LIVRO_O Profissional de RH

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O PROFISSIONAL DE RH: POR UMA VISÃO INTEGRADA
CLARISSA SOCAL CERVO
CRISTIANE FROEHLICH
DIEGO ALBERTON
HELENA BEATRIS TOSCHI DE CORTEZ
ISAMARA DELLA FAVERA ALLEGRETTI
LUCAS HENRIQUE DA LUZ (org.)
ROSÂNGELA FRITSCH
2ª edição
Editora Unisinos, 2015
SUMÁRIO
Apresentação
Capítulo 1 – Paradigma da complexidade, interdisciplinaridade e a gestão
de pessoas
Capítulo 2 – Rotinas de pessoal e legislação trabalhista: uma visão
integrada
Capítulo 3 – Saúde e segurança no trabalho: uma visão integrada
Capítulo 4 – Recrutamento e seleção: uma visão integrada
Capítulo 5 – A atuação do profissional gestor de pessoas
Sobre os autores
Informações técnicas
APRESENTAÇÃO
A transdisciplinaridade vai além das disciplinas, promovendo uma
interação entre elas a partir de uma ação cooperativa. Mais do que isso, “a
transdisciplinaridade, que se busca e se afirma, pode ser entendida como
um tecido, que não é apenas a soma de fios que o compõem. É uma
forma de construção de conhecimento que permite derrubar as barreiras
existentes entre as ciências, colocando-as em diálogo e permitindo a
interação entre os diversos saberes”.
As afirmações anteriores ilustram o propósito deste livro, que busca
compreender e analisar alguns processos da gestão de recursos
humanos de maneira integrada, por meio de uma visão complexo-
sistêmica, considerando, por exemplo: que recrutamento e seleção não se
encerram em seus processos e ações; que saúde e segurança no
trabalho perpassam todo e qualquer espaço e ação organizacional; e que
rotinas de pessoal estão entrelaçadas às relações de confiança, ao
ambiente organizacional, à motivação, dentre outros. Mais ainda, que todos
esses processos influenciam e são influenciados pela realidade
organizacional, pela cultura e pelo foco estratégico da organização, seu
mercado, seus stakeholders, pela realidade da sociedade em geral e suas
dinâmicas e pelas histórias de vida dos sujeitos que a compõe.
Dessa forma, o primeiro capítulo do livro – que é sua introdução –,
mostra a área gestão de pessoas como complexa, sistêmica e
inter/transdisciplinar. Em seguida, nos capítulos dois, três e quatro,
respectivamente, o livro apresenta uma visão integrada de rotinas de
pessoal e legislação trabalhista, saúde e segurança no trabalho e
recrutamento e seleção, evidenciando relações desses temas com a
gestão de pessoas e a organização como um todo. Busca evidenciar
mudanças e tendências que ocorreram e ocorrem nesses processos da
gestão de pessoas e suas relações com as mudanças da sociedade. Em
seu capítulo final, o livro debate a atuação do gestor de pessoas e o
mercado de trabalho, enfatizando a atuação do assistente e do analista de
recursos humanos.
Diante do exposto, pode-se afirmar que o livro O Profissional de RH
– por uma visão integrada, escrito por docentes e pesquisadores da área
com atuação prática na gestão de pessoas, o levará a pensar a gestão de
pessoas a partir de uma perspectiva interdisciplinar, integrada,
percebendo de maneira sistêmica as relações entre os processos de
gestão de pessoas citados, bem como desses processos com os
objetivos das organizações, das empresas, dos indivíduos e com as
transformações da sociedade em geral. É desejo dos autores que todos
aproveitem a leitura ao máximo!
Lucas Henrique da Luz
CAPÍTULO 1
PARADIGMA DA COMPLEXIDADE, INTERDISCIPLINARIDADE
E A GESTÃO DE PESSOAS
Isamara Della Favera Allegretti
Lucas Henrique da Luz
O objetivo deste capítulo é apresentar e compreender algumas das principais
mudanças no contexto atual que tornam a realidade efetivamente complexa,
influenciando a sociedade em geral e, consequentemente, o ser e fazer do gestor de
recursos humanos. Assim, poderão ser compreendidos o paradigma da complexidade e
a necessidade de uma visão inter ou transdisciplinar na e da gestão de pessoas.
Esse embasamento, a visão interdisciplinar ou transdisciplinar, tem
se tornado cada vez mais relevante para se pensar políticas e práticas de
gestão de pessoas e seus processos, como recrutamento e seleção,
saúde e segurança, rotinas de pessoal e legislação trabalhista. Permite
pensá-las, de maneira mais holística e sistêmica, visto que ajuda a
relacioná-los entre si e também a relacioná-los à organização em que
ocorrem, ao mercado em que ela está inserida e a sociedade de forma
geral.
Este capítulo é importante para que se possa, posteriormente,
compreender os capítulos subsequentes, que tratam de uma visão
integrada dos processos citados. Ele é fundamental para pensar a gestão
de pessoas a partir de uma perspectiva interdisciplinar, integrada,
percebendo de maneira sistêmica as relações entre os processos citados,
bem como destes com os objetivos das organizações, dos colaboradores
e com as transformações da sociedade.
Assim, ao longo de sua leitura, entender-se-á o que é
interdisciplinaridade e sua relação com a gestão de pessoas, suas
políticas, práticas e processos. Para tanto, inicia-se buscando
compreender mudanças na sociedade que interferiram, fomentaram,
interferem e fomentam a evolução dos paradigmas da administração,
perpassando brevemente essa evolução.
1.1 Complexidade, inter/transdisciplinaridade e a evolução do paradigma
da administração e da gestão de pessoas
A complexidade do mundo atual exige do administrador, do gestor
de pessoas e dos profissionais em geral atuação baseada em uma
perspectiva, em um pensamento sistêmico, holístico e, mais do que isso,
em um pensar e fazer que busque ser o mais inter ou transdisciplinar
possível. O paradigma da complexidade, que marca a sociedade atual,
exige essa postura.
Essa complexidade é apresentada como o princípio básico da vida
e da existência, dos sistemas e do ser humano. É impossível, portanto, a
sustentação de uma visão mecanicista, linear e hierárquica sobre os
sistemas que estruturam o homem. O homem é um complexo
corpo/mente em que todos os sistemas estão interligados e são
interdependentes (MORIN, 2001).
Segundo Ramos (1989), o contexto atual exige um modelo
alternativo de pensamento, ainda não articulado em termos sistemáticos.
Para ele, esse modelo alternativo é necessário porque a sociedade
centrada no mercado, mais de 200 anos depois de seu aparecimento,
está mostrando agora suas limitações e sua influência desfiguradora da
vida humana como um todo. Experimenta-se um momento de transição
em que o ambiente mais previsível, absoluto linear, do predomínio intenso
da razão vai sendo substituído por um ambiente mais volátil, de trajetórias
menos previsíveis. Um mundo localmente controlado, visível, mais estático
e dominado pelos paradigmas cartesiano e newtoniano vai dando lugar
e/ou misturando-se a um mundo intangível, global, com uma lógica mais
complexa, sistêmica e não linear (MORIN, 2000).
É nesse cenário, de um novo modelo de pensar, de perceber o
mundo e sua realidade, modelo muito mais complexo e desafiador, que a
administração e a gestão em diferentes áreas, inclusive a gestão de
pessoas, vem se reinventando. Compreender essa evolução e esse
reinventar é fundamental ao entendimento do momento presente.
Ao analisar a evolução da administração, das empresas, perceber-
se-á que elas estão na linha da evolução da sociedade e que a teoria
administrativa passou basicamente por três períodos em sua trajetória
(CHIAVENATO, 2004). O primeiro período, que pode ser denominado
período cartesiano-newtoniano, durou aproximadamente até 1960, quando
predominava um pensamento linear e lógico. Ou seja, um período em que
era mais fácil perceber o que iria acontecer no momento seguinte, quando
as coisas aconteciam em sequência, dentro de uma ordem lógica. Foi
uma ocasião em que mercado e a sociedade experimentaram uma maior
estabilidade.
Segundo Vasconcellos (2002 apud BEHRENS, 2007) o período
cartesiano tinha como pressuposto básico a fragmentação e a visão
dualista do universo. Nele, aparecem as múltiplas fragmentações: a visão
de mundo material e o espiritual; do corpo e da mente; da filosofia e da
ciência; do objetivo e subjetivo; da ciência e da fé, entre outras. No tocanteà administração, foi nesse período que houve a criação das bases teóricas
iniciada por Taylor e Fayol, envolvendo principalmente a Administração
Científica, a Teoria Clássica e a Teoria Neoclássica. A influência
predominante foi a física tradicional de Isaac Newton e a metodologia
científica de René Descartes. Foi um período, para a gestão, iniciado no
começo do século XX até a década de 1960, aproximadamente, e no qual o
pensamento linear e lógico predominou na teoria administrativa
(CHIAVENATO, 2004).
