NOVO-EMPREENDEDORISMO

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EMPREENDEDORISMO, INOVAÇÃO E STARTUP 
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SUMÁRIO 
 
1. INTRODUÇÃO ............................................................................................... 3 
2. CULTURA ORGANIZACIONAL ..................................................................... 5 
2.1 Qual a Importância de uma Cultura Organizacional ....................................... 6 
2.2 Como é Formada a Cultura Organizacional de uma Empresa ....................... 7 
2.3 Missão, Visão e Valores ................................................................................. 8 
2.4 Tipos de Cultura Organizacional .................................................................. 10 
3. A GESTÃO DA INFORMAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES .............................. 12 
4. STARTUP..................................................................................................... 14 
5. INOVAÇÃO E GESTÃO DE PESSOAS ....................................................... 20 
REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 24 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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NOSSA HISTÓRIA 
 
 
A nossa história inicia com a realização do sonho de um grupo de empresários, 
em atender à crescente demanda de alunos para cursos de Graduação e Pós-
Graduação. Com isso foi criado a nossa instituição, como entidade oferecendo 
serviços educacionais em nível superior. 
A instituição tem por objetivo formar diplomados nas diferentes áreas de 
conhecimento, aptos para a inserção em setores profissionais e para a participação 
no desenvolvimento da sociedade brasileira, e colaborar na sua formação contínua. 
Além de promover a divulgação de conhecimentos culturais, científicos e técnicos que 
constituem patrimônio da humanidade e comunicar o saber através do ensino, de 
publicação ou outras normas de comunicação. 
A nossa missão é oferecer qualidade em conhecimento e cultura de forma 
confiável e eficiente para que o aluno tenha oportunidade de construir uma base 
profissional e ética. Dessa forma, conquistando o espaço de uma das instituições 
modelo no país na oferta de cursos, primando sempre pela inovação tecnológica, 
excelência no atendimento e valor do serviço oferecido. 
 
 
 
 
 
 
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1. INTRODUÇÃO 
 
Existe grande controvérsia sobre a contribuição da gestão de recursos 
humanos [GRH] para o desempenho das empresas, bem como se questiona se suas 
práticas deveriam ser universais ou relativistas (Evans, Pucik, & Barsoux, 2002). 
Tanure (2005), ao analisar as abordagens convergente e divergente, defende 
uma terceira corrente, denominada divergência convergente, mais adequada para 
fazer frente aos paradoxos que as empresas vêm enfrentando, a partir da 
intensificação da globalização. 
Práticas como as de gestão de pessoas devem adequar-se às especificidades 
regionais e de cada empresa, enquanto outras práticas ligadas a dimensões da 
organização, como a estratégia, podem ser universais. Nesse contexto, para atender 
às demandas das organizações globais, o RH precisa assumir funções cada vez mais 
complexas, até mesmo paradoxais. 
Diversos autores, como Burke e Cooper (2005), Ulrich (1997) e Weiss (1999), 
desenvolveram modelos que auxiliam na compreensão da atuação performance do 
RH. Entre os vários modelos, destaca-se a contribuição de Evans et al. (2002) que, a 
partir de pesquisas na Europa e nos Estados Unidos, concluem que a relação entre a 
GRH e a performance organizacional pode ser explorada à luz de três diferentes faces 
ou etapas: 
a) A do construtor, que edifica os fundamentos das funções de RH de maneira 
consistente; 
b) A do parceiro de mudança, que busca o realinhamento da organização às 
estratégias e ao ambiente externo; 
c) A do navegador, que auxilia a organização em face das contradições e 
paradoxos inerentes ao mundo globalizado. 
Essas faces correspondem às necessidades das grandes empresas 
internacionalizadas. Entretanto estudos de Tanure et al. (2007) e pesquisas realizadas 
no Brasil (Fischer & Albuquerque, 2001; Hanashiro, Texeira, & Zebinato, 2001; Sarsur, 
1997, dentre outros) indicam a necessidade de considerar uma face anterior à do 
construtor, denominada executor. 
Em muitas empresas brasileiras, o RH restringe-se aos processos de registro e 
movimentação de pessoas, cumprindo uma função burocrática cartorial. 
 
 
 
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 Essas estratégias são facilmente identificáveis em pequenas e médias 
empresas, mas também estão presentes nas empresas de grande porte. 
Nestas, as práticas e políticas de RH podem ser sofisticadas; mas não se 
observa uma coerência com a estratégia da organização. Esse aspecto é central para 
o entendimento da inclusão da face do executor no modelo (Tanure et al., 2007). Tal 
realidade não se restringe às empresas brasileiras. 
Elvira e Davilla (2005), analisando a atuação de RH na América Latina, 
demonstram haver também idiossincrasias e abordagens regionais também nas 
empresas dos nos diversos países pesquisados, semelhantes às encontradas no 
Brasil. 
Coexistem, no mesmo espaço, corporações multinacionais, conglomerados 
familiares e pequenas empresas, bem como grande parcela de empresas no setor 
informal, o que apresentam corresponde a uma diversidade nas práticas de RH. Não 
se pretende afirmar que esse modelo se restrinja somente à realidade de empresas 
brasileiras ou de países em desenvolvimento. 
O que se defende neste artigo é que a inclusão dessa quarta face, denominada 
de executor, anterior à face do construtor, emergiu a partir da análise de dados e da 
realidade brasileira. 
O desenvolvimento histórico e econômico do Brasil determinou algumas 
características culturais que ainda permeiam a racionalidade da gestão organizacional 
e implicam peculiaridades que se traduzem em uma forma local de gerenciar recursos 
humanos, sendo, pois, importante considerá-los ao se pensar um modelo para 
analisar a GRH no Brasil. 
A partir de tais considerações, levanta-se a questão central deste artigo: De que 
forma a GRH vem atuando em empresas brasileiras? Buscou-se analisar a 
performance do RH em empresas brasileiras, a partir do modelo das Quatro Faces da 
GRH, proposto por Tanure et al. (2007). Para tal, foram utilizados dados secundários 
de uma survey com 172 presidentes das 500 maiores empresas no Brasil. 
(Tanure, 2006) e se analisaram os resultados de um estudo de caso realizado 
em uma empresa financeira Brasilprev. Os dados do estudo de caso foram coletados 
por meio de entrevistas individuais, de grupos focais e de questionários. 
O estudo de caso serviu para aprofundar como a GRH atua no Brasil, 
possibilitando a generalização teórica, enquanto os resultados da survey permitiram a 
generalização dos dados para a realidade de empresas brasileiras. 
 
