estudo de caso DE IMPACTO E LICENCIAMENTO (2)

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CASO: SM-220 
DATA: 10/08/2014 
 
A B Lab e a Evolução da Avaliação de Impacto 
A pergunta é: como você se comporta quando está à frente do mercado? Quão longe você pode ir para 
satisfazer o mercado? 
—Bart Houlahan, co-fundador da B Lab 
 
Em 2006, a B Lab, uma organização norte-americana sem fins lucrativos, foi fundada para dar apoio a empresas 
privadas que visavam oferecer benefícios sociais e ambientais, além de serem responsáveis pelas partes 
interessadas (por exemplo, empregados, sua comunidade) e seus acionistas. Os fundadores da B Lab, Jay 
Coen Gilbert, Bart Houlahan e Andrew Kassoy, perceberam que enquanto os mercados eram uma ferramenta 
poderosa para criar e conseguir impacto social em escala, a estrutura deles fazia com que as empresas e os 
investidores preterissem frequentemente os objetivos sociais e ambientais em relação aos retornos financeiros. 
 
Assim, a B Lab começou a construir a infraestrutura necessária para apoiar a visão econômica de seus 
fundadores, na qual os negócios assumiriam o papel central de uma organização sem fins lucrativos e do setor 
público para resolver alguns dos maiores desafios da sociedade. Para isso, os fundadores identificaram as três 
principais áreas: (1) fortalecimento da comunidade em relação a negócios com fins sociais, (2) criação de um 
ambiente legal para dar mais suporte a eles e (3) promoção de um conjunto comum de padrões e avaliações 
para criar a accountability. 
 
Embora uma comunidade forte e um ambiente legal de apoio fossem importantes, estabelecer medidas de 
avaliação consistentes seria essencial para o sucesso de todo o projeto. Alguns investidores estavam dispostos 
a investir sem um conjunto comum de métrica de impacto estabelecido, mas, a fim atrair o capital em escala 
para o local, o retorno de investimento social e ambiental teria de ser medido e avaliado de forma consistente, 
confiável e transparente1. 
 
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1 Veja mais sobre a fundação da B Lab em "B Lab: Building a New Sector of the Economy,” Harvard Business School, Estudo de Caso Nº 9-411-047, Rev. 28 de setembro 
de 2011. 
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Georgia Levenson Keohane e o professor Paul Brest elaboraram este estudo de caso como base para discussão em sala de aula, não para ilustrar a 
conduta eficaz ou ineficaz de uma situação administrativa. 
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A B Lab e a Evolução da Avaliação de Impacto SM220 p. 2 
 
No verão de 2014, a B Lab encontrava-se em uma encruzilhada estratégica. Ela havia feito um progresso considerável em 
todas as três principais áreas (especialmente na adoção da legislação que permite a criação de corporações do Sistema B, 
detalhada no Anexo 4, construindo o movimento B Corp e auxiliando empreendedores voltados para missão a usarem suas 
ferramentas de medição para avaliação interna e melhoria, mas encontrava uma falta de interesse que estava enraizada, 
se não uma resistência, em relação aos seus sistemas de medição dos mercados de investimento. Seus fundadores 
concluíram que estavam "à frente do mercado” na criação de ferramentas de avaliação de impacto robustas e comparáveis. 
Assim, em outubro de 2013, a B Lab lançou um produto novo, o B Analytics, que representava uma resposta mais 
significativa para a demanda de mercado em relação a medição e avaliação. 
 
DEFININDO INVESTIMENTO DE IMPACTO 
 
Embora o termo "investimento de impacto” não tivesse sido inventado até um ano após a fundação da B Lab2, ela 
desempenhou um papel importante nessa prática relativamente nova, que procurava gerar valor ambiental ou social 
positivo com retornos financeiros.Apesar do entusiasmo entre alguns investidores, empreendedores e estudiosos, em 
relaçãoa esse tipo de abordagem "combinada”3 ou de "valor compartilhado”4de negócio, muitas perguntas importantes 
deixaram de ser feitas.Para a B Lab, era particularmente importante saber como o impacto poderia ser medido. 
 
O investimento de impacto difere de outras abordagenscom viés de investimento social, que ativamente injetam capital nas 
empresas que geram benefícios sociais ou ambientais, ao invésdecriar filtros negativos para excluir empresas ou setores 
particulares de uma carteira de investimento5. De forma ampla, uma empresa (assim como um investidor que injeta capital 
nessa empresa) pode ter impacto de duas maneiras. O primeiro é o impacto da empresa: o impacto dos bens e serviços 
que a empresa produz. Por exemplo, energia renovável, preservação de florestas, mosquiteiros para prevenção contra 
malária e serviços financeiros para aqueles que não possuem conta em banco. O segundo é o impacto operacional, 
frequentemente conhecido como impacto ambiental, social e de governança (ESG) da empresa. Por exemplo, emissões de 
carbono associadas com a cadeia de suprimento de um produto e como os empregados são tratados. 
 
O desenvolvimento da terminologia da B Lab foi acompanhado de perto nos últimos anos, mas elenão se sobrepôs 
inteiramente a esses termos particularesque foram retirados de um artigo escrito em2013 por Paul Brest e Kelly Born, na 
Stanford Social Innovation Review6. Por exemplo, enquanto Brest e Born categorizavam a geração de trabalho e o 
desenvolvimento da comunidade como impacto operacional, a B Lab tratava o fato de que uma empresa focava no 
desenvolvimento da mão de obra ou no desenvolvimento econômico localcomo parte do impacto direto da empresa. 
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2 O termo "investimento de impacto” foi inventados em 2007, na convenção da Fundação Rockefeller, no Centro Bellagio, Itália.Essa reunião e outras evoluções na 
infraestrutura de campo são discutidas mais tarde no estudo de caso. 
3 Antony Bugg-Levine e Jed Emerson, Impact Investing (San Francisco: Jossey-Bass, 2011). 
4 Michael E. Porter e Mark R. Kramer, “Creating Shared Value,” Harvard Business Review (janeiro-fevereiro de 2011). 
5 Veja, por exemplo,"Investing for Social and Environmental Impact," Monitor Institute (janeiro de 2009), Bridges Ventures and Parthenon Group, "Investing for Impact," 
e Bugg-Levine e Emerson, Impact Investing. 
6 Paul Brest e Kelly Born, "When Can Impact Investing Create Real Impact?”Stanford Social Innovation Review (outono de 2013). 
 
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A B Lab e a Evolução da Avaliação de Impacto SM220 p. 3 
 
MEDINDO O IMPACTO 
 
Medir o sucesso no setor privado era, em geral, uma tarefa relativamente simples, desde que o retorno financeiro fosse o 
parâmetro principal7. Medir o impacto social ou ambiental, no entanto, é muito mais complicado. 
 
Nos últimos anos, no investimento de impacto e no de filantropia, foram feitos muitos esforços para criar sistemas para 
medir o impacto social dentro e através das organizações. A razão fundamental subjacente para a métrica consistente e 
comparável faz parte da eficiência do mercado; é a noção de que a melhor informação sobre o desempenho de uma 
organização irá direcionar rapidamente o fluxo de capital (filantrópico e comercial) para os investimentos de impacto mais 
elevados8. 
 
Uma organização, no entanto, pode fazer tudo de maneira correta e até mesmo ter resultados aparentemente valiosos sem 
sequer ter impacto. Focando no impacto da empresa, embora o impacto operacional essencialmente levante as mesmas 
questões, Brest e Born escreveram: 
 
O arcabouço teórico que sustenta a avaliação do impacto da empresa faz uma distinção entre saídas 
e resultados. Uma saída é o produto ou o serviço produzido por uma empresa, enquanto o resultado 
(final) é o efeito da saída ao melhorar a vida das pessoas. Assim, o investidor de impacto deve 
responder a duas perguntas: Primeiro, em que medida a saída pretendida ocorrerá? Segundo, em 
que medida a saída contribuirá para o resultado pretendido (o fato contrário seria o resultado que 
teria ocorrido em qualquer evento)? 
 
Considere um investidor que apóia uma organização que produza e distribua mosquiteiros, com o 
objetivo de reduzir a morbiletalidade proveniente da malária. O foco da primeira pergunta é se os 
mosquiteiros foram fabricados e distribuídos. Ela pode ser respondida olhando a quantidade e a 
qualidade das saídas da organização. 
 
A segunda pergunta é sobre se os mosquiteiros de fato reduziram a malária na população-alvo. Por 
exemplo, mesmo se os mosquiteiros forem realmente eficazes, e mesmo se o resultado final 
ocorresse na população-alvo, a redução da malária pode ser atribuída a essa empresa? Talvez a 
redução tivesse ocorrido em virtudedeuma campanha simultânea de vacinaçãoeerradicação do 
mosquito. A pergunta sobre os resultados, ou impacto social, é respondida tipicamente usando os 
mesmos métodos das ciências sociais usados para avaliar os resultados das políticas públicas e da 
filantropia, tais comoos estudos controlados aleatóriose a análise econométrica. 
 
Como a medição real do impacto é muito difícil e de certa forma altamente contextualizada, os sistemas de avaliação do 
investimento do impacto baseiam-se mais nas atividades e nas saídas. 
 
