Sistemas de Informações Gerenciais

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Sistemas de InformaçõesSistemas de Informações
GerenciaisGerenciais
AUTORIA
Giancarlo Lucca
Bem vindo(a)!
Olá, querido(a) acadêmico(a). Eu sou o professor Giancarlo Lucca e fui designado
para a magní�ca tarefa de produzir este livro. Esse assunto é muito interessante,
pois signi�ca tratar de uma importante ferramenta de suporte à gestão
organizacional e ao processo decisório das organizações.
Neste livro, abordaremos a aplicação de diversas técnicas e diversos métodos
consagrados pela literatura das ciências socioeconômicas.
Neste material, apresentamos um conjunto essencial de conhecimentos teóricos e
práticos acerca da administração de sistemas de informação. Dessa forma, a obra
está dividida em três unidades, que caminham em uma ordem lógica, iniciando
pela apresentação dos conceitos básicos e evoluindo para as aplicações e os
conceitos mais avançados.
A Unidade I apresenta os conceitos elementares de sistemas de informação, sendo
que esses conceitos oferecem o suporte necessário ao entendimento da Unidade II,
que trata de ferramentas e técnicas essenciais: MRP, MRP II, ERP, CRM, e
gerenciamento da cadeia de suprimentos (Supply Chain Management). Por �m, a
Unidade III apresenta o estudo dos sistemas de apoio às decisões e tem uma relação
muito forte com o pensamento estratégico e competitivo das organizações. Nessa
unidade, o foco é a inteligência competitiva dos negócios, por meio do uso de cubos
de decisão e da mineração de dados.
Muito obrigado e bom estudo!
Sumário
Essa disciplina é composta por 3 unidades, antes de prosseguir é necessário que
você leia a apresentação e assista ao vídeo de boas vindas. Ao termino da quarta da
unidade, assista ao vídeo de considerações �nais.
Unidade 1
Os Conceitos
Elementares de
Sistemas de
Informação
Unidade 2
A Evolução dos
Sistemas de
Informação
Unidade 3
Os Sistemas de Apoio à
Decisão
Unidade 1
Os Conceitos Elementares
de Sistemas de Informação
AUTORIA
Giancarlo Lucca
Introdução
A administração de sistemas de informação é um assunto extremamente
interessante, pois trata do processo decisório das organizações, com base na
aplicação de diversas técnicas e ferramentas consagradas pela literatura das
ciências socioeconômicas. Lidamos, dessa forma, com análises de dados,
informações e conhecimentos, como suporte gerencial às tomadas de decisões.
Esse conhecimento é, além de essencial para o desenvolvimento de uma
organização, uma tarefa muito prazerosa para os que gostam de desa�os e
competitividade. Pois existe um diferencial competitivo imenso para as
organizações que possuem excelentes sistemas de informação. Nesse sentido, essa
área irá incitar os gestores, de qualquer área do conhecimento, a desa�arem a si
mesmos em busca de soluções, técnicas, ferramentas e meios diversos, para
conduzir as organizações empresariais à melhoria contínua de seu desempenho
tendo o suporte adequado dos sistemas de informação.
Portanto, caro(a) estudante, apresentaremos a evolução dos sistemas de informação,
abordando as ferramentas e técnicas que os sustentaram ao longo do tempo. Desse
modo, você poderá compreender que as tecnologias e os sistemas de informação
são, hoje, o principal apoio para a gestão organizacional e caminham juntos na
administração empresarial, visto que um recurso oferece suporte ao outro,
proporcionando total apoio às decisões táticas e estratégicas.
Por �m, você entenderá o papel histórico estratégico e a participação da tecnologia
da informação nos sistemas de informação, para garantir uma gestão organizacional
de excelência. 
Bons estudos!
Plano de Estudo
Conceitos Elementares.
O Sistema de Informação
Tático.
Objetivos de Aprendizagem
Estudar os conceitos elementares
sobre a gestão da informação nas
organizações.
Compreender o conceito de sistemas
de informação e tecnologia da
informação.
Conhecer os níveis de abrangência
dos sistemas de informação.
Conceitos Elementares
AUTORIA
Giancarlo Lucca
As diversas ciências que permeiam o mundo acadêmico têm como princípio
fundamental a sistematização de ideias. O entendimento sistêmico do processo
decisório pode nos conduzir às ações concretas, pois não se pode melhorar o que não se
pode medir, assim como não se pode medir o que não se pode sistematizar. Nesse
contexto, é preciso que você compreenda, caro(a) estudante, a relação de causa e efeito
existente no processo decisório, por meio dos elementos: dados, informação e
conhecimento.
É muito fácil perceber essa relação ao serem avaliadas as questões do dia a dia. Por
exemplo, considere que uma pequena loja de conserto de sapatos possui apenas dois
funcionários: José, o proprietário, e sua esposa Magali. O senhor José anota os “dados”
dos pedidos e as ordens de serviços dos clientes em um pequeno caderno,
manualmente, conforme apresenta o Quadro 1.1. 
De acordo com Turban, McLean e Wetherbe (2004, p. 63), os “dados são itens referentes a
uma descrição primária de objetos, eventos, atividades e transações que são gravados,
classi�cados e armazenados, mas não chegam a ser organizados de forma a transmitir
algum signi�cado especí�co”. Portanto, os dados podem ser de�nidos como a unidade
elementar que pode produzir informações. Nesse caso, os dados registrados pelo senhor
José e por dona Magali são: data do pedido, nome do cliente, descrição do serviço, valor,
data do término, data da entrega e data do pagamento.
Quadro 1.1 - Caderno de registro de pedidos e ordens de serviços
SAPATARIA BEM INFORMADA
Data do
Pedido
Nome do
Cliente
Descrição do
Serviço Valor Término Pagamento
           
           
           
           
           
           
Fonte: Elaborado pelo autor.
Observe, caro(a) aluno(a) que, de forma isolada, os dados não têm muita utilidade, mas
quando relacionados, agrupados, classi�cados, calculados, en�m, processados, podem
produzir informações valiosas. No caso da sapataria do senhor José, os dados são
anotados em um caderno, linha a linha. Podemos dizer que esse caderno é o banco de
dados da sapataria, ou seja, é a “tecnologia da informação” que a organização tem
disponível no momento, para apoiar o seu sistema de informação. Para Turban, McLean
e Wetherbe (2004, p. 63),
informação é todo conjunto de dados organizados de forma a terem
sentido e valor para seu destinatário. Este interpreta o signi�cado, tira
conclusões e faz deduções a partir deles. Os dados processados por um
programa aplicativo têm uso mais especí�co e maior valor agregado do que
aqueles simplesmente recuperados de um banco de dados. Esse aplicativo
pode ser um sistema de gerenciamento de estoques, um sistema de
matrículas online de uma universidade, ou um sistema de Internet para
compra e venda de ações.
Com base nos dados: data do pedido, nome do cliente, telefone, descrição do serviço,
valor, data do término, data da entrega e data do pagamento, o senhor José e a sua
esposa conseguem obter algumas informações estratégicas, muito úteis, para
administrarem seu negócio. No �m de cada mês, ao “processarem os dados” registrados
no caderno (por meio da análise individual das folhas e de alguns cálculos), eles obtêm o
seguinte conjunto de informações:
total recebido no mês;
total de valores a receber no mês;
relação de clientes devedores e seus respectivos telefones;
relação dos clientes mais lucrativos do mês;
relação dos serviços realizados e não entregues;
relação dos serviços em andamento;
relação dos serviços com maior procura;
tempo médio gasto para o atendimento de cada um dos serviços prestados;
tempo médio de atraso dos pagamentos em relação à entrega;
período do mês com maior procura dos serviços.
Como as informações obtidas resultam do processamento dos dados existentes,
podemos a�rmar que os dados são os elementos básicos da informação, ou seja, são a
matéria-prima da informação. Assim como na manufatura de produtos tangíveis, na qual
a matéria-prima de baixa qualidade causa danos ao processo produtivo, gerando
desperdícios, retrabalhos etc., na produção de informação, a qualidade dosdados tem
um papel decisivo.
A �m de avançar quanto a essa análise, podemos expandir a visão do senhor José,
averiguando as informações além do mês corrente. Desse modo, considere que ele faz
uma análise de todos os meses do ano, para avaliar, mês a mês, o que ocorre em sua
empresa. Algumas informações estratégicas podem surgir, como a variação do
faturamento ou dos índices de inadimplência. Nesse sentido, o senhor José poderia criar
um grá�co, para visualizar melhor essas informações estratégicas. A Figura 1.1 ilustra a
variação anual no faturamento.
Figura 1.1 - Informações de faturamento
Fonte: Elaborada pelo autor.
Da mesma forma, a Figura 1.2 ilustra a variação anual no índice de inadimplência.
Figura 1.2 - Informação do índice de inadimplência
Fonte: Elaborada pelo autor.
A produção de informações de qualidade possibilita que o dono da empresa conheça
melhor o seu negócio. O senhor José, por exemplo, pode ter conhecimento acerca do
seu tempo de produção, da viabilidade de prestar determinados serviços, da
sazonalidade de sua demanda, bem como dos clientes problemáticos e do índice de
inadimplência.
Assim, ele pode transformar as informações em conhecimentos, ao mentalizar esses
dados processados, sendo que o resultado desse processamento é denominado
“relatório gerencial”. As informações desses relatórios se associam aos conhecimentos
mentais preexistentes do senhor José, para produzir um novo conhecimento e conduzir
o empresário a um processo decisório de melhor qualidade.
Segundo Nonaka e Takeuchi (1997, p. 67), o “conhecimento humano é criado e expandido
através da interação social entre conhecimento tácito e o conhecimento explícito”. O
conhecimento tácito é o mantido na mente do tomador de decisões, enquanto o
explícito está nos relatórios dos sistemas de informação, nos livros e nas publicações
diversas. A Figura 1.3 representa essa relação de causa e efeito.