 
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2. CULTURA ORGANIZACIONAL 
 
A cultura organizacional se refere a um conjunto complexo de valores, crenças 
e ações que definem a forma como uma organização é conduz seu negócio. 
Para melhor compreensão vamos lembrar o que é a cultura dentro da 
sociedade. A cultura é moldada pela história, costumes, sotaques e tudo que 
aprendemos ao longo da convivência social com determinado grupo. 
Dentro de uma empresa a lógica será a mesma. A cultura da empresa 
funcionará como um guia de comportamento e mentalidade para os funcionários. Ou 
seja, suas práticas, hábitos, comportamento, princípios, política, crenças entre outros 
fatores. 
Você deve estar se perguntando, porque definir uma cultura organizacional é 
tão importante se ela não tem interferência direta com o meu cliente? 
Se você pensou desta forma, preciso te dizer que você está enganado. 
A cultura organizacional não é relacionada apenas ao comportamento dos 
colaboradores, mas também a forma com que as estratégias e os seus clientes são 
tratados. 
Um exemplo básico de crenças organizacionaisé a famosa frase “O cliente 
sempre tem razão”. Pensando bem, será que ele sempre tem razão mesmo? 
De nada adianta manter um cliente problemático que falta com respeito ao seus 
colaboradores, e desmotiva toda a equipe, comprometendo assim o desempenho e a 
produtividade da sua empresa. 
Vale lembrar aqui, que cultura organizacional está diretamente ligada a 
motivação da sua empresa. 
Não adianta dizer que as pessoas são movidas apenas a dinheiro, e que isso 
deve manter todos os funcionários motivados, isso pode até ser parte do sonho, mas 
a verdade é que dinheiro por si só não faz milagres. 
Se uma organização não criar um cultura organizacional forte e capaz de 
motivar todos os funcionários, ela provavelmente estará fadada ao fracasso. 
O que eu estou te dizendo pode até parecer um conceito novo, entretanto esse 
tema já é abordado a muito tempo, sendo abordado por Idalberto Chiavenato, um dos 
autores mais respeitados quando o assunto é Administração de Empresas e Recursos 
Humanos. 
 
 
 
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Para Chiavenato, a cultura organizacional é capaz de estimular a satisfação no 
trabalho, a motivação e o desempenho dos colaboradores. 
“Os indivíduos aguardam recompensas, satisfações e frustrações e, essas 
expectativas tendem a levar à motivação. Fatores de satisfação são os que 
demonstram os sentimentos mais positivos do profissional em relação ao trabalho” 
Chiavenato (2002) 
O autor destaca em seus livros que para uma empresa ter sucesso ela precisa 
investir em seu público interno, pois esse é o principal responsável pelo crescimento 
da organização. 
Para isso, é necessário que todos compreendam qual é a missão, visão, os 
valores, objetivos, crenças e desafios da organização em que estão inseridos. 
Somente com uma visão ampla do cenário é possível contribuir para o crescimento. 
 
2.1 Qual a Importância de uma Cultura Organizacional 
 
Chiavenato ressalta em seus livros a importância dos funcionários para o 
sucesso do negócio, afinal uma empresa é composta essencialmente por pessoas. 
Entretanto, não adianta nada ter os melhores profissionais se a empresa não 
souber gerenciá-los e engaja-los aos objetivos e valores daquela organização. 
Nada é mais frustrante para um funcionário que trabalhar em uma empresa que 
prega uma cultura organizacional moderna, mas no dia a dia a tal organização é tão 
burocrática quanto uma empresa conservadora. 
Esse é o clássico caso de empresas que apesar de ter o conceito de cultura 
moderna, acaba não conseguindo implantá-la em sua empresa devido a divergência 
entre o planejado e o realizado. 
A cultura organizacional é responsável por reunir os hábitos, comportamentos, 
crenças valores e políticas internas e externas de uma empresa. Em outras palavras 
a cultura desenvolve diretrizes para uma empresa. 
Uma boa cultura pode motivar os funcionários e ajudá-los a crescer junto com 
os negócios, assim como uma cultura desorganizacional, pode acarretar problemas 
com produtividade, absenteísmo e rotatividade no ambiente de trabalho. 
Agora você deve estar curioso para saber como formar uma cultura 
organizacional forte e motivacional para sua empresa. Então vamos lá, confira a 
seguir. 
 