No contexto da gestão de pessoas, pode-se citar como exemplo
desse período o fato de muitas pessoas entrarem em uma empresa e lá
desenvolverem sua carreira, desde o início de sua vida profissional até o
final. Ou ainda o fato de que ter um diploma era a garantia de sucesso,
visto que as coisas mudavam de maneira mais lenta e que a própria
formação não ocorria de maneira tão acelerada e contínua, fazendo com
que houvesse menos pessoas com formação formal. Também pode ser
citada como exemplo a repetição de rotinas diárias de trabalho,
praticamente idênticas, com tarefas muito claras, bem definidas e
divididas – portanto, repetitivas.
O segundo período foi o chamado período sistêmico da
administração, que iniciou após 1960, com a teoria dos sistemas, e
substitui o pensamento linear, mais mecanicista, pelo expansionismo
(CHIAVENATO, 2004). A partir desse período, passou-se a perceber que as
mudanças, os acontecimentos organizacionais e empresariais, não eram
acontecimentos isolados do ambiente. Na verdade, de maneira
simplificada, pode-se dizer que se passou a perceber a existência de um
sistema maior –a sociedade – e dentro dele o mercado a partir do qual as
empresas vão se adaptando, vão mudando, assim como pessoas e os
profissionais. Foi, portanto, um período de mudanças e busca da
adaptabilidade em que a adaptação ao mercado, às suas transformações,
era um imperativo organizacional.
O terceiro momento, no qual se vive atualmente, é fortemente
marcado pela complexidade, ou seja, não elimina a visão sistêmica do
período anterior. Pelo contrário, mostra que tudo está intimamente ligado e
relacionado, tanto que mudanças em determinado local podem ter
consequências do outro lado do mundo. Segundo Allegretti (2003), o
pensamento complexo é também um pensamento sistêmico, uma vez que
ele significa pensar que tudo está relacionado com tudo, e a globalização é
um claro exemplo desse pensamento. Ou seja, o momento em que se vive
hoje exige dos setores e do gestor de pessoas um fazer que considere a
complexidade atual e, para tanto, precisa ser pensado e efetivado a partir
de um paradigma inter/transdisciplinar, como será detalhado nas próximas
seções. Exige que se pense e se tomem ações em uma lógica não
dicotômica, em um paradigma de “e” mais “e” e não “ou um, ou outro”,
como reforça Aquino (2013), que permite a visualização de muitas
perspectivas, que inclusive se influenciam mutuamente.
Para além dessas questões, porém, o momento atual revela um
mundo em constante mudança, com mudanças cada vez mais rápidas,
que trazem para a sociedade a incerteza, a não possibilidade de saber o
que vai ocorrer amanhã e até mesmo a dificuldade em se fazer previsões.
Assim, atualmente a crise não pode ser entendida como um fim, mas
como um momento de incerteza e de desordem, em que o novo pode
surgir (ALLEGRETTI, 2003, p. 35).
Dessa forma, aquilo que ocorria no primeiro período, no qual a
mudança era gradual, lenta, previsível, com certa linearidade, mudou
completamente. As pessoas ficam cada vez menos tempo em uma
mesma empresa; o que o colaborador fez até o presente momento não
garante seu futuro na empresa, e, por melhor que tenha feito, ele precisa
fazer melhor a cada dia; o que hoje é o paradigma do mais moderno,
amanhã poderá estar superado (é o que ocorre, por exemplo, com toda a
evolução tecnológica), dentre outros aspectos.
Essa evolução histórica da administração, forjada dentro da
evolução histórica da sociedade – ou seja, que ocorre acompanhando a
concepção de mundo em transformação, com os avanços da ciência, do
conhecimento, da humanidade e suas necessidades, com suas
mudanças culturais e materiais –, afeta a gestão de recursos humanos.
Por exemplo, não se pode ter na empresa pessoas que não tenham
iniciativa, que não sejam capazes de inovar, que não busquem fazer cada
vez melhor, seja no nível e/ou no departamento que estiverem.
Assim, as empresas não têm como exigir que o indivíduo entre na
empresa e nela permaneça durante toda sua vida produtiva, sua carreira,
como acontecia em outras épocas. Ou seja, não se pode impedir que os
talentos procurem em todo o mundo o melhor lugar para trabalharem,
tendo, então, que convencê-los a cada dia que trabalhar na empresa em
que estão vale a pena.
Portanto, muito na administração em geral e na gestão de pessoas
tem mudado. E, para entender essas mudanças, de maneira a poder atuar
de forma inovadora e com protagonismo, é fundamental que o gestor de
pessoas não se limite a saber fazer, apenas, mas entenda o que faz, por
que faz, o que está mudando – é importante, ainda, que possa pensar o
que fará amanhã. Em um mundo complexo, mutável, é importante que se
possa ter uma prática reflexiva, com significado diante do mundo atual.
Para que isso ocorra, uma visão interdisciplinar é fundamental. A fim de
entender o que é essa visão interdisciplinar, é necessário perpassar pelos
conceitos de multidisciplinaridade, pluridisciplinaridade e
inter/transdisciplinaridade, para depois relacioná-los com a gestão de
pessoas.
1.1.1 Transdisciplinaridade e interdisciplinaridade: o que é isso?
A interdisciplinaridade expressa uma interação entre as disciplinas
ou áreas do saber, do conhecimento, de uma organização (CARLOS,
2007). Por exemplo, para entender de administração de recursos
humanos, é preciso entender de antropologia e cultura, de direito e
legislação, de cálculos, de sociologia, de psicologia, de economia, de
estratégia, entre outros campos de conhecimento. Aqui emerge a
interdisciplinaridade, como será visto adiante, uma vez que a gestão exige
a articulação efetiva desses saberes.
Essa interação entre as diferentes áreas do saber pode acontecer
em diversos níveis de complexidade. É justamente para distingui-los que
termos como multidisciplinaridade, pluridisciplinaridade,
interdisciplinaridade e transdisciplinaridade foram cunhados.
Compreendendo cada um deles, pode-se chegar ao entendimento do que
é a interdisciplinaridade e sua importância para a gestão de pessoas.
1.1.1.1 Multisciplinaridade
É o primeiro nível de interação entre disciplinas ou áreas. Segundo
Japiassu (1976), nela ocorre ação simultânea de disciplinas ou áreas, em
torno de determinado foco ou tema comum, mas sem haver cooperação
entre as áreas. É uma ação fragmentada.
A Figura 1: Multidisciplinaridade demonstra o conceito de
multidisciplinaridade, de acordo com o qual há diferentes áreas, mas sem
interação. Caracteriza-se por uma ação simultânea de uma gama de
disciplinas, conhecimentos ou áreas em torno de uma temática comum.
Figura 1 – Multidisciplinaridade.
Fonte: adaptado de Carlos (2007).
Eis um exemplo de atuação multidisciplinar: em uma empresa,
cada área/departamento faz no mínimo 15 horas de treinamento por
colaborador e, então, sem haver diálogo entre as diferentes áreas, cada
uma organiza e realiza seu processo de treinamento. Perceba que, sem o
diálogo, sem a interação entre as áreas, sem uma construção conjunta
dos treinamentos, provavelmente ocorrerão treinamentos isolados,
perdendo-se muita qualidade e a tão buscada sinergia.
Esses treinamentos provavelmente não serão capazes de gerar aos
colaboradores a visão do todo da empresa, uma visão sistêmica da
empresa. Eles estarão cada vez mais focados no que fazem, em seu
departamento, sem compreender a empresa de maneira holística – talvez
até sem entender a importância daquilo que fazem para a empresa como
um todo. Essa visão fragmentada da empresa com certeza não será
suficiente para que ela tenha êxito em um mercadocada vez mais
complexo, no qual tudo está relacionado e globalizado.
1.1.1.2 Pluridisciplinaridade
Na pluridisciplinaridade já existe algum tipo de interação entre as
diferentes áreas, entre os diferentes conhecimentos ou departamentos.
Assim, ocorre um nível, ainda que muito baixo, de cooperação, porém sem
uma coordenação e sem a influência do que um departamento faz em
relação ao fazer do outro.
A Figura 2: Pluridisciplinaridade mostra a interação muito frágil e
praticamente inexistente entre os diferentes departamentos da empresa
ou entre as diferentes áreas do conhecimento, ou, ainda, áreas de uma
organização, por exemplo.
Figura 2 – Pluridisciplinaridade.
Fonte: adaptado de Carlos (2007).
Usando o mesmo exemplo anterior, das 15 horas de treinamento,
porém aqui o transformando para uma perspectiva pluridisciplinar, ter-se-
ia cada departamento montando seu programa de treinamento de 15
horas, e a cooperação seria apenas no sentido de um departamento
comunicar, compartilhar com os demais departamentos o que está
fazendo. Não haveria uma construção mais conjunta, em que um poderia
sugerir e influenciar a proposta do outro.
Novamente, como no exemplo anterior, não haveria sinergia e maior
qualidade das ações, e esse treinamento ainda não seria capaz de criar
na empresa uma visão mais interdisciplinar, mais holística, uma cultura da
integração e da interdependência entre as diferentes áreas da empresa.
Pelo contrário, continuará sendo reforçada a visão fragmentada da
empresa, incapaz de dar conta das necessidades do mundo atual, com
suas mudanças rápidas, com influências, necessidades, concorrência e
mercados local e global.