__________________________________ 
7 Embora o dinheiro propicie uma métrica comum, há maneiras diferentes de avaliar os aspectos puramente financeiros de uma empresa, tais como o valor das ações e o 
retorno do investimento, que às vezes geram resultados divergentes. 
8 William F. Meehan, Deek Kilmer e Maisie O’Flanagan, "Investing in Society,” Stanford Social Innovation Review (primavera de 2004); Robert S. Kaplan e Allen S. 
Grossman, "The Emerging Capital Market for Nonprofits,” Harvard Business Review (outubro de 2010); William Meehan e Kim Jonker,"The Rise of Social Capital Market 
Intermediaries, "Stanford Social Innovation Review (inverno de 2012). 
 
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A B Lab e a Evolução da Avaliação de Impacto SM220 p. 4 
 
A AVALIAÇÃO DO IMPACTO B: UMA PRIMEIRA ETAPA CRÍTICA 
O trabalho inicial da B Lab sobre a avaliação do impacto era parte de seu primeiro esforço para criar uma comunidade 
vibrantede empresas com o mesmo pensamento (aquelas que compartilhavam aspirações comunssobre como usar o seu 
modelo de negócio para criar benefício social e ambiental e ajudar a resolver os problemas mais difíceis do mundo). 
 
Assim, a B Lab criou uma certificação chamada B Corp, com uma definição ampla de responsabilidade fiduciária e 
corporativa que incluía diversos interesses das partes interessadas. Desde o seu começo, a B Lab sempre quis 
desempenhar um papel na identificação e certificação oficial das corporações do Sistema B. Para isso, seria necessário um 
esquema de avaliação do impacto padrãoparatransmitir aos consumidores, empregados e investidores um compromisso 
substancial e legítimo de uma empresa para com o bem público. 
 
Começando em 2006 com um conjunto básico de perguntas ESG, a B Lab montou um Conselho Consultivo com nove 
pessoas para elaborar e testar as perguntas e o peso que finalmente se transformariam em um esquema de avaliação de 
200 pontos (Avaliação do Impacto B) para avaliar o impacto de uma empresa em todas as suas partes interessadas. O 
desempenho das empresas seria medido nas seguintes categorias: Governança, Trabalhadores, Comunidade e Ambiente. 
(Os anexos 1 e 2 apresentam uma amostra de relatório e as perguntas da Avaliação do Impacto B.) 
 
A Avaliação do Impacto B gerou pontuações combinadas e de categoria específica para as empresas. Somente as 
empresas com pontuação combinada igual ou acima de 80, em uma pontuação total de 200, estavam aptas a receber a 
certificação B Corp. As pontuações de cada organização do Sistema B Corp certificada, no agregado e dentro das cinco 
categorias descritas acima, ficavam disponíveis no website da B Lab. Além disso, a B Lab assinalou “áreas de 
excelência”para cada empresa (por exemplo, ambiente é uma”área de excelência”para a Method Home Products). Não 
havia, entretanto, nenhum sistema de avaliação formal para relacionar as empresas com seus pares. 
 
A Avaliação do Impacto B era somente a primeira etapa para a certificação B Corp. Exigia-se ainda que a empresa 
aumentasse seu mandato de governança para considerar os interesses das partes interessadas, não apenas de seus 
acionistas, em suas atividades de negócio. A terceira e última etapa da certificação era a assinatura de um termo, que 
exigia um compromisso com a missão e a visão compartilhada da comunidade do Sistema B, incluindo a Declaração de 
Interdependência do Sistema B: 
 
Visualizamos um novo setor da economia que aproveita o poder da empresa privada para criar o 
benefício público. O setor é formado por um novo tipo de corporação, a B Corporation™, voltada 
para a finalidade e cria benefícios para todas as partes interessadas, não apenas para os 
acionistas. 
 
Em junho de 2007, a B Lab anunciou as primeiras 19 empresas que fariam parte do Sistema B, diferentes em tamanho, 
indústria e impacto, mas igualmente em seu compromisso compartilhado de incluir objetivos não financeiros na missão 
corporativa. No verão de 2014, 1.035 corporações já haviam sido certificadas com o selo B Corpem 34 países e 60 
indústrias. (Veja o Anexo 3 para detalhes da expansão global do movimento B Corp, e o Anexo 4 para os desenvolvimentos 
mais recentes e importantes no trabalho da B Lab para estimular as políticas públicas no apoio ao investimento de 
impacto). 
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A B Lab e a Evolução da Avaliação de Impacto SM220 p. 5 
 
A B Lab e os Amplos Esforços da Indústria 
 
Com o tempo, a B Lab estava desenvolvendo seu próprio sistema de impacto, e outros em filantropia e investimentos 
voltados para a missão estavam confrontando com questões de medição similares. Em 2007 e 2008, a Fundação 
Rockefeller reuniu líderes de fundações e instituiçõesfinanceiras e do campo do desenvolvimento internacional para 
discutir (e então conceituar) o campo emergente do “investimento de impacto” para compreender o motivo de o mercado 
não estar evoluindo total ou rapidamente como as empresa e os investidores voltados para questões sociais gostariam e 
para explorar as maneiras como a indústria poderia ser fortalecida e avançar. Além dessa e de outras reuniões, diversos 
compromissos foram firmados, incluindo a Iniciativa de Investimento de Impacto de $38 milhões da própria Rockefeller para 
apoiar a infraestrutura nascente da área9. 
 
Ferramentas melhores de medição e avaliação foram primeiramente voltadas para a lista de tarefas dainfraestrutura, a fim 
de permitir que os investidores de impacto soubessem das decisões de seus investimentos (e, assim, facilitar mais fluxo de 
capitalpara o setor). Após um estudo patrocinado pela Rockefeller declarar que a Avaliação de Impacto da B Lab estava 
entre as melhores ferramentas do momento, a fundação solicitou que a B Lab esboçasseum plano de negócios que seria 
necessário para uma padronização mais ampla. 
 
Consequentemente, em 2008, a B Lab realizou uma grande pesquisa de mercado, incluindo diversas entrevistas com 
investidores de impacto potenciais (fundações, grandes investidores, family offices, que são casas especializadas em 
administrar grandes fortunas, e outros perguntando o que seria necessário antes de investir mais no setor). A B Lab 
concluiu que a ausência de uma métrica detalhada, consistente e comparável seria um obstáculo para o crescimento e 
propôs desenvolver um conjunto comum de definições e um sistema de avaliações. 
 
Taxonomia Padrão: O Relatório de Impacto e os Padrões de Investimento (IRIS) 
 
Trabalhando com a Fundação Rockefeller e a Acumen Fund, um fundo de investimento de impacto sem fins lucrativose 
com apoio financeiro adicional da USAID, a B Lab começou a desenvolver um conjunto de definições, métrica e 
metodologias que poderiam ser usados para descrever e medir os impactos sociais e ambientais das empresas. Grande 
parte foi baseada na Avaliação de Impacto B original. Outra parte veio do Acumen Fund, que tem desenvolvido um 
esquema de avaliação para seus próprios investimentos, e de outro, ainda, de gerentes de fundo e de outros investidores 
de impacto, tais como a Aspen Network of Development Entrepreneurs (ANDE) e várias organizações de microfinanças. O 
que surgiu, com o auxílio técnico e o levantamento de dados da Hitachi, da Deloitte e da PriceWaterhouseCoopers, foi o 
IRIS (conjunto padrão de termos e definições). 
 
Em 2013, o IRIS incluía mais de 400 métricas geralmente aceitas e usadas pelo setor de investimento de impacto. Cerca de 
4% categorizaram a empresa e aproximadamente 10% descreveram seus produtos; 14% descreveram o desempenho 
financeiro de uma empresacom base em suas demonstrações financeiras; 31% refletiram o impacto operacional, por 
exemplo, a estrutura de governança e de propriedade, remuneração, emprego, saúde e políticas e desempenho ambientais 
(por exemplo, uso da energia e da água, emissões de gases de efeito estufa). 
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9 Veja, por exemplo, E. T. Jackson e Associados "Accelerating Impact: Achievements, Challenges and What’s Next in Building the Impact Investing Industry,”E. T. 
Jackson e Fundação Rockefeller, julho de 2012, e "Unlocking Capital, Activating a Movement: Final Report of the Strategic Assessment of the Rockefeller Foundation’s 
Impact Investing Initiative” Rockefeller Foundation 2012. 
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A B Lab e a Evolução da Avaliação de Impacto SM220 p. 6 
 
Cerca de 40% da métrica do IRIS tentou comparar as saídas do produtousando medidas específicas desenhadas para o 
setor da empresa (por exemplo, agricultura, educação, energia, meio ambiente, meio ambiente e água, serviços 
financeiros, além de saúde, moradia e comunidade) com a métrica de número de empréstimos realizados, visitas de 
pacientes, financiamento imobiliário, hectares de terra cultivados de forma sustentável, ou livros em uma biblioteca da 
escola. Nos setores de desenvolvimento imobiliário ou da comunidade, por exemplo, a métrica poderia ter incluído o 
número de moradias produzidas ou, no setor da agricultura, o número de pequenos agricultores atendidos. 
 
Outras medições da saída do produto passavam por outros setores e foram de certa forma mais generalistas. Elas 
incluíram empregados, partes interessadas externas (fornecedores, distribuidores, clientes), desempenho ambiental, 
desempenho financeiro, governança e políticas sociais, além da informação do produto. Por exemplo, uma medição 
transversal do setorem relação ao desempenho financeiro, pode observar o lucro auferido resultante de todas as atividades 
do negócio, ou o aumento do lucro ao longo do tempo. Uma métrica transversal do setorem relação a governançapode 
considerar se uma empresa elaborou sua política governança; uma métrica transversal do setor, em relação aos 
empregados, pode contar o número de empregados que trabalham em tempo integral e em meio expediente, ou o número 
de empregados com alguma deficiência ou menores de idade. (O Anexo 5 apresenta uma amostra dessas medições e 
definições do IRIS). 
 
