Gestão Estratégica da Informação v.2

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AS BASES DA 
INFORMAÇÃO 
ESTRATÉGICA 
Professor (a) : 
Dr. Giancarlo Lucca 
Me. Jorge Luiz Garcia Van Dal 
Objetivos de aprendizagem 
Conhecer os principais conceitos e as principais diferenças entre dados, informação e conhecimento. 
Apresentar os conceitos e as definições sobre os sistemas de informação. 
Discutir os diferentes tipos de sistemas de informação e seus níveis de abrangência. 
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Plano de estudo 
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade: 
O Conceito de Dados, de Informação e de Conhecimento 
O Conceito de Sistemas de Informação 
Os Níveis de Abrangência dos Sistemas de Informação 
Introdução 
Olá, caro(a) aluno(a)! 
A gestão estratégica da informação é um assunto extremamente interessante, pois trata do processo decisório das organizações 
com base na aplicação de diversas técnicas e de ferramentas consagradas. Nesse sentido, a informação é o elemento essencial para 
a gestão das organizações contemporâneas, principalmente, quando consideramos o ambiente competitivo em que atuam. 
Nesse cenário corporativo dinâmico e disruptivo, as organizações têm que lidar com análises de competitividade e com tomadas 
de decisão cada vez mais complexas e sofisticadas. Aos gestores, cabe estarem atualizados para atuar de forma reativa, quando 
imprescindível, adequando suas estratégias e táticas às demandas do mercado, mas, principalmente, atuarem de forma proativa, 
projetando cenários futuros e traçando perspectivas para a organização sob suas lideranças. Para isso, compreenderemos e 
diferenciaremos os conceitos de dados, de informação e de conhecimento e os aproximaremos dos principais conceitos de 
Sistemas de Informação, de Tecnologia da Informação e de Gestão do Conhecimento. 
Veremos também que conhecimento é, antes de essencial para o desenvolvimento de uma organização, uma tarefa muito 
prazerosa para os que gostam de desafios e de competitividade, além de incitar os jogadores de plantão a desafiarem a si mesmos 
em busca de soluções, de técnicas, de ferramentas e de meios diversos para conduzir as organizações empresariais à melhoria 
contínua de seu desempenho. 
Nesse encontro, estudaremos os aspectos básicos essenciais da gestão estratégica da informação, de forma a constituir um 
conjunto de conhecimentos de suporte ao entendimento das ferramentas e das técnicas que permitirão a implantação de um 
projeto prático de gestão estratégica da informação. Devemos entender os elementos que definem a qualidade da informação nas 
organizações para fins decisórios. 
Esse é apenas o início de uma jornada valiosa e essencial para as organizações, sobretudo para o planejamento de ações futuras. 
Bons estudos! 
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O CONCEITO DE DADOS, DE 
INFORMAÇÃO E DE CONHECIMENTO 
Em nossa sociedade, assim como no mundo dos negócios, as transformações são cada vez mais rápidas e impactantes. A agilidade e 
a dinâmica frenética do mercado, cada vez mais conectado e globalizado, exige que seus gestores tomem decisões em um volume 
muito maior e muito mais rápido, se comparado há 5 ou há 10 anos, e essa velocidade só tende a aumentar. Por isso, é fundamental, 
para empresas e para profissionais de qualquer área, o entendimento do processo de tomada de decisão. Conhecendo cada etapa e 
aplicando seus conhecimentos de forma dinâmica, aumentam-se as chances de obter resultados mais satisfatórios, isto é, fazer 
melhores escolhas e mensurá-las, por meio do processo sistematizado de tomada de decisão. 
Nesse contexto, interessa-nos compreender a relação de causa e de efeito existente no processo decisório pelos elementos: dados, 
informação e conhecimento. 
“A nova fonte de poder não é o dinheiro nas mãos de poucos, mas a informação nas mãos de muitos” (John 
Naisbitt) 
É muito fácil perceber essa relação ao avaliar questões do dia a dia, por exemplo: imagine uma pequena loja de conserto de sapatos 
que possui apenas dois funcionários, Seu José, o proprietário, e sua esposa Magali. Seu José anota os dados dos pedidos e as 
ordens de serviços dos clientes em um pequeno caderno manualmente, conforme a Figura 1: 
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Figura 1: Caderno de Registro de Pedidos e Ordens de Serviço 
Fonte: o autor. 
De acordo com Turban, McLean e Wetherbe (2004, p. 63): 
[...] dados são itens referentes a uma descrição primária de objetos, eventos, atividades e transações que 
são gravados, classificados e armazenados, mas não chegam a ser organizados de forma a transmitir algum 
significado específico. 
Portanto, os dados podem ser definidos como a unidade elementar que, em conjunto, podem produzir informações. Nesse caso, os 
dados registrados por Seu José e Dona Magali são: 
1. Data do pedido. 5. Data do término. 
2. Nome do cliente. 6. Data da entrega. 
3. Descrição do serviço. 7. Data do pagamento. 
4. Valor. 
É interessante perceber que, de forma isolada, os dados não têm muita utilidade, mas, quando relacionados, agrupados, 
classificados, calculados, enfim, processados, podem produzir informações valiosas. No caso da sapataria do Seu José, os dados são 
anotados em um caderno linha a linha. Podemos dizer que esse caderno é o banco de dados da sapataria. É a “tecnologia da 
informação” que a organização tem disponível no momento, para apoiar o seu sistema de informação. 
Para Turban, McLean e Wetherbe (2004, p. 63): 
Informação é todo conjunto de dados organizados de forma a terem sentido e valor para seu destinatário. 
Este interpreta o significado, tira conclusões e faz deduções a partir deles. Os dados processados por um 
programa aplicativo têm uso mais específico e maior valor agregado do que aqueles simplesmente 
recuperados de um banco de dados. Esse aplicativo pode ser um sistema de gerenciamento de estoques, um 
sistema de matrículas online de uma universidade, ou um sistema de Internet para compra e venda de 
ações. 
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Com base nos dados: data do pedido; nome do cliente; telefone; descrição do serviço; valor; data do término, data da entrega e 
data do pagamento, Seu José e Dona Magali conseguem obter algumas informações estratégicas muito úteis para conseguir 
administrar seu negócio. Ao fim de cada mês, ao realizar o processamento de dados registrados no caderno (por meio da análise 
das folhas individualmente e de alguns cálculos), conseguem obter o conjunto de informações: 
1. Total recebido no mês. 
2. Total de valores a receber no mês. 
3. Relação de clientes devedores e seus respectivos telefones. 
4. Relação dos clientes mais lucrativos do mês. 
5. Relação dos serviços realizados e não entregues. 
6. Relação dos serviços em andamento. 
7. Relação dos serviços com maior procura. 
8. Tempo médio gasto para o atendimento de cada um dos serviços prestados. 
9. Tempo médio de atraso dos pagamentos em relação à entrega. 
10. Período do mês com maior procura dos serviços. 
Observe que as informações obtidas foram resultantes de um processamento dos dados existentes. Isso significa dizer que os 
dados são os elementos básicos da informação, ou seja, são a matéria-prima da informação.Assim como na manufatura de 
produtos tangíveis, em que a matéria-prima de baixa qualidade causa danos ao processo produtivo, gerando desperdícios, 
retrabalho etc., na produção de informação, a qualidade dos dados tem papel decisivo. 
Um bom estrategista tem em mente que informações de qualidade deverão possuir, necessariamente, 
dados de qualidade. 
Se quisermos avançar nessa análise, poderemos expandir a visão do Seu José, para além do mês corrente. Imagine que ele faça 
análise de todos os meses do ano, de forma a avaliar mês a mês o que ocorre. Algumas informações estratégicas podem surgir, 
como, por exemplo, a variação do faturamento ou dos índices de inadimplência. Seu José poderia criar gráficos para melhor 
visualizar essas informações estratégicas. 
A Figura 2 ilustra a variação anual no faturamento: 
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Figura 2: Informação de Faturamento 
Fonte: o autor 
Da mesma forma, a Figura 3 ilustra a variação anual no índice de inadimplência: 
Figura 3: Informação do Índice de Inadimplência 
Fonte: o autor 
A produção de informação de qualidade levará Seu José a conhecer melhor a sua organização. Por exemplo, seu José terá 
conhecimento dos seus tempos de produção, da viabilidade de prestar determinados serviços, da sazonalidade de sua demanda, 
bem como dos clientes problemáticos e do índice de inadimplência. Seu José transformará as informações em conhecimentos ao 
mentalizar esses dados processados. 
Se quisermos melhor denominação, poderemos chamar o resultado desse processamento de relatórios gerenciais. As informações 
dos relatórios se juntarão aos conhecimentos mentais pré-existentes do Seu José para produzir novo conhecimento e, assim, 
conduzir o empresário ao processo decisório de melhor qualidade. 
