técnicas e econômicas enquanto a 
eficácia procura a maximização do rendimento para a organização. 
 
8. Organização como um sistema de papéis 
As organizações podem ser vistas constituindo-se de papéis ou um conjunto de atividades 
esperadas pelas pessoas e outras organizações no ambiente externo que interagem com ela. 
 
 
Figura 08 – Retrato de Daniel Katz e Robert Louis Kahn. 
Fontes: https://marciokarsten.pro.br/?p=293 
Descrição: Ambos os psicólogos, Katz e Khan, trajados de terno e gravata, estão sentados debruçados sobre uma mesa 
lendo um documento. 
 
2.3 Sistema Organizacional 
Segundo Marques (2019), um Sistema organizacional consiste num mecanismo 
empresarial que tem como objetivo organizar e padronizar a execução das tarefas de uma empresa. 
Desta forma, podemos compreende-lo como sendo o que compõe a estrutura organizacional, 
através das regras, normas, cultura e tudo que orienta as ações de uma organização de forma 
https://marciokarsten.pro.br/?p=293
 
 
 
 
 
 
Competência 02 
30 
sistêmica. A Teoria dos Sistemas estudada acima, mostrou o confronto entre abordagens do Sistema 
Fechado, embasado na Teoria Clássica da Administração e o Modelo Burocrático, em contraposição 
com as abordagens do Sistema Aberto com a Teoria da Contingência. De um lado mecanismos e 
enfoques rígidos, do outro, adaptáveis e flexíveis. 
 
 
2.4 A Estrutura Organizacional 
Segundo MARCOUSÉ et al (2013), de acordo com os primeiros estudiosos da gestão, F.W. 
Taylor e H. Fayol, ao pensar em como estruturar empresas, ambos viam as empresas como 
transformadoras de insumos, como dinheiro, materiais, máquinas e pessoas, em resultados. Desta 
forma, comparava-se o planejamento de uma empresa ao de uma máquina com o objetivo final de 
maximizar a eficiência. Os primeiros gestores queriam que lhes dissessem qual a melhor maneira de 
gerir e que estrutura organizacional funcionaria melhor. Taylor e Fayol baseavam seus pensamentos 
na forma como um exército é organizado. 
A seguir iremos estudar alguns dos modelos mais conhecidos, que formam estruturas 
organizacionais. 
 
Olá, você quer se aprofundar um pouco mais a respeito da Teoria da 
Contingência? Confira o link: https://www.ibccoaching.com.br/portal/o-papel-
da-teoria-contingencial-para-administracao-de-um-negocio-proprio/ 
https://www.ibccoaching.com.br/portal/o-papel-da-teoria-contingencial-para-administracao-de-um-negocio-proprio/
https://www.ibccoaching.com.br/portal/o-papel-da-teoria-contingencial-para-administracao-de-um-negocio-proprio/
 
 
 
 
 
 
Competência 02 
31 
 
Figura 09 - Equipe Ilustração. 
Fonte: https://cakeerp.com/equipe-de-vendas/ 
Descrição: Grupo de profissionais desenvolvendo um sistema. 
 
2.5 Organização Formal 
Segundo Chiavenato, uma das características da teoria clássica da administração foi a 
ênfase na estrutura, ou seja, na organização formal. Os autores clássicos restringiram-se aos aspectos 
formais da organização, como: divisão do trabalho, especialização, hierarquia, autoridade, 
responsabilidade, coordenação e etc. Foram abordados de forma normativa e como prescrição para 
alcançar a máxima eficiência segundo os interesses da organização. 
A organização formal compõe-se de camadas hierárquicas ou níveis funcionais 
estabelecidos pelo organograma e com ênfase nas funções e tarefas. Esses níveis são definidos e 
diferenciam o grau de autoridade delegada e o endereçamento de ordens, instruções e recompensas 
salariais. A organização formal compreende estrutura organizacional, diretrizes, normas, e 
regulamentos da organização, rotinas e procedimentos, em fim todos os aspectos que mostram como 
a organização pretende que sejam suas relações para que possam alcançar seus objetivos. 
 
https://cakeerp.com/equipe-de-vendas/
 
 
 
 
 
 
Competência 02 
32 
2.6 Organização Linear 
A organização linear é a forma estrutural mais simples e antiga, pois tem sua origem na 
disposição dos exércitos e organizações eclesiásticas da Idade Média. As formas mais antigas de 
organização, tem em comum o princípio da autoridade linear, chamado também de princípio escalar 
para estabelecer a hierarquia da autoridade. O nome linear significa que existem linhas diretas entre 
os subordinados e seus superiores. É uma forma, hoje em dia, típica de organizações em formato 
inicial ou de pequenos portes. Foi bastante defendida pelo engenheiro e também famoso teórico da 
administração, Jules Henri Fayol (Istambul, Turquia 1841 – Paris, França 1925). 
 