Figura 1.3 - Relação de causa e efeito entre dados, informação e conhecimento
Fonte: Elaborada pelo autor.
Como exposto, podemos considerar a informação como a matéria-prima do
conhecimento, assim como os dados são a matéria-prima da informação. Portanto, a
relação de causa e efeito entre esses elementos gera um novo conhecimento.
O Conceito de Sistema de Informação
O processo que envolve dados, informação e conhecimento é essencial para as
empresas, mas administrar as unidades básicas da informação, a maneira como elas são
agrupadas e o conjunto de informações gerado é uma tarefa que exige competências
especí�cas. Então, os pro�ssionais precisam desenvolver habilidades que os tornem
capazes de compreender o sistema como um todo, sendo que a melhor maneira de
gerenciar esse processo é ter uma visão sistêmica e integrada.
O conceito de sistemas foi discutido, inicialmente, por Karl Ludwig Von Bertalanffy. De
acordo com Lucca (2015), os primeiros estudos surgiram nos anos de 1920 e tratavam das
relações de interação e interdependência entre os seres orgânicos. A partir dos estudos
de Bertalanffy, outras ciências passaram a adotar sua teoria, dentre elas, as ciências
empresariais.
Mediante uma visão sistêmica, podemos entender as organizações empresariais como
sistemas abertos, ou seja, um conjunto de partes integradas, interdependentes e
interagentes com objetivos comuns. Assim como o corpo humano, que possui diversos
sistemas: respiratório, circulatório, digestivo etc., as organizações empresariais possuem
os sistemas de responsabilidades, de autoridade e poder, de informação, de decisão,
operativos de �nanças, marketing, produção, logística, recursos humanos etc.
Também devemos salientar a capacidade de organização e interação que um sistema
proporciona, ou seja, os elementos interagem na direção de um objetivo comum e o
resultado dessa interação é mais amplo que os resultados individuais desses elementos.
Portanto, os sistemas de informação são o conjunto integrado de procedimentos
utilizados para transformar dados em informação, a qual resulta em conhecimento. No
exemplo da sapataria do senhor José, o sistema de informação é composto pelos
seguintes procedimentos:
ouvir as necessidades dos clientes;
registrar os dados dos pedidos e as ordens de serviços, usando a tecnologia:
caderno e caneta;
realizar, mensalmente, uma análise dos registros do caderno e processar os dados
para a obtenção das informações relevantes;
interpretar as informações e compará-las com os períodos anteriores, a �m de
planejar os próximos períodos;
memorizar as informações relevantes, a partir das novas informações interpretadas,
embasadas nos conhecimentos preexistentes.
Outro aspecto importante diz respeito à relação entre os sistemas de informação e as
tecnologias que os suportam. A expressão “tecnologia da informação” é, de forma
comum, confundida com “sistema de informação”, mas você deve entender, caro(a)
aluno(a), que as tecnologias da informação são todos os dispositivos que apoiam os
procedimentos de registro e processamento de dados e geração de informação.
No caso da sapataria em questão, as tecnologias da informação, que apoiam os
procedimentos de registro, são: um caderno, uma caneta e, provavelmente, uma
calculadora comum. Você deve estar pensando: um caderno e uma caneta são
considerados tecnologia da informação? Sim, de fato, há tecnologias mais modernas e
e�cientes para a realização dessa tarefa, como computadores, scanners, impressoras etc.,
mas para o porte da empresa do senhor José, vale a pena avaliar os custos e os
benefícios da aquisição de tecnologias mais avançadas.
Nesse sentido, considere que a pequena sapataria ganhou outras proporções e o, agora
empresário, senhor José possui uma fábrica de sapatos. Com certeza, esse novo
empreendimento precisa de um sistema de informação mais robusto, apoiado por
tecnologias de informação mais adequadas, para que o empresário possa tomar
decisões estratégicas mais acertadas.
De forma semelhante, à medida que as organizações se tornam maiores e os tomadores
de decisões começam a se afastar dos níveis operacionais, os sistemas de informação
�cam mais complexos, sendo que seu entendimento precisa ser sistematizado. A
sistemática básica de funcionamento de um sistema de informação está presente na
Figura 1.4. 
Figura 1.4 - Sistemática do funcionamento dos sistemas de informação
Fonte: Elaborada pelo autor.
Todo sistema de informação é composto pela etapa de entrada de dados brutos, que
serão validados, armazenados e transformados em informação na etapa de
processamento, para serem disponibilizados para o usuário do sistema. A
retroalimentação é a etapa de controle, na qual é possível avaliar a qualidade da
informação oferecida e a necessidade de adaptação ou melhoria do sistema. Cada uma
das etapas do sistema de informação pode, e deve, ser suportada por tecnologias da
informação adequadas e otimizadas, para que haja a e�cácia e e�ciência do sistema.
Tecnologias da informação modernas, que usam recursos da informática como
computadores, leitores de radiofrequência, scanners de códigos de barras, impressoras,
smartphones, tablets, dentre outros, podem garantir a entrada segura e rápida e a
validação efetiva dos dados. Ademais, essas tecnologias proporcionam o
armazenamento produtivo, a geração de informações em tempo real e a emissão de
relatórios dinâmicos e de alto nível.
Os Níveis de Abrangência dos Sistemas de
Informação
À medida que as estruturas organizacionais crescem em complexidade, os níveis de
abrangência dos sistemas de informação se tornam mais de�nidos. Esses níveis são:
estratégico, tático e operacional. Salientamos, caro(a) aluno(a), que eles possuem uma
relação de interdependência e não podem funcionar de forma isolada.
O nível operacional é responsável pela coleta dos dados, em sua forma mais elementar,
no dia a dia das organizações, e fornece subsídios para a geração de informações táticas
de curto e médio prazo. Nesse sentido, o acúmulo de informação temporal possibilita o
estudo de tendências e comportamentos de longo prazo parao nível estratégico. A
Figura 1.5 ilustra os níveis de abrangência dos sistemas de informação, com base nos
estudos de Mazzei et al. (2014). 
Figura 1.5 - Níveis de abrangência dos sistemas de informação
Fonte: Elaborada pelo autor.
Para a melhor compreensão dos sistemas de informação, neste estudo, eles estão
classi�cados conforme seu nível de abrangência: sistema de informação operacional
(nível operacional); sistema de informação gerencial (nível tático); sistema de apoio à
decisão estratégica (nível estratégico).
O Sistema de Informação Operacional
De acordo com Lucca (2015), o sistema de informação operacional tem uma relação
direta com a automatização de tarefas e a coleta de dados, a �m de gerar informações
com alto nível de exatidão. As pessoas que trabalham nos níveis operacionais das
organizações precisam de mecanismos ágeis de registro de dados, para controlarem, de
forma minuciosa, suas ações diárias.
Por exemplo, o operador de caixa de um supermercado precisa registrar a venda de
milhares de produtos diariamente, além de apurar o total da venda, informando-o ao
cliente, identi�car a forma de pagamento e, se for o caso, oferecer o troco em dinheiro.
Esse é um típico caso de sistema de informação operacional, que requer um alto índice
de exatidão e automação das operações, para que o cliente não seja cobrado por algo
que não adquiriu ou pague um valor menor, devido a erros de cálculo do sistema.
Outro fator que determina a necessidade de automação e racionalização do sistema de
informação operacional, ainda com base nesse exemplo, é o fato de o operador de caixa
trabalhar pressionado pelas extensas �las de clientes, com seus carrinhos lotados de
produtos, esperando, impacientemente, pelo atendimento. Nesse caso, as tecnologias da
informação modernas oferecem equipamentos de automação de tarefas, como os
scanners de códigos de barras, os teclados ágeis e os monitores de visualização com
grande acessibilidade para a racionalização do processo.
Os sistemas de informações operacionais estão presentes em, praticamente, todas as
áreas funcionais das organizações: nas operações produtivas, comerciais, �nanceiras,
contábeis, de recursos humanos etc. O Quadro 1.2 apresenta algumas aplicações desse
tipo de sistema.
Quadro 1.2 - Aplicações dos sistemas de informações operacionais
Nível de abrangência: operacional
Sistema de informação operacional
Operações
produtivas
Operações
comerciais
Operações
�nanceiras
Operações
contábeis
Operações
de recursos
humanos
Controle de
materiais
Controle de
clientes
Fluxo de
caixa
Registro
dos fatos
contábeis
Controle de
recrutamento
e seleção
Programação
e controle de
produção
Controle de
vendas
Controle de
contas a
pagar
Controle
tributário
Controle de
cargos e
salários
Registro de
não
conformidades
Controle de
pós-vendas
Controle de
contas a
receber
Controle
do
patrimônio
Folha de
pagamento
Controle de
manutenções
Pesquisa de
satisfação de
clientes
Controle de
bancos e
conciliação
Controle
de custos
Controle de
contratação e
demissão
Medição de
tempos e
movimentos
Controle de
atendimentos
e visitas
Controle de
operações
�nanceiras
Controle
acionário
Avaliação do
desempenho
Controle
logístico Faturamento
Controle de
cobrança
Auditoria
das
operações
Controle de
higiene e
segurança no
trabalho
Fonte: Elaborado pelo autor.
Para Mazzei et al. (2014), na área funcional de operações produtivas, podemos observar
diversas aplicações do sistema de informação operacional, as quais estão expostas a
seguir.
Controle de materiais: o sistema de informação operacional de controle de
materiais deve cuidar do registro detalhado de todas as entradas e saídas de
materiais nos diversos centros de controle (controle de matérias-primas, insumos,
produtos acabados etc.). Seu principal objetivo é oferecer a informação da
existência ou não de materiais em estoque e identi�car o momento de sua
reposição de forma a não interromper o fornecimento aos departamentos
requisitantes.