Segundo Nonaka e Takeuchi (1997, p. 67), o “conhecimento humano é criado e expandido através da interação social entre 
conhecimento tácito e o conhecimento explícito”. O conhecimento tácito é o conhecimento mantido na mente do tomador de 
decisões, e o conhecimento explícito está nos relatórios dos sistemas de informação, nos livros e nas publicações diversas. A Figura 
4 representa essa relação de causa e de efeito: 
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Portanto, como você pode perceber, podemos dizer que a informação é a matéria-prima do conhecimento, assim como os dados 
são a matéria-prima da informação. A relação de causa e de efeito desses elementos gerará novo conhecimento. 
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O CONCEITO DE SISTEMAS DE 
INFORMAÇÃO 
Administrar a variedade e o volume crescente de informações é uma tarefa que exige competências específicas. Precisamos, 
então, desenvolver habilidades que nos permitam compreender o sistema como um todo e a melhor maneira de gerenciar tal 
processo se faz por meio da visão sistêmica e integrada. 
O conceito de sistemas foi discutido inicialmente por Karl Ludwig Von Bertalanffy. De acordo com Bertalanffy (2008), os primeiros 
estudos surgiram nos anos 1920 e tratavam das relações de interação e de interdependência entre os seres orgânicos. A partir dos 
estudos de Bertalanffy, outras ciências passaram a adotar sua teoria, entre elas as ciências empresariais. Adotando a visão 
sistêmica, podemos entender as organizações empresariais como sistemas abertos, ou seja, um conjunto de partes integradas, 
interdependentes e interagentes com objetivos comuns. Assim como o corpo humano, que possui diversos sistemas (respiratório, 
circulatório, digestivo etc.), as organizações empresariais possuem os sistemas de responsabilidades, sistemas de autoridade e 
poder, sistemas de informação, sistemas de decisão, sistemas operativos de finanças, marketing, produção, logística, recursos 
humanos etc. 
Podemos definir os sistemas de informação como o conjunto integrado de procedimentos para transformar dados em informação, 
que resulta em conhecimento. 
No exemplo da sapataria do Seu José, podemos dizer que o sistema de informação é composto pelos seguintes procedimentos: 
1. Ouvir as necessidades dos clientes. 
2. Registrar os dados dos pedidos e das ordens de serviços usando a tecnologia: caderno e caneta. 
3. Realizar mensalmente análise dos registros do caderno e processar os dados para a obtenção das informações relevantes. 
4. Interpretar as informações e compará-las aos períodos anteriores, de forma a planejar os próximos. 
5. Memorizar as informações relevantes a partir das novas informações interpretadas, embasadas nos conhecimentos pré- 
existentes. 
No caso da loja de sapatos do Seu José, as tecnologias da informação que apoiam os procedimentos de registro são: caderno, 
caneta e, provavelmente, calculadora comum. Você até pode questionar-se se caderno e caneta são considerados tecnologia da 
informação. De fato, há tecnologias mais modernas e eficientes para realização da mesma tarefa, como computadores, scanners, 
impressoras etc., mas, para o porte da empresa do Seu José, vale a pena avaliar os custos e os benefícios da aquisição de 
tecnologias mais avançadas. 
Imagine que a pequena loja de sapatos tome outras proporções e, agora, o empresário tem uma fábrica de 
sapatos. Com certeza, esse novo empreendimento precisará de sistema de informação mais robusto, 
apoiado por tecnologias de informação mais adequadas, para que tome decisões estratégicas mais 
acertadas. 
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Na medida em que as organizações se tornam maiores e os tomadores de decisões se afastam dos níveis operacionais, os sistemas 
de informação se tornam mais complexos e seu entendimento também precisa ser sistematizado. 
A sistemática básica de funcionamento do sistema de informação é ilustrado na Figura 6: 
Figura 6: Sistemática de Funcionamento dos Sistemas de Informação 
Fonte: o autor. 
Todo o sistema de informação é composto pela etapa de entrada de dados brutos, que serão validados, armazenados e 
transformados em informação na etapa de processamento e oferecidos ao usuário da informação. 
A retroalimentação é a etapa de controle dos sistemas de informação, na qual é possível avaliar a qualidade da informação 
oferecida e a necessidade de adaptação ou melhoria do sistema como um todo. Cada etapa do sistema de informação pode e deve 
ser suportada por tecnologias da informação adequadas e otimizadas para a eficácia e a eficiência do sistema. 
Tecnologias da informação modernas, que usam recursos da informática como: computadores, leitores de rádio frequência, 
scanners de códigos de barras, impressoras, smartphones, tablets etc. podem garantir a entrada de dados segura e rápida, a 
validação efetiva dos dados, o armazenamento produtivo, a geração de informações em tempo real e a emissão de relatórios 
dinâmicos e de alto nível. 
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OS NÍVEIS DE ABRANGÊNCIA DOS 
SISTEMAS DE INFORMAÇÃO 
Na medida em que as estruturas organizacionais crescem em complexidade, mais definidos se tornam os níveis de abrangência dos 
sistemas de informação. Os três níveis de abrangência são: estratégico, tático e operacional. É claro que os níveis de abrangência 
têm relação de interdependência e não podem funcionar isoladamente. O nível operacional é responsável pela coleta dos dados 
em sua forma mais elementar, no dia a dia das organizações, e fornece subsídios para a geração de informações táticas de curto e 
de médio prazos. 
O acúmulo de informação temporal possibilita o estudo de tendências e de comportamentos de longo prazo para o nível de 
abrangência estratégico. A Figura 7 ilustra os níveis de abrangência dos sistemas de informação e sua interabilidade: 
Figura 7: Níveis de Abrangência dos Sistemas de InformaçãoFonte: o autor. 
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Para melhor compreensão dos sistemas de informação, neste estudo, vamos classificálos conforme seu nível de abrangência: 
sistema de informação operacional (nível operacional); sistema de informação gerencial (nível tático); e sistema de apoio à decisão 
estratégica (nível estratégico). 
O Sistema de Informação Operacional 
O sistema de informação operacional tem relação direta com a automatização de tarefas e a coleta de dados, para gerar 
informações com alto nível de exatidão. As pessoas que trabalham nos níveis operacionais das organizações precisam de 
mecanismos de registros de dados ágeis para fins de controle minucioso de suas ações diárias. 
Um exemplo é o operador de caixa de um supermercado, que precisa registrar a venda de milhares de produtos diariamente, além 
disso, apurar o total da venda e informar ao cliente, identificar a forma de pagamento e, se for o caso, oferecer o troco em dinheiro. 
Esse é um típico caso de sistema de informação operacional, que requer alto índice de exatidão de automação das operações. 
Imagine o cliente ser cobrado por algo que não adquiriu ou pagar um valor a menos, devido a erros de cálculo do sistema e ao fato 
de o operador de caixa trabalhar pressionado pelas extensas filas de clientes com seus carrinhos lotados de produtos esperando 
impacientemente pelo atendimento. Nesse caso, as tecnologias da informação modernas oferecem equipamentos de automação 
de tarefas, como os scanners de códigos de barras, teclados ágeis e monitores de visualização com grande acessibilidade para a 
racionalização do processo. 
Os sistemas de informação operacionais estão presentes em praticamente todas as áreas funcionais das organizações, nas 
operações produtivas, comerciais, financeiras, contábeis, de recursos humanos etc. 
Na área funcional de operações produtivas , podemos observar conforme a série de aplicações do sistema de informação 
operacional: controle de materiais; programação e controle da produção; registro de não conformidades; controle de 
manutenções; medição de tempos e de movimentos; controle logístico. 
Com relação à área funcional de operações comerciais , existem muitos recursos de controle que os sistemas de informação 
operacional precisam abranger: controle de clientes; controle de vendas; controle de pós-vendas; pesquisa de satisfação dos 
clientes; controle de atendimento e de visitas; faturamento. 
Muitos controles operacionais são necessários para conduzir a área funcional financeira ao desempenho desejado: fluxo de caixa; 
controle de contas a pagar; controle de contas a receber; controle de bancos e de conciliação; controle de operações financeiras; 
controle de cobrança. 
A área contábil, assim como a área financeira, precisa de controle apurado de todas as transações que impactam no patrimônio das 
organizações. Sendo assim, o sistema de informação operacional contábil possui os aspectos: registro dos fatos contábeis; 
controle tributário; controle do patrimônio; controle de custos; controle acionário; auditoria das operações. 
Outra área funcional de extrema importância é a de recursos humanos . Nela, os sistemas de informação operacionais precisam 
registrar os dados dos colaboradores da organização em termos de: controle de recrutamento e de seleção; controle de cargos e 
de salários; folha de pagamento; controle de contratação e de demissões; avaliação do desempenho; controle de higiene e de 
segurança no trabalho. 