2.6.1 Características da Organização Linear 
As organizações lineares apresentam as seguintes características. 
 
• Autoridade linear ou única 
A principal característica da organização linear é a autoridade única e absoluta do superior 
sobre os seus subordinados. Cada subordinado responde única e exclusivamente ao seu superior e 
recebe ordens apenas deste. 
 
• Linhas formais de comunicação 
As comunicações entre os cargos ou órgãosna organização são feitos unicamente por 
meio das linhas traçadas no organograma, ou seja, são formalizadas em linhas ascendente (quando 
do subordinado para o superior) ou descendente (quando do superior para o subordinado). 
 
• Centralização das decisões 
Como a linha de comunicação liga cada órgão ou cargo ao seu superior e 
consequentemente até a alta cúpula organizacional, a autoridade linear que comanda toda 
organização centraliza-se no topo do organograma. Desta forma, os canais de responsabilidades são 
conduzidos através dos níveis hierárquicos até convergirem toda autoridade para a cúpula que 
centraliza todas as decisões e o controle organizacional. 
 
 
 
 
 
 
 
Competência 02 
33 
• Aspecto piramidal 
Em decorrência da centralização de autoridade no topo da organização e da autoridade 
linear de cada superior em relação aos seus subordinados, a organização apresenta um formato de 
pirâmide. À medida que se sobe na hierarquia linear, diminui-se os cargos e aumentam-se as 
responsabilidades, enquanto que o inverso ocorre conforme se desce na hierarquia linear, onde 
aumenta-se os cargos e diminui-se as responsabilidades. 
 
2.6.2 Vantagens da Organização Linear 
As vantagens da Organização Linear são as seguintes. 
 
• Estrutura simples e de fácil compreensão 
Graças a estrutura simplificada com menor número de cargos e ou órgãos, a cúpula 
igualmente terá apenas um órgão ou cargo centralizador, e o subordinado só se relacionar 
formalmente com seu supervisor e assim por diante. As opções de comunicações e relações formais 
são mínimas, portanto restritas e simples. 
 
• Clara delimitação das responsabilidades dos órgãos e notável precisão de jurisdição 
Nenhum órgão ou cargo intervém em área alheia, de modo que as atribuições e as 
responsabilidades são muito bem definidas e delimitadas. 
 
• Facilidade de implementação 
A organização linear oferece facilidade em seu funcionamento, controle e disciplina. O 
pequeno número de relações formais, a estrutura simples e clara delimitação das responsabilidades, 
eliminam qualquer dificuldade em implementar este tipo de organização. 
 
• Estabilidade 
A centralização do controle e das decisões junto à rígida disciplina garantida na unidade 
de comando permitem o funcionamento da organização. 
 
• Tipo de organização indicado para pequenas empresas 
 
 
 
 
 
 
Competência 02 
34 
Sua estrutura simplificada e fácil operacionalização contribuem para tal. 
 
2.6.3 Desvantagens da Organização Linear 
A organização linear também apresenta desvantagens e limitações, são elas. 
 
• Estabilidade e constância das relações formais 
Estes elementos acima, podem levar à inflexibilidade e rigidez da organização linear, 
dificultando inovações e adaptações a novas situações e ao ambiente externo. A organização pode 
vir a não responder com adequada velocidade às mudanças da sociedade moderna. 
 
• Autoridade linear baseada no comando único e direto 
Pode tornar-se autocrática, provocando rigidez na disciplina, dificultando a cooperação 
das pessoas. 
 
• Exagero na função de chefia e de comando 
Pressupõe que os chefes devem saber tudo e serem capazes de fazer tudo. Os chefes 
tornam-se generalistas, portadores de todas as decisões e ordens que venham do topo, bem como 
transmissores de toda informação que vem da base. Desta forma, com o acúmulo e monopólio de 
informações tornam-se verdadeiros gargalos na organização. 
 
2.6.4 Esfera de Aplicação da Organização Linear 
A organização linear é aplicável nos seguintes casos. 
• Organizações pequena e que não requerem executivos com especializações técnicas. 
• Estágios iniciais após a criação da organização. 
• Quando as tarefas da organização são padronizadas, rotineiras e com poucas 
modificações, concentrando-se em atividades repetitivas. 
• Quando a velocidade na execução do trabalho é mais importante que a qualidade. 
• Quando a organização investe em consultoria externa ou obtém serviços externos que 
suprem sua necessidade de criar órgãos internos de acessória. 
 
 
 
 
 
 
Competência 02 
35 
 
Figura 10 – Organograma em Linha. 
Fonte: https://www.heflo.com/pt-br/rh/exemplo-de-estrutura-organizacional-de-uma-empresa/ 
Descrição: Esquema de um Organograma exibindo os cargos em retângulos ligados uns aos outros conforme descrito 
sobre a organização em linha. 
 