 
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2.2 Como é Formada a Cultura Organizacional de uma Empresa 
 
Desenvolver conscientemente a cultura de uma empresa não é uma tarefa fácil, 
isso porque tem que ser compatível com às expectativas que criamos e que são 
geradas ao decorrer do crescimento da empresa. 
Os maiores desafios quando falamos sobre cultura organizacional é criar 
valores, visões e crenças que reflitam de fato os reais anseios dos funcionários. Afinal 
são essas definições que estabelecerão o perfil dos funcionários da sua empresa. 
Muitas empresas começam a criar a cultura organizacional pela visão, missão 
e valores. Mas como saber tudo isso sem antes ter em mente o que você quer para 
sua empresa e onde quer chegar? 
Edson Rigonatti palestrante do Workshop sobre People Operations listou oito 
perguntas a serem respondidas por quem quer criar uma cultura organizacional forte 
e eficiente. 
Segundo o palestrantes na medida em que você vai respondendo as perguntas, 
o perfil da cultura da sua empresa vai se desenhando, junto com um diagnóstico do 
estado atual da organização. 
 Sua cultura é missionária ou mercenária? Estamos aqui para ganhar dinheiro e 
ser eficiente ou por uma causa? 
 As coisas acontecem de um jeito estruturado ou flexível? Na sua empresa tem 
processo para tudo ou cada um faz o que quer? 
 É preferível pensar sobre um problema ou sair executando e aprender no 
caminho? 
 Damos mais valor ao controle ou delegamos bem? 
 Ter cuidado na ação ou existe permissão ao risco? 
 Sua empresa lida com pessoas de um jeito diplomático ou direto? 
 Na sua empresa as pessoas são individualistas ou trabalham mais em grupo? 
 Vale mais o que acontece de casa ou fora de casa? 
Ao responder essas perguntas você verá que não existe uma resposta binária, 
ou seja, um mero sim ou não. Não haverá o certo ou errado, apenas um perfil 
específico que determinará o jeito que sua empresa é. 
 
 
 
 
 
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Definir a cultura organizacional é como fazer uma sopa quando se tem à 
disposição 29 ingredientes. Se você colocar todos dificilmente a sopa saíra com um 
gosto bom e uma consistência boa. 
Agora se você escolher os ingredientes que quer usar com base no resultado 
que quer atingir, aí sim você terá uma sopa com consistência e gosto desejáveis. 
Vale lembrar que a cultura de uma empresa é mutável, ou seja, ela está sendo 
moldada constantemente, cada colaborador que entra agrega algum elemento a 
cultura de uma empresa, mas quem ditará para onde a organização está indo, são as 
pessoas com maior influência. 
Para criar uma cultura organizacional forte não basta ter as pessoas certas no 
papel de influenciadores, um dos papéis fundamentais para isso é criar uma base 
inicial como visão, missão e valores, para dar direção ao time. 
 
2.3 Missão, Visão e Valores 
 
Todo mundo já ouviu falar do conceito de missão, visão e valores, mas poucos 
sabem que a estruturação desses elementos são essenciais para a cultura de uma 
empresa. 
Missão, visão e valores são os pilares de qualquer organização, eles funcionam 
como um documento oficial que definirá a cultura organizacional. 
Por esse motivo esses três pilares precisam estar totalmente integrados, com 
o propósito da empresa, assim como devem ser claro e inspiradores, pois seu papel 
e engajar os funcionários com os objetivos da sua empresa. 
Mas lembre-se com o desenvolvimento da empresa, esse pilares podem e 
devem ser ajustados para acompanhar a evolução da organização. 
Agora para ficar mais claro como montar esses três pilares vamos ver a 
definição de cada um. 
 
Definição da Missão 
Podemos definir a missão como a razão pela qual a empresa existe, é a 
declaração do propósito fundamental da organização, em outras palavras o motivo 
pela qual foi criada. 
 
 
 
 
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A missão deve ser encarada como a identidade da organização, ou seja, tem 
que esclarecer qual o seu negócio. Ela deve responder a pergunta básica que é “Para 
que existimos?” 
A definição da missão de uma empresa é importante pois cada decisão ou 
estratégia criada para o negócio estará alinhada a missão da sua empresa. 
 
Definição da Visão 
A visão de uma empresa representa um estado futuro para o negócio, onde ela 
deseja chegar, o que ela quer alcançar. 
Todo empreendedor tem em mente onde quer chegar com o seu negócio, mas 
dificilmente ele conseguirá alcançar esse objetivo se ele não formalizar tal visão para 
o futuro e definir estratégias para alcançá-los. 
Mas calma, de nada adianta estruturar a visão de uma empresa em algo que 
não é realizável ou objetivo. Para criar a visão é necessário ter uma dimensão 
perceptível e estabelecer um prazo para alcançar aqueles objetivos. 
Por isso, é importante lembrar quea visão da empresa é criada para um período 
de tempo pré determinado, portanto ela pode mudar ao longo do tempo, e se ajustando 
conforme o momento que a organização se encontra. 
A definição da visão é importante pois ela será responsável por toda elaboração 
do planejamento estratégico. 
 
Definição dos Valores 
Uma vez que definida a missão e visão, chegou a hora de definir os valores da 
sua empresa, que nada mais é do que os princípios que regem as ações e 
comportamento de todos os indivíduos dentro da empresa. 
Gosto de brincar que os valores de uma empresa são na verdade as regras do 
jogo, ou seja, tudo aquilo que você acredita que não pode faltar para ganhar o 
campeonato. 
Para entendermos melhor o que são valores é necessário distinguir valores de 
crenças. 
Uma crença é algo que um único indivíduo acredita ser certo, justo ou bom. Já 
o valor, é como um indivíduo age a partir daquilo que ele acredita ser bom. Dessa 
forma o valor está mais atrelado ao comportamento dos indivíduos. 
 