Muitas outras aplicações dos sistemas de informação operacionais podem se destacadas, até porque existe uma infinidade de tipos 
e de portes de organizações, cada qual com suas especificidades. 
O Sistema de Informação Tático 
O nível de abrangência tático é, de fato, um nível decisório, pois os sistemas de informação oferecem suporte à tomada de decisão 
de curto e de médio prazos e têm como matéria-prima os dados gerados pelo sistema de informação operacional. 
A coleta, o tratamento e o armazenamento dos dados operacionais no dia a dia das organizações resultarão em um banco de dados 
muito valioso e útil à tomada de decisão de curto e de médio prazos. 
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O sistema de informação tático, também é conhecido como sistema de informação gerencial, pois atua diretamente na gestão das 
áreas funcionais das organizações. 
A seguir, algumas informações de nível tático para dar suporte à gestão da produção : curva ABC de materiais; pontos de reposição 
de materiais; processos críticos; indicadores de qualidade, de produtividade e de confiabilidade. 
A área comercial é muito beneficiada pelas informações produzidas pelos sistemas de informação gerenciais, tais como: 
indicadores de metas de vendas; indicadores de satisfação dos clientes; indicadores de captação e de fidelização dos clientes; 
indicadores de captação de clientes; indicadores de produtividade do pessoal de vendas. 
O sistema de informação gerencial também tem papel fundamental no nível tático da área financeira . A produção de informações 
gerenciais a respeito da saúde financeira da organização pode definir a sobrevivência das organizações. Da mesma forma, os 
indicadores táticos podem ser produzidos a partir do banco de dados armazenado pelo sistema de informação operacional, tais 
como: indicadores de liquidez e de endividamento; indicadores de cobrança; indicadores de rentabilidade; planejamento 
financeiro e orçamentário. 
A gestão contábil é prática essencial às organizações e obrigatória pela legislação brasileira. Além da contribuição fiscal, a 
contabilidade pode fornecer informações de grande valia para os tomadores de decisão nos níveis táticos e estratégicos. Por meio 
dos sistemas de informação operacionais, pode-se produzir algumas informações gerenciais fundamentais para o nível gerencial 
ou tático, como: demonstrações contábeis; planejamento tributário; análise de pontos de equilíbrio; análise de formação de preço. 
A gestão de pessoas tem papel de destaque no nível tático das organizações. Alguns indicadores que podem ser obtidos pelo 
sistema de informação gerencial são: indicadores de rotatividade de pessoal; indicadores de produtividade do pessoal; indicadores 
de satisfação das pessoas; indicadores de higiene e de segurança no trabalho. 
O Sistema de Informação Estratégico 
No nível de abrangência estratégico, o processo decisório é similar ao nível tático, exceto pela abrangência das decisões, que tem 
amplitude e longevidade maiores. Por exemplo: uma decisão estratégica pode exceder os limites do exercício social, pode impactar 
na mudança parcial ou completa do negócio da organização e na maneira como esta concorre para chegar antes dos demais 
competidores. 
Os sistemas de informação estratégicos também são conhecidos, na literatura de administração, de 
sistemas de informação como sistemas de apoio à decisão. Geralmente, trabalham com grandes volumes 
conhecidos como data warehouses (armazéns de dados). 
A produção de informações estratégicas demanda, muitas vezes, a análise de informações táticas armazenadas em bancos de 
dados conhecidos como armazéns de dados. Tais informações, geralmente, ficam agrupadas por dimensões temporais como meses, 
trimestres, semestres, anos etc. e também pelas dimensões funcionais, como finanças, comercial, produção e pessoas. 
Seu processamento é feito com tecnologias da informação conhecidas como cubos de decisão, mineração de dados ou outros 
softwares estatísticos. Na maior parte dos casos, os relatórios são criados e gerados em tempo real pelo tomador de decisões, sem 
a necessidade de profissional da área para decifrar a complexidade do sistema. 
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ATIVIDADES 
1. Considerando uma organização fabril que precise controlar o estoque de matérias-primas de forma exata, registrando 
minuciosamente todas as entradas e saídas de materiais no estoque. A data do registro e a quantidade registrada podem ser 
consideradas como: 
a) Informações processadas do estoque. 
b) Relatórios gerenciais do sistema de controle de estoque. 
c) Dados brutos. 
d) Conhecimento adquirido pelo gestor do departamento. 
e) Dados processados. 
2. Os sistemas de informação podem ser considerados: 
a) Dispositivos eletrônicos que processam dados e os transformam em informações. 
b) Conjunto de dados, de informações e de conhecimentos adquiridos por uma pessoa. 
c) O conjunto de partes integradas e interdependentes, que tem como finalidade transformar dados em informação e informação 
em conhecimento. 
d) Conjunto de departamentos integrados e interdependentes, trabalhando em prol da visão da organização. 
e) A maneira pela qual as pessoas trocam experiências profissionais. 
3. Ao longo de vários anos, um gestor da produção pode compreender que as demandas de produtos acabados receberam 
acréscimo em torno de 10% em relação ao ano anterior, sempre ocorrendo no último trimestre. Esse conhecimento foi obtido pela 
análise de relatórios gerenciais armazenados de vários anos consecutivos. Com isso, pode-se dizer que: 
a) Esse conhecimento foi obtido pelo sistema de informação operacional de vendas automatizado. 
b) Esse conhecimento foi obtido pelo sistema de informação estratégico ou de apoio à decisão. 
c) Esse tipo de análise cabe ao nível de abrangência tático. 
d) Esse conhecimento só foi obtido pela experiência de vida do gestor. 
e) Esse tipo de análise é comum nos níveis operacionais. 
Resolução das atividades 
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RESUMO 
Caro(a) acadêmico(a), neste tópico, apresentaremos o resumo de toda a discussão da unidade, de forma que possamos fixar os 
principais conceitos que darão suporte ao entendimento das boas práticas da gestão estratégica da informação. 
O primeiro conceito estudado é o de dado como a célula do processo decisório. A sistematização dos procedimentos de coleta, de 
validação, de armazenamento, de recuperação, de cálculo, de agrupamento e de classificação dos dados é conhecido como sistema 
de informação. Os sistemas de informação passam por níveis de abrangência operacional, tático e estratégico. Em cada nível de 
abrangência, o sistema de informação possui características inerentes, que devem ser observadas para a efetividade do sistema. 
O sistema de informação operacional tem a tarefa de coletar minuciosa e detalhadamente os dados em seu estado bruto. Os dados 
brutos passam pelo processo de validação antes de serem armazenados, para que possam gerar informações de qualidade para os 
demais níveis de abrangência. 
O sistema de informação tático ou gerencial utiliza os dados armazenados e validados pelo sistema de informação operacional, 
para gerar relatórios gerenciais que atendam às necessidades de decisão de médio e de curto prazos. Exemplos de relatórios 
gerenciais são os relatórios de posição de estoque, de ordens de produção, de custos, de ciclos de caixa, de faturamento, de metas 
de vendas, de eficiência da produção etc. 
O sistema de informação estratégico é o nível mais abrangente do sistema de informação e cuida das decisões de longo prazo. 
Geralmente, esses sistemas de informação são apoiados por ferramentas de tecnologia da informação conhecidas Online Analytical 
Processing (OLAP). Um exemplo da utilização dos sistemas de informação estratégicos está nas ferramentas de Business Intelligence 
(BI), que geram relatórios dinâmicos sobre agrupamento pesado de dados. 
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Material Complementar 
Leitura 
Sistemas de Informação Gerenciais 
Autor: Kenneth C. Laudon e Jane P. Laudon 
Editora: Prentice-Hall 
Ano: 2011 
Sinopse: o livro Sistemas de Informação Gerenciais , de Laudon e Laudon, 
ganhou destaque e se tornou clássico da área por trazer proposta 
diferenciada, que integra a visão de gestão com a de TI. A partir da nona 
edição, além de manter essa importante característica, a obra trata de 
assuntos atuais e de grande relevância, como a utilização e a segurança 
de plataformas móveis, computação em nuvem, Windows 7 e Office 
2010, redes 4G e computação verde. 
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REFERÊNCIAS 
BERTALANFFY, L. von. Teoria Geral dos Sistemas: Fundamentos, desenvolvimentos e aplicações. 3. ed. Tradução Francisco M. 
Guimarães. Petrópolis: Vozes, 2008. 
NONAKA, I.; TAKEUCHI, H. Criação do Conhecimento na Empresa: como as empresas geram a dinâmica da inovação. Rio de 
Janeiro: Campus,1997. 
TURBAN, E; MCLEAN, E.; WETHERBE, J. Tecnologia da informação para gestão . Tradução Renate Schinke. 3. ed. Porto Alegre: 
Bookman, 2004. 