2.7 Organização Funcional 
O termo funcional vem do fato deste tipo de organização aplicar o princípio baseado na 
especialização das funções. Muitas organizações antigas utilizavam o princípio funcional para 
distinguir atividades ou funções. Este princípio denominado funcional, separa, distingui e especializa. 
Também é chamada na literatura como staff, termo este que significa funcionários em inglês. 
 
2.7.1 Características da Organização Funcional 
A Organização Funcional apresenta as seguintes características. 
 
• Autoridade funcional ou dividida 
Aqui existe a autoridade funcional ou dividida que é relativa e baseada na especialização. 
É uma autoridade baseada no conhecimento e não na linearidade, hierarquia ou comando. Cada 
subordinado reporta-se há vários superiores, simultaneamente, porém apenas a respeito dos 
https://www.heflo.com/pt-br/rh/exemplo-de-estrutura-organizacional-de-uma-empresa/
 
 
 
 
 
 
Competência 02 
36 
assuntos de especialidade de cada um. Nenhum superior tem autoridade total sobre os subordinados, 
mas uma autoridade parcial e relativa à sua especialidade. 
 
• Linhas diretas de comunicação 
A comunicação entre os cargos ou órgãos são efetuados diretamente sem necessidade de 
intermediação, com a finalidade de buscar maior velocidade possível na comunicação entre os 
diferentes níveis. A organização funcional caracteriza-se pela descentralização da tomada de decisão 
na hierarquia, seu deslocamento e distribuição em cargos ou órgãos competentes. 
 
• Descentralização das decisões 
As decisões são delegadas aos cargos ou órgãos especializados que sejam mais 
capacitados para implementa-las. Não é a hierarquia, mas a especialidade quem promove as 
decisões. 
 
• Ênfase na especialização 
Há um foco primário na especialização de todos os cargos e órgãos em todos os níveis da 
organização. Há separações de funções de acordo com as especialidades envolvidas. Cada cargo ou 
órgão contribui para a organização, conforme sua especialidade e as responsabilidades são 
delimitadas com base neste mesmo critério. 
 
2.7.2 Vantagens da Organização Funcional 
A organização funcional tem as seguintes vantagens. 
 
• Proporciona o máximo de especialização nos diversos cargos e órgãos da organização, 
permitindo que cada órgão e cargo concentrem-se total e unicamente na sua função, livre 
de demais tarefas acessórias ou subsidiarias. 
• Permite a melhor supervisão técnica possível, pois cada cargo e órgão reporta-se 
diretamente a especialista em seu campo de atuação. 
 
 
 
 
 
 
Competência 02 
37 
• Permite comunicação veloz, direta e com menos distorções, entre os cargos e órgãos 
interessados, sem antes terem que passar por uma linha formal e indireta de 
comunicação. 
• Separa as funções de planejamento e controle das funções de execução. Havendo 
assim uma equipe especializada nas funções de planejamento e controle, que os faz para 
todas as demais, e cada uma destas preocupa-se apenas em executar a sua função sem 
necessidade de voltar sua atenção às demais. 
 
2.7.3 Desvantagens da Organização Funcional 
A organização do tipo funcional também traz inúmeras desvantagens. 
 
• Diluição e consequente perda de autoridade de comando 
A substituição da autoridade linear pela funcional – relativa e dividida – traz como 
consequência a dificuldade dos cargos e órgãos superiores de controlar o funcionamento dos cargos 
e órgãos inferiores na hierarquia. Ou seja, a imposição de disciplina e obediência, aspectos típicos da 
organização linear não são pontosfortes na organização funcional. 
 
• Subordinação Múltipla 
A organização funcional pode trazer problemas com relação a delimitação das 
responsabilidades, pois cada subordinado reporta para vários superiores, cada qual especialista em 
uma função, e como há funções que se sobrepõem, há sempre o risco do subordinado buscar 
orientação do especialista menos indicado para aquele problema específico. Nem sempre os cargos 
ou órgãos sabem exatamente a quem recorrer, o que leva a perda de tempo e transtornos. 
 
• Tendência à concorrência entre os especialistas 
Como os diversos cargos e órgãos são especializados em determinadas atividades, a 
tendência é que estes compitam entre si para impor à organização seus interesses, pontos de vista e 
abordagens. Isso fragmenta o interesse da organização como um todo e leva à sua perda de conjunto 
de visão, trazendo distorções danosas à organização. 
 
 
 
 
 
 
 
Competência 02 
38 
• Tendência à tensão e conflitos dentro da organização 
A competição e concorrência aliadas à perda de visão de conjunto da organização levam 
à divergência e à multiplicidade de objetivos que podem se antagonizar, criando tensões e conflitos 
entre os especialistas. Apesar de trabalharem juntos eles podem sentir-se como adversários 
defendendo posições contrárias, criando sentimentos de animosidade, ressentimento, oposição e 
resistência à cooperação. 
 