1.1.1.3 Interdisciplinaridade
Quando se fala em interdisciplinaridade, está se tratando de uma
intensa relação entre as diferentes áreas do conhecimento ou, transpondo
mais diretamente para a realidade organizacional, entre os diferentes
departamentos de uma organização, de maneira qualificada e organizada.
Ou seja, em uma perspectiva interdisciplinar, as diferentes áreas do
conhecimento e/ou os diferentes departamentos de uma empresa e seus
processos cooperam e interagem entre si, a partir de uma coordenação
bem definida, geralmente exercida por algum departamento ou área,
visando alcançar um ou mais objetivos em comum.
A interdisciplinaridade é caracterizada pela presença de uma
axiomática comum a um grupo de disciplinas, de áreas do conhecimento,
de áreas de atuação, de departamentos, conexos e definidos no nível
hierárquico imediatamente superior, o que introduz a noção de finalidade
(JAPIASSU, 1976).
Veja na Figura 3: Interdisciplinaridade a presença da referida
coordenação e, principalmente, a forte interação entre as diferentes áreas,
representadas pelas figuras ali expostas.
Figura 3 – Interdisciplinaridade.
Fonte: adaptado de Carlos (2007).
Perceba na figura acima que o nível de interação é bem mais
intenso do que aqueles ilustrados nas anteriores e que não há
departamento ou área que não tenha relação com outra área ou outro
departamento, mesmo que de maneira indireta, perpassando por alguma
área para chegar na desejada. Há uma coordenação nessa interação, que
buscará a convergência dos esforços de todas as áreas e de todos os
departamentos para uma mesma direção, ou seja, para um ou mais
objetivos comuns. Essa é a ideia de axiomática que foi referida
anteriormente. Têm-se os diferentes cooperando em relação a questões
comuns, que envolvem toda a organização, uma vez que não há tema que
não diga respeito ao todo dentro de uma mesma organização. Tudo está
interligado e exige a interação direta ou indireta de todos. O resultado final
da organização dependerá sempre dessa interação, dessa
interdependência, e esse é o paradigma da complexidade, que será
abordado na próxima seção.
Utilizando o mesmo exemplo dos itens anteriores, das 15 horas de
treinamento para cada departamento da empresa, em uma visão
interdisciplinar, cada um desses departamentos iria identificar suas
necessidades de treinamento, com a coordenação da área de recursos
humanos (RH) provavelmente, pensando no negócio, nos resultados da
organização e em sua cultura organizacional. Depois, levaria uma proposta
para uma ou mais reuniões conjuntas de todos os departamentos, em que
seria discutida uma única proposta final de treinamento, que abarcasse a
necessidade de cada departamento em relação a si próprio, mas também
considerando sua interação com os demais, bem como as necessidades
comuns. Por fim, o RH coordenaria a execução da proposta elaborada.
Portanto, no exemplo da interdisciplinaridade, aparece decisiva
interação entre as áreas, bem como a coordenação de uma delas e os
objetivos comuns – resultados da empresa. Trata-se de uma necessidade
latente no mundo organizacional de hoje – aliás, no mundo em geral. E
não é diferente nas empresas e na gestão de pessoas. Fazer gestão sem
a visão do todo, compreendendo a organização como um conjunto de
sistemas interdependentes e influenciada por um sistema maior –
mercado e sociedade –, com certeza leva ao desperdício de energia e a
não efetivação do potencial coletivo e individual dos colaboradores e,
consequentemente, de suas organizações. A interdisciplinaridade contribui
para compreender essa interdependência e para fomentar ações e uma
gestão complexo-sistêmicas.
1.1.1.4 Transdisciplinaridade
A transdisciplinaridade está para além da interdisciplinaridade.
Nela, há uma integração das áreas, dos diferentes departamentos, em
todo o processo e em um mesmo nível, em que todos participam e
coordenam em algum momento. É uma coordenação compartilhada em
uma espécie de equipes autogeridas, ou seja, equipes formadas por
diferentes departamentos e sem uma liderança centralizada. Todos
acabam assumindo o papel de liderança em algum momento.
Veja na Figura 4: Transdisciplinaridade a realidade de intensa
integração e da coordenação compartilhada, em que não há uma
coordenação única e todos interagem entre si, da maneira mais direta
possível.
Figura 4 – Transdisciplinaridade.
Fonte: adaptado de Carlos (2007).
A perspectiva transdisciplinar é muito importante quando se avalia
um determinado fenômeno na empresa, pois permite pensá-lo e avaliá-lo
a partir de diferentes perspectivas – dificilmente algo que ocorre se explica
a partir de uma única concepção, de uma única causa. Por exemplo, um
alto nível de rotatividade de colaboradores em uma empresa – alto índice
de turnover – pode estar relacionado à concorrência, aos fatores do
ambiente interno, à falta de um plano de carreira, ao recrutamento e à
seleção, à relação com as chefias, entre vários outros aspectos. Todos
eles têm a mesma importância e precisam ser analisados conjuntamente.
Perceba que provavelmente o turnover não será explicado e
amenizado apenas pela melhoria do recrutamento e da seleção ou por um
plano de carreira que preveja possibilidades de ascensão profissional.
Terá que ser realizada uma leitura e um conjunto de ações
transdisciplinares para poder diminuí-lo. Ou seja, todas as atividades da
empresa e todas suas áreas devem e precisam pensar e combater essa
problemática. Pode-se dizer que não serão ações pontuais que irão
eliminar ou diminuir efetivamente o turnover, mas sim que essa meta deve
ser transversal, transdisciplinar a tudo o que ocorre na organização, em
suas diferentes áreas.
O mesmo pode ser pensado em relação à saúde e à segurança na
organização. Não há como ter um ambiente de saúde e segurança sem
que essa questão, que essa cultura do seguro e do saudável esteja
presente de maneira transversal, de maneira transdisciplinar às
estratégias e ações da empresa como um todo. Ou seja, não se faz saúde
e segurança no trabalho apenas a partir das ações do departamento de
recursos humanos, da compra de equipamentos de proteção individual, da
constituição de comissões – deve-se promover uma ação conjunta de
todos na empresa, que deverão incorporar em suas atividades rotineiras e
nas que virão como inovação o paradigma da segurança. Cada um será
responsável por issoem seu escopo de atuação, sem necessariamente
haver uma coordenação que exija isso cotidianamente. Esse pensar e
essa forma de agir são transdisciplinares.
Encerrando a perspectiva dos conceitos de multidisciplinaridade,
pluridisciplinaridade, interdisciplinaridade e transdisciplinaridade
adaptados à realidade organizacional, vislumbrados a partir da gestão e
da gestão de pessoas, cabe ressaltar que esses distintos níveis de
interação entre diferentes áreas do conhecimento ou entre diferentes
áreas e departamentos não ocorre necessariamente de maneira evolutiva,
passando de um nível para o outro. Ou seja, não é como se fosse possível
ter uma régua que medisse a atividade, as ações de uma empresa
dizendo que, em determinado ano, foi multidisciplinar, depois evoluiu para
pluridisciplinar e, finalmente, para interdisciplinar. A separação não é tão
clara e evidente entre esses diferentes níveis ao se analisar diferentes
práticas.
O que se deve considerar é que, diante do paradigma da
complexidade atual, diante do contexto organizacional e social, e da
evolução do paradigma de gestão visto na parte inicial deste capítulo, não
há como pensar e executar a gestão sem buscar o paradigma
interdisciplinar e/ou transdisciplinar. Não há como pensar em gestão de
pessoas de maneira estratégica, de maneira a agregar valor à empresa e
aos colaboradores, sem a ideia da interação entre os diferentes, entre as
diferentes áreas do conhecimento, entre diferentes departamentos de uma
organização. A gestão e a gestão de pessoas necessitam da sinergia e,
portanto, são competências inter ou transdisciplinares. Esse será o
aspecto abordado na seção a seguir, na qual o paradigma da
complexidade é trazido e, diante dele, a necessidade da gestão
interdisciplinar e/ou transdisciplinar.
1.1.2 Interdisciplinaridade, complexidade e a gestão de pessoas
Diante do que foi exposto até aqui, é necessário compreender um
pouco do que significa o paradigma da complexidade atualmente
vivenciado e, mais do que isso, por que ele exige das pessoas, das
organizações, da gestão e da gestão de pessoas um pensar, um ser e um
fazer interdisciplinar.
A evolução do mundo e, dentro dele, da administração, como
mostrado no início deste capítulo, aflorou a necessidade de promover a
ruptura epistemológica proposta pelo pensamento cartesiano, um
pensamento fragmentado, linear, baseado em reações de causa e efeito
previsíveis. Pensar com a complexidade é compreender que o real está
em constante mutação e que a dúvida, a desordem e a incerteza são
elementos que o constituem, como mostra a Figura 5: Complexidade. Mais
do que isso: trata-se de conviver com esses elementos em vez de negá-
los. Morin (1999) de imediato esclarece que a complexidade não é receita
nem completude, pelo contrário: pensar o pensamento complexo implica
compreender que o conhecimento científico está repleto de incerteza e
incompletude.
Figura 5 – Complexidade.
Fonte: Allegretti (2003).