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APROFUNDANDO 
A rede varejista XYZ é uma grande incentivadora do uso de sistemas de apoio à decisão para a melhoria da sua tomada de decisão. 
Principalmente após as recentes ações de melhoria que impulsionaram sua competitividade junto a um mercado altamente voraz. 
Ao analisar o seu gigantesco banco de dados, chegou a conclusões interessantes, que não teria oportunidade se não acreditasse 
tanto no potencial de suas ferramentas informacionais. Descobriu relações inimagináveis ao senso comum gerencial, como, por 
exemplo, o crescimento do consumo de fraldas descartáveis e cervejas nos finais de tarde das sextas-feiras. Ao avaliar mais 
profundamente tal relação chegaram à conclusão que os consumidores eram homens que, ao saírem do trabalho, passavam no 
supermercado, a pedido da esposa, para comprar fraldas descartáveis e aproveitavam para reabastecer seus estoques de cerveja. 
A principal ideia foi aproximar as gôndolas de produtos a fim de obter um aumento ainda maior nesta relação. Além disso, outras 
relações apareceram como: 
• Há uma relação de aumento do consumo de salgadinhos de milho e latinhas de refrigerantes entre as quinze e dezoito horas 
diariamente. 
• Cerca de metade das reclamações dos clientes provém de duas marcas de eletrodomésticos. 
• São três os segmentos de clientes com maior atendimento sendo que apenas um deles representa 60% de participação na 
lucratividade da rede. 
• Os custos de estocagem superam a lucratividade das mesas para jardins. 
• As vendas a prazo são 40% mais lucrativas que as vendas à vista. 
• A demora na entrega tem sido um dos principais fatores que geram perdas de vendasde móveis. 
Com base nessas informações estratégicas é possível compreender a importância dos sistemas de informação, desde sua coleta 
operacional até a geração de informações estratégicas mais complexas. Com isso, podemos afirmar que os sistemas de informação 
em sua totalidade são a “bola de cristal” do gestor para a tomada de decisões mais acertadas. 
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EDITORIAL 
DIREÇÃO UNICESUMAR 
Reitor Wilson de Matos Silva 
Vice-Reitor Wilson de Matos Silva Filho 
Pró-Reitor de Administração Wilson de Matos Silva Filho 
Pró-Reitor Executivo de EAD William Victor Kendrick de Matos Silva 
Pró-Reitor de Ensino de EAD Janes Fidélis Tomelin 
Presidente da Mantenedora Cláudio Ferdinandi 
C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ . Núcleo de Educação 
a Distância; LUCCA , Giancarlo; VAN DAL Jorge Luiz Garcia. 
Gestão Estratégica da Informação . Giancarlo Lucca; Jorge 
Luiz Garcia Van Dal. 
Maringá-Pr.: UniCesumar, 2017. 
25 p. 
“Pós-graduação Universo - EaD”. 
1. Informação 2. Estratégica 3. EaD. I. Título. 
CDD - 22 ed. 650 
CIP - NBR 12899 - AACR/2 
Pró Reitoria de Ensino EAD Unicesumar 
Diretoria de Design Educacional 
Equipe Produção de Materiais 
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AS FERRAMENTAS E 
AS TÉCNICAS 
ESSENCIAIS 
Professor (a) : 
Dr. Giancarlo Lucca 
Me. Jorge Luiz Garcia Van Dal 
Objetivos de aprendizagem 
• Compreender o papel estratégico da tecnologia da informação. 
• Estudar o modelo Enterprise Resource Planning (ERP) e sua aplicabilidade. 
• Conhecer o modelo Suply Chain Management (SCM) e sua aplicabilidade. 
• Analisar o modelo Customer Relationship Management (CRM) e sua aplicabilidade. 
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Plano de estudo 
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade: 
• O papel estratégico da tecnologia da informação 
• Enterprise Resource Planning (ERP) 
• Supply Chain Management (SCM) 
• Customer Relationship Management (CRM) 
Introdução 
Caro(a) aluno(a), compreenderemos o papel estratégico da tecnologia da informação e analisaremos a evolução dos sistemas de 
informação, abordando as ferramentas e as técnicas que os sustentaram ao longo do tempo. Com isso, entenderemos que os 
sistemas de informação e as tecnologias vinculadas são, hoje, o principal apoio à gestão organizacional. Esta, em conjunto com o 
sistema de informação e a tecnologia da informação, caminham juntos na administração empresarial e um recurso oferece suporte 
ao outro, proporcionando as decisões táticas e estratégicas. Também entenderemos o papel histórico estratégico da tecnologia da 
informação e a sua participação junto aos sistemas de informação para a gestão organizacional de excelência. 
Com a revolução da tecnologia da informação, começou o processo de substituição dos computadores de grande porte pelos 
microcomputadores e, com isso, o fenômeno dominou as organizações nos meados dos anos 1980 e início dos anos 1990. Sendo 
assim, as organizações começaram a sofrer com os controles isolados desenvolvidos pelos departamentos da empresa, sem o 
compromisso de integração desses “microssistemas” de informação. Nessa mesma época, reinava a febre da 
compartimentalização, além da departamentalização exagerada. Cada área funcional possuía sistema de informação próprio de 
difícil integração umas com as outras. 
A partir dessas e de outras informações, conheceremos melhor alguns modelos de sistemas de informação, como o Enterprise 
Resource Planning (ERP), sistema de informação integrado criado para atender à organização como um todo, e, devido a outras 
necessidades de integração, conheceremos os modelos Suply Chain Management (SCM), seus benefícios e malefícios, e o Customer 
Relationship Management (CRM), voltado à integração com o cliente. 
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O PAPEL ESTRATÉGICO DA 
TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO 
Segundo Lucca (2013), no mundo de hoje é praticamente impossível pensar em gestão organizacional sem o apoio de sistemas de 
informação suportados por tecnologias de informação modernas e funcionais. Diante do atual contexto, pautado por crises 
macroeconômicas, recursos escassos e diferenciação competitiva, elas passam a assumir postura estratégica para integração, 
personalização e customização de serviços e de produtos voltados ao cliente. 
A tecnologia da informação é um dos componentes que apoiam os sistemas de informação em conjunto com os processos de 
gestão e a estrutura da organização. A proposta de harmonia estratégica entre esses componentes poderá favorecer a qualidade 
das soluções e os melhores resultados de performance da organização no ambiente competitivo. 
Em outras palavras, quanto mais eficiente e abrangente for a automatização dos dados e mais estruturada for a tecnologia 
utilizada, maior será o gerenciamento dessas informações. Essa organização acarretará em certas tomadas de decisões, 
necessárias para o aumento do potencial competitivo da empresa, ou seja, o sucesso nos negócios está atrelado ao modo como as 
informações fluem e são gerenciadas na corporação, e a tecnologia da informação se encarrega desse processo. 
“Ou você tem estratégia própria, ou, então, é parte da estratégia de alguém.” Alvin Toffler 
Existem muitas definições para o termo tecnologia da informação (TI). Particularmente, definimos TI como a infraestrutura 
necessária de suporte aos sistemas de informação que, por sua vez, suportam os processos organizacionais. Para gerir as diversas 
relações e processos existentes na área empresarial, a TI seria o “esqueleto” corporativo, suportando o massivo fluxo de dados e 
promovendo consistência, agilidade e transparência de todo o processo, englobando as principais áreas da empresa (produção, 
contabilidade, comercial, pessoas etc.). Essa infraestrutura é composta por componentes como hardware, software, arquitetura de 
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sistemas, redes e/ou telecomunicações. 
Definiremos sucintamente o que são cada um desses componentes: o hardware consiste em equipamentos utilizados para a 
utilização do sistema, ou seja, a parte física (computadores, servidores etc.); os softwares são os sistemas e aplicativos criados para 
o gerenciamento, a parte lógica do processo; a arquitetura de sistemas se refere ao projeto, à análise e à engenharia de software, e 
às redes e/ou telecomunicações. 
Em síntese, a TI utiliza o conjunto de recursos físicos ou lógicos, organizados sistematicamente,com o objetivo de viabilizar coleta, 
análise, armazenamento, tratamento e apresentação de dados e/ou de informações. A TI é composta por equipamentos 
(hardware), que suportam as redes e telecomunicações, que, por sua vez, suportam os aplicativos utilizados para o fluxo de 
informações. 
Dessa forma, ressalta-se a importância de uma metodologia de gestão estratégica da informação, que possa vislumbrar o 
alinhamento entre os métodos de gestão organizacional, os sistemas de informação que os suportam e as tecnologias da 
informação, formidáveis para a excelência dos sistemas de informação. 