2.7.4 Esfera de aplicação da organização funcional 
Ela fracassa em alguns pontos, principalmente por problemas de coordenação e controle 
nas linhas divididas de controle. Entende-se que a organização funcional deve ser restrita aos 
seguintes casos. 
• Organizações de pequeno porte e que tem uma equipe de especialistas sintonizados e 
harmoniosos, orientados a um dirigente eficaz e com objetivos claros e definidos. 
• Em determinadas circunstâncias e apenas nestas, a organização delega durante um 
período específico de tempo, autoridade funcional a algum órgão especializado sobre os 
demais, a fim de implantar alguma rotina ou procedimento, ou mesmo, avaliar ou 
controlar alguma atividade. 
 
Figura 11 – Organograma Funcional ou Staff. 
Fonte: https://www.heflo.com/pt-br/rh/exemplo-de-estrutura-organizacional-de-uma-empresa/ 
https://www.heflo.com/pt-br/rh/exemplo-de-estrutura-organizacional-de-uma-empresa/
 
 
 
 
 
 
Competência 02 
39 
Descrição: Esquema de um Organograma exibindo os cargos em retângulos ligados uns aos outros conforme descrito 
sobre a organização funcional ou staff. 
 
 
2.8 Organização Linha – Staff 
O tipo de organização Linha – Staff é o resultado da combinação dos tipos Linear e 
Funcional, buscando assim unir as vantagens de ambos e também reduzir suas desvantagens. Alguns 
autores a denominaram na literatura, também de Organização do tipo Hierárquico – Consultivo. Esse 
tipo é também tão antigo quanto os citados anteriormente, tendo surgido a partir da necessidade 
dos exércitos que cresceram muito, em não sobrecarregar seus generais, desta forma em meio àquela 
organização linear, criou-se um staff para delegar parte das funções. Na organização linha – staff 
coexistem órgãos de linha (órgãos de execução) e de assessoria (órgãos de apoio e consultoria), 
ambos se relacionando entre si. 
Os órgãos de linhas caracterizam-se pela autoridade linear e princípio escalar, enquanto 
os órgãos de staff assessoria e serviços especializados. 
 
Figura 12 – Organograma Linha - Staff 
Fonte: https://www.heflo.com/pt-br/rh/exemplo-de-estrutura-organizacional-de-uma-empresa/ 
Descrição: Esquema de um Organograma exibindo os cargos em retângulos ligados uns aos outros conforme descrito 
sobre a organização funcional Linha - staff. 
 
 
 
https://www.heflo.com/pt-br/rh/exemplo-de-estrutura-organizacional-de-uma-empresa/
 
 
 
 
 
 
Competência 02 
40 
Caro estudante, agora que já vimos importantes fundamentações do 
comportamento e sistema organizacionais, vamos entender as características e 
fundamentos de um dos processos mais importantes nas organizações, sobretudo nos 
tempos atuais com o advento da tecnologia e globalização. 
 
Figura 13 – Organizações e seus sistemas. 
Fonte: https://www.opensoft.pt/novos-dados-estao-mudar-organizacoes/ 
Descrição: Ilustração contendo edifícios e sobre eles uma representação de sistema ligados entre si com diversos 
ícones. 
https://www.opensoft.pt/novos-dados-estao-mudar-organizacoes/
 
 
 
 
 
Competência 03 
41 
3.Competência 03 | Entender o estudo de mudança organizacional 
 
3.1 Mudanças Organizacionais 
 Para Marcousé et al (2013), mudança é uma característica constante da atividade 
organizacional. As principais questões são se ela foi prevista, desta forma sendo planejada, e se está 
sob o controle da empresa. 
Para Robbins (2004), alterações nos cenários culturais e tecnológicos estão provocando 
mudanças nas organizações, suas formas de gestão e comunicação com o público. Desde a década de 
70, com a crise do petróleo e suas mudanças econômicas, vivemos em uma época de descontinuidade 
onde o passado não necessariamente dita os rumos do futuro, e com isso, a mudança organizacional 
tornou-se algo contínuo e ininterrupto. 
Como foi observado e vivenciado em 2020 com os acontecimentos da Pandemia 
ocasionada pelo Corona Vírus SARS-CoV-2, este originário da China, todas as organizações, em todo 
o mundo colidiram frontalmente com mudanças drásticas, comportamentais, financeiras, estruturais, 
entre outras. E vimos como mudanças fora do controle podem inclusive falir empresas e promover 
desemprego em massa. Percebem como algo que surge tão distante de nós, pode nos afetar tanto? 
Esta é a realidade de um mundo globalizado, e apesar de parecer uma tarefa impossível, temos que 
estar sempre atualizados a respeito do que ocorre fora das organizações e ainda assim podem afetá-
las. 
 
