Modelo das Estratégias Genéricas de Porter

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Modelo das Estratégias 
Genéricas de Porter
Objetivo
Adquirir competitividade 
estratégica
Obter retornos acima da média
Estratégia no nível de negócios
É um conjunto integrado e 
coordenado de compromissos e 
ações que as empresas utilizam 
para obter vantagem 
competitiva explorando as 
competências essenciais em 
mercados de produtos 
específicos
Indicam as opções que a 
empresa faz no tocante a como 
ela pretende competir em 
determinados mercados de 
produtos
Visa criar diferenças entre a 
posição de uma empresa e a de 
seus concorrentes
Cinco estratégias no nível de 
negócios 
Liderança em custos
Diferenciação
Liderança em custos focada
Diferenciação focalizada
Integrada de liderança em 
custos/diferenciação
Tipos de possíveis vantagens 
competitivas
Custos mais baixos do que dos 
seus rivais 
Capacidade da empresa de 
executar atividades de maneira 
diferente dos seus rivais
Capacidade de diferenciar e 
praticar um preço com ágio que 
exceda o custo extra de fazê-lo
Capacidade da empresa de 
executar atividades diferentes (e 
valiosas)
Tipos de escopo competitivo
De alvo (mercado) amplo
Usa a vantagem competitiva de 
forma que abranja toda a 
indústria
De alvo (mercado) restrito
A empresa planeja atender às 
necessidades de um grupo-alvo 
restrito de clientes
É fundamental que a empresa 
selecione uma estratégia no 
nível de negócios que se baseie 
em uma equivalência entre as 
oportunidades e as ameaças do 
seu ambiente externo e os 
pontos fortes do seu ambiente 
interno, como mostram suas 
competências essenciais.
Decisão
Pretende executar atividades de 
maneira diferente
Executar atividades diferentes
Estratégia de liderança de 
custos
Conjunto integrado de ações 
tomadas para produzir bens e 
serviços com características 
aceitáveis pelos clientes ao 
menor custo em comparação 
com o dos concorrentes
As empresas vendem bens e 
serviços padronizados sem luxo 
(porém com níveis competitivos 
de diferenciação) para os 
clientes mais habituais da 
indústria (setor)
Têm que ter níveis competitivos 
de diferenciação em termos de 
características que criem valor 
para os clientes
Visa atingir um segmento ou um 
grupo amplo de clientes
Concentram-se em encontrar 
maneiras de baixar seus custos 
em comparação com seus 
concorrentes 
Repensando constantemente 
em como concluir suas 
atividades primárias e de 
suporte para reduzir ainda mais 
seus custos 
Manter níveis competitivos de 
diferenciação
Analisam detalhadamente todas 
as atividades de suporte para 
encontrar outras fontes de 
possíveis reduções de custos
5 Forças de Porter (forças da 
concorrência)
Rivalidade com os Concorrentes 
Existentes
Manter custos baixos é uma 
defesa valiosa contra os rivais
Os concorrentes hesitam em 
competir com base no preço
Poder de Negociação dos 
Compradores (Clientes)
Clientes poderosos podem 
forçar um líder em custos a 
reduzir seus preços, mas não 
abaixo do nível em que o 
segundo mais eficiente 
concorrente consegue obter 
retornos médios
Preços baixos o suficiente para 
evitar que o principal 
concorrente obtenha retornos 
médios forçariam essa empresa 
a sair do mercado
Poder de Negociação dos 
Fornecedores
O líder em custos opera com 
margens maiores do que as dos 
seus concorrentes
Estas margens mais elevadas 
fazem com que o líder em 
custos consiga absorver os 
aumentos de preços dos 
fornecedores
Quando uma indústria (setor) se 
depara com aumentos 
consideráveis nos custos de 
seus suprimentos, somente o 
líder em custos consegue pagar 
os preços mais altos e continuar 
obtendo retornos médios ou 
acima da média
Um poderoso líder em custos 
pode forçar seus fornecedores a 
manter seus preços baixos, o 
que reduziria as margens dos 
mesmos no processo
Possíveis Entrantes
O líder em custos é 
extremamente eficiente
Como os níveis cada vez 
melhores de eficiência 
aumentam a margem de lucro, 
eles servem como uma barreira 
significativa para a entrada de 
possíveis novos concorrentes, 
os quais devem estar dispostos 
e devem conseguir aceitar 
retornos não melhores do que a 
média até adquirirem a 
experiência necessária para 
chegarem perto da eficiência do 
líder em custos
Os novos entrantes precisam ter 
as competências necessárias 