Embora o “S”signifique “padrões”, Andrew Kassoy observou que o “IRIS não é um padrão, mas, sim, um conjunto padrão 
de termos ou definições.”Embora o “I”signifique “impacto”, muitos desses padrões medem o financeiro, as atividades e as 
saídas da empresa. Poucos, caso haja, medem o impacto real. 
 
Então, a B Lab introduziu as definições do IRIS em sua ferramenta Avaliação de Impacto B para certificar as corporações 
do Sistema B. A taxonomia foi usada também por diferentes investidores e pelas redes das organizações10 de investimento 
de impacto, além dos investidores individuais. Por exemplo, a Fundação KL Felicitas (KLF), uma fundação familiar da 
Califórnia que investiu seu orçamento e fez uma grande doação para empresas sociais em estágio inicial, usou diversas 
medições do IRIS para avaliar toda a sua carteira de investimento. Das 400 métricas possíveis, a KLF usou sete "principais” 
indicadores para todos os seus investimentos: cinco para medir a saúde e a habilidade financeiras de um investimento para 
atrair capital novo (coisas do tipo lucro contribuído e lucro líquido de todas as atividades do negócio) e dois para medir a 
geração de trabalho e o número total dos clientes para cada investimento.A KLF complementou essas medições com os 
indicadores específicos do setor para seus investimentos em saúde, energia e água, além da preservação e conservação 
da terra11. 
 
O IRIS foi controlado, não pela B Lab, mas pela Rede de Investimento de Impacto Global (GIIN), um intermediário e 
presidente global dedicado inteiramente a criação e apoio da infraestrutura nascente da área. Lançada em 2009 pela 
Fundação Rockefeller, JP Morgan Chase, TIAA-CREF e Prudential, a GIIN foi criada para dar suporte a atividades, 
educação e pesquisas necessárias para melhorar a área de investimento de impacto. 
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10 Por exemplo, ANDE, Aliança Microfinanceira do Insituto Aspen Institute (FIELD), A-X (o provedor da avaliação PULSE da Acumen), a Troca de Informação sobre 
Microfinanças (MIX) e a Aliança Financeira para o Comércio Sustentável (FAST). 
11”KL Felicitas Foundation: Case Study, "The GIIN, http: //iris.thegiin.org/materials/case-study-kl-felicitas-foundation. 
 
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O IRIS transformou-se também em um repositório de dados para as empresas e os investidores. A partir desses dados, a 
GIIN foi capaz de esboçar livros brancos sobre o que se observou como grandes tendências para o setor, assim como 
vários estudos de caso que ilustram como os diferentes fundos e investidores usavam o IRIS. Os investidores descritos 
incluíama KLF, a Accion Frontier Investments Group (um fundo focado em empresas financeiras para mercados 
emergentes), a Inter-American Development Bank’s Group's Opportunities for the Majority Initiative, New Ventures Mexico 
(um acelerador de negócios que trabalha com os empreendedores focados em questões ambientais, no México) e a 
Triodos Sustainable Trade Fund (focado no comércio sustentável para África, Ásia e América Latina)12. 
 
Um Novo Sistema de Avaliações: O GIIRS Começa a Engrenar 
 
O IRIS forneceu também a taxonomia subjacente para as principais iniciativas da B Lab, o Sistema de Avaliação de 
Investimento de Impacto Global (GIIRS), que era um sistema que transformava a Avaliação de Impacto B em uma 
ferramenta de avaliação significativa para investidores de impacto. Ao contrário da Avaliação de Impacto B, que foi 
projetada para as empresas que buscavam a certificação, o GIIRS avaliava empresas em relação a seus pares (os 
fundadores da B Lab acreditavam que os investidores que quereriam acompanhar o desempenho social e ambiental das 
empresas, dentro de suas carteiras, iriam exigir esse serviço). A B Lab previu também que as intermediárias financeiras 
(por exemplo, gerentes de fundo e consultores) usariam as avaliações do GIIRS para direcionar o capital para os 
investimentos. Consequentemente, no fim de 2010, a B Lab começou a trabalhar com 25 fundos "pioneiros” (quase que se 
descreviam como fundos de private equity e capital de risco) para testar como a Avaliação de Impacto B poderia ser 
convertida em um sistema de avaliações. 
 
A maioria das perguntas daAvaliação de Impacto B havia sido adequadapara as empresas nos Estados Unidos e em outros 
países desenvolvidos. Os fundos pioneiros, tendo a experiência de investir em mercados emergentes, ajudaram a B Lab a 
modificar a Avaliação de Impacto para se adequar melhor às empresas dos países em desenvolvimento. Ainda,como a 
avaliação precisava ser relevante para os investidores potenciais em fundosassim como as empresas, perguntas focando o 
desempenho do fundo precisaram ser incluídas. 
Finalmente, a Avaliação de Impacto precisou ser convertida em um sistema de avaliações. A B Lab usou uma combinação 
ponderada de categorias individuais a partir da Avaliação de Impacto B: Governança, Trabalhadores, Comunidade e 
Ambiente. Em seu primeiro esforço para distinguir o produto do impacto operacional, a B Lab deu peso adicional ao que se 
chamou SEM (Modelos de Negócio Focados em Questões Sociais e Ambientais). Além das avaliações numéricas, o 
sistema atribuía de 1 a 5 estrelas para uma organização. 
 
A B Lab associou-se à Deloitte para criar uma parcela da garantia do investidor para as avaliações, e o sistema de 
avaliação migrou para uma plataforma em nuvem hospedada pela Salesforce.com. Em setembro de 2011, na Clinton 
Global Initiative, a B Lab divulgou formalmente o Sistema de Avaliação de Investimento de Impacto Global. O GIIRS 
transformou-se no nome de uma nova organização, essencialmente uma agência de classificação sem fins lucrativos que 
era uma subsidiária da B Lab. 
__________________________________ 
12 "Accion’s Frontier Investment Group: IRIS Use Case Study,” GIIN http://iris.thegiin.org/files/iris/Accion%20IRIS%20Use%20Case 0. pdf; Inter-American 
Development Bank’s Opportunities for the Majority Initiative: IRIS Use Case Study, “GIIN http://iristhegiin.org/files/iris/IADB%20IRIS%20Use%20Case. pdf; “New 
Ventures Mexico: IRIS Use Case Study, "GIIN http://iris.thegiin.org/files/iris/130606 IRIS Use Case Study NVM Final. pdf;”Triodos Sustainable Trade Fund’s Impact 
Report, "GIIN http://iris.thegiin.org/files/iris/IRIS%20Use%20Case%20Study%20-%20Triodos%20Sustainable%20Trade%20Fund%20Impact%20Report_0. pdf. 
 
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A B Lab e a Evolução da Avaliação de Impacto SM220 p. 8 
 
Embora a análise fundamental e subjacente fosse a mesma, a Avaliação de Impacto B (usada para a certificação B Corp) e 
as avaliações do GIIRS dividiram-se em duas e para produtos distintos, ou seja, servindo a dois mercados diferentes. Por 
exemplo, somente cerca de 100 das quase 500 empresasavaliadas pelo GIIRS eram fundoscom certificação B Corp e suas 
avaliações GIIRS não constavam dos relatórios da empresa B Corps, no website da B Lab. De acordo com Houlahan e 
Kassoy, os visitantes do website da B Corps que buscavam informação sobre a certificação eram tipicamente 
empreendedores ou consumidores interessados nas práticas gerais de uma empresa específica e não estavam 
interessados em categorias muito detalhadas, muito menos na distinção entre o impacto das operações e o impacto direto 
do modelo de negócio da empresa. Pelo contrário, as avaliações GIIRS forneciam um nível de detalhamento sobre impacto 
operacional e do produto que os fundadores da B Lab acreditavam ser o objeto de busca dos investidores. (O Anexo 6 
apresenta uma amostra do relatório de avaliações de impacto GIIRS de uma empresa). 
 
O GIIRS foi visto como uma etapa crítica para o objetivo final dos mercados de capital social eficientes (avaliações de 
impacto detalhadas, consistentes e comparáveis). Bart Houlahan descreveu suas medições de impacto ambiental e social 
como análogas às medições da Standard and Poor’sem relação ao desempenho financeiro de uma empresa. 
 
O Modelo de Negócio GIIRS Original 
Em seu modelo de negócios para o GIIRS, a B Lab esperou combinar a ampla inclusão com a geração de receitas; os 
fundadores esperaram que mais empresas e fundos avaliados fizessem benchmarks mais robustos, assim como fariam do 
GIIRS um produto pago. Eles planejaram cobrar uma taxa de assinatura dos investidores, intermediários e empresas para que 
obtivessem dados detalhados do GIIRS, métricas, benchmarks e conjunto de ferramentas analíticas e interativas. A B Lab 
imaginou que seria capaz de aumentar a receita das assinaturas ao longo do tempo, enquanto as empresas, os investidores 
institucionais, os gerentes de fundo e os consultores reconheceram cada vez mais o valor de mercado das avaliações e 
estavam dispostos a pagar mais por ela. 
 