ENTERPRISE RESOURCE PLANNING (ERP) 
O modelo de sistema ERP ( Enterprise Resource Planning ), surge com o objetivo de apresentar um sistema de informação integrado 
que pudesse atender de forma satisfatória toda a organização, conseguindo a integração e a otimização da informação nos 
diversos processos de produção. O ERP incorpora diversos recursos e outros sistemas como: finanças, marketing, pessoas, 
logística etc. A Figura 1 ilustra o modelo ERP: 
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Figura 1: Sistemática do Modelo ERP 
Fonte: o autor 
O uso de um banco de dados central que armazena os dados de todas as áreas funcionais da organização traz grandes benefícios às 
organizações. Alguns deles podem ser destacados com a utilização do modelo ERP: 
• Maior facilidade na consolidação de informações provenientes de áreas distintas. 
• Eliminação das inconsistências de dados que poderiam ser armazenados de forma redundante em mais de um sistema. 
• As informações trafegam em tempo real, possibilitando que a entrada de dados no módulo dispare procedimentos em outros, 
por exemplo: a venda realizada por um representante é registrada no smartphone e, imediatamente, dispara a ordem de entrega 
no depósito de materiais e o registro financeiro de venda a prazo no departamento financeiro. 
• Os sistemas ERP disciplinam os departamentos a trabalharem de forma integrada e, com isso, ocorre a natural redução de falhas 
nos registros, pois o registro mal elaborado será identificado por outro departamento que necessitar do mesmo dado para gerar 
informações. 
• Com o aumento do controle dos dados e das informações por diversos departamentos, a possibilidade de fraudes nos 
procedimentos organizacionais é minimizada. 
Como tudo há vantagens e desvantagens, apresentamos a seguir alguns aspectos que podem ser considerados negativos no uso 
dos ERP: 
• Na maior parte das situações, os ERP são softwares desenvolvidos fora da empresa, gerando dependência do fornecedor da 
tecnologia. Caso a empresa fornecedora resolva descontinuar suas atividades ou mudar sua tecnologia, a organização pode sofrer 
com a situação. 
• Em grande parte dos casos, a empresa adquirente não tem o conhecimento da tecnologia de desenvolvimento do software e 
deve adequar-se à tecnologia proposta pelo fornecedor. 
• A implantação do modelo de forma integral normalmente é muito custosa para a empresa e, depois da implantação, o processo 
de mudança se torna muito complexo. 
• No caso de falha no banco de dados central, toda a empresa pode sofrer interrupção sistêmica. 
Conforme observado até agora em nossas discussões, o modelo ERP é completamente dependente de tecnologias da informação 
robustas. As organizações que adotam esse modelo precisam investir consideravelmente em infraestrutura de tecnologia da 
informação: computadores servidores, equipamentos de rede, sistemas gerenciadores de banco de dados e, é claro, o software 
específico para o modelo ERP. 
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Muitos são os fornecedores de tecnologias da informação que suportam o modelo ERP. No Brasil, os líderes 
de mercado são: SAP, Datasul e Microsiga. 
SUPPLY CHAIN MANAGEMENT (SCM) 
Com a evolução dos sistemas ERP e sua consolidação como ferramenta indispensável para integração de dados e de informações, o 
ambiente competitivo passou a exigir a integração da informação ao longo de toda a cadeia de suprimentos. Com isso, um novo 
conceito surgiu no final da década de 90, o gerenciamento da cadeia de suprimentos ou Supply Chain Management (SCM). 
Nossa definição para o SCM é o gerenciamento da informação sobre o conjunto de recursos, dispositivos, funções, processos ou 
atividades associadas aos fluxos de mercadorias, produtos (bens ou serviços) desde o produtor inicial do material bruto até o 
consumidor do produto final. Com essa definição, ficam evidentes os horizontes que a revolução tecnológica que vivenciamos a 
partir da década de 80, tem nos proporcionado. O maior objetivo do SCM é manter o alto nível de sincronização de informações de 
demanda entre os envolvidos na cadeia de suprimentos, de forma a trabalhar com os níveis de estoques otimizados e com a 
adequação dos sistemas logísticos para atender, em tempo, às necessidades dos envolvidos. 
O conceito de Supply Chain Management (SCM) surge de uma evolução natural do conceito de Logística 
Empresarial. Esta pode ser considerada a ferramenta de integração para gerenciar toda a cadeia de 
suprimentos de uma empresa, com o intuito de otimizar suas decisões estratégicas e atender às 
necessidades do consumidor. Assim, o SCM, ou Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos, realiza a gestão 
por meio da Tecnologia da Informação. 
Fonte: adaptado de Pacer Logística ([2019], on-line)¹. 
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Seguindo o exemplo da fábrica de sapatos, vamos analisar a sua cadeia de suprimentos na Figura 2: 
Figura 2: Cadeia de Suprimentos da Fábrica de Sapatos 
Fonte: o autor 
Podemos observar os envolvidos na cadeia de suprimentos de sapatos considerando apenas um dos seus componentes: o couro. 
Nela, temos: 
• O produtor de gado de corte. 
• O curtume, que recebe o gado e realiza o processamento do couro. 
• A fábrica de sapatos, que recebe a matéria-prima e a processa na produção dos sapatos. 
• O distribuidor de sapatos, que, geralmente, trabalha com diversas marcas de diversas fábricas. 
• O varejista, que compra de um ou mais distribuidores de acordo com as preferências dos clientes. 
• Os consumidores, que compram os sapatos de diversos varejistas. 
A integração dos sistemas de todos os envolvidos propiciará o gerenciamento da cadeia de suprimentos, e, com isso, produzirá 
ganho em conjunto para todos os envolvidos. É evidente que, nesse tipo de relacionamento, a colaboração e a confiança entre os 
envolvidos são fundamentais para que haja troca de informação real e fidedigna em tempo hábil. 
Considerando nosso exemplo, à medida que os consumidores adquirem os produtos nas lojas varejistas, os distribuidores tomam 
conhecimento pela integração online entre os sistemas (internet) ou pelo intercâmbio periódico de arquivos (EDI – Eletronic 
Document Interchange ). Da mesma forma, os distribuidores trocam informações de consumo com a fábrica e, dessa maneira, a 
estimativa de demanda passa a ser muito próxima da realidade. A fábrica também poderá intercambiar informações com seus 
fornecedores, nesse caso, o fornecedor de couro, que, por sua vez, poderá interagir com o sistema do produtor no nível inicial da 
cadeia de suprimentos. 
Tecnologias de informação modernas, como a internet e seus dispositivos, possibilitaram o surgimento de negócios eletrônicos ( e- 
business ), envolvendo toda a cadeia de suprimentos, desde as compras de matérias-primas por meio eletrônico ( e-procurement ), as 
parcerias entre organizações que compartilham acesso aos seus bancos de dados ( e-partnering ) até a venda no varejo 
eletronicamente ( e-commerce ). Essa integração de informações, quando embasada na cooperação, na lealdade e na confiança entre 
os parceiros, pode produzir resultados magníficos em termos de otimização de processos. 
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CUSTOMER RELATIONSHIP 
MANAGEMENT (CRM) 
O aprimoramento do relacionamento com o cliente também passou a ser objeto de estudo dos sistemas de informação por meio 
do modelo Customer Relationship Management (CRM) ou gerenciamento do relacionamento com o cliente. 
Segundo O’Brien (2006), os sistemas de CRM consistem em módulos de software que auxiliam as atividades organizacionais 
envolvidas nos procedimentos de contato com o público. Para o autor, um sistema de CRM fornece as ferramentas que permitem 
que uma empresa e seus funcionários prestem rapidamente serviço acessível, seguro e uniforme a seus clientes. 
Nesse sentido, podemos compreender o modelo de CRM como complemento aos sistemas ERP, que se utiliza de três principais 
processos para coleta e para análise das informações referentes a esse relacionamento: o CRM operacional, o CRM analítico e o 
CRM colaborativo. 
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O CRM operacional é responsável pela coleta minuciosa e periódica dos dados dos clientes, do perfil financeiro, do 
comportamento de compra, das preferências e das informações de satisfação em relação aos bens e serviços da organização. Com 
isso, constitui-se o banco de dados de clientes, que poderá fornecer informações de identificação e de segmentação dos clientes. A 
segmentação pode auxiliar as organizações a personalizar o atendimento das expectativas e das necessidades de grupos 
específicos de clientes e, dessa forma, conseguir índice maior de satisfação, de retenção e de captação de novo público. A Figura 3 
ilustra esse processo: 
Figura 3: Sistemática do CRM – Operacional 
Fonte: o autor 
O mercado é o principal fornecedor de informações para o sistema de CRM, ao realizar a negociação com os clientes, as 
organizações precisam registrar os dados dos clientes, se possível dados pessoais, profissionais, dados do perfil financeiro e de 
crédito, perfil de compra do cliente e dados de pesquisas de satisfação. O CRM deve registrar se possível até os motivos da não 
concretização da negociação, os “porquês” da não contratação do serviço pelo cliente ou da aquisição do produto. 