para ter níveis de custo 
equiparáveis aos dos outros 
concorrentes
As baixas margens de lucros 
fazem com que o líder em 
custos tenha que vender 
grandes volumes de seu 
produto para obter retornos 
acima da média
Produtos Substitutos
O líder em custos também tem 
uma posição atrativa em termos 
de produtos substitutos
Os produtos substitutos se 
tornam um problema para o 
líder quando suas 
características quanto a custos 
e aspectos diferenciados podem 
ser atraentes para os clientes 
da empresa
O líder em custos tem mais 
flexibilidade do que os seus 
concorrentes
É maior a probabilidade de que 
seus clientes prefiram o seu 
produto a um substituto
Riscos competitivos da 
estratégia
Processos utilizados pelo líder 
em custos para produzir e 
distribuir os seus bens e 
serviços podem se tornar 
obsoletos devido às inovações 
dos concorrentes 
Podem fazer com que os rivais 
produzam a custos mais baixos
Podem fazer com que os rivais 
proporcionem características de 
diferenciação adicionais sem 
aumentar o preço do produto 
para o cliente
O líder em custos se concentrar 
demais em reduzi-los mesmos 
pode ocorrer em detrimento da 
tentativa de entender as 
percepções dos clientes quanto 
ao "nível competitivo de 
diferenciação"
Imitação
Os concorrentes às vezes 
aprendem como imitar com 
êxito a estratégia do líder em 
custos
O líder tem de aumentar o valor 
que o bem ou serviço oferece 
aos clientes
Vendendo-se o produto atual a 
um preço ainda menor
Acrescentando-se 
características diferenciadas 
que os clientes valorizem 
mantendo o preço
Estratégias de Foco
Usam as competências 
essenciais da empresa para 
atender às necessidades de um 
determinado segmento ou nicho 
da indústria, em detrimento de 
outros
Um determinado grupo de 
compradores (p. ex., jovens ou 
cidadãos aposentados)
Um segmento diferente de uma 
linha de produto (p. ex., 
produtos para pintores 
profissionais ou pessoas do tipo 
"faz tudo”
Um mercado geográfico 
diferente (p. ex., o Leste ou o 
Oeste dos Estados Unidos.
É um conjunto de ações 
integradas tomadas para 
produzir bens ou serviços que 
atendam às necessidades de 
um determinado segmento 
competitivo
É a exploração das diferenças 
de um alvo restrito do equilíbrio 
da indústria (setor)
São bem-sucedidas quando
Atendem eficazmente um 
segmento cujas necessidades 
exclusivas são tão 
especializadas que os 
concorrentes com base ampla 
optam por não atender esse 
segmento
Atendem a necessidades de um 
segmento que está sendo mal 
servido pelos concorrentes que 
abrangem todo a indústria 
(setor)
Estratégia Focada na Liderança 
em Custos
Oferece algumas características 
diferenciadas com produtos de 
baixo custo
Estratégia Focada na 
Diferenciação
As empresas têm de conseguir 
concluir várias atividades 
primárias e de suporte de uma 
maneira competitivamente 
superior para criar e sustentar 
uma vantagem competitiva e 
obter retornos acima da média
Riscos Competitivos das 
Estratégias de Foco
Um concorrente pode se 
concentrar em um segmento 
competitivo mais estreitamente 
definido e focar mais do que a 
empresa que está focalizando
A empresa que compete em 
toda a indústria (setor) pode 
decidir que o segmento de 
mercado atendido pela 
companhia que utiliza a 
estratégia de foco é atraente e 
que vale a pena ser disputado 
competitivamente
As necessidades dos clientes 
de um segmento competitivo 
estreito podem se tornar mais 
semelhantes às dos clientes da 
indústria (setor) como um todo
Porter sugere que três 
estratégias gerais devem ser 
consideradas
Liderança de custos
Permite retornos acima da 
média de seu setor, apesar da 
presença de grandes forças 
competitivas
Exige grande participação 
relativa no mercado ou outras 
vantagensAcesso favorecido a matérias-
primas
Rápida disponibilidade de caixa 
para financiar a aquisição de 
mais equipamentos eficientes
Diferenciação 
Envolve a criação e a 
comercialização de produtos 
exclusivos para o mercado de 
massa
Incluem 
Desenvolvimento da imagem da 
marca
Tecnologia única
Canais únicos
Serviços ao cliente (IBM) ou 
similares
Obtenção de uma vantagem 
que seja rapidamente percebida 
pelo consumidor
Obter receitas superiores às da 
média do setor
Enfoque
Se segmentam os mercados e 
se apela somente para um ou 