Além dos 25 fundos pioneiros, a B Lab contratou parceiros que poderiam trazer fundos e empresas para o GIIRS, incluindo 
grupos como Investors Circle, uma rede de investidor-anjo em estágio inicial, capitalistas de risco, fundações e family 
offices, bolsa de valores, etc. Tal como acontece com qualquer rede, quanto mais empresas e fundos eram incluídos (e 
mais dados sobre eles), mais significativas, robustas e atraentes são as classificações GIIRS. 
 
Tempo para Revisão 
Em um ano, a B Lab recebeu no GIIRS diversas assinaturas de empresas, fundos e investidores novos. A resposta do 
mercado, no entanto, deixou claro que já era hora de rever o GIIRS 1.0. 
A primeira revisão tratou da exagerada extensão de seu esquema de avaliação. Sem perguntas contingenciais ou 
estimulantes, que poderiam focar e encurtar as respostas, a avaliação com 200 perguntas era extremamente longa. Por 
exemplo, se uma empresa não oferecesse aos empregados um plano de saúde, ela ainda teria de responder a todas as 
perguntas sobre tal benefício; se uma empresa não desse uma participação de seus lucros ou rendimentos para alguma 
entidade de caridade, mesmo assim ela teria de responder a quatro perguntassobre doação. A primeira revisão, o GIIRS 
1.1, incluiu tais contingências, diminuindo assim o número de perguntas da avaliação em pelo menos 30% para algumas 
empresas. A B Lab criou também uma nova etapa inicial para o GIIRS, com pontos de entrada mais fáceis para as 
respostas. Isso ajudou muito a simplificar e dinamizar o recurso de verificação e de documentação. 
As empresas acenaram de forma positiva para as melhorias do GIIRS, com índice de satisfação de 97% entre os 
entrevistados. Como o GIIRS estava ligado a Avaliação de Impacto B, essas mudanças também melhoraram o processo de 
certificação B Corp. 
Este documento foi autorizado até janeiro de 2017 para fins educacionais para Ana Paula Teixeira Delgado, Universidade Estácio de Sá. A cópia ou o envio deste documento viola 
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A B Lab e a Evolução da Avaliação de Impacto SM220 p. 9 
 
Apesar dessas melhorias, a B Lab ouvia que o GIIRS não estava sendo usado tanto quanto ela havia previsto, até mesmo 
por alguns de seus patrocinadores mais leais. A equipe de vendas da B Lab ficava cada vez mais frustrada, pois os 
investidores reclamavam que não viam valor nas avaliações e os gerentes de fundo indicavam que as avaliações não 
refletiam o que precisavampara comunicar o impacto a seus investidores. "Até mesmo alguns de nossos adotantes mais 
antigos estavam sumindo”, disse Kassoy.Novamente era o momentode rever completamente o mercado para compreender 
melhor a dinâmica do trabalho. 
 
VERIFICAÇÃO DO MERCADO: OUVINDO O MERCADO, NOVAS IDEIAS E UM ENIGMA ESTRATÉGICO 
 
Em 2012, Coen Gilbert, Houlahan e Kassoy decidiram realizar uma pesquisa significativa para aprender mais sobre o uso e 
a demanda do GIIRS. Quem eram os principais clientes e o que eles e o restante do mercado queriam de uma plataforma 
tal como o GIIRS? Quão profunda era a demanda para os tipos de avaliações que o GIIRS queria produzir? Havia outros 
produtos ou serviços (análises, plataformas para coleta de dados, verificação de terceiros, etc.) que esses clientes 
desejavam, ao invés de ou além das classificações? Qual poderia ser o lugar do GIIRS no ecossistema do investimento de 
impacto? 
Com outro aval da Fundação Rockefeller, a B Lab contratou a Monitor (posteriormente adquirida pela Deloitte) para realizar 
essa análise de mercado. A Monitor pesquisou oito categorias diferentes de "participantes de mercado” ou clientes, 
incluindo instituições financeiras de larga escala, pequenos fundos privados, gerentes e consultores de investimento, 
instituições multilaterais e de finanças de desenvolvimento, fundações de grande porte, grandes investidores, family offices, 
instituições financeiras de desenvolvimento comunitário (CDFIs) e acadêmicos.Em cada caso, ela perguntouaos usuários 
osmotivos para usar o GIIRS. A Monitor identificou oito "pilares de valor” diferentes que motivavam o seu uso: (1) avaliação 
de terceiros, (2) padrões aceitos para avaliação de impacto, (3) dados verificados, (4) auxílio técnico e educacional, (5) 
benchmarking e relatórios, (6) integração e customização, (7) eficiência e (8) acesso a oportunidades de investimento.(Veja 
o Anexo 7). 
A Monitor descobriu que enquanto alguns usuários do GIIRS, particularmente as CDFIs e osacadêmicos, valorizavam as 
avaliações e as pontuações de terceiros, instituições financeiras de pequena e grande escala consideravam-nas de valor 
médio. Além disso, os gerentes de investimento, consultores e grandes investidoresnem mencionaram como algo de valor. 
Alguns investidores, incluindo instituições financeiras de grande porte, desejavam informações sobre benchmarking e 
relatórios para fazer comparações entre as empresas e as indústrias para apresentar a seus acionistas, incluindo gerentes 
de fundo ou investidores institucionais; na contramão, os family offices em geralnão identificavam esse recurso como útil.As 
fundações de grande porte indicavam que o GIIRS era útil para fins de instrução e auxílio técnico, mas não 
necessariamente para a orientação do investimento. Algumas fundações desejavam ferramentas mais customizáveis para 
seu levantamento de dados, conforme suas próprias métricas e seus processos de tomada de decisão. 
As descobertas realizadas pela Monitor eram altamente instrutivas e, de acordo com Houlahan, elas confirmaram o que os 
fundadores da B Lab ouviam mais casualmente do mercado: Havia pouco consenso entre os agentes do mercado. 
"Quando testamos primeiramente o mercado em 2009, era um pouco hipotético”, explicou Kassoy. "Perguntamos aos 
investidores quais eram suas necessidades, em potencial para ultrapassar os limites e fazer mais investimentos de 
impacto. Então, ele explicou que os “investidores acreditavam que queriam ‘manter aquilo de maneira simples’, e ‘simples’ 
significava as avaliações. Em 2012, já com alguma experiência, os investidores estavam relatando a partir de suas reais 
necessidades, mas que eram necessidades distintas. Alguns deles queriam avaliações GIIRS, mas outros queriam outras 
coisas.” 
 
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A B Lab e a Evolução da Avaliação de Impacto SM220 p. 10 
 
Até então, o GIIRS era, pelo projeto, detalhado. As empresas e os fundos foram obrigados a preencher toda a avaliação 
para que pudessem obter a classificação. Consequentemente, o benchmarking das empresas ou dos fundos somente 
podia ocorrer após o total preenchimento da avaliação de impacto. De acordo com Kassoy: 
 
Acreditamos que fazer um julgamento detalhado e comparável sobre o impacto - uma 
classificação - seria a única maneira de garantir fluxo de capital para os negócios de impacto 
verdadeiramente elevado, além de incentivar as empresas a maximizarem seu impacto total 
(ao invés de escolher as melhores métricas no lugar de outras coisas importantes). Nós 
estávamos tentando vender o produto das avaliações para um mercado cujas preferências 
fossem somente aparecer e, até onde eu sei, somente uma fração do mercado queria o que 
estávamos vendendo. 
 
Certamente, o GIIRS tinha sido projetado para atender ao que a B Lab e outros haviam observado como uma falha de 
mercado: pouca informação sobre o mercado (dados, análises e classificação) para facilitar maiores fluxos de capital. Até 
então, o GIIRS já havia avaliado 450 empresas e 52 fundos, incluindo diversos investidores influentes, com $2.7 bilhões 
combinados em ativos de impacto sob controle. 
Contudo, também era verdade que eles estavam à frente do mercado, e que o mercado não tinha amadurecido 
suficientemente, de forma que todos os consumidores estavam usando ou exigindo as avaliações do tipo GIIRS. ”Nós, 
como uma organização, não estávamos escutando totalmente o que o mercado estava dizendo”, reconheceu Houlahan. 
“Nós estávamos à frente do mercado.” A maioria dos investidores não queria uma avaliação detalhada. De fato, alguns 
investidores e gerentes de fundo relataram que as empresas, em suas carteiras, achavam que preencher totalmente as 
avaliações era muito desgastante, “uma imposição extra sobre o empreendedor”, de acordo com Houlahan. Outros dados 
do mercado corroboravam essa descoberta. Por exemplo, os autores da avaliação do investimento de impacto do Fórum 
Econômico Mundial / 2013 achavam que “essamedição podia ser complexa e cara e impedir que investidores institucionais 
se tornassem investidores de impacto. Tal como um gerente de fundos de hedge explicou,‘para mim, já é difícil fazer o meu 
trabalho, imagine dois”13. 
 
Por isso, os investidores não estavam usando o GIIRSem sua totalidade, ou usavam somente um subconjunto de sua 
métrica para focar em áreas específicas, tais como pobreza ou meio ambiente. Eles queriamadequar e customizar o 
GIIRS. Alguns relataram mesmo ao invés de usar o GIIRS para o processo de tomada de decisão do investimento, eles 
apenas usavam o software e a plataforma tecnológica parapassar dados específicos a seus investidores. O uso do GIIRS 
não condizia completamente com a visão dos fundadores. 
 