Assim, toda e qualquer atividade – e, portanto, o exercício da gestão
e também da gestão de pessoas – assumem essas características, uma
vez que não estão isolados da realidade descrita, mas se relacionam com
ela. A gestão de pessoas assume essa complexidade e tem que pensar
suas políticas e práticas em um contexto de constantes e aceleradas
mutações, de muita incerteza, sempre sabendo que é limitada, que nunca
terá alcançado seu desenvolvimento pleno, que sempre poderá melhorar e
precisará, constantemente, reinventar-se.
Dessa forma, por melhor que seja o programa de treinamento e
desenvolvimento pensado pela empresa hoje, amanhã ele terá que ser
completado, repensado diante das novas necessidades da empresa, das
pessoas, do mercado. O mesmo ocorre com recrutamento e seleção, que
constantemente terá novas competências a identificar e novas técnicas,
dinâmicas e processos a efetivar. Ou ainda com saúde e segurança, que
terão novas necessidades humanas e novos riscos para dar conta, de
maneira a construir um ambiente sadio em seus aspectos físicos,
materiais e imateriais.
Poderiam ser colocados aqui todos os processos de gestão e se
perceberia que eles estão sempre incompletos, sempre precisando
adaptar-se, reinventar-se. E não se resume a isso: eles precisam pensar
todas essas questões de maneira integrada. Não adianta ter excelentes
recrutamento e seleção na organização se o plano de cargos e salários é
ruim, ou se o ambiente de trabalho não é sadio. Haverá excelentes
funcionários que provavelmente em breve estarão desmotivados, podendo
até mesmo se desligar da empresa.
Perceba, então, que um processo como recrutamento e seleção não
se encerra em si. Ele inicia nas necessidades do mercado, da empresa,
passa pelas necessidades das pessoas, dos indivíduos, por todo o
processo de recrutamento e seleção propriamente dito e se estende para
além disso, perpassando treinamento e desenvolvimento, avaliação de
desempenho, cargos e salários, saúde e segurança, dentre outros. Essa é
a complexidade em ação, em que determinado fenômeno ou processo
está para muito além de si próprio e precisa ser pensado e executado com
essa visão, mais sistêmica e holística.
Nesse contexto, em que os processos e os fatos não se iniciam
nem mesmo se encerram em si, mas estão inter-relacionados, pode-se
entender que a transdisciplinaridade amplia as possibilidades dos
indivíduos e faz com que seu “palco” de atuação seja reforçado por uma
relação ampla e consolidada, com diversos meios de atuação (MELUCCI,
2001).
O mesmo autor afirma que o local para o homem exercer sua
condição humana é na ação coletiva de um movimento, pois há objetivos,
recursos e limites, construindo relações sociais com vínculos e
oportunidades. Portanto, para Dalcul (2001), esse contexto exige hoje um
profissional mais ágil e sintonizado com as demandas do mundo
globalizado.
Exigem-se desse profissional mudanças na maneira de pensar e
de agir frente aos desafios de sua atuação, propostas de trabalho mais
qualificadas (que utilizem conhecimentos advindos de diversas áreas do
saber, de diferentes níveis de complexidade) e a utilização de ferramentas
de alta tecnologia. Ou seja, o profissional gestor e, consequentemente, o
gestor de pessoas, precisa ter um perfil e uma forma de pensar e atuar
ancorados na interdisciplinaridade e na complexidade do mundo, da
realidade.
Por exemplo, uma sociedade que cada vez mais se comporta sob a
lógica de rede muda a dinâmica das organizações, que necessitam se
adaptar às condições de imprevisibilidade introduzidas pelas rápidas
transformações econômicas e tecnológicas. As organizações precisam,
então, atuar em parceria com concorrentes, trocando informações como
forma de qualificação, de forma a compreender melhor seus clientes
externos e internos.
Esse cenário comprova a necessidade de pensar a gestão e,
portanto, a gestão de pessoas de forma complexa e sistêmica,
percebendo que tudo está relacionado com tudo. O processo de
globalização é exemplar do pensamento complexo, e o tema das
diferenças parece fazer parte dessa nova epistemologia. Guattari (1997) é
preciso ao afirmar que é necessário que os indivíduos se tornem, ao
mesmo tempo, mais solidários e mais diferentes.
Portanto, a gestão e a gestão de pessoas são detentoras de fatores
interconectados que exigem a construção de uma competência em gestão
que se perceba, que se deseja e que seja o mais complexa possível,
superando o modelo tradicional de racionalidade da ciência, que divide,
classifica e quantifica – e, ao quantificar, muitas vezes desqualifica. Assim,
ao se analisar mais de um século de estudos que envolvem a ciência da
Administração, podem-se identificar diferentes autores e pesquisadores,
apresentando suas considerações, pontos de vistas e críticas, específicos
de suas áreas de conhecimento e, mais recentemente, relacionados a
outras ciências em torno da administração, da gestão, mostrando seu
caráter complexo e que ela necessita de um pensar e fazer
inter/transdisciplinar (DALCUL, 2001).
Tal constatação é exemplificada pelo autor,destacando alguns focos
de análise, de diferentes áreas de conhecimento acerca de dois pontos
centrais de uma administração organizacional: os recursos humanos e a
organização e o processo organizacional. Isso pode ser observado no
Quadro 2: Contribuições das diferentes áreas à gestão, que demonstra o
quanto a gestão é, sim, uma competência complexa e interdisciplinar, seja
ela a gestão de pessoas ou ainda em outras perspectivas.
Quadro 1 – Contribuições das diferentes áreas à gestão
Áreas de Focos de análise Unidade de Focos de estudo
Conhecimento análise da
Administração
Direito Fiscalização,
legislação,
normas, direitos
humanos etc.
Indivíduo, grupo
e sistema da
organização
Organização e
do processo de
trabalho
Economia Custos,
produtividade,
impostos, lucro
Grupo e sistema
da organização
Organização e
do processo de
trabalho
Engenharia Desenvolvimento
de materiais,
equipamentos,
técnicas de
organização,
projetos etc.
Indivíduo, grupo
e sistema da
organização
Organização e
do processo de
trabalho
Medicina Sobrecarga de
trabalho,
reabilitação,
identificação de
sintomas etc.
Indivíduo Recursos
humanos
Psicopatologia Psicobiologia,
carga de
trabalho, medos
e angústias etc.
Indivíduo Recursos
humanos
Psicologia Aprendizagem,
motivação e
satisfação,
desempenho,
seleção do
trabalhador,
estresse no
trabalho,
mudança de
comportamento,
comunicação etc.
Indivíduo e grupo Recursos
humanos
Sociologia Dinâmica de
grupo, poder e
conflito etc.
Grupo e sistema
da organização
Recursos
humanos
Antropologia Valores
compartilhados,
cultura
organizacional
etc.
Grupo e sistema
da organização
Recursos
humanos
Fonte: adaptado de Dalcul (2001, p. 61).
Percebe-se que, para poder analisar a organização, a gestão
precisa ancorar-se na Engenharia, na Medicina, na Psicologia, na
Sociologia, na Economia, no Direito, na Antropologia, enfim, em uma gama
variada de áreas do conhecimento. E, mais que isso, precisa utilizar essas
áreas de maneira integrada. Por exemplo, quando analisa um grupo
dentro da empresa, não pode fazê-lo apenas a partir da Sociologia, vendo
como se dão as relações entre as pessoas do grupo. Precisará perceber
os valores do grupo e de seus participantes, questões que estão ligadas à
Antropologia; a forma de participação das pessoas do grupo, o que está
relacionado à Psicologia; e ainda terá que buscar mensurar e/ou
demonstrar os resultados tangíveis e intangíveis do grupo, quantificando-
os em valores, o que está relacionado à Economia.
Algo que comprova o que foi dito é o fato de o mau desempenho de
um dos inúmeros departamentos ou áreas prejudicar o resultado de toda
a organização. Assim, pode-se dizer que não é somente a área de
recursos humanos que faz a gestão de pessoas dentro da empresa: toda
a empresa o faz. Essa é uma visão complexa e interdisciplinar, mais
sistêmica e holística da gestão e da gestão de pessoas.
Ainda é possível comprovar a importância de uma visão complexa e
interdisciplinar analisando os processos de gestão de pessoas. De nada
adianta a empresa ter excelentes políticas e práticas de recrutamento e
seleção se não tem uma boa política de remuneração e de
desenvolvimento de carreira.
Os exemplos anteriores mostram a importância da
interdisciplinaridade na gestão e na gestão de pessoas. Esta precisa ter e
precisa fomentar na empresa uma visão e uma cultura da
interdisciplinaridade, rompendo com a departamentalização, segundo a
qual as pessoas percebem e enxergam apenas aquilo que fazem, sem
entender sua participação no todo da empresa, no que influenciam e são
influenciados. Essa visão fragmentada, por departamentos, já não dá
conta da realidade atual. É preciso considerar os diferentes e suas
diferentes visões dentro da empresa, gerindo a diversidade, colocando as
pessoas e os diferentes departamentos em diálogo permanente tanto
quanto possível.