 
 
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Sendo assim, para uma empresa alcançar o seu objetivo ela precisa criar 
princípios ou crenças que servirão como guia de comportamentos, atitudes e decisões 
para os seus funcionários. 
É importante ter em mente que os valores devem ser seguidos por todos dentro 
da organização. Dessa forma é necessário que suas definições sejam desenvolvidas 
em conjunto com os colaboradores. 
Agora que você conferiu a definição e a importância da missão, visão e valores 
dentro de uma empresa, que tal vermos os tipos de cultura organizacional existentes 
no mercado de trabalho? 
 
2.4 Tipos de Cultura Organizacional 
 
Até agora vimos como criar a definição de cultura organizacional, a importância 
da missão visão e valores e quais perguntas essenciais para quem está pensando em 
desenvolver a cultura dentro da empresa. 
Mas saber as características culturas e qual o modelo que sua empresa se 
enquadra é tão importante quanto criar a cultura dentro da empresa. 
Para isso vamos utilizar o modelo mais famosos criado pelo filósofo irlandês 
especializado em comportamento organizacional Charles Handy. 
 
Cultura do Poder 
Empresas que possuem a cultura do poder são aquelas que concentram 
a liderança em algumas pessoas, essas que são capazes de influenciar a toda 
organização. No caso de empresas menores, esse poder geralmente está centralizado 
no dono da empresa. 
Esse tipo de cultura corporativa é voltada paraa conquista de resultados, 
existindo poucas regras, visto que o que acontece é dito por aqueles que possuem 
poder de decisão. 
Muito comum em empresas pequenas esse modelo de cultura tende a gerar 
muito conflito interno, uma vez que o poder de decisão está centralizado em um único 
indivíduo. 
 
 
 
 
 
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Cultura de Papéis 
A cultura de papéis, possui o foco nas funções desempenhadas por cada 
indivíduo dentro da organização. 
O poder neste tipo de organização, é determinado pela posição da pessoa na 
estrutura organizacional. Essa cultura é orientada por regras, cargos e funções 
definidas, o que gera uma falta de flexibilidade na execução das tarefas, uma vez que 
cada funcionário só realiza o que foi determinado a ele. 
Este tipo de cultura resulta em profissionais mais acomodados, que não se 
preocupam com seu crescimento dentro da organização. 
 
Cultura de Tarefas 
Já cultura de tarefas, o foco está nos projetos e o poder está nas mãos de 
quem tem a capacidade de resolver o problema, podendo ser uma equipe formada 
para tal, ou apenas um indivíduo. 
O principal diferencial dessa cultura está nos profissionais, que ocupam papel 
principal assumindo responsabilidades, e junto com ela liberdade para agir com 
criatividade em busca de soluções. 
A cultura de tarefas costuma influenciar de maneira positiva no clima 
organizacional da empresa, já que valoriza e dá liberdade para que seus 
colaboradores deem ideias e proponham soluções. Vale ressaltar que isso têm o 
grande poder de mantê-los motivados. 
 
Cultura de Pessoas 
A cultura de pessoas, como o próprio nome sugere, o colaborador está sempre 
em primeiro lugar, independente do cargo que ocupa. 
As empresas que adotam esse tipo de cultura valoriza muito o trabalho dos 
seus funcionários, a integração da equipe e o crescimento profissional de cada 
funcionário. 
Nesse tipo de cultura há a consciência de que a empresa existe porque as 
pessoas estão ali e constantemente são incentivadas e valorizadas. 
A importância da cultura para as organizações, bem como os variados tipos, 
além dos benefícios de cada modelo de cultura para as empresas. 
 
 
 
 
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Outro ponto importante abordado no artigo é como o controle de jornada pode 
auxiliar as empresas a fortalecer sua cultura organizacional por meio da motivação 
dos funcionários. 
Não esqueça um bom sistema de controle de ponto faz toda a diferença para 
uma gestão estratégica 
Agora é só escolher o melhor modelo para sua empresa e criar estratégias para 
criar uma cultura organizacional forte, focada na visão missão e valores da sua 
organização. 
 
3. A GESTÃO DA INFORMAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES 
 
É evidente, na atualidade, que nada poderia funcionar sem uma quantidade 
significativa de informação como elemento que impulsiona os fenômenos sociais e 
que é por eles impulsionada. Pessoas e organizações públicas ou privadasdependem 
da informação em seus processos decisórios. 
Entretanto, para ser utilizada estrategicamente, é fundamental que a 
informação seja gerida em favor da sobrevivência e competitividade organizacional. 
Este processo, a gestão da informação (GI), é responsável por gerir tanto os recursos 
internos quanto os externos à organização. 
A partir da década de 1980 a GI inicia uma trajetória de crescente importância 
na vida das organizações; importância que a coloca no mesmo patamar dos demais 
trabalhos e processos, como a gestão de RH, gestão de processos, gestão de 
negócios. 
Assim, a GI passou a ser considerada mais uma atividade essencial, como 
qualquer outro tipo de trabalho desenvolvido nas organizações. Cada organização tem 
um fluxo de informação que lhe é peculiar e este fluxo é objeto importante da GI que 
deve mapeálo, identificando pessoas, fontes de informação, tecnologia utilizada, 
produtos e serviços, compondo esse conjunto estruturado de atividades relativas à 
forma como informação e conhecimento são obtidos, distribuídos e utilizados. 
Todas as etapas e atores do fluxo de informação precisam ser identificados e 
nomeados a fim de detectar as influências que exercem sobre o processo e antever 
problemas que possam surgir. Para que isto se realize, a GI deve se apoiar em 
políticas organizacionais que propiciem a sintonia e o inter-relacionamento entre as 
unidades ou setores da instituição. 
 