3.2 Causas Internas e Externas da Mudança 
A mudança acontece por meios diversos, que podem ser internos ou externos. As 
internas, como por exemplo mudanças nos objetivos, devem, no mínimo, ser planejadas. Causas 
externas podem ser inesperadas, o que as torna muito mais difíceis de gerenciar. A tabela a seguir 
indica algumas possíveis causas internas e externas de mudança. 
 
Saiba mais sobre a pandemia do Covid – 19 através do site oficial do governo 
federal: 
 https://coronavirus.saude.gov.br/ 
https://coronavirus.saude.gov.br/
 
 
 
 
 
Competência 03 
42 
 
Exemplos de causas internas e externas de mudança 
Causas internas Causas externas 
Novos objetivos de crescimento definidos pela 
direção. 
Aumento na demanda de consumo ou no 
produto. 
Nomeação de novo chefe. Aumento de poder aquisitivo do público alvo 
beneficia um produto mais caro. 
Decisão de abrir novos mercados de 
exportação. 
Fechamento, greves, demissões, atingem o 
concorrente aumentando suas vendas, ou 
atingem você diminuindo as suas. 
Uma decisão de aumentar o dividendo dos 
acionistas torna mais difícil encontrar o capital 
para investir na empresa. 
Novas leis em favor do seu produto, por 
exemplo, novas leis de segurança aumentam as 
vendas de kits de primeiros socorros. 
 
Quadro 07 - Exemplos de causas internas e externas de mudança 
Fonte: adaptado de MARCOUSÉ et al (2013 p.185). 
 
3.3 Forças para a Mudança 
As organizações de hoje enfrentam um ambiente cada vez mais dinâmico e em constante 
mudança, por isso é preciso adaptar-se às condições e conhecê-las. Há seis forças específicas que 
estimulam a mudanças nas organizações. São elas: 
 
• Natureza da força de trabalho 
Muitas empresas estão se ajustando ao ambiente multicultural. Políticas e práticas de 
recursos humanos foram modificadas para atrair e reter força de trabalho mais diversificada. Há 
também o investimento na qualificação de seus profissionais. 
 
• Tecnologia 
A tecnologia está mudando o trabalho e as organizações. Computadores antes artigos de 
luxo nas empresas, hoje são produtosindispensáveis e básicos para tocar o funcionamento. 
Dispositivos móveis como tablets e celulares smarthphones são essenciais para maior parte da 
 
 
 
 
 
Competência 03 
43 
população. Há ainda os programas de reengenharia que eliminaram desperdícios e tarefas 
redundantes. 
 
• Choques econômicos 
Cada nova crise, quer seja a do petróleo na década de 70, quer seja a crise da bolha 
imobiliária em 2008, ou a crise da pandemia da Covid–19 em 2020, provocou mudanças, muitas vezes 
bruscas, nas empresas, obrigando-as a alterações do seu funcionamento. 
 
• Competição 
A competição está mudando, com a economia globalizada, a concorrência pode estar do 
outro lado da cidade, ou do outro lado do mundo. Com o aumento da competitividade, as 
organizações já estabelecidas precisam se defender tanto dos concorrentes tradicionais, que 
desenvolvem novos produtos e serviços, como das empresas pequenas e empreendedoras que 
surgem com ofertas e inovações. Organizações mais flexíveis e que se renovarem serão mais bem-
sucedidas. 
 
• Tendências sociais 
As tendências sociais se modificam com o tempo, se compararmos nossa realidade, com 
a de dez anos atrás, veremos que coisas como Whatsapp e o GPS Waze, nem sequer existiam. As leis 
para viajar entre países eram mais flexíveis antes de 2001, e após o ocorrido no início de 2020, as leis 
sanitárias ficam ainda mais rígidas. 
 
• Política internacional 
É importante contextualizar globalmente o comportamento organizacional. Embora as 
faculdades de administração venham dando enfoque nesta abordagem desde os anos 80, ninguém 
poderia imaginar como a política internacional se modificaria. Fatos como a queda do muro de Berlim, 
 
Caro estudante saiba mais sobre os eventos de 11 de setembro de 2001 e suas 
consequências ao redor do mundo: 
https://gauchazh.clicrbs.com.br/mundo/noticia/2019/09/11-de-setembro-o-
que-mudou-e-que-licoes-aprendemos-apos-18-anos-
ck0f9t5t800xi01tgaj2udmh8.html 
https://gauchazh.clicrbs.com.br/mundo/noticia/2019/09/11-de-setembro-o-que-mudou-e-que-licoes-aprendemos-apos-18-anos-ck0f9t5t800xi01tgaj2udmh8.html
https://gauchazh.clicrbs.com.br/mundo/noticia/2019/09/11-de-setembro-o-que-mudou-e-que-licoes-aprendemos-apos-18-anos-ck0f9t5t800xi01tgaj2udmh8.html
https://gauchazh.clicrbs.com.br/mundo/noticia/2019/09/11-de-setembro-o-que-mudou-e-que-licoes-aprendemos-apos-18-anos-ck0f9t5t800xi01tgaj2udmh8.html
 
 
 
 
 
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o colapso da União Soviética, a guerra no Iraque, a guerra comercial entre EUA e China. Percebem 
como praticamente todo acontecimento no mundo, provoca mudanças até mesmo nos locais 
aparentemente mais distantes?! Vejam abaixo a tabela que resume as seis forças de mudança e suas 
características. 
 