Programação e controle da produção: esse sistema de informação operacional
deve estabelecer as capacidades e disponibilidades de máquinas e mão de obra,
bem como registrar as ordens de produção e o sequenciamento e encadeamento
ideal. Seu principal objetivo é garantir a otimização dos processos produtivos, de
forma a extrair altos índices de produtividade.
Registro de não conformidades: o controle da qualidade também precisa de um
sistema de informação operacional para o registro dos erros e falhas dos processos
(não conformidades). O principal objetivo desses registros é identi�car os índices de
qualidade dos processos, bem como permitir as ações corretivas e de melhoria.
Controle de manutenções: o sistema de informação operacional de controle de
manutenções pode auxiliar as organizações na otimização da vida útil de suas
máquinas e dos bens de produção, garantindo que os procedimentos de revisão e
manutenção preventiva sejam feitos a tempo e reduzindo os tempos de parada do
processo produtivo. Esse processo consiste no registro das máquinas e suas
respectivas manutenções preventivas e corretivas, de acordo com as
recomendações do fabricante.
Medição de tempos e movimentos: o sistema de informação operacional que
controla a produtividade do pessoal, avaliando os tempos e movimentos das
SAIBA MAIS
O Instituto Nacional de Tecnologia da Informação (ITI) é um exemplo
interessante de uso de Tecnologia da Informação. É uma autarquia federal,
vinculada à Casa Civil, responsável pela manutenção da Infraestrutura de
Chaves Públicas Brasileira – ICP Brasil (cadeia hierárquica e de con�ança,
que viabiliza a emissão de certi�cados digitais para identi�cação virtual do
cidadão), pelo estímulo e pela articulação de projetos de pesquisa cientí�ca
e desenvolvimento tecnológico, voltados à ampliação da cidadania digital.
Além dos certi�cados digitais, o ICP-Brasil trata da identi�cação biométrica.
ACESSAR
https://www.youtube.com/watch?v=aaG6_CrLVF0
atividades em processos produtivos, pode oferecer um mapa dos gargalos e pontos
críticos que precisam de controle. Estas medições podem ser feitas
esporadicamente, a �m de manter uma história das melhores marcas e dos
procedimentos adotados para sua melhoria.
Controle logístico: o sistema de informação operacional da área de logística tem
por objetivo registrar os dados de transportes, otimização de rotas e sistemas de
distribuição.
Com relação à área funcional de operações comerciais, existe uma série de recursos de
controle que os sistemas de informação operacional precisam abranger, conforme
expõem Mazzei et al. (2014). Esses recursos estão mais bem apresentados a seguir.
Controle de clientes: o registro �el dos dados dos clientes é a base para uma
gestão e�ciente do relacionamento com o mercado. Com base nesses registros
operacionais, será possível segmentar os clientes, bem como entender seu
comportamento de compras, para que a organização adote mecanismos de
�delização, satisfação e captação de novos clientes.
Controle de vendas: automatizar a força de vendas é uma grande necessidade
organizacional que pode ser atendida pelo sistema de informação operacional da
área comercial. O registro dos dados de pedidos de clientes de forma ágil e
funcional pode garantir às organizações um aumento das vendas, bem como uma
possibilidade de melhor planejamento das áreas operacionais produtivas.
Controle de pós-vendas: é um sistema de informação operacional que visa
registrar a voz dos clientes, em um momento posterior às vendas. Esse registro
operacional pode gerar indicadores sobre a qualidade dos processos da
organização, bem como medir o nível de satisfação dos clientes.
Pesquisa de satisfação dos clientes: é também considerado um sistema de
informação operacional, por coletar dados da satisfação dos clientes em relação aos
mais diversos aspectos do relacionamento dos clientes com a organização.
Controle de atendimento e visitas: é também um sistema operacional que visa
registrar os dados das visitas dos clientes aos estabelecimentosou de
representantes/vendedores aos clientes. Com esse procedimento operacional, as
organizações conseguem estimar, mais acertadamente, suas demandas e seus
procedimentos, necessários para aumentar suas vendas.
Faturamento: o registro operacional das vendas e a emissão da nota �scal é um
procedimento obrigatório e uma das principais fontes de informações táticas e
estratégicas do empreendimento. 
Em uma economia capitalista, a área �nanceira das organizações ocupa um lugar
signi�cativo na mente dos gestores organizacionais. Sendo assim, o sistema de
informação operacional �nanceiro é um dos principais atores desse espetáculo, sendo
que muitos controles operacionais são necessários para conduzir a área funcional
�nanceira ao desempenho desejado. Conforme expõem Mazzei et al. (2014), alguns
componentes são necessários para que haja o controle �nanceiro, os quais
apresentamos a seguir.
Fluxo de caixa: um dos principais registros da área �nanceira diz respeito à entrada
e à saída de recursos �nanceiros do caixa da organização. O registro diário desses
dados compõe o sistema operacional �nanceiro de caixa. A criação de um banco de
dados de movimentação de caixa vai fornecer subsídios de informação para a
projeção de �uxos de caixas futuros.
Controle de contas a pagar: o agendamento das contas a pagar é um sistema de
informação operacional de grande importância, pois garante o planejamento dos
recursos �nanceiros necessários para a organização honrar com pontualidade seus
compromissos �nanceiros, garantindo sua sustentabilidade �nanceira.
Controle de contas a receber: o sistema operacional de informação de contas a
receber tem o intuído de relacionar todos os recebimentos futuros da organização
e, da mesma forma que o sistema de contas a pagar, possibilita o planejamento dos
recebimentos futuros, a �m de garantir a sustentabilidade �nanceira da
organização.
Controle de bancos e conciliação: a utilização de instituições �nanceiras para
gerenciar investimentos e �nanciamentos é muito comum no mundo
organizacional. Geralmente, essas instituições possuem sistemas de informação
próprios e possibilitam o intercâmbio de arquivos de dados para a conciliação das
informações com o sistema de informação da empresa. Essa conciliação é
fundamental para um gerenciamento �nanceiro adequado.
Controle de operações �nanceiras: o sistema de informação operacional
�nanceiro deve cuidar das operações de descontos de títulos, bem como dos
controles de parcelas de �nanciamento e de juros recebidos das aplicações
�nanceiras.
Controle de cobrança: o sistema operacional de cobrança deve registrar todos os
dados das transações comerciais com débitos não quitados, bem como o resultado
das negociações e dos acordos realizados com os clientes inadimplentes. 
Nesse sentido, a área contábil, assim como a área �nanceira, precisa de um controle
apurado de todas as transações que impactam o patrimônio das organizações. Desse
modo, Mazzei et al. (2014) a�rmam que o sistema de informação operacional contábil
deve cuidar dos seguintes aspectos:
Registro dos fatos contábeis: no Brasil, o registro o�cial das transações que
impactam no patrimônio das organizações é o método das partidas dobradas, ou
seja, o método usado pelos sistemas contábeis, para registro das transações
empresariais, por meio dos débitos e dos créditos. A partir desses lançamentos
contábeis, o sistema operacional fornecerá subsídios para o sistema de informação
tático apresentar as demonstrações contábeis obrigatórias e gerenciais.
Controle tributário: as transações comerciais e industriais são amplamente
tributadas, principalmente no Brasil, onde se possui um dos mais complexos
sistemas tributários do mundo. Sendo assim, é necessário um sistema de
informação operacional tributário que cuide dos registros básicos de fatos
geradores de impostos e emissão das guias de recolhimento.
Controle do patrimônio: outro sistema de informação operacional de grande
importância é o patrimonial. Cuidar da aquisição, guarda e manutenção dos
imobilizados é fundamental e necessita de um registro minucioso dos dados, para
que se possa extrair o máximo dos recursos investidos pela organização.
Controle de custos: os sistemas de custeio objetivam dar subsídios aos níveis
táticos e estratégicos, na formação de preços e viabilidade de produção. Para um
sistema de informação operacional de custos e�caz, é necessário um registro
detalhado dos dados ao longo da cadeia produtiva.
Controle acionário: o mercado de ações é uma grande fonte de recursos para as
organizações de capital aberto, e o registro dos dados e o acompanhamento das
informações devem ser um processo diário, envolvendo muita exatidão.
Auditoria das operações: outro sistema de informação operacional contábil de
grande importância é o de auditoria. A auditoria das operações visa garantir
identi�cação, correção e prevenção de falhas nos registros e nas apurações
contábeis. Tais falhas podem gerar perda signi�cativa de recursos por parte das
organizações, além de multas e de uma imagem negativa junto aos órgãos
�scalizadores. 
Outra área funcional de extrema importância é a de recursos humanos. Nessa área, os
sistemas de informação operacionais precisam registrar os dados dos colaboradores da
organização em termos de: remuneração, benefícios, carreira, produtividade,
contratações, demissões, saúde e segurança no trabalho. De acordo com Mazzei et al.
(2014), os principais sistemas de informação operacionais dessa área são:
Controle de recrutamento e seleção: sistema de informação que se preocupa com
os dados pessoais e pro�ssionais dos futuros candidatos para as vagas de trabalho
na organização. Um bom banco de dados de candidatos pode garantir um
processo de seleção mais e�ciente e, por conseguinte, uma contratação de melhor
qualidade. O processo de divulgação das vagas da organização no mercado de
trabalho também é tarefa do sistema de informação operacional de recrutamento
e seleção.
Controle de cargos e salários: manter um sistema de informação operacional para
o registro dos cargos e salários, bem como os devidos enquadramentos dos
colaboradores nesse sistema, é um fator decisivo para a satisfação e retenção dos
colaboradores nas organizações.
Folha de pagamento: um dos principais sistemas de informação operacional da
organização é o de folha de pagamento, o qual é responsável pelo registro de todos
os gastos com os recursos humanos da organização e impacta em outros sistemas,
como: �nanceiro, contábil, comercial, produção etc.