 
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Esta é uma condição imprescindível para que os procedimentos direcionem os 
fluxos de informação para a gestão. Mas, além desses, quais seriam os outros 
elementos fundamentais para a GI? Estamos falando de um processo que é social, 
portanto, as pessoas e suas relações, mais que qualquer outro elemento, são 
preponderantes para a efetivação da GI. Não há dúvida de que a credibilidade e o 
sucesso de qualquer projeto de GI será imputado às pessoas que o direcionam e o 
condicionam de acordo com os objetivos pretendidos. 
Além das pessoas, diferentes recursos de informação são mobilizados para que 
a gestão cumpra sua função. Esses recursos compreendem: tecnologia da 
informação, fontes, serviços e sistemas de informação. Portanto, a GI adere-se não 
apenas aos processos de organização da informação, mas também às necessidades 
de informação; centra-se nos fluxos e ações referentes à informação, e não somente 
nos sistemas de informação. 
A GI refere-se ao conhecimento que pode ser coletado, processado e 
administrado, por isso foi incorporada às amplas questões que a gestão do 
conhecimento compreende.Nesta perspectiva a informação é um importante ativo para o compartilhamento 
do conhecimento nas organizações. Infelizmente a organização da informação ainda 
é um recurso inacessível para muitas instituições que não desenvolveram habilidades 
para capitalizar as informações que detêm ou têm acesso. 
Por essa razão a GI pode ser uma estratégia que maximiza recursos, em que 
as pessoas, por meio de suas atividades e produção, possam melhor compartilhar a 
informação. Em conseqüência serão criados ativos de conhecimento e informação que 
produzirão ambientes de aprendizagem que tragam maiores vantagens às 
organizações. 
Ciente da importância da GI para a área de Ciência da Informação e para os 
profissionais que nela atuam, o Departamento de Ciência da Informação da 
Universidade Estadual de Londrina, propôs o Curso de Mestrado Profissional em 
Gestão da Informação. 
 
 
 
 
 
 
 
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O Curso, cuja primeira oferta inicia-se no segundo semestre de 2008, pretende 
capacitar profissionais para o exercício das atividades de gestor da informação, 
expandir competências dos profissionais, aprofundar conhecimentos, ampliar cenários 
e espaços dedicados à informação, estimular a reflexão desses profissionais 
enriquecendo suas práticas, agregando novos conhecimentos e habilidades a seus 
espaços profissionais. 
Com essas ações, o Departamento de Ciência da Informação da UEL contribui 
para a área de Ciência da Informação no Brasil, oferecendo aos profissionais que por 
vários motivos não se enquadram no perfil do Mestrado Acadêmico a possibilidade de 
formação especializada e qualificada em Pós-Graduação Stricto Sensu na modalidade 
Mestrado Profissional. 
 
 
4. STARTUP 
 
Economia globalizada, consumidores mais exigentes e mudanças tecnológicas 
são exemplos de fatores que vêm influenciando o ambiente de negócios, tornando-o 
um cenário de competitividade, incerteza e complexidade e incentivando a busca 
contínua pelo desenvolvimento tecnológico. 
Frente a esse contexto, destaca-se o número cada vez maior de indivíduos que 
são capazes de reconhecer oportunidades de negócio e explorá-las. Trata-se de 
indivíduos estimulados pela criatividade e pela inovação, responsáveis pela criação 
de empresas com caráter inovador e que assumem um importante papel no cenário 
mercadológico, a partir da criação de novos modelos de negócios que irão contribuir 
para o desenvolvimento econômico e social do país, seja com a criação de empregos 
ou com o aumento da riqueza e a sua distribuição. 
Essa é a retratação do perfil de empreendedores de startups, que utilizam a 
inovação contínua para criar empresas extremamente bem-sucedidas em pleno 
século XXI (MORAES; CAPELLARI, 2013). 
Uma definição atual para uma startup é a de empresas jovens, extremamente 
inovadoras em qualquer área ou ramo de atividade, que procuram desenvolver um 
modelo de negócio escalável e repetível (ABSTARTUPS, 2014). 
 
 
 
 
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Ou seja, um modelo de negócio capaz de produzir um mesmo produto ou 
serviço em grande escala, sem que este sofra adaptações para cada tipo de cliente e 
sem que os custos acompanhem o crescimento da empresa (GITAHY, 2011). 
A história das startups iniciou na década de 90 quando surgiu a bolha da 
internet nos Estados Unidos, também denominada bolha “ponto com”. Esse foi o 
começo de muitas empresas de sucesso, tais como Google®, Ebay® e Amazon®. 
Porém, no Brasil, o empreendedorismo startup só passou a ser conhecido nos anos 
de 1999 a 2001 (GITAHY, 2011). 
Desde então, tem se verificado um grande crescimento das startups no país, 
sendo mais de 2.600 formalmente registradas no banco de dados da Associação 
Brasileira de Startups, fundada em junho de 2011 (STARTUPBASE, 2014). 
Entretanto, apesar desse crescimento, o ambiente de negócios para as startups 
no Brasil ainda exibe muitas dificuldades, com destaque à excessiva carga tributária, 
aos custos trabalhistas elevados, aos baixos incentivos a novos negócios e à alta 
mortalidade de empresas nos primeiros anos de vida. Somado a isso, há a dificuldade 
de acesso aos financiamentos, originada pelo fato de que, por tratar-se de negócios 
inovadores, com mercado incerto, tais negócios não oferecem quaisquer tipos de 
garantia aos investidores (NAGAMATSU; BARBOSA; REBECCHI, 2013). 
O ambiente de incerteza no qual são desenvolvidas essas empresas acaba por 
impactar, também, o gerenciamento das startups. Nesse ambiente, conforme Rogers 
(2011), com frequência, os empreendedores de startups precisarão tomar decisões, 
como, por exemplo, determinar a demanda do mercado por um produto ou serviço 
recém-desenvolvido, sem ter informações adequadas nem completas. Nesse sentido, 
os métodos tradicionais de gerenciamento adotados por companhias já existentes não 
têm tanta eficácia no contexto dessas empresas nascentes. 
Diante do exposto, surgiu o interesse pela temática do presente trabalho, cujo 
objetivo consiste em compreender o processo e as ações realizadas para abertura e 
gerenciamento de startups do interior do estado do Rio Grande do Sul. 
Para atender ao objetivo proposto, este artigo aborda, no referencial teórico, a 
noção de startups, o surgimento e a evolução dessas empresas no Brasil, as 
metodologias existentes para implantação de startups e as dificuldades de abertura e 
gerenciamento dessas empresas. Posteriormente, apresentam-se o método de 
pesquisa adotado, a análise dos resultados e as considerações finais. 
 