Força Exemplos 
Natureza da força de trabalho. Maior Diversidade. 
Aumento de profissionais no mercado. 
Muitas pessoas com habilidades inadequadas 
entrando no mercado de 
 trabalho. 
Tecnologia. Computadores mais rápidos e mais baratos. 
Novos dispositivos móveis de comunicação. 
Programas de reengenharia. 
Choques Econômicos. Mudanças no preço do petróleo. 
Ascenção e queda de empresas e e-commerce. 
Queda do valor do Euro. 
Competição. Concorrência globalizada. 
Fusões e consolidações. 
Crescimento do e-commerce. 
Tendências Sociais. Salas de bate papo virtuais. 
Tatuagens e piercings entre os jovens. 
Interesse crescente na vida urbana. 
Política Internacional. Negros no poder na África do Sul. 
Abertura dos mercados na China. 
Luta contra o terrorismo após os atentados de 
11 de setembro nos Estados Unidos. 
Quadro 08 - as seis forças de mudança 
Fonte: adaptado de Robbins (2004, p. 258). 
 
 
 
 
 
 
Competência 03 
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3.4 Administração da Mudança Planejada 
Você sabe o que é a mudança planejada e quais os seus objetivos? Muitas mudanças nas 
organizações apenas acontecem, sem qualquer visão ou planejamento, as empresas as tratam apenas 
como acidentes, porém, existem as que são proativas e significantes, atividades intencional e 
orientada para resultados. Os objetivos da mudança planejada são essencialmente dois. 
 
1. Ela busca melhorar a capacidade da organização se adaptar às mudanças em seu 
ambiente. 
2. Mudar o comportamento dos funcionários. 
 
3.5 Agentes da Mudança 
Quem é responsável pela administração das atividades de mudança nas organizações? A 
resposta é: os agentes de mudança. Eles podem ser administradores, funcionários das organizações 
ou consultores externos. Para os principais esforços de mudanças, os dirigentes têm recorrido cada 
vez mais a serviços temporários de consultores externos, com conhecimento especializado em teorias 
e métodos de mudança. Como são profissionais externos, são capazes de oferecer uma perspectiva 
mais objetiva que os internos. Entretanto, sua vantagem é também uma desvantagem pois não 
conhecem na prática a história e cultura da organização e dos procedimentos internos. 
Agentes externos de mudança se mostram mais dispostos a iniciar mudanças drásticas, 
o que se constitui em benefício por um lado, e desvantagem por outro, pois não terão que conviver 
com as repercussões do processo de mudança. 
Em comparação agentes internos de mudança, mostram-se mais conservadores e 
cautelosos, pois sofrerão as repercussões de seus atos. 
 
 
 
 
 
 
Competência 03 
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Figura 14 – Mudanças e ajustes são necessários. 
Fonte: https://blog.acelerato.com/projetos/como-lidar-com-mudancas-durante-um-projeto/ 
Descrição: Ilustração contendo uma mão segurando uma chave mecânica enquanto ajusta uma engranagem. 
 
3.6 Analogia das ‘Águas Calmas’ 
Até recentemente, a analogia das águas calmas dominava o conceito de mudança no meio 
acadêmico e empresarial. Sua melhor ilustração está no modelo de três etapas de Kurt Kewin 
(Moglino, Alemanha 1890 – Massaschusetts, EUA, 1947). Kurt Lewin foi um importante psicólogo 
alemão e ex combatente de seu país durante a primeira guerra, se refugiou nos EUA, pois suas ideias 
eram incompatíveis com o Partido Nazista. 
De acordo com Lewin, as mudanças bem sucedidas deveriam seguir três etapas: 
• Descongelamento do status quo 
• Movimento para uma nova condição 
• Recongelamento da mudança para torna-la permanente. 
O status quo pode ser considerado um estado de equilíbrio, para sair dele é necessário o 
descongelamento, este pode ser alcançado de três maneiras. 
 
1. As forças propulsoras, que dirigem o comportamento no sentido contrário do 
status quo podem ser estimuladas. 
https://blog.acelerato.com/projetos/como-lidar-com-mudancas-durante-um-projeto/
 
 
 
 
 
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2. As forças restritivas, que impedem o movimento para fora do estado de equilíbrio, 
podem ser desestimuladas. 
3. A terceira alternativa, seria é claro, a combinação das duas abordagens anteriores. 
 