Controle de contratação e demissões: o sistema operacional de informação de
contratações e demissões cria um banco de dados muito útil para os níveis de
abrangência tático e estratégico. Por meio desses dados, é possível identi�car os
fatores que levam a má retenção de pessoas e consequente perda de recursos e
capital intelectual.
Avaliação do desempenho: é uma tarefa fundamental para a construção de um
arcabouço de conhecimento das potencialidades e das falácias do capital humano
da organização. Esse sistema de informação operacional pode ser operado no
modelo de 360º, no qual os colaboradores avaliam uns aos outros, subordinados
avaliam seus superiores e superiores avaliam seus subordinados.
Controle de higiene e segurança no trabalho: dados operacionais da saúde
ocupacional, bem como da utilização de equipamentos de segurança e da
periculosidade e insalubridade dos ambientes podem gerar decisões de qualidade,
visando prevenir problemas graves, que afetam a vida humana nas organizações.
Muitas outras aplicações dos sistemas de informação operacionais podem ser
destacadas porque existem vários tipos e portes de organizações, cada uma com suas
especi�cidades. Longe da intenção de abranger os sistemas de informação operacionais
em sua totalidade, o maior objetivo deste tópico foi mostrar para você, caro(a) aluno(a),
que há esses sistemas em todas as áreas organizacionais, merecendo uma atenção do
estrategista. Isso porque são esses sistemas, com seus registros minuciosos e exatos,que
geram informações táticas e estratégicas. 
O Sistema de Informação Tático
AUTORIA
Giancarlo Lucca
De acordo com Lucca (2015), o nível de abrangência tático é, de fato, um nível decisório. Nesse
estágio intermediário, os sistemas de informação oferecem suporte à tomada de decisão de
curto e médio prazo e têm como matéria-prima os dados coletados, tratados e armazenados
pelo sistema de informação operacional. A Figura 1.6 ilustra esse processo produtivo de
informações táticas. 
Figura 1.6 - A produção de informações táticas
Fonte: Elaborada pelo autor.
A coleta, o tratamento e o armazenamento dos dados operacionais no dia a dia das organizações
resultam em um banco de dados muito valioso. Esses dados são processados (por meio de
classi�cações, cálculos, agrupamentos, �ltros etc.) e produzem as informações táticas úteis à
tomada de decisão de curto e médio prazo. De acordo com essa perspectiva, o Quadro 1.3
contém algumas informações valiosas, geradas pelo sistema de informação tática. 
O sistema de informação tático também é conhecido como sistema de informação gerencial,
pois atua diretamente na gestão das áreas funcionais das organizações. A seguir,
apresentaremos as necessidades de informação para dar suporte à gestão da produção,
conforme os pressupostos de Mazzei et al. (2014).
Curva ABC de materiais: uma boa análise dos dados operacionais de entrada e saída de
materiais no estoque poderá produzir uma curva ABC, para identi�car os produtos com
maior giro no estoque, “A”, giro moderado, “B”, e baixo giro, “C”.
Pontos de reposição de materiais: a história de consumo de materiais, registrada no banco
de dados da organização, irá revelar os pontos ótimos de reposição do estoque, de forma a
otimizar a estocagem de materiais, para que haja o abastecimento adequado dos sistemas
de produção.
Processos críticos: o registro operacional dos eventos ocorridos na produção irá revelar os
processos críticos que precisam de um monitoramento maior, para que sejam reduzidos os
índices de falhas e paradas na produção.
Indicadores de qualidade, produtividade e con�abilidade: o registro detalhado dos
tempos e movimentos, bem como das não conformidades do processo produtivo podem
gerar estatísticas representadas por indicadores de controle da qualidade, produtividade e
Quadro 1.3 - O nível tático de abrangência
Nível de abrangência tática
Sistema de informação gerencial
Gestão da
produção
Gestão
comercial
Gestão
�nanceira
Gestão
contábil
Gestão de
pessoas
Curva ABC de
materiais
Indicadores
de metas de
vendas
Indicadores de
liquidez e
endividamento
Demonstrações
contábeis
Indicadores
de
rotatividade
de pessoal
Pontos de
reposição de
materiais
Indicadores
de satisfação
dos clientes
Indicadores de
cobrança
Planejamento
tributário
Indicadores
de
produtividade
do pessoal
Processos
críticos
Indicadores
de captação e
�delização
dos clientes
Indicadores de
rentabilidade
Análise dos
pontos de
equilíbrio
Indicadores
de satisfação
do pessoal
Indicadores
de qualidade,
produtividade
e
con�abilidade
Indicadores
de
produtividade
do pessoal de
vendas
Planejamento
�nanceiro e
orçamentário
Análise de
formação de
preço
Indicadores
de higiene e
segurança no
trabalho
Fonte: Elaborado pelo autor.
con�abilidade, os quais são de altíssima importância para a tomada de decisão por parte
dos gestores da produção.
A área comercial também é muito bene�ciada pelas informações produzidas pelos sistemas de
informações gerenciais, segundo Mazzei et al. (2014). Isso porque apresentam os indicadores de
metas de vendas, satisfação dos clientes, captação e �delização dos clientes e produtividade da
equipe de vendas, que estão mais bem explicados a seguir.
Indicadores de metas de vendas: o registro diário das vendas realizadas pela organização
possibilita uma análise estatística em torno de sazonalidade, demanda por regiões,
representantes, produtos, dentre outros fatores. Além disso, permite o estabelecimento de
metas mais próximas da realidade, com base em informações projetadas.
Indicadores de satisfação dos clientes: registros de dados referentes à satisfação dos
clientes, por meio de ouvidoria ou de pesquisa de satisfação, são muito bem-vindos, pois
essas informações são fundamentais para produzirem ajustes no atendimento às
expectativas do mercado e consequente aumento na rentabilidade da organização.
Indicadores de captação e �delização dos clientes: os dados referentes à movimentação
comercial realizada pelos clientes podem fornecer um indicador de �delidade ou índice de
retorno, a �m de que sejam desenvolvidas estratégias de melhoria do desempenho nesse
aspecto.
Indicadores de captação de clientes: informação tática de extrema importância para que
se possa medir a expansão de mercado da organização. Para produzir essa informação,
diariamente, deve ser feito o registro operacional dos dados dos novos clientes.
Indicadores de produtividade do pessoal de vendas: as vendas realizadas diariamente
formam a base de conhecimento acerca da produtividade dos representantes e
pro�ssionais de vendas, possibilitando uma gestão comercial mais efetiva, com informações
relacionadas às comissões pagas e aos esforços para vender.
O sistema de informação gerencial também tem um papel fundamental no nível tático da área
�nanceira, pois a produção de informações gerenciais, a respeito da saúde �nanceira, pode
de�nir a sobrevivência das organizações. Nesse sentido, segundo Lucca (2013), os indicadores
táticos podem ser produzidos a partir do banco de dados armazenado pelo sistema de
informação operacional e apresentarem:
Indicadores de liquidez e endividamento: as operações diárias, envolvendo recebimentos
e pagamentos, contração de créditos e débitos, exigem dos gestores �nanceiros um
acompanhamento sistemático dos índices de liquidez e do grau de endividamento das
organizações. Esses fatores determinam a saúde �nanceira organizacional.
Indicadores de cobrança: altos índices de inadimplência têm se tornado algo comum nos
mais diversos segmentos de atuação das organizações na economia brasileira. Manter o
controle da inadimplência é de extrema importância para garantir o sucesso do
planejamento �nanceiro das organizações.
Indicadores de rentabilidade: manter uma organização saudável �nanceiramente é um
grande desa�o para os gestores �nanceiros. A avaliação dos investimentos e a rentabilidade
do patrimônio líquido devem ser avaliadas mensalmente, a �m de designar esforços para
garantir a viabilidade do negócio.
Planejamento �nanceiro e orçamentário: planejamento é um termo representado por
algumas ações: previsão, projeção e plano. Há a previsão de demanda, pagamentos,
recebimentos, produção, entrega etc. Da mesma forma, se projeta o futuro com base nas
tendências observadas em períodos anteriores e se faz planos formais, para se antepor aos
desa�os futuros. Os sistemas operacionais �nanceiros constituem a base do planejamento
�nanceiro e orçamentário.
A gestão contábil é uma prática essencial às organizações, além de obrigatória pela legislação
brasileira. Além da contribuição �scal, a contabilidade pode fornecer informações de grande valia
para os tomadores de decisão nos níveis táticos e estratégicos. Conforme expõe Lucca (2013), por
meio dos sistemas de informação operacionais, podem ser produzidas algumas informações
gerenciais fundamentais para o nível gerencial ou tático:
Demonstrações contábeis: a Lei nº 6.404/76 determinou que as organizações de capital
aberto precisam prestar contas de suas práticas �nanceiras e patrimoniais.
Demonstrações como: balanço patrimonial, demonstração do resultado do exercício, das
mutações do patrimônio líquido, dos �uxos de caixa, do valor adicionado, dos lucros ou
prejuízos acumulados são de caráter obrigatório para as sociedades anônimas e têm
utilidade gerencial muito grande, quando bem formuladas.
Planejamento tributário: o estudo dos dados operacionais, acerca da fabricação e das
mercadorias, pode fornecer informações relevantes quanto à otimização dospagamentos
de tributos, favorecendo o desempenho �nanceiro das organizações.
Análise de pontos de equilíbrio: conhecer os níveis de demanda, necessários para superar
os custos de produção, é extremamente importante para a tomada de decisão em nível
gerencial. Os sistemas de informação do nível operacional sustentam essa possibilidade
com o abastecimento do banco de dados.
Análise de formação de preço: os sistemas de custeio, que controlam a absorção dos
custos dos processos produtivos e empresariais, devem dar sustentação informacional aos
gestores de marketing, na formação do preço.