Dessa maneira, podem-se afirmar a gestão e a gestão de pessoas
como competências interdisciplinares e complexas, que devem ser
pensadas a partir da realidade, que é imprevisível, mutável. É necessário
relacionar todos os fatos e acontecimentos, e analisar ações a partir da
visão de diferentes áreas, e não apenas de uma ou outra área do saber e
do fazer, demonstrando que a estratégia está ancorada, sim, em aprender
a trabalhar com o acaso. O que até algum tempo atrás poderia parecer
antagônico, hoje se torna possível. “O conhecimento científico tornava-se
procura da certeza. Ora, hoje a presença da dialógica da ordem e da
desordem mostra que o conhecimento deve tentar negociar com a
incerteza” (MORIN, 1999, p. 205).
Segundo Allegretti (2003), a criação está na possibilidade da
existência da desordem e da inovação, ao mesmo tempo em que a ordem
garante a conservação daquilo que foi criado. Uma crise não pode ser
entendida como um fim, mas como um momento de incerteza e de
desordem em que o novo pode surgir. Não se trata de subordinação, mas
de adaptação ativa, construtora de história. Porém, um mundo
absolutamente determinado ou um mundo completamente aleatório seria
pobre e mutilado. O primeiro seria incapaz de evoluir e o segundo não
seria capaz de nascer (MORIN, 1999 apud ALLEGRETTI, 2003).
Adaptando o modelo, a ilustração de complexidade de Morin (1999)
ao mundo do trabalho, percebe-se que aquilo que até há pouco tempo era
considerado fator de inclusão – trabalho na forma de emprego –, hoje é
fator de exclusão. As organizações em rede, até então marginais e
desconsideradas na ordem constituída, passaram a se constituir como
possibilidade de inclusão no mundo do trabalho, por exemplo. Dito de
outro modo, é a desordem permitindo novos arranjos organizacionais, se
entendida em um sentido amplo (ALLEGRETTI, 2003), como pode ser visto
na Figura 6: Complexidade e trabalho.
Figura 6 – Complexidade e trabalho.
Fonte: (a) Morin (1999a); (b) Allegretti (2003).
Como vimos, o mundo do trabalho está cada vez mais diverso e
complexo, exigindo que a gestão de pessoas seja feita de maneira
complexo-sistêmica. Nesse mundo do trabalho diverso e complexo,
diferentes relações emergem, como, por exemplo, relações de trabalho
sem vínculo empregatício, que pode ou não ser precarização do trabalho, o
surgimento de formas alternativas de trabalho (formais e informais), a
prestação de serviços de um mesmo profissional para várias empresas
(terceirização e quarteirização), a rotatividade de funções e, até mesmo, de
empresas por parte dos trabalhadores, entre outros.
Os termos que vêm sendo utilizados para designar o que está
acontecendo com o trabalho ao longo do tempo revelam a profundidade
das transformações. Alvin Toffler afirmou que o caminho seria ir para o
trabalho intelectual, embalado na terceira onda; Domenico De Masi acenou
com um agradável ócio criativo, ativo; Manuel Castells mostrou as
perspectivas do trabalho em rede; Pierre Lévy apontou para um universo
coletivo de inteligência compartilhada; dentre outros (LUZ, 2005). As
transformações do mundo do trabalho são tão significativas que Tesch
(1995) afirmou que elas constituem o problema central do
desenvolvimento social, tanto em países altamente industrializados como
em países em desenvolvimento.
Todo esse contexto complexo e interdisciplinar acentua-se, ainda
mais, ao pensar que a gestão de pessoas está relacionada de maneira
direta com a singularidade dos indivíduos – ninguém é igual a ninguém.
Fenômenos como os recém-descritos marcam a gestão de pessoas por
uma complexidade e uma interdisciplinaridade ainda maiores, uma vez
que ela não pode se distanciar de tudo o que foi exposto e, ainda, das
necessidades dos colaboradores e das diferentes configurações do
mundo do trabalho.
Assim, não bastasse o que foi trazido até aqui, pode-se afirmar que
a complexidade da gestão de pessoas é ainda mais intensificada pela
singularidade dos sujeitos. Cada indivíduo tem suas necessidades, sua
realidade e seu histórico de vida. Para Allegretti (2003), o sujeito singular é
uma realidade subjetiva, vivendo em determinados tempo e espaço. É
esse sujeito com história singularque precisa assumir diferentes
posições no circuito produtivo, circuito de trocas, pois o mundo do trabalho
não se desenha igualmente para todos.
Esse sujeito singular precisa influenciar e ser influenciado pela
cultura de uma organização, precisa dar conta de metas individuais e, ao
mesmo tempo, coletivas, precisa agregar valor à organização e à sua
atuação, dentre uma série de outras coisas e, ainda, precisa perceber que
suas necessidades, que não são iguais às de seus colegas, estão sendo
atendidas, vislumbrando uma possibilidade de crescimento pessoal e
profissional. Tudo isso está interdisciplinarmente ligado e complexifica a
gestão e a gestão de pessoas.
Depois de todo este pano de fundo de cunho mais teórico,
mostrando a complexidade que envolve a gestão de pessoas e a
interdisciplinaridade necessária ao pensá-la e ao concretizá-la, cabe, ao
finalizar este capítulo, demonstrar alguns exemplos e situações práticas
que evidenciam de maneira mais direta o que foi exposto. Serão
relacionadas as políticas e práticas de gestão de pessoas a esse contexto
complexo-sistêmico e a necessidade de um ser, pensar e fazer
inter/transdisciplinar.
1.2 Políticas e práticas de gestão de pessoas: um paradigma
inter/transdisciplinar, complexo e sistêmico
Ao longo do que foi descrito até o momento, pode-se perceber que a
complexidade atual do mundo exige a interdisciplinaridade. Não há como
entender a realidade, seja ela da sociedade em geral, da empresa ou de
um colaborador, sem olhar a partir de diferentes visões, de diferentes
perspectivas e áreas do conhecimento. Não há como ser empreendedor,
ser inovador, ser propositivo e fazer uma gestão de pessoas que agregue
resultados à empresa, às pessoas e à sociedade se o gestor de pessoas
e a empresa não desenvolverem uma cultura de integração, de uma visão
sistêmica e holística, como afirmado anteriormente.
Cabe destacar que a administração e, dentro dela, a gestão de
pessoas por vezes costumam ser bastante pragmáticas e construir
verdades absolutas, o que, em um paradigma de complexidade, de
mudanças aceleradas e complexas, pode impedir ou diminuir o olhar
interdisciplinar, mais amplo e sistêmico. Por exemplo, se a empresa
realiza programas de treinamento simplesmente porque pensa que são
importantes para toda a empresa, com base na verdade universal do
benefício do treinamento, pode acabar sem saber efetivamente por que faz
programas de treinamento e qual é sua importância.
É neste sentido que a gestão de pessoas, suas políticas e práticas
precisam ser pensadas, estruturadas e executadas: a partir de uma visão
interdisciplinar, capaz de integrar essa gestão à realidade social em que a
empresa está inserida, ao seu mercado, à realidade organizacional
interna, às estratégias da empresa e ao seu negócio. Precisa, ainda,
integrar e relacionar essa gestão às competências dos colaboradores, às
suas necessidades e objetivos individuais, bem como ao seu potencial.
Ou seja, as competências potenciais que poderão desenvolver, segundo
Sennett (2006), são tão importantes quanto, ou ainda mais importantes, do
que aquelas que ele já desenvolveu, perante um mundo complexo,
interdisciplinar, onde aprender a aprender sempre é um desafio constante
e uma competência necessária.
Essa integração, essa gestão de pessoas como uma competência
interdisciplinar e complexa e como um fazer também interdisciplinar passa
pelas políticas e práticas de gestão de pessoas. Em relação às políticas e
práticas, pode-se afirmar que, se a gestão de pessoas não conseguir
pensar e perceber a empresa por meio de uma visão inter/transdisciplinar,
ela terá muita dificuldade em construir, junto aos demais setores da
empresa, políticas e práticas de RH sistêmicas. Pode acabar executando
práticas isoladas de gestão, como treinamentos isolados, ou, ainda, sem
compreender, por exemplo, que saúde e segurança começam já no
recrutamento e seleção. Caso não observar a cultura do cuidado ao
contratar colaboradores e não buscar pessoas com perfil adequado para
as atividades, aumentará o risco de problemas de saúde e de acidentes
na empresa.
Assim, cabe recordar aqui o que são as políticas e o que são
práticas de gestão de pessoas. A prática se refere ao fazer, em um contexto
histórico e social, que vai conferindo estrutura e significado ao que se faz.
Aqui entra fortemente o conceito de política, visto que a política é a
possibilidade de inscrição de novos sentidos ao mundo social, ou seja, a
política é o que dá sentido à ação, à prática, àquilo que é realizado.
Portanto, as políticas de gestão de pessoas devem e precisam
deixar claro o sentido daquilo que a empresa quer praticar como gestão de
pessoas, aquilo que ela faz. O conceito de política traz nele o sentido de
linha de ação, daquilo que se pretende com o que se está fazendo, com o
que se fez, ou, ainda, com aquilo que se fará. A política é que orienta, que
dá o norte, que estabelece os critérios daquilo que é realizado e, mais
ainda, o que se pretende com o que se está realizando, ou com o que será
realizado.