 
 
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a. Startups: definições, evolução e considerações sobre gestão 
As startups desempenham um papel fundamental na melhoria das eficiências 
econômicas e são um fonte significativa de muitas inovações (GRUBER et al., 2008; 
HUNT, 2013). O número de startups que está nascendo diante das necessidades da 
sociedade está crescendo e despejando no mercado uma gama cada vez maior de 
produtos e serviços (INFOMONEY, 2014). 
Segundo dados da “Anjos do Brasil”, organização sem fins lucrativos que reúne 
investidores para pequenas empresas, entre junho de 2012 e julho de 2013, o 
investimento destinado a startups cresceu 25% no Brasil, somando R$ 619 milhões 
de reais. 
O amadurecimento e o crescimento dessas empresas, no país, são reflexos do 
apoio e das ações focadas a esse tipo de empreendimento, ações que por muito 
tempo eram direcionadas para startups desenvolvidas no Vale do Silício na Califórnia, 
Estados Unidos, onde nasceram empresas como o Google® e o Facebook® 
(ZACHARY, 2012). Para Gitahy (2010), existem muitas definições em torno desse 
termo e novo modelo de negócio, mas, segundo o autor, a mais atual define uma 
startup como um grupo de pessoas à procura de um modelo de negócios repetível e 
escalável, trabalhando em condições de extrema incerteza. 
 Ou seja, capaz de entregar o mesmo produto de forma potencialmente 
ilimitada, com crescimento constante, sem alterar seu modelo de negócios, tendo em 
vista um cenário ausente de garantias de aprovação ou estabilidade no mercado 
(GITAHY, 2010). 
O modelo de negócios é como a startup gera valor, ou seja, como transforma 
seu trabalho em dinheiro. Osterwalder e Pigneur (2010) descrevem o modelo de 
negócio como a forma pela qual uma organização cria, entrega e captura valor, sendo 
essencial para o crescimento “sustentável” de um negócio. Um dos modelos de 
negócios da Google®, por exemplo, é cobrar por cada clique nos anúncios mostrados 
nos resultados de busca, mesmo modelo utilizado pelo Buscapé.com® (SEBRAE, 
2014). 
Desse modo, o modelo de negócios de startups é reconhecido por estas 
estarem vinculadas à tendência de serem pequenas, mas sempre buscando 
novidades. No entanto, o seu fator limitante seria o acesso a recursos adequados. 
 
 
 
 
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A escassez desses recursos obriga as empresas que estão na fase inicial a 
procurarem parceiros externos para o desenvolvimento e a comercialização de seus 
produtos (TEECE, 2010;ESTEVE-PÉREZ, RODRÍGUEZ, 2013). Conforme ressaltam 
Usman e Vanhaverbeke (2017), as startups, por serem incapazes de mobilizar os 
recursos suficientes, acabam optando pela abertura dos seus processos e pelo 
desenvolvimento de parcerias com outras empresas para a adoção de inovações 
abertas. 
Na visão de para Longhi (2011), startups são pequenas empresas montadas 
em casa ou em faculdades e que recebem pequenos aportes de capital. Elas exploram 
áreas inovadoras de determinado setor (mais comumente de tecnologia), possuindo 
uma aceleração de crescimento muito alta já nos primeiros meses de existência em 
virtude de investimentos feitos por fundos de investimento especializados. 
Assim, uma startup deve, por meio das suas ideias, construir produtos, medir 
como os clientes respondem e aprender a manter o rumo ou mudar de direção, 
tentando novas hipóteses sem perder a posição conquistada. 
O objetivo é que as startups se concentrem em minimizar o tempo total desse 
circuito de reação para que mais rapidamente consigam obter uma aprendizagem 
validada, evitando os habituais desperdícios (RIES 2012; MAURYA, 2010). Um 
aspecto observado por Ries (2005) é que nem toda empresa nova, em estágio inicial, 
pode ser considerada startup. 
De acordo com o autor, abrir uma nova empresa, exatamente igual a um 
negócio existente, copiando modelo de negócios, precificação, cliente-alvo e produto, 
pode ser um investimento econômico atraente, mas não é uma startup, pois seu 
sucesso depende somente da execução. Hermanson (2011), por sua vez, ressalta que 
startups não são necessariamente somente empresas de tecnologia; mas toda e 
qualquer empresa em fase de constituição. 
Esse tipo de empreendedorismo acontece mais na área da tecnologia porque 
os custos são mais baixos para criar uma empresa de software do que uma indústria. 
Uma das principais diferenças entre startups e empresas tradicionais está na fase 
inicial da empresa. Enquanto que nas empresas tradicionais se aconselha a fazer um 
plano de negócios minucioso, ver a viabilidade e depois colocar em execução, o plano 
nas startups, basicamente, é definido por meio tentativa e erro, de modo que o 
empreendedor tem uma hipótese e vai a campo ver como esta é recepcionada no 
mercado (ALBERONE; CARVALHO; KICORVE, 2012). 
 