Enquanto a pesquisa realizada pela Monitor mostrou que nem todos queriam as avaliações do tipo GIIRS, haviam muitas 
ferramentas que os investidores queriam e estavam dispostos a pagar por elas, e a B Lab poderia fornecê-las. Isso criou 
um enigma estratégico para a B Lab, que Houlahan descreveu assim: “Quão longe você pode ir para satisfazer o 
mercado?” com produtos e serviços altamente personalizados que os investidores estavam exigindo e “o quanto você pode 
guiar o mercado em relação a uma barra de medição de impacto?” 
 
__________________________________ 
12”From the Margins to the Mainstream. Assessment of the Impact Investment Sector and Opportunities to Engage Mainstream Investors,”Fórum Econômico Mundial, 
setembro de 2013. 
 
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A B Lab e a Evolução da Avaliação de Impacto SM220 p. 11 
 
O Lançamento de um Novo Produto: B Analytics 
 
Após debates, discussões e pesquisas internas, a B Lab e as equipes GIIRS concluíram que poderiam “atender o mercado” 
e oferecer ao mercado as ferramentas customizadas que tanto queria, simultaneamente incentivando os investidores a 
aderirem a avaliação detalhada necessária para produzir o tipo métrica relevante e, finalmente, as avaliações que a B Lab 
acreditava serem necessárias para a eficiência do mercado e maiores fluxos de capital.Houlahan chamou isso de 
abordagem “migalhas”: A B Lab teria de“atender o mercado onde está hoje, dar aos investidores o que eles querem hoje e 
incentivar a avaliação detalhada após eles usarem a plataforma.” 
 
Para a classificação, um produto que alguns investidores ainda queriam, ainda era preciso preencher totalmente a 
avaliação de impacto. Kassoy disse:“Nós não faremos um julgamento ou uma classificação até que as empresas ou os 
fundos preencham totalmente a avaliação. Ainda acreditamos na importância do cenário completo da empresa, a empresa 
como um todo.” Entretanto, para aqueles que queriam outras ferramentas e opções analíticas, a B Lab ofereceu um produto 
novo, o B Analytics, que foi lançado em outubro de 2013. O B Analytics não era pequeno, e a B Lab teria de estruturar, 
posicionar e vender de forma distinta seus produtos. 
 
O B Analytics organizou a demanda para várias categorias de dados-padrão analíticos e customizados: (1) Search and 
Connect (permite aos usuários procurarem empresas, fundos e investidores, incluindo todos os fundos avaliados e não 
avaliados pelo GIIRS), (2) Measure What Matters (permite as empresas e os fundos a optarem pelo preenchimento total da 
avaliação de impacto ou pela métrica seletiva e customizada para medir e realizar o bechmark do impacto, também 
permitindo duas opções de validação: terceiro mais rigoroso ou autorrelato), (3) Benchmark & Report (fornece ferramentas 
fáceis de usar para preparar relatórios, benchmarking, due diligence, informação de mercado), e (4) Improve Your Impact 
(fornece ferramentas de auto-melhoria para as empresas e os fundosa partir de diretrizes e estudos de caso). 
 
O UBS, um banco de investimento, usou o GIIRS atualizado e ilustrou os novos recursos da plataforma. O UBS usou a 
nova plataforma para seus fundos dos fundos, exigindo que cada fundo relatasse seu impacto no modelo de negócios 
(impacto do produto), respondendo às perguntas do gerente de fundo e preparando um relatório de 6 a 12 medições a partir 
da classificação IRIS, que pertence a indústrias de um fundo particular (por exemplo, saúde, instrução, meio ambiente). As 
empresas em um fundo de educação, por exemplo, poderiam ser solicitadas a rastrear a carga horária da escola fornecida, 
o número de professores empregados, o comparecimento do professor, ou as relações estudante-professor ou 
estudante-livro. As empresas da área de saúde poderiam informar o número de enfermeiros empregados ou treinados, o 
número de pacientes, vacinas ou procedimentos, ou a taxa de utilização das dependências da internação. O UBS, então, 
rastreou e relatou esses dados. Enquanto incentivava cada fundo a preencher totalmente a avaliação e receber a sua 
classificação, o UBS não exigia isso. 
 
Ampliando o Escopo 
O B Analytics representou uma abordagem diferente da B Lab.“Ampliamos o escopo”, explicou Houlahan, convidando e 
incentivando mais empresas e investidores (não apenas aqueles que preencheram totalmente a avaliação e foram 
avaliados pelo GIIRS) a participarem, dando a elesvárias ferramentas analíticas e de relatório. Sabendo que níveis maiores 
de customizaçãoseriam mais difíceis de serem criados pela B Lab, os fundadores esperaram que com menos exigências de 
participação e um amplo conjunto de recursos, eles iriam atrair mais empresas e fundos para preencherem, no futuro, a 
avaliação comum (abordagem “migalhas”). 
 
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A B Lab e a Evolução da Avaliação de Impacto SM220 p. 12 
 
“Quanto mais dados você obtém, mais próximo da perfeição chegará”, disse Houlahan, “e a B Lab será capaz de 
desenvolver padrões comuns.” 
 
Os fundadores da B Lab acreditavam também que “números grandes” mudariam a posição da organização no mercado. Ao 
“ampliar o escopo” para diversas empresas e fundos, a B Lab seria o repositório para todos os dados no ambiente de 
investimento de impacto. Para dar um grande salto, a B Lab teve de apostar grande: Em outubro de 2013, ela lançou a 
plataforma em nuvem B Analytics, gastando $2 milhões em tecnologia. Em junho de 2014, após ter lançado o produto no 
mercado em menos de um ano, o B Analytics teve mais de 1. 400 usuários, com 87 fundos usando a plataforma online. 
 
“Ampliar o escopo” levantou outra questão. A empresa poderia potencialmente usar o B Analytics para aplicações 
adicionais; elas poderiam aumentar seu fluxo de receita, mas não poderiam ser parte de sua missão central. Qual seria a 
maneira para incluir ambos? Caso contrário, quão distante a empresa poderia desviar de sua missão e ainda assim manter 
sua integridade? 
 
A B Lab Incorpora o PULSE no B Analytics 
Em setembro de 2013, a B Lab anunciou que incorporaria o PULSE, um sistema de gerenciamento de dados de carteirano 
B Analytics. Desenvolvido pelo Fundo Acumen em 2006 (com ajuda de engenheiros voluntários do Google), o PULSE 
ajudou os investidores de impacto a coletarem, controlarem e prepararem relatórios de dados sobre seus investidores. Ele 
foi projetado para rastrear asmétricas financeiras, operacionais, sociais e ambientais, além de permitir aos usuários a 
escolhasobre o modo e o objeto da medição. Integrar as principais características do PULSEno B Analytics criaria uma 
plataforma inteiramente integrada de dados e tecnologia para dar aos investidores a capacidade de usar suasmétricas 
customizadas, assim comoamétrica padrão IRIS. 
 
Avaliação de Impacto B V4: Análise Mais Profunda do Modelo de Negócios de Impacto 
 
Enquanto se preparava para lançar o B Analytics, a B Lab estava desejando também mudanças adicionais na Avaliação de 
Impacto B (que poderia retroalimentar o GIIRS). Em janeiro de 2014, ela divulgou o V4 da avaliação de impacto, incluindo 
as mudanças que refletiram o “aprofundamento”da abordagem da B Lab para avaliar o impacto do modelo de negócios 
(IBM). Issorealçou a capacidade de avaliação para compreender e capturar o impacto direto que uma empresa estava 
tendo com seus produtos ou serviços (diferente das operações ou práticas de negócio responsável) em relação a 
problemas sociais ou ambientais específicos. Essas mudanças foram uma resposta aos dados do mercadoque indicavam a 
demanda dos gerentes de fundo e de outros por pontuações mais detalhadas e mais significativas do impacto e dos 
resultados do modelo de negócios. 
 
Definindo Duas Filosofias Distintas de Investimento 
 
Essainiciativa voltada para o mercado e para o cliente era parte da grande realização que a B Lab e o GIIRS tinham, 
conforme Houlahan, tratado o ambiente de investimento de impacto “como um mercado grande e único”, quando, de fato, 
havia pelo menos duas filosofias distintas para investimentocomo mencionado no início deste caso: o impacto podia ser 
medido em termos de produto, ou seja, o impacto direto de bens ou serviços de uma empresa ao tratar de um problema 
social ou ambiental, ou em termos de operaçõesou fatores ESG. 
 
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A B Lab e a Evolução da Avaliação de Impacto SM220 p. 13 
 
A B Lab tinha seu próprio pensamento para essas distinções. Ela descreveu o impacto do produto (assim como 
algumas outras áreas com foco em impacto profundo) como o impacto direto do modelo de negócios (IBM) e 
métricas ESG mais tradicionais como impacto operacional. O ponto era avaliar separadamente o impacto das 
empresas dedicadas a resolver problemas sociais ou ambientais e das empresas que produziam qualquer tipo 
de bens ou serviços de maneira responsável em termos de questões sociais e ambientais. Cada vez mais, eles 
ouviam dos investidores que enquanto alguns olhavam para o conteúdo, com práticas de negócios sustentáveis 
(operações), outros queriam saber mais sobre o impacto de um modelo de negócios específicoao lidar com um 
desafio social ou ambiental. Kassoy explicou que enquanto os fundadores da B Lab acreditavam que ambos os 
tipos de impacto “importavam na construção de uma versão melhor do capitalismo”, eles também haviam 
reconhecido “a sabedoria de separar os diferentes tipos de impacto.” 
 