Por exemplo, se a política de remuneração da empresa é pagar
15% a mais da média paga pelo mercado, essa prática será feita no dia a
dia da empresa e deve ter um propósito, que poderá ser atrair os melhores
profissionais para a organização e mantê-los motivados. Porém, para que
isso tudo ocorra, essa política não pode ser isolada apenas como uma
política de remuneração: ela precisa estar embasada e estar conectada às
políticas e práticas de recrutamento e seleção, a políticas e práticas de
benefícios, de saúde e segurança, dentre outros, e, mais que isso, precisa
estar presente na cultura da empresa.
Portanto, tem-se uma axiomática comum, um objetivo comum, que
é, no caso, atrair os melhores profissionais para a empresa e mantê-los
motivados. É necessário, então, criar políticas de gestão de pessoas que
sejam capazes de integrar diferentes processos dessa gestão e diferentes
departamentos e pessoas da empresa, de forma que isso efetivamente
ocorra. Essa é a materialização da interdisciplinaridade na empresa e na
área de gestão de pessoas. Apenas o salário 15% maior do que a média
do mercado não será capaz reter os melhores profissionais na empresa.
Diante do exposto, fica evidente que as políticas e práticas de
gestão de pessoas precisam ser estabelecidas, pensadas, planejadas e
executadas da maneira mais interdisciplinar possível, de forma sistêmica
e participativa. Se isso não acontecer, pode-se ficar com práticas isoladas
de gestão, que podem levar a desperdícios de recursos e ao não
atingimento dos resultados esperados – tanto organizacionais quanto
individuais.
Sem uma política clara, a gestão de pessoas acaba “apagando
incêndios” cotidianos, fazendo apenas o operacional e,
consequentemente, perdendo sua dimensão de ação estratégica. Porém,
as práticas também são importantes, pois, sem elas, as políticas não se
concretizam. Há uma relação de interdependência entre elas. E, por fim,
quanto mais os colaboradores conhecerem, entenderem e se
identificarem com as políticas de gestão, melhores serão os resultados.
Mais uma vez, fica evidente a necessidade de as políticas e as práticas de
gestão de pessoas permearem todos os departamentos ou áreas da
empresa, chegando aos colaboradores em geral, o que requer visão e
ação interdisciplinar na construção e execução da gestão de pessoas.
As políticas e práticas de gestão de pessoa precisam estar
retrorrelacionadas entre si, precisam estar alinhadas aos processos de
gestão de pessoas, sendo transversais, ou seja, permeando e
aparecendo em todas as áreas da empresa, dialogando e contribuindo
com aquilo que a empresa almeja, sua política geral, seu sentido de existir
como um todo, bem como com os interesses e necessidades dos
colaboradores. Com certeza, essa é uma trama própria do paradigma da
complexidade e da necessidade de um pensar e de um fazer
interdisciplinares que foram vistos até aqui.
Cabe acrescentar a isso tudo a integração das políticas e práticas
da gestão de pessoas coma realidade social em que as pessoas e
organizações estão inseridas, bem como com o mercado em que atuam e
o mercado em geral. Esses cenários interferem e conferem mudanças,
necessidades, alterações aos paradigmas da gestão de pessoas e suas
políticas e práticas. Essa também é uma visão complexo-sistêmica e
interdisciplinar.
Ou seja, a gestão de pessoas não vai evoluindo e mudando ao seu
modo, ao acaso. Ela o faz a partir da realidade da sociedade, do mercado,
das empresas, das mudanças na cultura e na forma de ser e agir das
pessoas. Portanto, de maneira a sistematizar e fechar o que foi visto até
aqui, pode-se afirmar que são várias as relações que podem ser feitas a
partir de um ser e fazer interdisciplinar ou, até mesmo, transdisciplinar e
complexo da gestão de pessoas.
Primeiro, o olhar inter-transdisciplinar rompe com a formatação
compartimentalizada das organizações, segundo a qual cada
departamento pensa por si, para dar à empresa uma visão mais integrada,
de cultura compartilhada, de identidade com o todo, e a gestão de
pessoas deve contribuir para isso, visto ser fundamental para a empresa.
Segundo, a multiplicidade de percepções e vivências caracteriza o
mundo contemporâneo e os colaboradores. A gestão de pessoas pensa
políticas e práticas de gestão para pessoas que têm perfis, necessidades
e competências diferentes. Cabe à gestão da área fomentar que em todos
os espaços se tenham o convívio e a interação entre os diferentes: entre
engenheiros e administrativos, entre psicólogos e profissionais de
marketing, entre porteiro e estrategista, entre outros. Essa interação,
fomentada pela gestão da diversidade, concede uma riqueza de
competências, de habilidades e de conhecimentos tácitos à empresa.
Terceiro, a gestão nas suas diferentes áreas e a gestão de pessoas
mudam de acordo com uma série de fenômenos sociais, econômicos,
culturais e políticos que ocorrem na sociedade. Ou seja, a gestão e a
gestão de pessoas não mudam ao acaso. E o contexto em que a gestão
de pessoas está é cada vez mais complexo, marcado por aquilo que se
denomina paradigma da complexidade. Torna-se cada vez mais complexo
realizar a gestão de pessoas uma vez que ela saiu de um ambiente
estável e previsível para um ambiente instável, mutável, globalizado e,
muitas vezes, imprevisível.
Diante da questão acima, tem-se uma quarta sistematização e
constatação a fazer. O paradigma da complexidade, a dinâmica do mundo
atual, da sociedade e do mercado requerem empresas com pessoas
capazes de atender demandas de produtos ou serviços diferentes a cada
momento. Tratam-se de pessoas capazes de traçar estratégias e construir
portfólios de produtos e serviços que devem transformar-se velozmente,
enaltecendo criatividade e inovação. O celular que hoje é de última geração
estará amanhã em decadência, pois surgirá outro, por exemplo. O serviço
de treinamento em datilografia, que uma vez teve enorme valor, hoje não
tem mais sentido e assim por diante.
Seguindo o raciocínio, a quinta afirmação que pode ser feita em
relação a tudo o que foi visto é que as capacidades, as competências
necessárias às pessoas e, portanto, a gestão de pessoas devem estar
prontas a colaborar decisivamente para a construção de estruturas
flexíveis nas organizações, estruturas adaptáveis. Trata-se de uma
organização aprendente, em que as pessoas podem e precisam
desenvolver novas competências.
Assim, por exemplo, em recrutamento e seleção não se contrata
alguém considerando apenas aquilo que ela já fez e sabe fazer no
momento, mas também aquilo que ela poderá fazer, pelas competências
que ela poderá desenvolver, pela atitude do saber buscar, do adaptar-se ao
novo, do atuar na pressão da mudança, dentre outros.
Além disso, como sexto aspecto, deve-se ressaltar que a gestão de
pessoas deve ser capaz de contribuir para que elas possam utilizar a seu
favor as inovações tecnológicas, a fim de experimentarem processos de
mudanças rápidas e intensas, que não obedecem necessariamente um
ciclo lógico. Empresas mudam suas tecnologias, suas estratégias e até
seus valores, acompanhando as mudanças da própria sociedade.
Por exemplo, poucas empresas falavam em cultura de
solidariedade e de sustentabilidade ambiental há dez anos. Hoje, elas
precisam falar e engajar-se nessas práticas de alguma forma. Nesse
sentido, a gestão de pessoas é decisiva. Antigamente, poucas empresas
utilizavam software de gestão do conhecimento, hoje utilizados em várias
organizações.
Assim, conseguir ler e interpretar os cenários, evidenciando
mudanças, oportunidades e ameaças, é fundamental aos colaboradores,
seja em relação aos objetivos da empresa, seja em relação a seus
objetivos individuais. E, novamente, a gestão de pessoas é relevante para
isso e só poderá fazê-lo se for capaz de desenvolver uma visão e
atividades cada vez mais sistêmicas e interdisciplinares.
Todos os aspectos destacados aqui, aos quais ainda poderiam
somarem-se muitos outros, representam um pouco das transformações
desencadeadas pelo que se denomina paradigma da complexidade, que
influencia a vida das pessoas em diferentes dimensões, inclusive no
trabalho, e, portanto, influencia diretamente a gestão de pessoas. Como
visto, precisam-se formar empresas e pessoas aprendentes. Para tanto, a
gestão de pessoas precisa inovar e se (re)inventar constantemente.
A gestão de pessoas, para dar conta do paradigma da
complexidade atual, precisa estar atenta às mutantes necessidades dos
clientes externos e internos, às oportunidades do mercado, às novas
tecnologias materiais e sociais, à alta concorrência, às novas demandas
sociais e culturais, fomentando, para isso culturas organizacionais
adaptativas e não conservadoras nas empresas. Dessa forma, deve evitar
a acomodação dos funcionários, não permitindo que os hábitos e
costumes se tornem intransponíveis na organização, trazendo dificuldades
em aprender novas técnicas e a falta de visão e de percepção do
ambiente.
Todos que fazem gestão precisam de visão e atitude
interdisciplinares para poderem ter a capacidade de estabelecer relações
não lineares entre os fenômenos, identificar o porquê das mudanças
atuais e quais são as mudanças futuras, bem como para compreender o
resultado do que fazem em relação ao todo da empresa. Assim, a gestão
de pessoas se torna cada vez mais complexa, integrada e fascinante.