Depois do descongelamento, a mudança pode ser implementada. No entanto, apenas 
introduzir a mudança não assegura que ela seja concretizada. A nova situação precisa ser 
recongelada, de modo que permaneça mantida ao longo do tempo. Caso esta etapa não seja 
cumprida, há grandes chances de a mudança não passar de um fenômeno temporário e assim os 
funcionários reconquistam o antigo status quo. O objetivo do recongelamento evidentemente é 
estabelecer um equilíbrio, um novo status quo, entre as forças propulsoras (favoráveis) e as 
restritivas (contrárias). 
 
 
Modelo de mudança de três etapas de Lewin 
 
Quadro 09 – Modelo de mudanças de três etapas de Lewin 
Fonte: adaptado de ROBBINS (2004, p.261). 
 
Perceba que Lewin aborda a mudança como um rompimento do status quo da 
organização, e com esta quebra de equilíbrio um novo precisa ser posto em seu lugar. Esta teoria foi 
bastante válida até a década de 70, entretanto as ‘águas calmas’ não são uma descrição eficiente 
diante das ‘corredeiras’ que os administradores têm que lidar na atualidade. 
 
Descongelamento Movimento RecongelamentoCompetência 03 
48 
3.7 Analogia das ‘Corredeiras’ 
Na analogia das ‘corredeiras’, tal como em um rio turbulento, o profissional e as 
organizações precisam ser extremamente ágeis e flexíveis em suas atitudes e respostas aos eventos. 
Caso sejam inflexíveis ou lentos em adaptar-se, simplesmente não sobrevivem no mercado. 
Esta analogia das ‘corredeiras’ é mais coerente com os ambientes dinâmicos e incertos 
em um mundo dominado pela informação e ideias. Previsibilidade e estabilidade não existem nos 
tempos atuais. As interrupções nos status quo não são ocasionais nem temporárias e muito menos 
seguidas de retorno às águas calmas. Os administradores de hoje na verdade nunca saem das 
corredeiras. As regras da analogia das águas calmas ainda existem, mas seu ciclo é interminável, as 
forças propulsoras e restritivas permanecem em atrito constante. 
 
Figura 15 – Foto retrato do Psicólogo Kurt Lewin 
Fonte: http://psicologiaalvorada.blogspot.com/2011/03/resumo-kurt-lewin.html 
Descrição: Retrato do psicólogo Kurt Kewin trajando terno e óculos de aros circulares. 
 
http://psicologiaalvorada.blogspot.com/2011/03/resumo-kurt-lewin.html
 
 
 
 
 
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3.8 Resistência à Mudança 
Uma das descobertas mais bem documentadas nas pesquisas sobre comportamento 
organizacional e individual, é que tanto as organizações como seus profissionais têm tendência em 
resistirem às mudanças. Em certo sentido trata-se de algo positivo, pois oferece estabilidade e 
previsibilidade ao comportamento. Caso não houvesse esta resistência natural, o comportamento 
organizacional se revestiria de uma aleatoriedade caótica. A resistência pode ainda ser fonte de 
conflitos funcionais, por exemplo, a resistência a uma mudança pode levar a uma discussão criteriosa 
sobre seus méritos e resultar numa decisão melhor elaborada. Porém é inegável que a resistência 
dificulta a adaptação e o progresso da mudança. 
Nem sempre a mudança aparece de forma padronizada, ela pode ser aberta, implícita, 
imediata ou protelada. 
 
• Resistência aberta ou imediata 
Por incrível que possa parecer, é mais fácil para os administradores quando a mudança é 
aberta e imediata. Por exemplo, no caso onde uma mudança é proposta e os funcionários logo se 
posicionam contrários, fazendo protestos, diminuindo o ritmo de trabalho ou ameaçando greves. 
 
• Resistência implícita ou protelada 
O maior desafio é administrar uma resistência quando esta é implícita ou protelada 
(adiada), pois os traços da resistência implícita são mais sutis, como perda de lealdade, perda de 
motivação, aumento de erros e defeitos, aumento do absenteísmo por “questões de saúde” e, 
portanto, mais difíceis de serem identificados. 
As ações proteladas podem tornar-se verdadeiras bolas de neve, pois mudanças podem 
resultar em ações mínimas que fazem a resistência explodir de maneira desproporcional, semanas 
ou até meses depois. 
 
 
 
 
 
Competência 03 
50 
 
Figura 16 – Forças Propulsoras e Restritivas 
Fonte: https://br.freepik.com/vetores-premium/empresarios-de-trabalho-em-equipe-no-cabo-de-guerra_4086842.htm 
Descrição: Ilustração com figuras de profissionais em dois grupos puxando uma corda (cabo de guerra). 
 