A B Lab aprendeu que as empresas participantes estavam divididas entre as que focavam no impacto do 
produto e aquelas que estavam tentando atingir o impacto operacional. A B Lab descobriu também que 
enquanto algumas empresas recebiam pontuações altasem ambos os critérios, havia uma correlação muito 
pequena do fato entre os dois. “Esse é um grande negócio”, disse Houlahan, sobre o novo sistema duplo de 
avaliação. “Antes, usando uma única ferramenta, combinamos duas abordagens de investimento.” Agora, com a 
separação, a avaliação fica muito mais significativa para o impacto de uma empresa. 
 
Os fundadores da B Lab imaginavam se poderiam ir mais a fundo? Como, por exemplo, eles poderiam adicionar 
alcance e escala a essas métricas? Atualmente, o tamanho e o estágio de uma empresa (e, consequentemente, 
seu tamanho e alcance de mercado) não estão incorporados nas avaliações e, assim, não pesam nasmétricas 
de impacto. Pode haver uma maneira de avaliar esse tipo de informação na evolução do sistema de avaliação? 
E sobre as medidas mais profundas de intensidade de impacto, ou de eficácia de uma intervenção da empresa? 
E sobre um impacto maior de uma empresa em toda a indústria, em virtude de inovação? 
E sempre baseada na experiência estava a pergunta sobre extensão da demanda para essas e outras métricas 
e avaliações que os fundadores da B Lab acreditavam ser necessárias para obter maior eficiência e escala para 
o investimento de impacto? E qual era papel da B Lab em atender ou moldar o mercado? 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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A B Lab e a Evolução da Avaliação de Impacto SM220 p. 14 
 
Anexo 1 
Amostra do Relatório de Avaliação de Impacto B 
 
RELATÓRIO DE IMPACTO B - BETTER WORLD BOOKS 2011 
 
 
 
Pontuação da 
empresa 
Pontuação 
média 
Pontuação Total B 122 80 
Meio Ambiente 23 9 
Produtos e serviços ambientais (p. ex.,energia renovável) 14 4 
Práticas ambientais 9 6 
Terra, escritório, planta 6 4 
Energia, água, materiais 2 2 
Emissões, água, resíduos 1 1 
Fornecedores e transporte N/A N/A 
 
Trabalhadores 
31 22 
Remuneração, benefícios e treinamento 19 15 
Cooperativas 6 2 
Ambiente de trabalho 6 4 
 
Comunidade 
51 32 
Produtos e serviços da comunidade 12 15 
Práticas da comunidade 39 15 
Fornecedores e distribuidores 3 4 
Local 4 5 
Diversidade N/A 2 
Geração de trabalho 2 2 
Compromisso social N/A 4 
 
Governança 
17 10 
Accountability 13 6 
Transparência 4 3 
*De todos os negócios que preencheram a Avaliação de Impacto B 
*Pontuações médias não serão adicionadas ao total 
Fonte: B Lab. 
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A B Lab e a Evolução da Avaliação de Impacto SM220 p. 15 
 
Anexo 2 
Exemplos de Perguntas, Avaliação de Impacto B 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: B Lab. 
 
 
 
 
 
 
 
 
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A B Lab e a Evolução da Avaliação de Impacto SM220 p. 16 
 
Anexo 2 (continuação) 
Exemplos de Perguntas, Avaliação de Impacto B 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: B Lab. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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A B Lab e a Evolução da Avaliação de Impacto SM220 p. 17 
 
 
Anexo 3 
Empresas Locais, Impacto Global 
 
Quando aumentou o impulsoem nível de estado, ficava cada vez mais evidente para Coen Gilbert, Houlahan e 
Kassoy que a certificação B e o consumidor, o empreendedor e o investidor voltados para o negócio com 
finalidade social eram um fenômeno global. No início de 2010, a B Lab havia modificado a Avaliação de Impacto 
B e o GIIRS para acomodar empresas em mercados emergentes no mundo todo e investidores que buscavam 
injetar capital nessas empresas. Ela também estava dando apoio às comunidades em relação a negócios 
voltados para missão, em todo o mundo. 
 
Em 2012, na Clinton Global Initiative, a B Lab anunciou sua parceria com o Sistema B, (B LabAmérica do Sul) 
paraatender e apoiar a comunidade de Empresas Certificadas do Sistema B (B Corps) naAmérica do Sul. Até 
agosto de 2013, haviam 60 Empresas B no Brasil, no Chile, na Colômbia e na Argentina, e o movimento B 
Corps/Empresas B foi chamado pela Semana Sostenible, uma revista colombiana, de uma das “100 Ideias que 
Poderiam Mudar o Mundo”. A B Lab também planejou lançar o escritório B Lab na Austrália e na Nova 
Zelândiano outono de 2014 paraapoiar a comunidade B Corps de ambos os países. Além disso, a B Lab Europa 
será lançada no fim de 2014. Até junho de 2014, 297 das 1. 035 empresas certificadas operavam fora dos 
Estados Unidosem 34 países, incluindo Afeganistão, Quêniae Índia. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Anexo 4 
Criando uma Estrutura Legal Robusta: O Nascimento de uma Nova Entidade Corporativa 
 
Lembre-se de que além da criação de suportes de infraestrutura, tais como o GIIRS, o B Analytics e a Avaliação de Impacto 
B, a B Lab esteve profundamente comprometida com o avanço das políticas públicas que fortalecem a comunidade de 
empreendedores de impacto e aumentam os fluxos de capital de investimento em relação a elas. De fato, empoucos anos, 
a B Lab havia criado e patrocinado umanova estrutura legal, a corporação de benefício (benefit corporation), que poderia 
dar apoio ao compromisso de uma empresa a fim de obter uma maior escala de interesses das partes interessadas. A 
adoção dessa estrutura, que estava começando a acontecer nos estados do país, reforçaria o trabalho da avaliação de 
impacto, pois um número crescente desses tipos de empresa (e os investidores, especialmente os institucionais e os de 
mercado público), poderia exigir os vários tipos de ferramentas analíticas mencionadas anteriormente. 
 
Historicamente, embora muitas empresasfossem capazes de equilibrar o compromisso relacionado coma responsabilidade 
social e ambiental com as obrigações do retorno financeiropara os seus acionistas, a responsabilidade fiduciária legal 
privilegiou necessariamente o último. Na maioria dos países, as empresa são legalmente obrigadas a maximizar o valor do 
acionista; isso se tornou relevante ou potencialmente ameaçador para outros objetivos ou compromissos não financeiros 
(quando as empresas buscavam o capital de terceirospela a primeira vez, ou eram colocadas a venda, e ofertas para 
compra ou aquisição eram consideradas). Considere as pequenas empresas privadas que foram adquiridas por grandes 
empresas com objetivos diversificados, tais como Burt's Bees pela Clorox, Ben and Jerry's pela Unilever, The Body Shop 
pela L'Oreal e Tom's of Maine pela Colgate-Palmolive. 
 
A B Lab estava determinada a projetar uma nova entidade legal que poderia legalmente proteger as empresas que 
buscavam o valor para o acionista (retornos financeiros) e o benefício social. Como os negócios foram incorporadosem 
nível estadualao invésdo federal, a B Lab trabalhou com conselhos e consultores legais da Ordem dos Advogados em cada 
estado para projetar um modelo para a legislação daBenefit Corporation que poderia então ser adaptado a diferentes 
estados. Além da definição refinada da responsabilidade fiduciária, a maioria das benefit corporations incluía também as 
exigências de relatório e governança para proteger e promover os compromissos da empresa com missão, accountability, 
transparência e questões ambientais e sociais. Em abril de 2010, Maryland transformou-se no primeiro estado da nação a 
aprovar a legislação para as Benefit Corporations e, logo em seguida, Vermont fez o mesmo. No verão de 2014, outros 24 
estados, além de Washington DC, aprovaram leis para dar apoio às Benefit Corporations. 
 
Um marco significativo foi alcançado em dezembro de 2013, quando Delaware aprovou sua lei para dar apoio às Benefit 
Corporations. Naquele momento, Delaware abrigava mais de um milhão de empresas americanas, incluindo 64% da 
Fortune 500; dessa forma, a importância das ações realizadas pelo estado não eraum exagero. Um pouco antes da 
aprovação de Delaware, já havia aproximadamente 300 empresas usando a estrutura legal para as Benefit Corporations. A 
equipe da B Lab e outros esperavam que esse número (e o número de investidores interessados nessas empresas) 
aumentasse significativamente em Delaware e nos estados que a seguiram. De fato, em maio de 2014 havia mais de 700 
benefit corporations em nível nacional. Para a B Lab, o aumento das melhorias das políticas públicas e legais para apoiar 
os negócios voltados para a missãoera tão essencial quanto seu trabalho de métrica e análise. 
 