Isso tudo gera diferentes tendências e mudanças na gestão de
pessoas, que são analisadas nos capítulos a seguir. Serão analisados os
processos de recrutamento e seleção, rotinas de pessoal e sua relação
com a legislação trabalhista, bem como saúde e segurança no trabalho.
Para saber mais sobre os temas deste capítulo, consulte:
ALLEGRETTI, Isamara Della Favera. Redes de Colaboração
Solidária: um contraponto ao desmanche do mundo do trabalho.
Dissertação (Mestrado) – Universidade do Vale do Rio dos Sinos,
Programa de Pós-Graduação em Ciências Sociais Aplicadas,
2003.
CABRAL, Patrícia M. F.; SEMINOTTI, Nédio. A dimensão coletiva da
liderança. Cadernos IHU Ideias, ano 7 – número 120. São
Leopoldo: Instituto Humanitas Unisinos – IHU, 2009.
MORIN, Edgar. Introdução ao pensamento complexo. 3. ed.
Lisboa: Instituto Piaget, 2001.
SOUZA, Ielbo M. L. de; FOLLMANN, José Ivo. Transdisciplinaridade
e universidade: uma proposta em construção. São Leopoldo: Ed.
Unisinos, 2003.
Sites:
http://www.cetrans.com.br
http://www.cetrans.com.br
http://www.cetrans.com.br/artigos/Alexey_Carvalho.pdf
http://www.cetrans.com.br/artigos/Ane_Lise_Dalcul_et_al.pdf
Alguns temas para debate:
Qual é o verdadeiro sentido de interdisciplinaridade e
transdisciplinaridade e suas relações com o paradigma da
complexidade?
Por que complexidade é diferente de complicado? Qual é a
relação disso com os processos de gestão e de gestão de
pessoas?
Por que a gestão de pessoas deve ser entendida, pensada,
planejada e efetivada a partir de um paradigma interdisciplinar
e/ou transdisciplinar e sistêmico?
O que são políticas e práticas de gestão de pessoas e o que
significa sua interdependência?
Quais relaçõespodem ser feitas entre a interdisciplinaridade e/ou
transdisciplinaridade e as políticas e práticas de gestão de
pessoas?
Por que o sucesso de processos como recrutamento e seleção,
saúde e segurança, e rotinas de pessoal da gestão de pessoas
dependem da visão e atuação interdisciplinar e/ou
transdisciplinar?
REFERÊNCIAS
AQUINO, M. F. Os arranjos colaborativos e complementares de ensino,
pesquisa e extensão na educação superior brasileira e sua contribuição
para um projeto de sociedade sustentável no Brasil. Cadernos IHU, a.11, n.
187, 2013.
CARLOS, Jairo Gonçalves. Interdisciplinaridade no ensino médio: desafios
e potencialidades. Dissertação (Mestrado em Ensino de Ciências) –
Universidade de Brasília, Brasília, 2007.
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. 7. ed..
12. ed. São Paulo: Campus, 2004.
http://www.cetrans.com.br/artigos/Alexey_Carvalho.pdf
http://www.cetrans.com.br/artigos/Ane_Lise_Dalcul_et_al.pdf
GUATARRI, Félix. As três ecologias. Campinas: Papirus, 1997.
RAMOS, Guerreiro. A nova ciência das organizações. Uma reconceituação
da riqueza das nações. Rio de Janeiro: Fundação Getúlio Vargas, 1989.
JAPIASSU, Hilton. Interdisciplinaridade e patologia do saber. Rio de
Janeiro: Imago, 1976.
MELUCCI, A. A Invenção do Presente: movimentos sociais nas sociedades
complexas. Trad. de Maria do Carmo Alves Bomfim. Rio de Janeiro, Vozes,
2001.
DALCUL, Ane Lise. Estratégia de Prevenção dos Acidentes de Trabalho na
Construção Civil: uma abordagem integrada construída a partir das
perspectivas de diferentes atores sociais. Tese de doutorado em
Administração: Organização do Trabalho e Recursos Humanos
apresentada ao programa de Pós-Graduação em Administração da
UFRGS, 2001.
TESCH, Walter. Cooperativismo de Trabalho: Alternativa ao Desemprego.
São Paulo: Laser Press, 1995.
CASTELLS, Manuel. A Sociedade em Rede. 6. ed., São Paulo: Paz e Terra,
1999.
LUZ, Lucas Henrique da. Relações de trabalho no cooperativismo: avanço
diferenciado ou precarização? – o caso de duas cooperativas de trabalho.
Dissertação (mestrado) – Universidade do Vale do Rio dos Sinos,
Programa de Pós-Graduação em Ciências Sociais Aplicadas, 2005.
MORIN, Edgar. Complexidade e Transdisciplinaridade: a reforma da
universidade e do ensino fundamental. Natal, EDUFRN, 1999.
MORIN, Edgar. Ciência com consciência. Rio de Janeiro: Bertrand, 2000.
MORIN, Edgar. Introdução ao Pensamento Complexo. 3. ed. Lisboa:
Instituto Piaget, 2001.
SENNETT, Richard. A cultura do novo capitalismo. Rio de Janeiro: Editora
Record, 2006.
BEHRENS, Marilda Aparecida. A evolução dos paradigmas da educação:
do pensamento científico-tradicional à complexidade. In: Diálogo Educ.,
Curitiba, v. 7, n. 22, p. 53-66, set./dez. 2007.
ALLEGRETTI. Isamara Della Favera. Redes de Colaboração Solidária: um
contraponto ao desmanche do mundo do trabalho. Dissertação (Mestrado)
– Universidade do Vale do Rio dos Sinos, Programa de Pós-Graduação em
Ciências Sociais Aplicadas, 2003.
CABRAL, Patrícia M. F.; SEMINOTTI, Nédio. A dimensão coletiva da
liderança. Cadernos IHU Ideias, ano 7 – número 120. São Leopoldo:
Instituto Humanitas Unisinos – IHU, 2009.
SOUZA, Ielbo M. L. de; FOLLMANN, José Ivo. Transdisciplinaridade e
universidade: uma proposta em construção. São Leopoldo: Ed. Unisinos,
2003.
CAPÍTULO 2
ROTINAS DE PESSOAL E LEGISLAÇÃO TRABALHISTA: UMA
VISÃO INTEGRADA
Diego Alberton
O objetivo deste capítulo é apresentar uma discussão ampliada sobre a
legislação do trabalho em nosso país. Inicialmente, procura-se apresentar a relevância
do tema no contexto de gestão de pessoas, caracterizando suas principais inclusões no
campo das relações de trabalho entre empresas e empregados. Na segunda parte,
mostra-se uma breve conceituação das principais rotinas trabalhistas derivadas da
legislação trabalhista. Por fim, propõe-se uma reflexão sobre fatos e perspectivas sobre
o tema, com hipóteses para o debate e abertura de novos diálogos.
Versar sobre a legislação do trabalho brasileira não é algo simples.
Interpretada e percebida como complexa, ampla e diversas vezes como
passível de várias interpretações, seu entendimento e aplicação
frequentemente são um desafio para empresários e administradores.
Como instrumento norteador das relações entre o capital e o trabalho no
âmbito legal, merece reflexão sobre como conseguir respeitar os direitos
sociais estabelecidos por lei e conquistados ao longo dos anos, visando
proporcionar uma relação de trabalho ética, justa e profissional.
Acredita-se que a proposição de um debate acerca de relações de
trabalho implica, necessariamente, a compreensão de um cenário em que
ocorrem interesses contraditórios e, ao mesmo tempo, relações de
cooperação entre capital e trabalho. Esses interesses contraditórios
decorrem do processo proveniente da produção e da obtenção do lucro por
parte das organizações. As relações de cooperação, no entanto, derivam
da necessidade, tanto das organizações, quanto dos trabalhadores, do
trabalho decorrente de uma relação entre ambos.
O estudo dessa complexa relação exige o aprofundamento e a
compreensão de outros temas, complexos e abrangentes, que tanto
circundam o contexto de uma prestação de serviço quanto estão em sua
essência de realização. Entre esses temas, certamente o estudo sobre as
relações trabalhistas e todo o contexto legal que as circundam é relevante
em um país democrático e que visa ao bem estar social. As relações
trabalhistas praticadas por uma empresa devem respeitar todo o aparato
legal determinado pelas legislações, normatizações e instituições que
possuem competência para tal. A legislação trabalhista brasileira é um
tema tradicional nos debates em recursos humanos e gestão de pessoas.
Sendo um instrumento que estabelece legalmente as condições de uma
prestação de serviço entre empresas e empregados, determina as
possibilidades jurídicas e normativas para realização do trabalho no Brasil.
Trata-se de um escopo complexo, caracterizado por um considerável
contingente de leis, jurisprudências, precedentes e orientações esparsas,
exigindo do profissional de recursos humanos constante atualização.
A origem da legislação do trabalho no Brasil decorreu do processo
de industrialização nacional, ocorrido a partir dos anos 1930 e
intensificado a partir de 1950. Na época, o país, que migrava de um
processo de produção agrário para o industrial, carecia de leis que
regulassem a relação entre a força de trabalho e as empresas. Assim,
diversas leis foram criadas desde o início do século passado, vindo a se
consolidarem no dia primeiro de maio de 1943, com a criação da
Consolidação das Leis Trabalhistas (CLT) no governo do então presidente
Getúlio Vargas.