A implantação do CRM operacional é o primeiro passo para a criação do relacionamento efetivo com os 
clientes. 
Imaginemos o sistema de CRM para a fábrica do Seu José. Os representantes comerciais de sua fábrica visitam clientes do 
segmento de shopping de atacado, que revendem roupas e calçados, também grandes distribuidores atacadistas, especializados 
em sapatos e em calçados para operários de serviços brutos e redes de supermercados com lojas de departamentos. Os clientes 
estão espalhados por todas as regiões brasileiras, e existem representantes em praticamente todas as regiões. Estes têm sempre o 
cuidado de realizar pesquisa sobre as preferências e a satisfação dos clientes que atendem. 
Para comunicar-se com a fábrica e registrar os dados comerciais, os representantes utilizam o sistema próprio da fábrica em seus 
tablets. Tal sistema possibilita cadastro rápido e eficiente dos dados dos clientes (dados cadastrais básicos, contatos, responsáveis 
por áreas de compras, dados financeiros, de cobrança etc.) e também possibilita registrar pesquisa de satisfação periódica, além 
das sugestões, das reclamações, dos elogios e de outros dados referentes à negociação com os clientes. Os pedidos de produtos 
efetuados pelos clientes também são registrados nesse sistema pelos representantes e transmitidos imediatamente ao banco de 
dados central da fábrica utilizando como meio de comunicação a internet. 
O CRM analítico é o processo de organização, de compilação, de classificação, de cálculo, de filtragem, entre outros processos para 
gerar informação de alto nível para a tomada de decisões no nível gerencial. Esse sistema pode ser classificado como Online 
Analytical Processing (OLAP), na medida em que permite o processamento online dos dados e os dados operacionais alimentam o 
banco de dados do CRM operacional. 
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Considerando nosso exemplo da fábrica de sapatos, a Direção de Marketing poderia elaborar algumas questões a serem 
respondidas pelo CRM analítico: 
• Quais são os meus segmentos de clientes? 
• Quais são os segmentos mais lucrativos? 
• Quais segmentos não mostram viabilidade econômica? 
• Quais são as necessidades e as expectativas de cada um dos segmentos de clientes? 
• Quais são as dimensões da qualidade de maior valor agregado aos clientes? 
• Qual é o índice de satisfação dos clientes no nível geral, por região e segmento? 
• Qual é o índice de retenção dos clientes no nível geral, por região e por segmento? 
• Qual é o índice de captação de novos clientes no nível geral, por região e por segmento? 
Além dessas questões, muitas outras podem ser respondidas pelo CRM analítico, a depender da engenharia do sistema e da 
ferramenta utilizada para geração dos relatórios. Além do mais, outras técnicas, como mineração de dados (busca de correlações 
estatísticas entre os dados) e o uso de cubos de decisões (cruzamentos em tempo real de dados sob diversas dimensões, como 
período de tempo, faturamento, produtos, vendas, regiões, metas etc.) podem ajudar a responder as questões apresentadas. 
O CRM analítico pode ser considerado o sistema de informação de apoio à decisão e, juntamente com esse recurso, pode-se 
utilizar ferramentas de tecnologia da informação para executar um CRM colaborativo. Este consiste no uso de técnicas de 
relacionamento com os clientes pelo uso da tecnologia da informação. Atualmente, o uso desse modelo é quase que em sua 
totalidade feito pela internet. Alguns exemplos de CRM colaborativo são apresentados a seguir: 
• E-mail marketing ou mala direta, utilizando contas de e-mail de clientes pré-cadastradas. 
• Canal de ouvidoria, fale conosco ou central de atendimento ao cliente no site da organização. 
• Uso de redes sociais como o Facebook e o Twitter. 
• Divulgação do produto em sites de pesquisas de preços, os e-marketplaces etc. 
Kotler (2017) afirma que na atual era digital se tornou fundamental para as marcas se conectarem com os consumidores por meio 
da mídia social. Para isso, propõe o que chama de CRM social . Este tem diferença em relação ao CRM tradicional. Para o autor, 
enquanto a gestão do relacionamento com o cliente (CRM tradicional) é tipicamente voltada para a empresa, o CRM social é 
voltado para o cliente. 
No CRM tradicional, as empresas ditam como deve ser feita a comunicação com os clientes e usam os canais 
de sua preferência, como e-mail e centrais que iniciam a comunicação por meio de consultas pela mídia 
social. Assim, o CRM social ignora o horário comercial e raramente pode ser automatizado. Os clientes 
esperam respostas instantâneas e personalizadas 24 horas por dia (KOTLER, 2017, p. 188). 
Nesse sentido, podemos compreender que o CRM social envolve diálogos permanentes entre as marcas e os clientes e também 
entre os clientes e suas comunidades. Por conta da dinâmica social do ambiente digital, nenhum assunto pode ou deve ser contido 
ou isolado. Pelo contrário, a interatividade, deve ser estimulada e mediada pelas empresas (KOTLER, 2017). 
De acordo com Kotler (2017, p. 188-189), existem três usos típicos do CRM social: 
O primeiro é ouvir a voz do cliente. As marcas podem extrair ideias das conversas gerais relacionadas a elas 
que acontecem na mídia social. 
O segundo é envolver as marcas nas conversas gerais. As empresas podem escalar uma equipe para 
comentar e influenciar as conversas a fim de obter resultados mais favoráveis. 
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O terceiro uso é lidar com reclamações que tenham potencial de levar a crises de marca. Espera-se que as 
empresas forneçam soluções aos problemas dos clientes antesque os problemas viralizem. 
Dessa forma, podemos observar que os sistemas de informação têm papel fundamental na gestão estratégica da informação das 
organizações e seu nível de abrangência é gigantesco, envolvendo desde os produtores da matéria-prima bruta até o consumidor 
do produto final. Ferramentas e técnicas como o ERP, SCM e CRM podem fazer a diferença entre boa ou má administração do 
negócio. 
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ATIVIDADES 
1. Com base no conceito apresentado sobre sistemas de informação e tecnologia da informação, é correto afirmar que: 
a) Os sistemas de informação e a tecnologia da informação são termos diferentes, que significam o mesmo conceito. 
b) Os sistemas de informação são os dispositivos físicos que auxiliam as tecnologias da informação a produzir informações 
estratégicas. 
c) Os sistemas de informação são os processos de gestão organizacional, que produzem melhorias de desempenho. 
d) Os sistemas de informação fornecem o conjunto de informações necessárias aos controles operacionais, táticos e estratégicos e 
podem receber o apoio de tecnologias da informação para melhorar sua eficácia e sua eficiência. 
e) Quando as organizações adquirem tecnologia da informação elas não precisam preocupar-se com os sistemas de informação. 
2. A informação sobre a produção/distribuição de produtos ou serviços é fundamental para fabricantes, distribuidores e varejistas, 
que atuam nos mais diversos setores, pois se referem a atividades que estão relacionadas aos produtos desde o momento da 
aquisição da matéria-prima até o momento da entrega desse produto ao cliente. Trata-se, portanto, do gerenciamento da 
informação sobre o conjunto de recursos, de dispositivos, de funções, de processos ou de atividades associados aos fluxos de 
mercadorias, de produtos (bens ou serviços) desde o produtor inicial do material bruto até o consumidor do produto final. 
Assinale a alternativa que corresponda ao sistema que auxilia no gerenciamento da cadeia de suprimentos: 
a) ERP ( Enterprise Resource Planning ). 
b) SCM ( Supply Chain Management ). 
c) CRM ( Customer Relationship Management ). 
d) EAI ( Enterprise Application Integration ). 
e) SAP ( Systems, Applications and Products in Data Processing ). 
3. De acordo com o conceito de Enterprise Resource Planning (ERP), a informação correta é: 
a) O ERP é um conjunto de sistemas de informação independentes que abrange todas as áreas da organização. 
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b) Os sistemas ERP são de fácil implantação e muito lucrativos, devido ao baixo investimento necessário. 
c) Os sistemas do modelo ERP funcionam perfeitamente independentemente das tecnologias da informação adotadas. 
d) O modelo ERP se destaca pela integração e pela interdependência dos sistemas de informação de praticamente todas as áreas 
da organização, em um banco de dados central, possibilitando a eliminação de redundâncias e de inconsistências nos dados. 
e) Os sistemas ERP são basicamente a evolução dos modelos MRP e são úteis somente para a gestão da produção. 
4. O CRM social é uma grande mudança em relação ao CRM tradicional. Enquanto a tradicional gestão do relacionamento com o 
cliente (CRM) é tipicamente voltada para a empresa, o CRM social é voltado para o cliente (KOTLER, 2017). 