 
 
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A B Lab e a Evolução da Avaliação de Impacto SM220 p. 19 
Anexo 5 
Amostra da Métrica IRIS 
Seção Subseção Setor Nome do indicador Definição 
Descrição do 
produto 
Informação 
sobre produto 
/ serviço 
Setor 
transversal 
Vida útil do produto Vida útil do produto baseada no uso razoável. Método de nota de 
rodapé para estabelecer o tempo de vida útil (P&D, teste de campo, 
entrevista com cliente). 
Descrição do 
produto 
Beneficiário-al
vo 
Setor 
transversal 
Beneficiário-alvo 
socioeconômico 
Grupos socioeconômicos de beneficiários que são o alvo das 
operações da organização. Escolha todos os que se aplicam: muito 
pobre, pobre, baixa renda, outros. 
Desempenho 
financeiro 
Demonstração 
do resultado 
Setor 
transversal 
Renda auferida Renda de todas as atividades do negócio durante o período dos 
relatórios. A renda auferida é o rendimento total menos a “Renda de 
contribuição”(subvenções e doações). 
Desempenho 
financeiro 
Balanço 
patrimonial 
Setor 
transversal 
Responsabilidades 
financeiras 
Valor, no fim do período de relatórios, das responsabilidades 
financeiras de uma organização. As Responsabilidades Financeiras 
incluem todos os fundos emprestados, depósitos realizados, ou outras 
obrigações contratuais com saída de caixa. 
Desempenho 
financeiro 
Razões, 
Conceitos e 
cálculos 
Setor 
transversal 
Crescimento da renda Crescimento no valor da renda da organização de um período de 
relatório até outro. Cálculo (Renda auferida no período de relatório 2 
–Renda auferida no período de relatório 1) / Renda auferida no período 
de relatório 1 
Impacto 
operacional 
Empregados Setor 
transversal 
Empregados 
permanentes: 
Menores de idade / 
excluídos previamente 
Número de empregados menores de idade ou grupos excluídos 
previamente no fim do período de relatórios. É a soma dos menores de 
idade com tempo integral e meio expediente, ou empregados 
previamente excluídos. 
Impacto 
operacional 
Desempenho 
ambiental 
Setor 
transversal 
Uso da água Quantidade de água usada para a operação da organização durante o 
período de relatórios, incluindo usos para processos produtivos, tais 
como embalagem, produção e consumo humano. 
Impacto 
operacional 
Governança e 
propriedade 
Setor 
transversal 
Políticas de 
governança 
Indica se a organização elaborou as políticas de governança que 
foram comunicadas às partes interessadas. 
Impacto 
operacional 
Políticas 
sociais 
Setor 
transversal 
Feedback do 
empregado 
Indica se a organização possui um sistema de feedback para solicitar 
feedback da equipe e um procedimento e/ou um comitê estabelecido 
para tratar do feedback e das queixas dos empregados. 
Impacto 
operacional 
Salários Setor 
transversal 
Salários para tempo 
integral 
Valor dos salários (incluindo bônus) pagos a todos os empregados 
com tempo integraldurante o período de relatórios. 
Impacto do 
produto 
Informação do 
cliente 
Setor 
transversal 
Organizações do 
cliente que recebem 
serviços gratuitos 
Número de clientes, negócios ou organizações que receberam 
serviços gratuitos da organizaçãodurante o período de relatórios. 
Impacto do 
produto 
Informação do 
cliente 
Agricultura Clientes individuais: 
Pequeno agricultor 
Número de pequenos agricultores individuais ou domicílios que foram 
clientes durante o período de relatórios. Relatório conjuntamente com 
o tipo do cliente: Indivíduo/ domicílio (PD1634) 
Impacto do 
produto 
Informação do 
distribuidor 
Setor 
transversal 
Distribuidores de 
microempresários 
Número de microempresários que distribuem os produtos/serviços da 
organizaçãodurante o período de relatórios. 
Impacto do 
produto 
Qualidade e 
desempenho 
Serviços 
financeiros 
Novos negócios 
criados 
Número de novos negócios criados em consequência dos 
investimentos realizadosdurante o período de relatórios. 
Impacto do 
produto 
Quantidade e 
alcance 
Setor 
transversal 
Vendas Receita das vendas do produto ou do serviçodurante o período de 
relatórios. 
Fonte: IRIS. 
Este documento foi autorizado até janeiro de 2017 para fins educacionais para Ana Paula Teixeira Delgado, Universidade Estácio de Sá. A cópia ou o envio deste documento viola 
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A B Lab e a Evolução da Avaliação de Impacto SM220 p. 20 
Anexo 6 (continuação) 
Amostra do Relatório de Avaliação GIIRS 
Education Tools R Us 
 
Relatório da empresa 
 
As avaliações GIIRS fornecem aos 
investidores avaliações rigorosas, detalhadas e 
comparáveis de um impacto social e ambiental 
da empresa 
Descrição da empresa 
Education Tools R Us fornece as soluções tecnológicas inovadoras que 
permitem aos estudantes e educadores orientar a aprendizagem e atingir 
resultados acadêmicos significativos. 
 
 
Nossa missão 
Nós acreditamos no potencial que existe em cada criança. Ao fornecer as 
ferramentas apropriadas às necessidades do estudante e do educador, 
Education Tools R Us ajudar a florescer esse potencial. 
Informação do perfil da empresa 
Empresa Education Tools R Us 
Mercado Emergente 
Setor Serviços 
Número de empregados 15 
Faixa de rendimento $0 - $1.999.999 
Data da Avaliação GIIRS 02/01/2013 
Padrão de Valid. da Class. Classificada 
* O status de validação da avaliação refere-se ao nível da verificação 
executada para assegurar a exatidão dos dados. Para outras informações, 
visite: http: //b-analytics.net/products/measure-and-evaluate/validation 
Avaliação dos Modelos de Negócio de Impacto 
(IBM) 
PLATINA. 
Por que a empresa recebeu essa Avaliação de Modelos de Impacto? 
Education Tools R Us fornece um produto que cria oportunidades 
educacionais para seus clientes. Os produtos da empresa atendem a 
comunidades carentes em áreas pobres rurais e urbanas. 
O que é uma Avaliação do Modelo de Impacto? 
O Avaliação do Modelo de Impacto reconhece os modelos de negócios 
que são projetados especificamente para resolver problemas sociais ou 
ambientais através de produtos ou serviços da empresa, clientes-alvo, 
cadeia de valor, propriedade ou operações. 
 
 
Para mais detalhes, veja a seçãoModelos de Negócios de Impacto 
Avaliação das Operações de Impacto 
★ ★ ★ ★ ★ 
 
O que é Avaliação das Operações de Impacto? 
A Avaliação das Operações de Impacto avalia o impacto do negócio em 
como se opera. Ocasionalmente ele é conhecido como práticas “ESG”(ou 
Ambiental, Social e Governança). 
Por que a empresa recebeu essa Avaliação de Operações de Impacto? 
A empresa tem uma estrutura e políticas de governança estabelecidas em torno da transparência; assim, eles rastreiam o impacto social de suas 
atividades em relação aos usuários e aos trabalhadores, além da forte cultura de promoções internas. A empresa executa fortemente o rastreamento do 
impacto social de seus fornecedores, dando benefícios a seus trabalhadores, compromisso social em sua comunidade local e políticas anticorrupção. 
Para mais detalhes, veja a página Operações de Impacto 
Resumo da Avaliação Total 
 
 
Para maiores informações sobre a Avaliação GIIRS, contate-nos em 
info@b-analytics.net 
 
 
 
Fonte: B Lab. 
Pontuação Total 
131 
A pontuação total e a avaliação GIIRS de uma empresa são 
representações de seu desempenho em relação ao mesmo conjunto de 
padrões, a Avaliação de Impacto B. 
Para mais detalhes veja a página Relatório de Impacto B 
A empresa é um Corporação Certificada B? Não 
Transformando-se em uma B Corp 
As empresas que receberam uma pontuação total acima de 80na 
avaliaçãosão elegíveis para receber a certificação B Corp. 
Para maiores informações sobre a Avaliação GIIRS, contate-nos em 
info@b-analytics.net 
Visite www. bcorporation.net 
Copyright 2014 GIIRS 
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Consumidores 
Comunidade 
Meio Ambiente 
Trabalhadores 
Governança 
PLATINA 
PLATINA 
Aval. Operações 
Aval. IBM 
A B Lab e a Evolução da Avaliação de Impacto SM220 p. 21 
Anexo 6 (continuação) 
Amostra do Relatório de Avaliação GIIRS 
Avaliação do Modelo de Negócio 
 
Relatório da empresa 
 
As avaliações GIIRS fornecem aos investidores 
avaliações rigorosas, detalhadas e 
comparáveis de um impacto social e ambiental 
da empresa 
Resumo sobre as Avaliações do Modelo de Negócio de Impacto 
O que é a Avaliação do Modelo de Negócio de Impacto? 
A Avaliação do Modelo de Negócio reconhece os modelos de negócio que são projetados especificamente para resolver problemas sociais ou 
ambientaisatravés de produtos ou serviços da empresa, clientes-alvo, cadeia de valor, propriedadeou operações. O GIIRS atribui uma classificação 
(bronze, prata, ouro e platina) para as empresas que reconhecem totalmente seus modelos de negócio de impacto em relação a consumidor, meio 
ambiente, comunidade e trabalhador. 
Modelos de Negócio de Impacto Ganhos 
Área de Impacto Modelo de Negócio de Impacto 
Consumidores Educação–Voltado para o Social para os 
 necessitados 
Medalha do Modelo de Negócio de Impacto 
PLATINA . 
A medalha Modelo de Negócio representa a soma dos pontos ganhoscom 
base nos modelos de negócio da empresa. A maioria dos negócios não 
receberá essa pontuação, pois toda medalha ganha nesta seção será a 
indicação do desempenho exemplar. Observe que uma empresa pode 
ganhar a medalha de maior valor através do desempenho forte em um ou 
mais modelos de negócio. 
Descrições da Área de Impacto 
As métricas na Avaliação de Impacto B são divididas nas cinco áreas de impacto abaixo. O peso dado a uma área de impacto específicana pontuação 
total da empresadepende do mercado, do setor, do tamanho e do modelo do negócio de tal empresa. É possível obter uma pontuação alta sem 
necessariamente sobressair em todas as áreas. 
 