Ademais, o capital humano é a base da produtividade, da qualidade dos processos e das
atividades organizacionais. Os processos, por sua vez, sustentam a capacidade de gerar valor aos
clientes que, consequentemente, sustentam a rentabilidade do negócio. Sendo assim, a gestão
de pessoas tem um papel de destaque no nível tático das organizações e o sistema de
informação gerencial que o apoia deve ser efetivo (e�caz e e�ciente). Conforme explica Lucca
(2013), alguns indicadores que podem ser obtidos pelo sistema de informação gerencial são:
Indicadores de rotatividade de pessoal: o registro dos dados de contratações e demissões
no cotidiano das organizações pode gerar uma informação gerencial muito importante,
que é o índice de rotatividade de pessoal. Com base nesse índice, os gestores de pessoas
podem avaliar as ações de impacto no conhecimento, nas habilidades, na motivação e no
clima organizacional.
Indicadores de produtividade do pessoal: a disponibilidade de mão de obra é um fator
limitante para a produtividade das organizações, por isso sua utilização deve ser otimizada.
Os sistemas de informação gerenciais devem dar toda condição para o gestor conhecer os
níveis de produtividade das pessoas.
Indicadores de satisfação das pessoas: medir o nível de satisfação dos colaboradores é
muito importante, pois esse fator impacta os índices de rotatividade de pessoal, o
desempenho e a produtividade dos processos. A obtenção desses dados, geralmente,
ocorre com pesquisas de satisfação e clima organizacional junto aos colaboradores.
Indicadores de higiene e segurança no trabalho: a saúde do colaborador e o ambiente
propício ao desenvolvimento do trabalho são fatores indispensáveis na planilha de
indicadores dos gestores organizacionais. Os sistemas de informação gerenciais têm
condições de oferecer relatórios das principais causas de absenteísmo e problemas de
saúde e higiene no trabalho, desde que haja um controle operacional adequado.
Apresentamos alguns exemplos de aplicação dos sistemas de informação gerenciais ou táticos,
mas inúmeras aplicações podem surgir, dependendo do segmento, do porte ou de outros fatores
organizacionais. Nesse sentido, o tópico a seguir trata de um nível de abrangência ainda maior:
os sistemas de informação para �ns estratégicos.
O Sistema de Informação Estratégico
Segundo Lucca (2013), o pensamento estratégico é tão velho quanto o próprio homem. Desde os
primórdios, nas cavernas, os primeiros seres humanos tinham preocupações estratégicas em
relação à sobrevivência e à continuidade da espécie. Registros em pinturas e em utensílios em
pedra, descobertos pela ciência há milhares de anos, revelam certa preocupação organizacional
dos homens das cavernas.
Ao longo da evolução da humanidade, é possível veri�car que as estratégias se desenvolveram
junto à guerra, à competição e às conquistas de territórios e de nações. No ambiente empresarial,
o pensamento é igual, visto que a disputa e a competição impõem aos “jogadores” a necessidade
de criarem estratégias e de tentarem conhecer os cenários estratégicos da arena de negócios, no
qual as organizações estão inseridas.
No nível de abrangência estratégico, o processo decisório é similar ao nível tático, exceto pelo fato
de a abrangência das decisões ter amplitude e longevidade maiores. Por exemplo: uma decisão
estratégica pode exceder os limites de um exercício social, acarretando em mudança parcial ou
completa do negócio, o que não ocorre com decisões táticas de curto prazo. Os principais
resultados estratégicos esperados são: acionistas, proprietários, mantenedores e investidores
satisfeitos; clientes �éis e lucrativos; processos e�cientes de trabalho e à prova de falhas; pessoal
preparado e motivado para os desa�os do mercado.
Os sistemas de informação estratégicos também são conhecidos como sistemas de apoio à
decisão e, geralmente, trabalham com grandes volumes, denominados data warehouses
(armazéns de dados). A Figura 1.7 ilustra a sistemática dos sistemas de informação estratégicos. 
Figura 1.7 - A produção de informações estratégicas
Fonte: Elaborada pelo autor.
A produção de informações estratégicas demanda, muitas vezes, a análise de informações
táticas, armazenadas em bancos de dados conhecidos como armazéns de dados. Essas
informações, geralmente, �cam agrupadas por dimensões temporais, como meses, trimestres,
semestres, anos, dentre outras, e funcionais, como �nanças, comercial, produção e pessoas. De
modo geral, o processamento dessas informações é feito com tecnologias da informação
denominadas cubos de decisão, mineração de dados ou outros softwares estatísticos. Na maior
parte dos casos, os relatórios são criados e gerados, em tempo real, pelo tomador de decisões,
sem a necessidade de um pro�ssional da área para decifrar a complexidade do sistema.
Neste estudo, foi possível compreender as bases teóricas necessárias para o entendimento da
gestão da informação. Inicialmente, foram discutidos os conceitos de dados, informação e
conhecimento, que são essenciais e se relacionam no processo de gestão estratégica da
informação.
Há dados como elementos brutos, iniciais, considerados a unidade básica de uma informação, os
quais têm muito valor quando analisados em conjunto. Assim, como exposto anteriormente,
esses dados podem ser de�nidos como a matéria-prima da informação, ou seja, essas unidades,
agrupadas, são importantes para a tomada de decisão.
A informação, por sua vez, é a matéria-prima do conhecimento. Esse conjunto é interpretado e
armazenado com a �nalidade de subsidiar as tomadas de decisões e proporcionar gestão,
crescimento e otimização das organizações. Logo, é considerada a matéria-prima do processo
decisório.
Em seguida, discutimos os tipos de sistemas de informação e seus níveis de abrangência. O
conceito de sistemas foi discutido, inicialmente, por Karl Ludwig Von Bertalanffy e estendeu-se
para o âmbito empresarial. Na área da informação, esse sistema é aplicado por meio de
tecnologias que usam dispositivos para o registro e processamento de dados, gerando
informações. Cada etapa do sistema deve ser suportada por tecnologias adequadas, para que
haja e�cácia.
Também foi possível compreender a relação de causa e efeito entre os sistemas de informação
operacionais, gerenciais e estratégicos e, para cada tipo de sistema, apresentamos alguns
exemplos de aplicações. As principais áreas funcionais discutidas foram: �nanceira, contábil,
comercial, de produção e de recursos humanos. Apresentamos alguns exemplos de aplicação
dos sistemas de informação, em seus respectivos níveis de abrangência, para cada uma dessas
áreas.
Em suma, podemos a�rmar, caro(a) aluno(a), que a informação é gerada e transformada em
conhecimento. Nesse sentido, a gestão e a estratégia são essenciais para a tomada de decisão
em uma organização e, sobretudo, é preciso utilizar a tecnologia de ponta para garantir sua
efetividade.
REFLITA
“A nova fonte de poder não é o dinheiro nas mãos de poucos, mas informação nas
mãos de muitos” - John Naisbitt. 
Neste estudo, foi possível compreender as bases teóricas necessárias para o
entendimento da gestão da informação. Inicialmente, foram discutidos os conceitos
de dados, informação e conhecimento, que são essenciais e se relacionam no
processo de gestão estratégica da informação.
Há dados como elementos brutos, iniciais, considerados a unidade básica de uma
informação, os quais têm muito valorquando analisados em conjunto. Assim, como
exposto anteriormente, esses dados podem ser de�nidos como a matéria-prima da
informação, ou seja, essas unidades, agrupadas, são importantes para a tomada de
decisão.
A informação, por sua vez, é a matéria-prima do conhecimento. Esse conjunto é
interpretado e armazenado com a �nalidade de subsidiar as tomadas de decisões e
proporcionar gestão, crescimento e otimização das organizações. Logo, é considerada
a matéria-prima do processo decisório.
Em seguida, discutimos os tipos de sistemas de informação e seus níveis de
abrangência. O conceito de sistemas foi discutido, inicialmente, por Karl Ludwig Von
Bertalanffy e estendeu-se para o âmbito empresarial. Na área da informação, esse
sistema é aplicado por meio de tecnologias que usam dispositivos para o registro e
processamento de dados, gerando informações. Cada etapa do sistema deve ser
suportada por tecnologias adequadas, para que haja e�cácia.
Também foi possível compreender a relação de causa e efeito entre os sistemas de
informação operacionais, gerenciais e estratégicos e, para cada tipo de sistema,
apresentamos alguns exemplos de aplicações. As principais áreas funcionais
discutidas foram: �nanceira, contábil, comercial, de produção e de recursos humanos.
Apresentamos alguns exemplos de aplicação dos sistemas de informação, em seus
respectivos níveis de abrangência, para cada uma dessas áreas.
Conclusão - Unidade 1
Em suma, podemos a�rmar, caro(a) aluno(a), que a informação é gerada e
transformada em conhecimento. Nesse sentido, a gestão e a estratégia são essenciais
para a tomada de decisão em uma organização e, sobretudo, é preciso utilizar a
tecnologia de ponta para garantir sua efetividade. 
Livro
Unidade 2
A Evolução dos Sistemas
de Informação
AUTORIA
Giancarlo Lucca
Introdução
Caro(a) estudante, seja bem-vindo(a) à Unidade II do nosso estudo sobre sistemas
de informação. Para que você possa progredir, apresentaremos o processo evolutivo
desses sistemas. Assim, você entenderá as práticas adotadas ao longo das décadas
que antecedem os dias atuais, em que nos tornamos completamente dependentes
dos sistemas de informação apoiados por tecnologias altamente avançadas.
Nesta unidade, caríssimo(a) estudante, apresentaremos a evolução dos sistemas de
informação, abordando as ferramentas e as técnicas que os sustentaram ao longo
do tempo. Partiremos de uma das primeiras abordagens de sistemas de informação
para �ns empresariais: a famosa lista de materiais ou BOM (Bill of Materials).