 
18 
 
Segundo Blank e Dorf (2012), startups não são simplesmente versões menores 
de grandes empresas, motivo pelo qual uma empresa iniciante, ligada a qualquer tipo 
de negócio, que não esteja focada na inovação de produtos ou serviços e, portanto, 
dispensada quanto aos riscos de incertezas, não é uma startup. Como alternativas ao 
tradicional plano de negócios, foram criadas algumas metodologias próprias para 
essas empresas. 
Contudo, por se tratar de startups, empreendedores desse perfil de empresa 
não sabem qual metodologia estão utilizando ou, até mesmo, se precisam utilizar 
alguma metodologia (MORAES; CAPELLARI, 2013). 
Uma pesquisa realizada pela Harvard Business School mostrou que 75% de 
todas as startups falham e que isso pode ser decorrente do uso de métodos 
tradicionais (BLANK, 2013). Segundo Ries (2012), as startups ainda não sabem quem 
são seus clientes e como devem ser seus produtos. 
Além disso, ante as incertezas do mundo contemporâneo, prever o futuro é 
quase impossível, sendo preciso levar em conta, ainda, que as metodologias de 
administração antes utilizadas, hoje, não contemplam as necessidades que se 
apresentam. Planejamento e previsão são precisos e possíveis apenas quando 
baseados em um histórico operacional longo e estável e em um ambiente estático e 
as startups não contemplam nenhum dos dois aspectos. 
O ranking da 100 Open Startups de 2019 aponta as empresas das mais 
variadas categorias que estão transformando seu mercado de atuação. Em sua 
quarta edição, o ranking contou com uma base total de mais 8,6 mil empresas. 
No TOP 10 RH estão as startups mais relevantes do segmento, segundo o 
levantamento. Com tecnologias disruptivas aplicadas neste setor, os processos 
manuais e repetitivos são deixados de lado, e a tecnologia tem tornado estes 
processos mais inteligentes. 
Além do ranking de recursos humanos, também existem classificações pelas 
categorias: energia, meio ambiente, saúde, indústria, transporte e logística, retail, 
agricultura, construção, serviços financeiros, marketplace, big data, biotech, visão 
computacional, Internet das Coisas, Realidade Virtual/Realidade Aumentada, 
produtividade, customerservice, recursos humanos, legal, educação e marketing. 
Confira as 10 startups que se destacaram na área de RH: 
 
 
 
 
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 Allya 
Auxiliam a ter maiores rendimentos salariais. 
 Pris Software 
Encontram problemas gerenciais sem solução e criam SaaS para resolvê-los. 
 Witseed 
Unindo educação, cinema e tecnologia, buscamrevolucionar a experiência da 
educação, produzindo conteúdo com as maiores empresas do Brasil. 
 Waggl Brasil 
Plataforma de crowdsourcing para empresas inovarem produtos, serviços e 
resolverem problemas coletivamente por meio da tecnologia. 
 Pin People 
Software de Employee Experience que permite medir e melhorar a experiência do 
colaborador para transformação digital e retenção de talentos. 
 Mereo 
Melhoria de desempenho de pessoas e organizações por meio de uma plataforma 
integrada de gestão de talentos. 
 Waves 
Ajuda o indivíduo que existe em cada colaborador na descoberta, planejamento e 
conquista de objetivos corporativos e pessoais. 
 KLUDO 
Gamificação para Treinamentos. Uma nova forma de aprendizagem, reduzindo 
custos, aumentando o engajamento e permitindo o cálculo do ROI. 
 FolhaCerta 
FolhaCerta é uma plataforma de gestão de funcionários que resolve as rotinas do RH 
de forma simples e segura pelo celular, em kiosks ou pelo desktop. 
 Pix Mídia 
A solução permite o gerenciamento remoto de conteúdo em telas, e tem aplicação em 
comunicação corporativa, endomarketing e recursos humanos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
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5. INOVAÇÃO E GESTÃO DE PESSOAS 
 
Assim como a humanidade e toda a nossa sociedade seguem um caminho 
natural, o mercado e o mundo das organizações também seguem. Esse caminho 
natural, como podemos perceber, envolve o emprego de soluções modernas e 
tecnologia para melhorar a qualidade dos processos internos. 
O emprego de tecnologia nas organizações é uma tendência que acompanha 
o que vem acontecendo em toda a sociedade. É tudo um ciclo onde empresas 
influenciam outras e ao mesmo tempo também são influenciadas, já que, obviamente, 
negócios que utilizam recursos tecnológicos possuem um diferencial no mercado. 
Esse diferencial não existe apenas devido ao uso da tecnologia em si. Na 
realidade, ele vem acompanhado de diversos benefícios e melhorias de processos 
que são consequência do uso desse tipo de ferramenta. A tecnologia é a maior 
responsável pelo desenvolvimento da qualidade de planejamentos estratégicos e por 
essa razão ela é crucial para uma gestão de pessoas de qualidade. Continue lendo 
este post e vamos te explicar o porquê. 
Gestão de pessoas bem direcionada através do mapeamento de perfil 
comportamental 
Uma das invenções tecnológicas mais direcionadas para a área de gestão de 
pessoas foi o mapeamento de perfil comportamental. Os softwares que dispõem 
desse mapeamento são capazes de gerar relatórios sobre os colaboradores fazendo 
com que os gestores conheçam suas respectivas individualidades e apliquem uma 
gestão com melhor direcionamento. 
Sabemos que os colaboradores dentro das organizações são muito diferentes 
entre si e muitas vezes fazer esse reconhecimento se torna um desafio para o 
departamento de RH. É nesse momento que a tecnologia entra. 
 