 
3.8.1 Fontes da Resistência 
As fontes da resistência são divididas sob duas categorias que podem ser analisadas 
como: individuais e organizacionais. Na vida prática, estas fontes, geralmente caminham 
sobrepostas, isto é, unidas. 
 
3.8.2 Resistência Individual 
As fontes da resistência individual à mudança estão nas características humanas básicas, 
como percepção, personalidade e necessidades. Veja a seguir cinco fontes de resistência dos 
indivíduos diante das mudanças. 
 
1. Hábito 
O normal ou habitual é que a maioria das pessoas, ao ir a lugares rotineiramente como 
escola e trabalho, escolha sempre as mesmas rotas, isto é um hábito. Como seres humanos, somos 
criaturas de hábito, pois a vida já é suficientemente complexa para termos que avaliar novas 
alternativas a todo instante, para assim tomarmos decisões. Quando estamos diante de uma 
mudança o modo ao qual estamos habituados a agir se torna uma fonte de resistência. 
 
https://br.freepik.com/vetores-premium/empresarios-de-trabalho-em-equipe-no-cabo-de-guerra_4086842.htm
 
 
 
 
 
Competência 03 
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2. Segurança 
Pessoas com elevada necessidade de segurança sentem-se mais ameaçadas diante de 
mudanças e por isso tendem a resistir muito mais. Por exemplo, o caso em que uma empresa investe 
pesado em robótica, os funcionários desta podem sentir-se ameaçadas com a insegurança do 
desemprego iminente. Por outro lado, estas mesmas pessoas tornam-se facilmente suscetíveis a 
mudanças que lhes garantam mais segurança, mesmo que a custo de direitos ou liberdades 
individuais. 
 
3. Fatores econômicos 
Outra fonte de resistência é a preocupação de que a mudança possa resultar em redução 
dos rendimentos, diminuindo assim o poder financeiro. Mudanças nas tarefas ou rotinas profissionais 
também podem resultar neste temor, pois o receio de não conseguir cumprir as demandas pode 
impactar na produtividade, em especial quando a remuneração está associada a produção. 
 
4. Medo do desconhecido 
Esta é mais generalista e como podemos observar está presente nas outras fontes 
também. Com a incerteza trazida pela mudança, de forma pessoal ou profissional, as pessoas, não 
gostam do desconhecido. Por exemplo em uma empresa onde um novo programa de gestão da 
qualidade seja aplicado com novas técnicas, os funcionários terão medo de não conseguirem fazê-
las. Assim podem adquirir atitudes negativas ou um comportamento disfuncional. 
 
5. Processamento seletivo de informações 
Como vimos anteriormente, os indivíduos moldam seu mundo com base em suas 
percepções. Depois que o criam, eles resistem a mudá-lo, para assim manter suas percepções intactas 
e ou validá-las. Fazem isso processando seletivamente as informações, ouvem apenas o que querem 
ouvir, e ignoram o que seja capaz de desafiar o mundo que moldaram. A mesma coisa acontece diante 
de mudanças organizacionais, os funcionários podem simplesmente ignorar as novas diretrizes que 
contrariam suas formas habituais de trabalhar. 
 
 
 
 
 
 
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3.8.3 Resistência Organizacional 
Curiosamente as próprias empresas são conservadoras por natureza no que diz respeito 
a mudanças. Por exemplo, podemos citar os órgãos públicos que tendem a querer continuar fazendo 
o que fazem da mesma forma há anos, mesmo que a demanda do serviço tenha mudado. As próprias 
instituições educacionais cujo propósito está em abrir mentes, são elas próprias extremamente 
resistentes a mudanças, empregando tecnologias de ensino de 50 anos atrás. E é claro não podemos 
deixar de citar as empresas privadas. A seguir iremos citar seis fontes da resistência organizacional. 
 
1. Inércia estrutural 
Os mecanismos internos da organização é o que produzem estabilidade, a formalização 
fornece a descrição das tarefas, regras e procedimentos que devem ser seguidos pelos funcionários. 
Quando uma organização se depara com uma mudança, a inércia estrutural age como um contrapeso 
para sustentar a estabilidade. 
 
2. Foco limitado de mudança 
Organizações são formadas por subsistemas interdependentes, portanto não é possível 
implementar mudanças em um, sem que assim afete os demais. Desta forma, quaisquer mudanças 
que se limitam apenas a determinado subsistema, tendem a ser rejeitadas e anuladas pelo 
subsistema mais amplo. É necessário que junto à mudança venha também procedimentos para 
adaptação junto aos outros. 
 
3. Inércia de grupo 
Mesmo os indivíduos querendo mudar seu comportamento, as normas de grupo podem 
limitar esta iniciativa (como veremos mais profundamente na quarta competência). Um funcionário 
sindicalizado por exemplo, pode aceitar certas modificações propostas pela administração, 
entretanto, se a norma do