Em seguida, apresentaremos um modelo consagrado na literatura e no meio
empresarial, principalmente na indústria manufatureira: o famoso MRP (Material
Requirement Planning) ou planejamento da requisição de materiais. Assim, você
entenderá o que é o modelo MRP, que surgiu a partir de 1970 e otimizou o
planejamento de materiais, reduzindo estoques e melhorando o desempenho
�nanceiro das fábricas na época.
Também abordaremos os conceitos relacionados ao MRP II (Manufacturing
Resource Planning), planejamento dos recursos de fabricação, que é uma evolução
do MRP. Adotado a partir de 1980, ele incorporou os recursos do MRP para a
necessidade de materiais, a capacidade de máquina, o sequenciamento da
produção e a disponibilidade de mão de obra.
Na última parte, você conhecerá o sistema de informação integrado, criado para
atender à organização de modo geral, o ERP (Enterprise Resource Planning), e,
devido a outras necessidades de integração, os modelos SCM (Supply Chain
Management), seus benefícios e malefícios, e o CRM (Customer Relationship
Management), voltado à integração com o cliente.
Bons estudos!
Plano de Estudo
O Papel Estratégico da
Tecnologia da Informação.
Os Sistemas de Informação da
Área Produtiva.
Objetivos de Aprendizagem
Conhecer a evolução das ferramentas e
técnicas que suportam os sistemas de
informação.
Compreender a importância dos
modelos MRP, MRP II e ERP para a
gerência organizacional.
Destacar o avanço dos sistemas de
informações gerenciais com o uso dos
modelos SCM e CRM.
O Papel Estratégico da
Tecnologia da Informação
AUTORIA
Giancarlo Lucca
Segundo Lucca (2013), hoje, é, praticamente, impossível pensar em gestão
organizacional sem o apoio de sistemas de informação, suportados por tecnologias
modernas e funcionais. Diante do atual contexto, de crises macroeconômicas,
recursos escassos e diferenciação competitiva, as tecnologias assumiram uma
postura estratégica para integração, personalização e customização de serviços e
produtos voltados ao cliente.
De acordo com essa perspectiva, a tecnologia da informação é um dos
componentes que apoiam os sistemas de informação, em conjunto com os
processos de gestão e a estrutura da organização. A proposta de harmonia
estratégica entre esses componentes favorece a qualidade das soluções e
proporciona a melhor performance da organização no ambiente competitivo.
Para entender melhor essa relação, caro(a) aluno(a), considere o gerenciamento de
dados e de informações primordiais para uma organização. Para que ele seja
corretamente aplicado, precisa ser estruturado de modo correto, devido ao seu
volume e a sua importância. Logo, a tecnologia da informação tem papel estratégico
nesse processo.
Em outras palavras, quanto mais e�ciente e abrangente for a automatização dos
dados e mais estruturada for a tecnologia utilizada, maior será o gerenciamento
dessas informações. Assim, essa organização pode tomar as decisões corretas,
necessárias para o aumento do potencial competitivo da empresa, ou seja, o sucesso
nos negócios está atrelado ao modo como as informações �uem e são gerenciadas
na corporação, sendo que a tecnologia da informação se encarrega desse processo.  
Existem muitas de�nições para a tecnologia da informação (TI). Particularmente,
de�nimos TI como a infraestrutura de suporte aos sistemas de informação que, por
sua vez, suportam os processos organizacionais. Para gerir as diversas relações e os
processos existentes na área empresarial, a TI pode ser considerada o “esqueleto”
corporativo que sustenta o massivo �uxo de dados e promove consistência,
agilidade e transparência ao processo, englobando as principais áreas da empresa
(produção, contabilidade, comercial, pessoas, etc.). Essa infraestrutura é composta
por elementos como hardware, software, arquitetura de sistemas e redes e/ou
telecomunicações (LUCCA, 2015). Sucintamente, esses elementos podem ser
de�nidos como exposto a seguir.
Hardwares: equipamentos usados para a utilização do sistema, ou seja, a parte
física (computadores, servidores, etc.).
Softwares: sistemas e aplicativos criados para o gerenciamento; são a parte
lógica do processo.
Arquitetura de sistemas: referente ao projeto, à análise e à engenharia de
software e às redes e/ou telecomunicações.
Os Sistemas de Informação
da Área Produtiva
AUTORIA
Giancarlo Lucca
Os sistemas de informação, aplicados à gestão da produção, foram os precursores
na preocupação com a organização e o processamento dos dados. Nas décadas de
1950 e 1960, os planejadores utilizavam o conceito de lista ou de receita de materiais,
para realizar o planejamento da produção.
A partir de 1970, surgiu o modelo MRP, que otimizou o planejamento das
necessidades de materiais e fomentou a redução dos estoques, para o melhor
desempenho �nanceiro das fábricas. Em seguida, na década de 1980, com o apoio
intenso das tecnologias da informação, o MRP evoluiu para o modelo MRP II,
conseguindo otimizar o planejamento e o controle da produção.
O Modelo MRP
Conforme expõe Lucca (2015), o modelo de gestão de demanda de materiais na
produção, ou MRP, foi desenvolvido na década de 1970 e teve como precursor o
famoso modelo BOM (Bill of Materials), que se refere à lista de composição de
materiais. A necessidade de conhecer os componentes de um produto e de
gerenciar a sua estocagem, de maneira econômica e ajustada ao tempo (JIT), deu
origem ao denominado MRP. Em síntese, o MRP tem os seguintes propósitos:
identi�car os componentes de um produtoacabado;
mapear a composição dos componentes e conhecer as quantidades e o tempo
de produção ou de compra;
analisar a demanda prevista para os produtos acabados, com base nas
projeções de períodos anteriores e nos sinais do mercado;
baseando-se na demanda prevista, estabelecer, com antecedência, o
momento da fabricação ou compra de cada um dos componentes, para que
haja uma estocagem mínima de segurança e a garantia de que não faltarão
componentes durante a fabricação dos produtos.
O MRP pode ser classi�cado como um sistema de planejamento da produção, e a
aplicação dele depende, fortemente, do uso de tecnologias da informação para
suportar os cálculos das necessidades de materiais e do momento em que elas irão
acontecer. Para entender melhor esse modelo, caro(a) estudante, considere que o
senhor José é o dono de uma fábrica de calçados, que precisa controlar a
necessidade de materiais para a produção de suas botinas.
O empresário sabe que armazenar grandes quantidades de materiais é um custo
desnecessário, pois seu capital de giro é limitado. Dessa forma, ele precisa mapear
seu produto, conhecer os componentes que compra e os que fabrica, o tempo de
fabricação e as quantidades consumidas por cada produto. Nesse contexto, o
Quadro 2.1 ilustra a composição do produto “botina”.
Quadro 2.1 - Exemplo de planilha de composição de produto para MRP
Fonte: Elaborado pelo autor.
Os dados apresentados no Quadro 2.1 são �ctícios, usados apenas para ilustrar os
conceitos abordados, mas observe que foi mapeado o produto “Botina de couro n.
40”, destacando:
a demanda prevista;
o tempo de fabricação em horas;
a unidade de medida adotada pelo produto;
o estoque inicial;
o estoque de segurança estabelecido pelo gestor de materiais;
o tempo total, em dias, para fabricar a demanda prevista;
a necessidade de produtos para manter a quantidade mínima de segurança no
estoque.
Além disso, foram mapeados os componentes do produto que podem ser fabricados
ou adquiridos de terceiros. Assim, se a produção dos componentes ocorrer de forma
paralela, o componente biqueira deve ser produzido dois dias e meio antes do início
da produção das botinas, para que não haja falta de materiais no estoque. Essa é a
sistemática elementar do modelo MRP, um sistema de informação operacional que
cuida da otimização das quantidades de materiais em estoque. A Figura 2.2
apresenta essa sistemática do modelo MRP. 
Figura 2.2 - Sistemática do modelo MRP
Fonte: Elaborada pelo autor.
A utilização de um MRP, na fábrica do senhor José, de�ne “o quê?”, “quanto?” e
“quando?” produzir ou comprar, a �m de otimizar a produção, para que os gastos de
fabricação �quem ajustados ao tempo real de consumo. Agora que você já conhece
os conceitos relacionados ao planejamento da produção pelo modelo MRP, que
surgiu na década de 1970, abordaremos o modelo MRP II, que teve início na década
de 1980, sendo uma evolução do anterior.
O Modelo MRP II
Para Lucca (2015), o modelo MRP II, ou planejamento dos recursos de fabricação, é
uma evolução do MRP. Esse modelo começou a ser adotado a partir da década de
1980, incorporando os recursos do MRP, para otimizar a necessidade de materiais,
incrementando a capacidade de máquina, do sequenciamento da produção e a
disponibilidade de mão de obra. A Figura 2.3 demonstra o modelo MRP II. 
Figura 2.3 - Sistemática do modelo MRP II
Fonte: Elaborada pelo autor.
Para aplicar o MRP II na fábrica de sapatos do senhor José, é necessário mapear todo
o processo de fabricação, estabelecendo, minuciosamente, cada um dos processos e
das atividades e atribuindo a cada etapa a quantidade de hora/máquina e
hora/homem, bem como os tempos de con�guração (setup time). Ademais, é
necessário mapear cada uma das máquinas e registrar suas capacidades por tipo de
componente que elas produzem.
O nível de abrangência do MRP II agrega além de “o quê?”, “quanto?” e “quando?”, o
“como?” produzir e comprar. Para conseguir implantar um sistema de informação
operacional da produção com esse nível de complexidade, o senhor José deve
investir em tecnologia da informação. Isso porque cálculos complexos de otimização
de máquinas, sequenciamento, mão de obra e necessidades de materiais utilizam
pesquisa operacional e programação linear.