Consumidor 
Perguntas preparadas especificamente para uma empresa que permitisse criar um produto ou um serviço que gerasse impacto 
positivo em seus principais consumidores de seu negócio. 
 
Comunidade 
As perguntas cobrem o impacto da empresa sobre as partes interessadas da comunidade externa, incluindo fornecedores, 
distribuidores, economia local e comunidade, assim como práticas e desempenho sobre diversidade, geração de emprego, 
compromisso social e doações. 
 
Meio Ambiente 
Essa Área de Impacto foca no impacto ambiental indireto e direto da empresa e de suas operações. Ela cobre ambas as práticas 
empregadas para reduzir o dano ambiental, assim como gerar impacto positivo nos ecossistemas. 
 
Trabalhadores 
Essa Área de Impacto foca em como a empresa trata seus trabalhadores através de suas práticas de remuneração, benefícios, 
treinamento, propriedade do trabalhador e ambiente de trabalho. 
 
Governança 
Essa Área de Impacto foca nas questões relacionadas com a missão da empresa, o compromisso da parte interessada, a estrutura 
de governança, os controles e com a transparência total. 
Fonte: B Lab. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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A B Lab e a Evolução da Avaliação de Impacto SM220 p. 22 
Anexo 6 (continuação) 
Amostra do Relatório de Avaliação GIIRS 
 
Atendendo os necessitados - consumidores 
 
Relatório da empresa 
 
As avaliações GIIRS fornecem aos investidores 
avaliações rigorosas, detalhadas e 
comparáveis de um impacto social e ambiental 
da empresa 
Medalha do Modelo de Negócio de Impacto 
PLATINA . 
Atendendo os necessitados - modelo de negócio de impacto 
Este modelo de negócio de impacto reconhece as empresas cujos produtos e serviços alvos são as populações não atendidas. Ele inclui perguntas sobre 
os principais atributos do produto ou serviço, assim como as questões demográficas e as características das populações não atendidas. 
39% 
das Empresas pontuam nesse modelo 
Há 587 empresas que pontuam nesse Modelo de Negócio de Impacto, das quais 161 estão no mercado da empresa. 
* O mercado da empresa é definido como Desenvolvido ou Emergente, dependendo do país onde estão as principais operações. 
 
Descreva os clientes ou os beneficiários de seus produtos ou serviços e como você os caracteriza como não atendidos. 
Todos os nossos clientes são mulheres e garantimos empréstimos sob a categoria de renda que gera atividades. 
Principais Indicadores de Desempenho 
Nº de clientes / beneficiários atingidos nos últimos 12 meses que vivem com <$2/dia 
Pergunta Resposta 
Nº de domicílios com necessidades (rendas <$2 ao dia) atendidas 83.125 
Nº de pessoas carentes (vivendo com <$2 ao dia) atendidas 250.040 
 
% de cliente / beneficiários populações não atendidas = 80% 
% de clientes / beneficiários considerados pobres ou muito pobres, com rendas abaixo de $2,00 ao dia = 70% 
 
Se relevante, escolha os tipos de indivíduos atendidos pela empresa: 
Adultos 
Crianças e adolescentes (5 a18 anos) 
Idosos / meia idade 
Menores de idade / populações previamente excluídas 
Outras populações em risco 
Deficientes 
Grávidas 
Mulheres 
Crianças (abaixo de 5 anos) √ 
Grupos beneficiários alvo 
Baixa renda, pobres ou muito pobres (incluindo menores de idade baixa 
renda e outros não atendidos) √ 
Menores de idade, deficientes e outros não atendidos (excluindo baixa 
renda) 
Menores de idade, mulheres, deficientes ou outros não atendidos 
(excluindo pobres) 
Nenhum acima 
Rural pobre (incluindo baixa renda, pobres e muito pobres) 
Urbano pobre (incluindo baixa renda, pobres e muito pobres) 
 
Atendendo os necessitados - atributos do produto (escolha um ou mais, conforme aplicável) 
Atributos do produto Resposta 
Modelo de preços inclui preço transparente para todos os clientes √ 
Emprega-se tecnologia inovadora a produtos e serviços para os não atendidos 
Esses atributos de produto e serviço não se aplicam 
Através de um modelo de distribuição inovador para fornecer acesso a populações não atendidas 
Com uma opção de financiamento de mercado zero ou abaixo, com pequenas parcelas de retribuição 
Através do modelo transversal de subsídios para subsidiar preços para clientes de baixa renda 
Vendedor fornece treinamento sobre o uso seguro e/ou manutenção do produto/serviço 
Fonte: B Lab. 
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A B Lab e a Evolução da Avaliação de Impacto SM220 p. 23 
 
Anexo 6 (continuação) 
Amostra do Relatório de Avaliação GIIRS 
 
 
Relatório da empresa 
 
As avaliações GIIRS fornecem aos investidores 
avaliações rigorosas, detalhadas e 
comparáveis de um impacto social e ambiental 
da empresa 
Medalha do Modelo de Negócio de Impacto - Consumidor 
 PLATINA . 
Modelo de Negócio de Impacto - Educação 
O Modelo de Negócio de Impacto para Educação avalia os principais atributos, as vendas, os rendimentos e as características do cliente com foco na 
educação. 
9% 
das Empresas pontuam nesse modelo 
Há 140 empresas que pontuam nesse Modelo de Negócio de Impacto, das quais 36 estão no mercado da empresa. 
 
 
Principais Indicadores de Desempenho 
Educação IBM -% de Rendimentos 
Rendimentos ($): $607.093 
% de rendimentos totais: 100% 
 
Educação IBM - clientes atendidos 
Beneficiários 
Nº de comunidades atendidas: 2 
Nº de indivíduos atendidos: 150 
 
Descrição do produto / serviço 
Opções de resposta Resposta 
Promover o progresso sobre educação e conhecimento 
Fornecer o curso essencial, o avanço do conhecimento e o desenvolvimento acadêmico ou profissional √ 
Fornecer o curso essencial, ou o desenvolvimento acadêmico √ 
Fornecer desenvolvimento profissional em curso e desenvolvimento do conhecimento 
Apoiar iniciativas de desenvolvimento profissional e educacional, além da educação 
 
 
Fonte: B Lab. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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A B Lab e a Evolução da Avaliação de Impacto SM220 p. 24 
Anexo 7 
Os Pilares de Valor da Monitor 
 
 E AS EXIGÊNCIAS DOS VÁRIOS PARTICIPANTES DO MERCADO 
 
Lista de Pilares de Valor Testados na Pesquisa Qualitativa 
 
 
 
Fonte: B Lab. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Avaliação de Terceiros 
Padrão Aceito para 
Avaliação de Impacto 
Dados Verificados 
Assistência Técnica e 
Educacional 
Benchmarking 
e Relatórios 
Integração e 
Customização 
Eficiência 
Acesso a Oportunidades 
de Investimentos 
 Julgamento (pontuação) 
 realizado por órgão independente 
 Metodologia transparente e intuitiva 
(claramente descrita e documentada) 
 Indicador de desempenho confiável 
para a empresa 
 Sistema amplamente adotado 
 e aceito para a medição do 
impacto (em conformidade com IRIS) 
 Detalhado (ESG a SEM) 
 Comparável em investimentos 
diferentes 
 Dados independentemente 
 verificados que atendem as 
evidências aceitáveis 
 Atualizado anualmente 
 Recomendações oportunas a partir 
das avaliações / metodologia 
sobre medição e relatórios 
 Amplo conhecimento associado com 
as boas práticas 
 Relatórios da indústria com 
desempenho e tendências 
 Alto volume de informaçõesque são 
 relevantes para due diligence 
e processo de investimentos 
 Capacidade para comparar 
as indústrias e benchmark em 
relação a outros clientes, 
além das empresas com carteiras 
 Maneira eficaz para comunicar 
 desempenho e captação de 
 recursos / relatório 
 
 Integração de dados em processos 
 existentes de investimentos e de 
tomada de decisão 
 Capacidade para customizar o 
levantamento de dados / relatórios 
aos processos do proprietário 
 Due Diligence (menos tempo) 
 mais rápida, rastreamento e 
relatórios 
 Mais confiável do que métodos 
alternativos “DIY” (Faça Você Mesmo) 
 Custos mais baixos para implementar 
 e manter 
 Qualidade sem flexibilidade 
 Diversos alvos de investimento 
 potenciais em relação a objetivos 
geográficos, industriais e sociais 
 Capacidade para percorrer um 
amplo cenário baseado em critérios 
relevantes 
A B Lab e a Evolução da Avaliação de Impacto SM220 p. 25 
Anexo 7 (continuação) 
Respostas do Mercado sobre a Pesquisa da Monitor 
DIFERENTES PARTICIPANTES DO MERCADO QUEREM COISAS DIFERENTES (E ATUALMENTE ELES 
NÃO QUEREM TUDO)