alguns grupos de consumidores 
ou compradores industriais
Uma empresa que enfoque sua 
atuação a apenas alguns 
elementos de mercado pode 
servi-los melhor do que aquelas 
empresas que procuram 
atender a todo o mercado
Estratégia Integrada de 
Liderança em Custos/
Diferenciação
Os clientes querem cada vez 
mais comprar produtos 
diferenciados a preços baixos
Várias empresas estão tentando 
executar atividades primárias e 
de suporte de forma que 
possam buscar 
simultaneamente baixo custo e 
diferenciação
Objetivo é produzir 
eficientemente produtos com 
alguns atributos diferenciados
As empresas bem-sucedidas
Aprendem a se adaptar 
rapidamente a novas 
tecnologias e mudanças rápidas 
nos seus ambientes externos
Se concentrar no 
desenvolvimento de duas fontes 
de vantagem competitiva (custo 
e diferenciação) ao mesmo 
tempo aumenta a quantidade de 
atividades primárias e de 
suporte nas quais a empresa 
tem de se tornar competente
Ter habilidades numa 
quantidade maior de atividades 
torna uma empresa mais flexível
As empresas que conseguem 
fabricar produtos relativamente 
diferenciados com custos mais 
baixos podem esperar ter um 
bom desempenho
Fontes de flexibilidade
Sistemas de fabricação flexíveis
Aumenta as "flexibilidades dos 
recursos humanos, físicos e de 
informações" que a empresa 
integra para criar produtos 
relativamente diferenciados a 
custos relativamente baixos
Processo controlado por 
computador utilizado para 
produzir uma série de produtos 
em quantidades moderadas e 
flexíveis com o mínimo de 
intervenção manual
Utilizados para mudar rápida e 
facilmente da fabricação de um 
produto para a fabricação de 
outro
Permite que a empresa reaja 
mais eficazmente a mudanças 
nas necessidades de seus 
clientes e ao mesmo tempo 
retenha as vantagens do baixo 
custo e qualidade constantes do 
produto
Redes de informações
Quando utilizadas eficazmente, 
facilitam os esforços da 
empresa de corresponder às 
expectativas dos clientes em 
termos de qualidade do produto 
e velocidade de entrega
O gerenciamento das relações 
com os clientes (CRM) é uma 
forma de processo em rede 
baseado em informações 
Determinam a necessidade de 
produtos dos clientes em termos 
de custo e características 
diferenciadas
Melhoram o fluxo de trabalho e 
comunicação entre os 
funcionários que produzem os 
serviços ou produtos de uma 
empresa
Permitem que os trabalhadores 
identifiquem problemas 
rapidamente e encontrem 
maneiras flexíveis de lidar com 
eles
Sistemas de gerenciamento de 
qualidade total
Enfatiza o compromisso total da 
organização com o cliente e a 
melhoria contínua de todo 
processo através da utilização 
de abordagens voltadas para 
dados, solução de problemas 
baseados na concessão de 
poder a grupos e equipes de 
funcionários
Aumentam a satisfação do 
cliente
Cortam custos 
Reduzem o tempo necessário 
para introduzir produtos 
inovadores no mercado
Superar as expectativas dos 
clientes relacionadas à 
qualidade é uma característica 
diferenciadora
Eliminar as ineficiências do 
processo para cortar custos 
permite que a empresa ofereça 
essa qualidade aos clientes a 
um preço relativamente baixo
Riscos Competitivos da 
Estratégia Integrada de 
Liderança em Custos/
Diferenciação
É uma estratégia arriscada
É difícil para as empresas 
executar tarefas básicas e de 
suporte que permitam fabricar 
produtos relativamente baratos 
com graus de diferenciação que 
criem valor para os clientes-alvo
As empresas devem ser 
capazes de reduzir os custos 
incorridos para produzir 
produtos (como exigido pela 
estratégia de liderança em 
custos) e ao mesmo tempo 
aumentar a diferenciação do 
produto (como exigido pela 
estratégia de diferenciação)
As empresas podem ficar 
"emperradas"
Não conseguem executar as 
atividades primárias e de 
suporte da melhor maneira
Seus produtos não são 
suficientemente diferenciados 
para criar valor para o cliente-
alvo
Não conseguem implantar com 
sucesso a estratégia de 
liderança em custos nem de 
diferenciação
Estratégia de Diferenciação
Conjunto integrado de ações 
tomadas para produzir bens ou 
serviços (a um custo aceitável) 
que os clientes percebem como 
diferentes, de maneira que 
sejam importantes para eles
Os diferenciadores visam atrair 
clientes que percebam que se 
cria valor para eles da forma 