Os Modelos ERP, SCM e CRM
De acordo com Mazzei et al. (2014), com a evolução da tecnologia da informação,
houve o processo de substituição dos computadores de grande porte por
microcomputadores e, com isso, um fenômeno dominou as organizações em
meados de 1980 e início dos anos de 1990. As organizações começaram a sofrer com
os controles isolados, desenvolvidos pelos departamentos da empresa, sem o
compromisso de integração desses “microssistemas” de informação.
Ocorria a seguinte situação: o pessoal das �nanças tinha um “sisteminha” para
controlar os pagamentos e recebimentos e emitir relatórios gerenciais do �uxo de
caixa; o pessoal das vendas utilizava uma ou várias planilhas eletrônicas, para
controlar dados de clientes, atendimentos, visitas e vendas; o pessoal da cobrança
também tinha uma planilha, para controlar esses mesmos dados de clientes,
embora, muitas vezes, divergentes e desatualizados em relação aos dados coletados
pelo pessoal do comercial.
Nessa época, reinava a febre da compartimentalização e da departamentalização
exageradas. Cada área funcional possuía um sistema de informação próprio, de
difícil integração uns com os outros. Nesse momento, surgiu o conceito de ERP, um
esforço no sentido de conseguir um sistema de informação integrado, que pudesse
atender, de forma satisfatória, a toda organização.
Na sequência, outras necessidades de integração possibilitaram a criação dos
modelos SCMs, para o gerenciamento de toda a cadeia de suprimentos, integrando
os sistemas de informação de todos os envolvidos. Também nesse período, surgiu a
necessidade de identi�car, segmentar e personalizar o relacionamento com os
clientes, o que deu origem ao modelo CRM.
O Modelo ERP
Com certeza, o modelo ERP inspira-se no sucesso dos MRPs, que conseguiram a
integração e a otimização da informação nos diversos processos de produção. A
diferença básica é que o ERP incorpora os MRPs, integrando sistemas e outros
operacionais, como �nanças, marketing, pessoas, logística, etc. (LUCCA, 2015). A
Figura 2.4 demonstra o modelo ERP.
Figura 2.4 - Sistemática do Modelo ERP
Fonte: Elaborada pelo autor.
O uso de um banco de dados central, que armazena os dados de todas as áreas
funcionais da organização, acarreta grandes benefícios às organizações. A Figura 2.4
apresenta essa sistemática, entendendo tais áreas funcionais como módulos do
sistema ERP. Assim, o módulo �nanceiro registra todos os dados referentes aos
bens, aos direitos, às obrigações e à gestão do capital da organização em um banco
de dados central, o qual pode ser utilizado pelo módulo de contabilidade, para o
registro dos fatos contábeis e posterior geração das demonstrações contábeis e
�nanceiras.
Da mesma forma, o módulo comercial registra, no banco de dados central, os
aspectos utilizados nos módulos de CRM (relacionamento com o cliente) e MRP
(planejamento de todos os recursos da produção), para a previsão de demanda. O
módulo de recursos humanos, por sua vez, lista os dados de contratações, de
demissões, de capacitações, de avaliações de desempenho, etc., os quais são
utilizados pelos módulos �nanceiro, de contabilidade, comercial e MRP, para a
geração de informações acerca da mão de obra.
Considere, novamente, o exemplo da fábrica de sapatos do senhor José. Com mais
de 100 colaboradores trabalhando na produção de calçados e mais de 30
pro�ssionais nas áreas administrativas, o empresário precisa de um controle efetivo
de informações. Para isso, utiliza um sistema ERP, dividido em módulos OLTP (para o
processamento integrado do sistema de informação operacional) e OLAP (para o
processamento on-line do sistema de informação gerencial e de apoio à decisão). A
Figura 2.5 evidencia a organização funcional da fábrica de sapatos do senhorJosé,
no nível gerencial (OLAP) e em seus respectivos controles operacionais (OLTP).
Figura 2.5 - Organização funcional x Sistemas de informação
Fonte: Elaborada pelo autor.
Conforme apresenta a Figura 2.5, a diretoria geral tem o apoio de quatro outras
diretorias funcionais: de marketing; de recursos humanos; de contabilidade e
�nanças; da produção. Essas diretorias utilizam relatórios gerenciais e cubos de
decisão (relatórios gerados, em tempo real, com base em informações pré-
processadas), produzidos pelo sistema de informação OLAP. No nível operacional,
cada diretoria tem o apoio de um sistema de informação operacional (OLTP), para
que haja o abastecimento do banco de dados central.
A direção de marketing, por sua vez, tem: um sistema de controle de marketing
interativo; um sistema de automação das vendas, com a utilização de smartphones;
um sistema de acompanhamento das campanhas de publicidade e propaganda; o
controle de administração de vendas; um sistema de pesquisa e de previsão de
mercado; um sistema de registro dos atendimentos e suportes ao cliente.
No caso da direção de recursos humanos, há: um sistema operacional de
informação, integrando a de�nição e a análise de cargos e salários; o controle de
capacitação dos colaboradores; o controle de recrutamento e de seleção; o controle
e o acompanhamento da medicina do trabalho; o sistema de folha de pagamento e
cálculos trabalhistas.
A direção de contabilidade e �nanças tem: um sistema de administração do �uxo de
caixa; o controle das contas a pagar e a receber, do crédito e da cobrança; um
sistema de planejamento orçamentário e previsão �nanceira; um sistema de
processamento de pedidos e faturamento; um sistema de administração de
materiais e patrimônio.
En�m, a direção da produção tem: um sistema MRP II para planejamento e controle
da produção; controle de qualidade dos processos; sistema de custeio da produção.
Devemos salientar que todos os controles, de todas as diretorias, abastecem um
único banco de dados central e reutilizam as informações umas das outras.
No nível gerencial, os relatórios podem cruzar informações �nanceiras com
informações comerciais e de produção, além de possibilitar a melhor decisão para o
senhor José, na diretoria geral. Segundo Lucca (2015), com a utilização do modelo
ERP, alguns benefícios merecem destaque:
maior facilidade na consolidação de informações provenientes de áreas
distintas;
eliminação das inconsistências de dados, que poderiam também ser
armazenados de forma redundante, em mais de um sistema;
as informações trafegam em tempo real, possibilitando que a entrada de
dados em um módulo dispare procedimentos em outros. Por exemplo: uma
venda realizada por um representante é registrada no smartphone e,
imediatamente, dispara uma ordem de entrega no depósito de materiais e um
registro �nanceiro de venda a prazo no departamento �nanceiro;
os sistemas ERPs disciplinam os departamentos a trabalharem de forma
integrada e, com isso, ocorre uma natural redução de falhas nos registros, pois
um registro mal-elaborado será identi�cado por outro departamento que
precisar do mesmo dado para gerar informações;
com o aumento do controle dos dados e das informações por diversos
departamentos, a possibilidade de fraude nos procedimentos organizacionais
é minimizada.
Como tudo tem suas vantagens e desvantagens, apresentamos a seguir alguns
aspectos que podem ser considerados negativos no uso dos ERPs, conforme expõe
Lucca (2015).
Na maior parte das situações, os ERPs são softwares desenvolvidos fora da
empresa, gerando uma dependência do fornecedor da tecnologia. Caso a
empresa fornecedora resolva descontinuar suas atividades ou mudar sua
tecnologia, a organização pode sofrer com essa situação.
Em grande parte dos casos, a empresa adquirente não tem o conhecimento da
tecnologia de desenvolvimento do software e deve se adequar à tecnologia
proposta pelo fornecedor.
A implantação do modelo de forma integral, geralmente, é muito custosa para
a empresa e, depois da implantação, o processo de mudança se torna muito
complexo.
No caso de uma falha no banco de dados central, toda a empresa pode sofrer
uma interrupção sistêmica.
Com base no exposto, podemos a�rmar que o modelo ERP é completamente
dependente de tecnologias da informação robustas. As organizações que adotam
esse modelo precisam investir, de modo considerável, em infraestrutura de
tecnologia da informação: computadores servidores, equipamentos de rede,
sistemas gerenciadores de banco de dados e, é claro, no software especí�co para o
modelo ERP.
O Modelo SCM
Com a evolução dos sistemas ERPs e sua consolidação como ferramenta
indispensável para integração de dados, o ambiente competitivo passou a exigir
também a integração da informação ao longo de toda a cadeia de suprimentos.
Com isso, um novo conceito surgiu no �m da década de 1990: o gerenciamento da
cadeia de suprimentos ou SCM (LUCCA, 2015).
Desse modo, caro(a) aluno(a), consideramos que o SCM é o gerenciamento da
informação sobre o conjunto de recursos, dispositivos, funções, processos ou de
atividades, associado aos �uxos de mercadorias, de produtos (bens ou serviços),
desde o produtor inicial do material bruto até o consumidor do produto �nal. Com
essa de�nição, �cam evidentes os horizontes que a revolução tecnológica, desde
1980, tem proporcionado.
Ademais, o maior objetivo do SCM é manter um alto nível de sincronização de
informações de demanda entre os envolvidos na cadeia de suprimentos. Assim, é
possível trabalhar com os níveis de estoques otimizados e com a adequação dos
sistemas logísticos, para atender às necessidades dos envolvidos no tempo correto.
Ainda considerando o exemplo da fábrica de sapatos, a Figura 2.6 apresenta a cadeia
de suprimentos.
Figura 2.6 - Cadeia de suprimentos da fábrica de sapatos
Fonte: Elaborada pelo autor.