Leia as asserções e, a seguir, assinale a alternativa correta sobre as características do CRM social: 
I) No CRM social, as empresas ditam como deve ser feita a comunicação com os clientes e usam os canais de sua preferência. 
II) O CRM social ignora o horário comercial e, raramente, pode ser automatizado. 
III) No CRM social, os clientes esperam respostas instantâneas e personalizadas 24 horas por dia. 
IV) O CRM social é o conjunto de sistemas de informação independentes, que abrange todas as áreas da organização. 
É correto o que se afirma em: 
a) I e II apenas. 
b) I, II e III apenas. 
c) III e IV apenas. 
d) II e III apenas. 
e) I, II, III e IV. 
Resolução das atividades 
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RESUMO 
Mais uma vez chegamos ao resumo da unidade, muito útil para relembrarmos os principais conceitos discutidos. Inicialmente 
entendemos como a tecnologia da informação pode apoiar estrategicamente os sistemas de informação, que, por sua vez, e 
consequentemente, pode apoiar os processos de gestão organizacional. É necessário fixar o conceito de tecnologia da informação 
como todo e qualquer dispositivo com capacidade de captar, de armazenar, de processar e de apresentar dados e informações. 
O modelo ERP, muito popular a partir da década de 90, apresenta o conceito de integração dos diversos subsistemas de 
informação da organização, de forma a obter o máximo de sinergia e de padronização de procedimentos, com base no 
reaproveitamento da informação de qualidade e não redundante. 
O modelo SCM aproveitou a ideia de integração dos sistemas ERP e expandiu para toda a cadeia produtiva. O objetivo dessa 
ferramenta é otimizar a sincronia e a previsão de demanda entre os clientes e os fornecedores de determinada cadeia de 
suprimentos e, assim, promover a economia de recursos e a maximização da lucratividade. 
O último conceito abordado nesta unidade foi o de CRM. Esse tópico deu ênfase à ferramenta de gerenciamento do 
relacionamento com o cliente pelo uso intenso das ferramentas de comunicação e de interação. O CRM operacional é o sistema de 
coleta, de armazenamento e de recuperação dos dados dos clientes. O CRM analítico aplica algoritmos de busca de relações e 
tendências no comportamento dos clientes, para otimizar o relacionamento empresa-cliente. O CRM colaborativo foi apresentado 
como o conjunto de ferramentas de tecnologia da informação para explorar o uso crescente da internet pelos clientes e chegar a 
eles de forma fácil e objetiva. 
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Material Complementar 
Leitura 
Gerenciamento da cadeia de suprimentos 
Autor: Ronald H. Ballou 
Editora: Bookman 
Ano: 2005 
Sinopse: essa obra apresenta com clareza os aspectos operacionais, 
táticos e estratégicos da cadeia de suprimentos/logística empresarial. 
O livro acompanha CD-ROM, que inclui o software LOGWARE, para 
gerenciamento da cadeia de suprimentos. 
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REFERÊNCIAS 
KOTLER, P. Marketing 4.0: do tradicional ao digital. Rio de Janeiro: Sextante, 2017. 
LUCCA, G. Gestão Estratégica Balanceada – Um Enfoque nas Boas Práticas Estratégicas. São Paulo: Atlas, 2013. 
O’BRIEN, J. A. Sistemas de informação : e as decisões gerenciais na era da internet. Tradução Célio Knipel Moreira e Cid Knipel 
Moreira. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2006. 
REFERÊNCIAS ON-LINE 
¹Em: < http://www.pacer.com.br/conceitos-e-definicoes-de-logistica-empresarial/ >. Acesso em: 06mar. 2019. 
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APROFUNDANDO 
Este relato de caso é baseado em fatos reais. A indústria Fictícias S/A atua no setor automotivo e é uma das principais indústrias 
paranaenses. Fundada em 1977, possui atualmente um faturamento de cerca de R$ 300.000.000,00 mensais e suas modernas 
instalações ocupam uma área de 18000m2. 
Sua importância social se reflete no emprego de 1380 colaboradores, que participam de um programa de capacitação intensivo, 
para utilização de tecnologia de ponta de fabricação. A organização possui certificação de qualidade e de sustentabilidade 
ambiental, mas para chegar a este patamar teve que passar por uma quebra de paradigma em relação ao sistema de informação. 
Por meio dos dados informados, percebe-se que a organização possui um porte considerável. O detalhe é que esta organização 
sofreu muitos anos de sua existência com sistemas de informação independentes com micro controles isolados espalhados por 
toda a organização. Como estava sofrendo com o descontrole de custos de produção e também com a perda de mercado, devido às 
dificuldades em organizar sua área de marketing, decidiu contratar uma consultoria para realizar um processo de gestão 
estratégica. Durante o projeto de consultoria, um diagnóstico revelou que a área de TI da empresa era vista pelos principais 
gestores com um centro de custos e não como uma ferramenta de alavancagem estratégica. A primeira medida dos consultores foi 
sugerir a implantação de um sistema de informação único e integrado no modelo ERP. 
A solução foi adotada pela alta direção e depois de 8 meses de implantação, o sistema entrou em produção trazendo inúmeros 
benefícios à organização, entre os principais: 
• Os controles de custos foram reorganizados e passaram a funcionar corretamente, gerando informações precisas sobre a 
rentabilidade dos produtos. 
• A empresa passou a ter uma visibilidade sobre a viabilidade de fabricar ou comprar componentes. 
• A organização passou a monitorar os índices de satisfação dos clientes. 
• Os processos de produção e administrativos foram padronizados e o número de falhas caiu drasticamente. 
• Os controles de atividades e de produtividade passaram a funcionar corretamente. 
• A empresa conseguiu um retorno sobre o investimento em menos de dois anos. 
• Houve um aumento na transparência das decisões estratégicas, com o embasamento em indicadores e em resultados. 
Os benefícios até então alcançados pela organização foram devido à implantação dos módulos: produção (MRP II), finanças, 
contabilidade, recursos humanos, marketing e CRM. O próximo passo será implementar o módulo de gerenciamento da cadeia de 
suprimentos e as ferramentas de mineração de dados e cubos de decisão. 
Com base neste caso, responda as questões: 
• Quais são os benefícios esperados pela organização com o módulo SCM? 
• Quais são os pré-requisitos para o bom funcionamento do sistema SCM na empresa? 
• Quais são os benefícios da utilização de mineração de dados? 
• De que maneira os cubos de decisão poderão auxiliar a organização a melhorar sua tomada de decisões estratégica? 
PARABÉNS! 
Você aprofundou ainda mais seus estudos! 
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EDITORIAL 
DIREÇÃO UNICESUMAR 
Reitor Wilson de Matos Silva 
Vice-Reitor Wilson de Matos Silva Filho 
Pró-Reitor de Administração Wilson de Matos Silva Filho 
Pró-Reitor Executivo de EAD William Victor Kendrick de Matos Silva 
Pró-Reitor de Ensino de EAD Janes Fidélis Tomelin 
Presidente da Mantenedora Cláudio Ferdinandi 
C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ . Núcleo de Educação 
a Distância; LUCCA , Giancarlo; VAN DAL , Jorge Luiz Garcia. 
Gestão Estratégica da Informação . Giancarlo Lucca; Jorge 
Luiz Garcia Van Dal. 
Maringá-Pr.: UniCesumar, 2017. 
25 p. 
“Pós-graduação Universo - EaD”. 
1. Informação 2. Estratégica 3. EaD. I. Título. 
CDD - 22 ed. 650 
CIP - NBR 12899 - AACR/2 
Pró Reitoria de Ensino EAD Unicesumar 
Diretoria de Design Educacional 
Equipe Produção de Materiais 
Fotos : Shutterstock 
NEAD - Núcleo de Educação a Distância 
Av. Guedner, 1610, Bloco 4 - Jardim Aclimação - Cep 87050-900 
Maringá - Paraná | unicesumar.edu.br | 0800 600 6360 
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OS SISTEMAS DE 
APOIO À DECISÃO 
Professor (a) : 
Dr. Giancarlo Lucca 
Me. Jorge Luiz Garcia Van Dal 
Objetivos de aprendizagem 
• Reconhecer os sistemas de informação como mecanismos de inteligência competitiva (BI – Business Intelligence ). 
• Conhecer a utilização dos cubos de decisão como ferramenta de apoio aos sistemas de informação do nível estratégico. 
• Avaliar a utilização da mineração de dados com a ferramenta de gestão estratégica da informação. 
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Plano de estudo 
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade: 
• A Inteligência Competitiva (BI – Business Intelligence ) 
• O Uso de Cubos de Decisão 
• A Mineração de Dados. 