pela qual os produtos da 
empresa diferem daqueles 
produzidos e comercializados 
pelos concorrentes
As empresas têm de ser 
capazes de produzir produtos 
diferenciados a custos 
competitivos para reduzir a 
crescente pressão sobre o 
preço que os clientes pagam 
por eles
Êxito na estratégia
A empresa tem um 
entendimento completo
Do que os seus clientes-alvo 
valorizam
Da importância relativa que eles 
dão à satisfação de diferentes 
necessidades
Pelo que eles estão dispostos a 
pagar um preço com ágio
A empresa fabrica produtos não 
padronizados para clientes que 
valorizam características 
diferenciadas mais do que baixo 
custo
Sucesso contínuo
A empresa moderniza 
constantemente as 
características diferenciadas 
que os clientes valorizam
Sem aumentos significativos 
nos custos
A capacidade de vender um 
bem ou serviço a um preço 
consideravelmente maior do 
que o custo de criar as suas 
características diferenciadas 
permite que a empresa supere 
seus rivais e obtenha retornos 
acima da média
A empresa que utiliza a 
estratégia de diferenciação se 
dedica sempre a investir e criar 
características que diferenciem 
um bem ou serviço, de forma 
que os clientes o valorizem
Fontes de diferenciação
Características exclusivas
Atendimento responsivo ao 
cliente
Inovações rápidas dos produtos 
Liderança tecnológica
Prestígio e status percebido
Design 
Desempenho de engenharia
5 Forças de Porter (forças da 
concorrência)
Rivalidade com os Concorrentes 
Atuais
Os clientes tendem a ser 
compradores fiéis de produtos 
que se diferenciam de forma 
relevante para eles
À medida que a sua fidelidade à 
marca aumenta, sua 
sensibilidade aos aumentos de 
preço diminui
A relação entre a fidelidade à 
marca e a sensibilidade ao 
preço isola a empresa da 
rivalidade competitiva
Poder de Negociação dos 
Compradores (Clientes)
Os clientes estão dispostos a 
aceitar um aumento de preço 
quando o produto continua 
satisfazendo às necessidades 
que percebem como exclusivas 
melhor que o concorrente
Os clientes são relativamente 
insensíveis aos aumentos de 
preços porque não acham que 
exista um produto alternativo 
aceitável.
Poder de Negociação dos 
Fornecedores
Os fornecedores têm de 
oferecer componentes de alta 
qualidade, o que aumenta os 
custos da empresa
As altas margens obtidas a 
isolam parcialmente da 
influência dos fornecedores, no 
sentido de que os custos mais 
altos destes podem ser pagos 
com tais margens
A empresa diferenciada pode 
optar por repassar o custo 
adicional dos suprimentos aos 
clientes aumentando o preço de 
seu produto exclusivo
Possíveis Entrantes
A fidelidade dos clientes e a 
necessidade de superar a 
singularidade de um produto 
diferenciado são barreiras 
consideráveis aos possíveis 
entrantes 
Exigem-se investimentos 
significativos de recursos e 
paciência dos novos entrantes
Produtos Substitutos
As empresas que vendem bens 
e serviços de marca a clientes 
fiéis estão posicionadas 
eficazmente contra produtos 
substitutos
As empresas sem fidelidade à 
marca se deparam com a 
probabilidade de seus clientes 
mudarem 
Para produtosque oferecem 
características diferenciadas e 
exercem a mesma função 
Para produtos que oferecem 
mais características e exercem 
funções mais atraentes
Riscos competitivos da 
estratégia
Os clientes podem decidir que o 
diferencial de preço entre o 
produto do diferenciador e o 
produto do líder em termos de 
custo é grande demais
A empresa pode estar 
oferecendo características que 
ultrapassam as necessidades 
dos clientes-alvo
Os meios de diferenciação de 
uma empresa podem deixar de 
proporcionar um valor pelo qual 
os clientes estejam dispostos a 
pagar
A imitação feita pelos rivais faz 
com que os clientes achem que 
os concorrentes oferecem 
basicamente o mesmo bem ou 
serviço, mas a um preço mais 
baixo
A experiência pode estreitar a 
percepção dos clientes do valor 
das características 
diferenciadas do produto
As empresas têm de continuar a 
diferenciar seus produtos de 
maneira significativa para os 
clientes a um preço que eles 
estejam dispostos a pagar
Falsificação
Produtos que tentam transmitir 
as características diferenciadas 
de uma empresa a preços 
consideravelmente mais baixos
São uma preocupação para 
muitas empresas que utilizam a 
estratégia de diferenciação