Na Figura 2.6, podemos observar os envolvidos na cadeia de suprimentos de
sapatos, considerando apenas um dos seus componentes: o couro. Nessa cadeia, há:
o produtor de gado de corte;
o curtume, que recebe o gado e realiza o processamento do couro;
a fábrica de sapatos, que recebe a matéria-prima e a processa na produção dos
sapatos;
o distribuidor de sapatos, que, geralmente, trabalha com diversas marcas, de
diversas fábricas;
o varejista, que compra de um ou mais distribuidores, de acordo com as
preferências dos clientes;
os consumidores, que compram os sapatos de diversos varejistas.
A integração dos sistemas de todos os envolvidos propicia o gerenciamento da
cadeia de suprimentos, o que proporciona ganho em conjunto para todos os
envolvidos. É claro que, nesse tipo de relacionamento, a cooperação, a colaboração e
a con�ança entre os envolvidos são fundamentais, para que haja uma troca de
informação real e �dedigna, em tempo hábil.
Considerando esse exemplo, quando os consumidores adquirem os produtos nas
lojas varejistas, os distribuidores têm acesso a essa informação, devido à integração
on-line entre os sistemas (internet) ou ao intercâmbio periódico de arquivos (EDI –
Eletronic Document Interchange). Da mesma forma, os distribuidores trocam
informações de consumo com a fábrica e, dessa maneira, a estimativa de demanda
torna-se muito próxima da realidade. A fábrica também pode intercambiar
informações com seus fornecedores, nesse caso, o fornecedor de couro que, por sua
vez, pode interagir com o sistema do produtor, no nível inicial da cadeia de
suprimentos.
Portanto, tecnologias de informação modernas, como a internet e seus dispositivos,
possibilitaram o surgimento de negócios eletrônicos (e-business), envolvendo toda a
cadeia de suprimentos, desde as compras de matérias-primas por meio eletrônico
(e-procurement), as parcerias entre organizações que compartilham acesso aos seus
bancos de dados (e-partnering), até a venda no varejo eletronicamente (e-
commerce). Essa integração de informações, quando embasada em cooperação,
lealdade e con�ança entre os parceiros, pode produzir resultados magní�cos em
termos de otimizaçãode processos.
O Modelo CRM
O aprimoramento do relacionamento com o cliente também passou a ser objeto de
estudo dos sistemas de informação, por meio do modelo CRM ou gerenciamento do
relacionamento com o cliente. Esse modelo complementa os sistemas ERPs e utiliza
três principais processos para coleta e análise das informações referentes a esse
relacionamento: CRM operacional, CRM analítico e CRM colaborativo (LUCCA, 2015).
O CRM operacional é responsável pela coleta minuciosa e periódica dos dados dos
clientes, do per�l �nanceiro, do comportamento de compra, das preferências e das
informações de satisfação, em relação aos bens e serviços da organização. Trata-se,
portanto, de um banco de dados de clientes, que pode fornecer informações de
identi�cação e de segmentação dos clientes.
A segmentação dos clientes pode auxiliar as organizações a personalizarem o
atendimento das expectativas e das necessidades de grupos especí�cos de clientes
e, dessa forma, conseguirem um índice maior de satisfação, de retenção e de
captação de novos clientes. A Figura 2.7 ilustra esse processo.
Figura 2.7 - Sistemática do CRM Operacional
Fonte: Elaborada pelo autor.
O mercado é o principal fornecedor de informações para um sistema de CRM, visto
que, ao realizarem as negociações, as empresas precisam registrar os dados dos
clientes, se possível, os dados pessoais, pro�ssionais, do per�l �nanceiro e de crédito,
do per�l de compra do cliente e das pesquisas de satisfação. O CRM deve registrar
até os motivos da não concretização da negociação, os “porquês” da não
contratação do serviço ou da não aquisição do produto pelo cliente. Assim, a
implantação de um CRM operacional é o primeiro passo para a criação de um
relacionamento efetivo com os clientes.
Considere que a fábrica do senhor José utiliza um sistema de CRM. Os
representantes comerciais da fábrica visitam os clientes do shopping de atacado,
que revendem roupas e calçados, além de distribuidores atacadistas (especializados
em diferentes calçados, inclusive, para operários de serviços brutos) e redes de
supermercados com lojas de departamentos. Esses clientes estão espalhados por
todas as regiões brasileiras, logo, há representantes em, praticamente, todo o país,
os quais têm sempre o cuidado de realizar uma pesquisa acerca das preferências e
da satisfação dos clientes.
Para se comunicarem com a fábrica e registrarem os dados comerciais, os
representantes utilizam um sistema, próprio da fábrica, em seus tablets. Esse
sistema possibilita um cadastro rápido e e�ciente dos dados dos clientes (dados
cadastrais básicos, contatos, responsáveis pela área de compras, dados �nanceiros e
de cobrança, etc.), o registro de uma pesquisa de satisfação periódica, além de
sugestões, reclamações, elogios e outras informações referentes à negociação.
Nesse sistema, os pedidos de produtos também são registrados pelos
representantes e transmitidos, imediatamente, para o banco de dados central da
fábrica, utilizando a internet. Quando não há internet disponível no local, o sistema
grava as informações na memória do dispositivo e, assim que o aparelho detecta um
acesso à rede, transmite as informações.
Com esse processo, o sistema ERP da fábrica é alimentado, gerando informações
importantes para as áreas de produção, de �nanças e de marketing,
consequentemente, o banco de dados operacional do CRM é abastecido. Desse
modo, o próximo passo é usar um CRM analítico, para analisar os dados coletados
pelo CRM operacional. A Figura 2.8 demonstra a sistemática do CRM analítico.
Figura 2.8 - Sistemática do CRM Analítico
Fonte: Elaborada pelo autor.
O CRM analítico é um processo de organização, compilação, classi�cação, cálculo,
�ltragem, dentre outros processos usados para gerar informações de alto nível para
a tomada de decisões no nível gerencial. Esse sistema pode ser classi�cado como
OLAP, porque permite o processamento on-line dos dados, sendo que os
operacionais alimentam o banco de dados do CRM operacional. Considerando o
exemplo da fábrica de sapatos, a direção de marketing pode elaborar algumas
questões para serem respondidas pelo CRM analítico, por exemplo:
Quais são os segmentos de clientes?
Quais segmentos são os mais lucrativos?
Quais segmentos não demonstram viabilidade econômica?
Quais são as necessidades e expectativas de cada um dos segmentos de
clientes?
Quais são as dimensões da qualidade de maior valor agregado para os
clientes?
Qual é o índice de satisfação dos clientes no nível geral, por região e segmento?
Qual é o índice de retenção dos clientes no nível geral, por região e por
segmento?
Qual é o índice de captação de novos clientes no nível geral, por região e por
segmento?
Além dessas questões, muitas outras podem ser respondidas pelo CRM analítico, o
que depende da engenharia do sistema e da ferramenta utilizada para a geração
dos relatórios. Ademais, outras técnicas como a mineração de dados (busca de
correlações estatísticas entre os dados) e o uso de cubos de decisões (cruzamentos,
em tempo real, de dados, de acordo com diversas dimensões, como período,
faturamento, produtos, vendas, regiões, metas, etc.) podem ajudar a responder às
questões apresentadas.
O CRM analítico, então, pode ser considerado um sistema de informação de apoio à
decisão e, junto a esse recurso, é possível utilizar ferramentas de tecnologia da
informação, para executar um CRM colaborativo, o qual consiste no uso de técnicas
SAIBA MAIS
A preocupação com a otimização do relacionamento com o cliente tem
elevado a busca das empresas por soluções de CRM. Assistindo ao vídeo
“CRM Gestão de Relacionamento com o Cliente”, você pode aprofundar
seus conhecimentos acerca dessa poderosa ferramenta para o alcance
de altos níveis de competitividade. 
ACESSAR
https://www.youtube.com/watch?v=9QGQ9m_AGxA
de relacionamento com os clientes por meio da tecnologia da informação.
Atualmente, o uso desse modelo é quase todo feito pela internet. Alguns exemplos
de CRM colaborativo são:
e-mail marketing ou mala direta, utilizando o pré-cadastro de e-mails de
clientes;
canal de ouvidoria, “fale conosco” ou central de atendimento ao cliente, no site
da organização;
uso de redes sociais, como o Facebook e o Twitter;
divulgação do produto em sites, pesquisas de preços, e-marketplaces, etc.
Dessa forma, podemos a�rmar que os sistemas de informação têm um papel
fundamental na gestão estratégica da informação das organizações, pois têm nível
de abrangência gigantesco, envolvendo desde os produtores da matéria-prima
bruta até o consumidor do produto �nal. Ferramentas e técnicas como o MRP, ERP,
SCM e CRM podem fazer a diferença para uma boa ou má administração do
negócio.
REFLITA
Certa organização de médio porte precisa investir em um data center e
adquirir computadores de grande porte para a implantação de um
sistema ERP. Ao realizar um estudo mais aprofundado do investimento
necessário, percebeu que os valores a serem gastos ultrapassam
demais seu orçamento, tendo em vista a necessidade de criar um
ambiente próprio para hospedar seus computadores servidores. São
gastos com climatização, equipamentos de gestão energética, como
no-breaks e geradores de energia, equipamentos de rede de alta
capacidade e redundância em quase todos os equipamentos, para
evitar a interrupção do sistema. Diante disso, quais são as alternativas
que organizações de pequeno e médio porte têm para utilizar sistemas
de informação ERPs e outros, a �m de garantir a competitividade no
mercado, de forma acessível e com bom custo/benefício?
Nesta unidade, inicialmente, você entendeu como a tecnologia da informação pode
apoiar estrategicamente os sistemas de informação que, por sua vez, apoiam os
processos de gestão organizacional. Desse modo, é necessário �xar o conceito de
tecnologia da informação como todo e qualquer dispositivo com capacidade de
captar, armazenar, processar e apresentar dados e informações.
O estudo do modelo MRP, como ferramenta para gestão de demanda e níveis de
estocagem em sistemas produtivos,