Introdução 
Neste estudo, enfatizaremos o uso da informação como diferencial estratégico competitivo e destacaremos algumas ferramentas 
indispensáveis para o sucesso dessa missão. Veremos que as novas tecnologias e os sistemas de informação, se utilizados de forma 
inteligente, ajudam a promover a inovação, mesmo com grande volume de dados, desde que sejam confiáveis, consistentes e 
promovam agilidade, comunicação e integração com outros sistemas, para auxiliar os gestores nas tomadas de decisão. 
A inteligência competitiva tem sido uma das grandes áreas do estudo estratégico nos últimos tempos e possui inúmeras 
ferramentas desenvolvidas ao longo de décadas de pesquisa, das quais, algumas, discutiremos nesta unidade. 
Os estudos sobre a inteligência competitiva são muito antigos, confundem-se com a origem da humanidade. Porém, teve ênfase na 
década de 70, com os estudos e o desenvolvimento de consultoria pelo Gartner Group , fazendo uso do termo Business Intelligence 
(BI). Em virtude da alta competitividade no âmbito empresarial, essa teoria agregar qualidade e gestão aos recursos financeiros e 
mercadológicos. 
Voltados ao desenvolvimento empresarial sadio, tem-se também os indicadores de vitória nos negócios, que conheceremos 
adiante e se trata da ferramenta de sistema de apoio à decisão, definida como cubo de decisão. Ela permite escolher a medida de 
avaliação e de dimensões de informações, e veremos as vantagens operacionais dos processos. 
Compreenderemos que a informação distribuída em grande fluxo pelas redes de dados, pode ser um dos recursos mais valiosos e 
importantes para a gestão de qualquer organização. Contudo, é preciso que os gestores tenham postura e incentivem a culturade 
valorização da informação como fonte vital de inovação e sobrevivência da organização. Por isso, encerraremos nossos estudos 
conhecendo a mineração de dados, do termo data mining . Este se baseia na análise de dados em grandes quantidades, à procura de 
tendências estratégicas. 
Espero que este encontro possa aprimorar seus conhecimentos. Bom estudo! 
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A INTELIGÊNCIA COMPETITIVA (BI – 
BUSINESS INTELLIGENCE ) 
O termo Business Intelligence (BI) foi utilizado pela primeira vez na década de 70 pelo Gartner Group que, traduzido para o 
português de forma mais próxima à nossa realidade, significa inteligência competitiva. 
Business Intelligence seria, portanto, o conjunto de técnicas e de ferramentas de apoio à tomada de decisões, que permitem, aos 
gestores de determinada organização, realizar escolhas e traçar estratégias mais assertivas com base no histórico de dados da 
organização e de seu ambiente externo. Para tal, é constituído pelo conjunto de técnicas e de ferramentas para a transformação de 
dados brutos em informações significativas e úteis, importantes na análise do novo negócio. 
Nesse sentido, para Silva et al. (2016), as ferramentas de BI são utilizadas na geração, no tratamento e na comunicação da 
informação e podem fornecer visão estratégica do negócio, com o objetivo de transformar grandes quantidades de dados em 
informações de qualidade. 
Os sistemas de BI, de acordo com Silva et al. (2016, p. 2788), permitem as empresas “analisar grandes quantidades de dados e de 
informações, e também avaliar, estrategicamente, as percepções dos clientes de alavancagem para melhorar o desempenho e os 
resultados da organização”. Trata-se do mecanismo de análise que automatiza a tomada de decisão. 
A autora menciona também que a BI tem a capacidade de suportar grande quantidade de dados desestruturados e ordená-los para 
ajudar a identificar, a desenvolver e, até mesmo, a criar novas oportunidades estratégicas de negócios, e tem por objetivo permitir 
a interpretação de grande volume de dados de forma fácil e ordenada, permitindo a identificação de novas oportunidades e a 
implementação de estratégica efetiva. Essa conduta pode promover negócios com vantagem competitiva no mercado e 
estabilidade a longo prazo. 
Gartner Group é a empresa de consultoria que engloba pesquisa, programas, consultoria e eventos voltados 
a tecnologias de informação de negócios. Foi fundada em 1979 por Gideon Gartner. 
Saiba mais pelo link: < https://www.gartner.com/en >. 
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Creio que os estudos sobre inteligência competitiva são muito antigos e se confundem com as origens da humanidade. Quando os 
homens das cavernas avaliavam o ambiente competitivo e decidiam por ferramentas e técnicas de caça e pesca, ou mesmo pela 
competição entre os membros da tribo para conquistar suas companheiras, evocavam sua inteligência competitiva. Creio que as 
coisas mudaram muito em sua forma, mas nem tanto em sua essência. 
A análise do ambiente competitivo no qual se está inserido parte dos mesmos princípios: coletar os dados elementares, obter 
informações estratégicas, transformar as informações em decisões ou ações estratégicas, medir o resultado das ações executadas, 
aprender com os erros e acertos e transformar todas essas etapas no processo cíclico e contínuo ininterruptamente 
Há cerca de 400 a.C. um livro sobre os feitos de um general chinês, chamado Sun Tzu, apresentou um tratado de guerra com lições 
de competição muito úteis até os dias de hoje. O livro é conhecido por A Arte da Guerra e tem como principal lição o uso da 
informação para fins estratégicos e competitivos. Temos, a seguir, a importante citação do general chinês, que é diretamente 
relacionada à noção de estratégia e à gestão de informações, ou seja, aplicar intensamente técnicas de estratégica competitiva e 
avaliar as informações existentes para a correta tomada de decisão. 
Se você conhece o inimigo e conhece a si mesmo, não precisa temer o resultado de cem batalhas. Se você se 
conhece mas não conhece o inimigo, para cada vitória ganha sofrerá também uma derrota. Se você não 
conhece nem o inimigo nem a si mesmo, perderá todas as batalhas (TZU, 2010, p. 28). 
Outra citação interessante, refere-se à conduta do líder mediante as condições estratégicas. A citação, inclusive, antecede a 
importante ferramenta da área de marketing, a matriz SWOT, que avalia globalmente a essência descrita pelo general: 
"Concentre-se nos pontos fortes, reconheça as fraquezas, agarre as oportunidades e se proteja contra as 
ameaças.” 
É claro que, atualmente, a competição não acontece com arcos e flechas e longas lanças, mas com recursos financeiros, 
mercadológicos, muita engenharia e capital intelectual. Os indicadores de vitória na arena de negócios são a rentabilidade obtida 
pelas organizações; a participação no mercado; o valor da marca; o capital de relacionamento com os clientes; os níveis de 
produtividade, de qualidade, de confiabilidade, de flexibilidade, de custos e de velocidade de resposta; a capacidade dos 
colaboradores em corresponder às expectativas e às necessidades do mercado; o nível de retenção de conhecimento e know-how 
nas organizações; os níveis de impacto do funcionamento das organizações na sociedade e no meio ambiente. 
Dessa forma, para dar resposta a todos esses itens indispensáveis à inteligência competitiva, são necessários projetos de sistemas 
de informação muito bem elaborados com o apoio imprescindível da tecnologia da informação especializada. Os cubos de decisão 
e a mineração de dados serão duas destas tecnologias que não podem faltar à gestão estratégica da informação. 
O governo de Minas Gerais, por meio do seu departamento de prioridades estratégicas, resolveu investir 
em recursos de Business Intelligence para promover a transparência de sua gestão pública. A estratégia da 
organização é consolidar, em um único painel de indicadores, os resultados das políticas estaduais do 
governo de Minas oferecendo informação qualificada para os gestores, possibilitando a rápida tomada de 
decisão e proporcionando transparência para a sociedade. Os indicadores abrangem todas as áreas 
prioritárias como saúde, educação, segurança pública, economia, serviços, meio ambiente, entre outros. 
Fonte: Inteligência de Negócios ([2019], on-line)¹. 
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O USO DE CUBOS DE DECISÃO 
Um cubo de decisão é uma ferramenta de decisão dinâmica, que permite ao tomador de decisão escolher a medida a ser avaliada e, 
juntamente com essa medida, escolher dimensões de informações que poderão ser combinadas em tempo real, oferecendo 
cálculos, filtros, agrupamentos e classificações no momento de sua execução, diferentemente do relatório gerencial, que é 
estático. Um cubo de decisão é um sistema de apoio à decisão, sendo útil para relacionar tabelas em um banco de dados, gerando 
relatórios por meio de gráficos ou de planilhas envolvendo o cruzamento e o cálculo de dados que o operador (geralmente o 
próprio tomador de decisões) solicitar. 
Para evidenciar esse conceito, observe o exemplo: a fábrica de sapatos do Seu José gera informações comerciais diariamente e os 
executivos de marketing querem estudar os dados dos últimos cinco anos para avaliar as tendências da nova