Geração constante de dados 
O segredo para qualquer planejamento estratégico bem sucedido é a pesquisa 
e análise de dados. Se você é capaz de estudar dados anteriores sobre determinado 
assunto antes de começarum planejamento estratégico, isso significa que as chances 
desse planejamento ter sucesso são muito maiores. 
 
 
 
 
21 
 
Para o departamento de RH essa realidade não é diferente. Quando 
empregamos ferramentas modernas na gestão desse setor, geramos diversos dados 
para o departamento. 
Os índices de produtividade, por exemplo, disponíveis em diversos softwares 
de gestão, são essenciais para o acompanhamento do trabalho que está sendo 
realizado pelos colaboradores e, mais do que isso, para a identificação de problemas 
e soluções. Por outro lado, também existem os índices de rotatividade que permitem 
o departamento de RH reconhecer como a rotatividade da empresa tem evoluído e o 
que fazer para reter talentos. 
Além disso a tecnologia também possibilita a realização de pesquisas de clima 
automatizadas que auxiliam os profissionais de recursos humanos nas estratégias de 
engajamento, cultura organizacional e diversas outras coisas. 
 
Abandono do operacional 
Por último mas não menos importante, a tecnologia ajuda o RH a abandonar o 
operacional. Para alguns isso pode parecer óbvio mas para outros nem tão óbvio 
assim e, por essa razão, é bom ressaltar esse ponto que é extremamente importante 
para a economia de tempo e energia do departamento. 
Através de softwares de gestão e de RH podemos deixar de lado as planilhas 
em papel ou no excel e reunir todas as informações sobre os colaboradores de 
maneira mais organizada dentro de um software. Isso pode parecer bobo mas 
contribui para evitar bastante trabalho extra para os profissionais de recursos 
humanos. 
As funções de captar, treinar, aperfeiçoar, gerenciar e manter os melhores 
talentos nas organizações vêm passando por grandes mudanças, principalmente por 
causa das novas tecnologias. Por isso, é importante buscar a inovação no RH, para 
que o setor deixe de ser operacional e se torne cada vez mais estratégico dentro das 
empresas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
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a. Use a tecnologia a favor do RH 
A internet modificou de forma definitiva nossas relações sociais. Ela trouxe mais 
agilidade e eficiência para os processos ao encurtar distâncias e diminuir custos em 
várias áreas dentro das organizações. 
Atualmente, por exemplo, os setores de Recursos Humanos 
possuem softwares com várias funcionalidades, desde ferramentas para recrutamento 
e seleção que têm ajudado na captação de novos talentos, inclusive por meio das 
mídias sociais, até softwares avançados de mapeamento de perfil comportamental. 
Isso faz com que os profissionais de RH tenham outra dinâmica de trabalho e 
uma visão mais elaborada dos profissionais da companhia. 
Além disso, o uso das tecnologias torna mais eficiente a análise de dados, 
fundamental para que o RH seja mais estratégico dentro das empresas, ao analisar 
taxas de turnover, análise de desempenho por setor e individual, promoção, área com 
maior custo de folha, entre outros recursos. 
 
Invista em capacitação para os colaboradores 
Contratar profissionais que se encaixem na cultura e valores da organização já 
é um bom começo. No entanto, é necessário pensar em soluções para fazer os novos 
colaboradores evoluírem. 
Você deve incentivá-los a melhorar sempre, e, para isso, a organização deve 
subsidiar meios para que eles continuem a adquirir mais conhecimento e 
estejam alinhados com a posição que ocupam. 
Isso porque, em mercados cada vez mais competitivos, é preciso oferecer 
diferenciais para manter a posição do negócio frente à concorrência. 
Por isso, treinamentos, universidade corporativa, palestras, reuniões, trilhas de 
carreira, e todos os tipos de novidades que podem aperfeiçoar o desempenho dos 
profissionais deverão sempre ser levados em consideração pelo RH, e o recurso da 
gamificação é ideal para ajudar nesse processo. 
 
Implemente uma estratégia de gamificação 
A gamificação é uma estratégia capaz de gerar motivação por meio 
de reconhecimento e colaboração entre seus participantes, estimulando de forma 
lúdica o engajamento com o negócio da empresa. 
 
 
 
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Entre os benefícios da gamificação, podemos citar o incentivo ao usuário 
para realizar o treinamento e participar de uma competição saudável por 
conhecimento. 
Além disso, o processo de gamificação transmite o conteúdo de maneira 
interativa e divertida, permitindo ao usuário ser inserido dentro de um storytelling, o 
que torna mais interessante a absorção das informações que estão sendo 
transmitidas. 
A gamificação também faz uso de diferentes mecânicas para apresentar uma 
mesma informação, ao mesmo tempo que oferta prêmios para os mais engajados com 
o treinamento, sendo mais um estímulo interessante a ser abordado. 
É possível também acompanhar a performance do usuário, e, dessa forma, 
entendemos em quais conteúdos eles possuem mais dificuldade. 
Finalmente, é importante ter em mente que um RH inovador deve ser útil para 
as pessoas, e também precisa compartilhar e manter um bom fluxo de comunicação 
para incentivar o comprometimento de todos em busca de novas soluções, com o 
objetivo de tornar a empresa mais competitiva no mercado. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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