Desde então, modificações e proposições de alteração têm sido
realizadas visando adequar a legislação do trabalho ao contexto em que
se realiza o trabalho, embora nem sempre em consenso com a
sociedade, classe trabalhadora e classe patronal. Algumas lutas sociais
sobre o trabalho caracterizaram o Brasil durante o século XX, sendo que
parte destas teve relação direta com a própria defesa dos direitos
trabalhistas conquistados ao longo dos tempos. Nos últimos anos, por
exemplo, o debate foi estabelecido em torno da redução de jornada de
trabalho semanal, no novo formato de controle eletrônico do horário de
trabalho e na implantação do E-Social.
Nesse complexo cenário, exige-se que os profissionais de recursos
humanos e os empresários estejam sempre atualizados a respeito das
determinações legais que influenciam nas relações de trabalho. As
mudanças realizadas até hoje variam desde legislações novas, que
incluem ou modificam determinações anteriores, inclusões de novos
sistemas eletrônicos de banco de dados e envio de informações
eletrônicas, até alterações mais previsíveis e constantes, como o valor do
salário mínimo, valores em tabelas da previdência social e do imposto de
renda, valores do salário família, alíquotas e incidências de tributação.
No entanto, frequentemente o debate sobre o tema recai na
adequaçãoda legislação do trabalho brasileira – moldada para um
cenário de trabalho tipicamente industrial e fordista – ao contexto do
mundo do trabalho contemporâneo, com novos modelos de organização
do trabalho. A crítica, normalmente advinda do capital e de suas
instituições representativas, questiona o fato de, talvez, a legislação do
trabalho não se adequar a determinados contextos de trabalho e/ou trazer
alguma insegurança jurídica na relação de emprego. Mesmo as
mudanças ocorridas nos últimos anos não teriam sido suficientes para
reestruturar o cenário legal da relação de trabalho no Brasil.
2.1 Legislação do trabalho: relevância em gestão de pessoas
De alguma forma, pode-se entender que o surgimento da área de
recursos humanos nas organizações também decorre da criação das leis
trabalhistas. Com o início da relação formal de trabalho, agora definida
como emprego – decorrente das transformações impulsionadas pela
revolução industrial –, as empresas precisavam de um departamento que
administrasse a relação legal de trabalho com seus empregados. Essa
responsabilidade ainda hoje está predominantemente sob a tutela da área
de recursos humanos. Era esse (e normalmente ainda é) o departamento
que administrava os processos de admissão e demissão de empregados,
além de ser responsável por manter a disciplina fabril. O chefe de pessoal,
na época, era uma posição de poder dentro das organizações.
Com o passar dos anos, o departamento de recursos humanos se
transformou intensamente, devido às exigências organizacionais
decorrentes dos contínuos processos evolutivos dos modelos de
organização do trabalho adotados pelas empresas. Com um olhar crítico,
pode-se perceber que, historicamente, o departamento de recursos
humanos foi comumente reativo às demandas organizacionais. Não
apresenta uma característica histórica de inovação, pelo contrário: em
diversas oportunidades, foi criticado por propor modismos ou ações
desvinculadas com a cultura e o negócio organizacionais, tendo um caráter
mais voltado para a invenção do que para a inovação.
Entretanto, muitas ações de recursos humanos também trouxeram
resultados positivos para as organizações, seja nos processos
tradicionais do departamento – como captação de pessoas, remuneração,
carreira, benefícios, avaliação de desempenho e treinamento e
desenvolvimento –, seja na inclusão de temáticas ampliadas em gestão
de pessoas – como cultura organizacional, liderança, relações de poder,
relações de trabalho, subjetividade e qualidade de vida. Certamente os
avanços teóricos e práticos sobre esses temas contribuíram para um
melhor posicionamento do departamento de RH nos últimos 30 anos.
Ao mesmo tempo, os modelos atuais de organização do trabalho,
caracterizados pela flexibilidade e pela imaterialidade do trabalho, tendem
a valorizar cada vez mais o fator humano. Mesmo neste texto, em que não
se discute se essa maior valorização é efetivamente real ou apenas algo
que revela um desejo de aumento de lucratividade por parte das
empresas, pode-se entender que esses novos modelos são campos
férteis para ações vinculadas à gestão de pessoas. De alguma forma,
também se deve entender esse contexto para justificar e compreender
criticamente os avanços que o tema recursos humanos teve no espaço
empresarial nos últimos anos.
Ao incluir novas temáticas, o departamento de recursos humanos
se mostrou diversificado e abrangente. Após um início concentrado
apenas nos aspectos legais de uma relação de trabalho, abriu-se para
novos temas e novas perspectivas em gestão de pessoas, agora
consideradas, ao menos no discurso, mais estratégicas. Essa inclusão fez
com que o departamento ganhasse maior estrutura e representatividade
em algumas organizações, tornando-se peça-chave no sucesso
organizacional, especialmente naquelas com modelos de organização de
trabalho estabelecidos por regimes flexíveis, cuja demanda por gestão de
pessoas tende a ser mais decisiva para o atingimento dos resultados
empresariais.
Em boa parte das empresas, a estrutura de recursos humanos
normalmente se organiza de forma funcional, com profissionais atuando
especificamente nos processos sob sua responsabilidade, com variações
de empresa para empresa. Nesse modelo, exige-se dos profissionais de
RH amplo domínio sobre o processo em que atuam. No entanto, algumas
organizações já se propõem a atuar de forma mais articulada e
diferenciada em relação ao modelo funcional. Surge, assim, o modelo de
Consultoria Interna de RH, um modelo de apoio à gestão organizacional,
considerado como uma evolução natural da área frente às novas
demandas de gestão de pessoas.
Nesse modelo, a posição de consultor interno, também
denominado business partner, amplia o escopo de responsabilidades do
cargo por meio de uma atuação mais próxima aos gestores imediatos e
com papel interventivo de apoio à gestão de pessoas. A mudança do perfil
do consultor interno é significativa: o escopo até então específico de
competências exigidas ao Analista de RH se altera para um conjunto
amplo de competências exigidas ao Consultor Interno de RH, que
transcendem sua própria área de atuação, exigindo-lhe habilidades de
gestão organizacional.
A inclusão de outras temáticas na área de RH fez com que o tema
legislação do trabalho ficasse periférico frente às demandas de gestão de
pessoas. Pôde-se evidenciar, nos últimos 40 anos, até mesmo algum
desinteresse, inclusive dos profissionais de recursos humanos, pelo tema
legislação do trabalho. Frente a outros temas considerados mais
importantes, é normal entender que um assunto de caráter
predominantemente jurídico e legalista perca espaço. Ao mesmo tempo,
sua contribuição para o negócio – aspecto tão buscado nas ações atuais
de recursos humanos – mostra-se inicialmente pequena em relação a
projetos de maior representatividade.
Todo esse contexto explica uma parte do porquê do tema ter menor
valorização em relação aos outros processos de recursos humanos.
Entretanto, em nosso entender, essa visão simplista pode transformar-se
em um aspecto negativo para o departamento e para os profissionais de
RH, pois, ao desvalorizar – e muitas vezes até desconhecer – a legislação
do trabalho, assume-se o risco de desconsiderar a compreensão do tema
como algo que possui implicações tanto de ordem externa quanto interna
às organizações. Essa visão simplista exclui, ainda, a conotação social
inerente ao tema.
De ordem externa, essa exclusão remete a uma falta de
compreensão do contexto social em que são praticadas as relações de
trabalho no Brasil, limitando a visão do profissional de recursos humanos
a respeito da complexidade de sua atuação. Já em relação à ordem
interna, principalmente, essa exclusão remete à transformação que o
departamento vem realizando, delegando a gestão de pessoas para as
lideranças e necessitando, por consequência, de profissionais de RH que
sejam especialistas em gestão de pessoas, e não mais apenas em
processos de recursos humanos. Essa transformação normalmente é
impulsionada por modelos de consultoria interna ou outras variações
aproximadas.
Na perspectiva externa, o contexto social brasileiro, como na maioria
dos outros países, sempre apresentou um cenário de luta de classes. No
mundo do trabalho, essa proposição ocorreu e ocorre por meio dos dois
principais agentes dessa relação, que são o capital e a classe
trabalhadora (trabalho). Ainda, como agentes representativos dos
interesses de cada uma dessas partes, encontram-se os sindicatos, as
federações e as confederações, tanto para as empresas quanto para os
empregados. Ainda, existem as centrais sindicais, independentes na
representação de diversas classes de empregados. E, por fim, na
regulamentação e na mediação dessa relação, encontra-se o Estado, por
meio, principalmente, do Ministério do Trabalho e Emprego (MTE) e do
Ministério da Justiça.
Em um contexto profissional de relações de trabalho e emprego,
cenário no qual se vive (ou deveria ser) atualmente, é imprescindível que
leis regulem e estabeleçam as condições de uma prestaçãode serviço.
Essa regulação é importante para determinar obrigações e
responsabilidades, visando evitar que as relações de poder, no âmbito
legal, sejam ainda mais extremadas. Entretanto, infelizmente, no Brasil,
apesar dos avanços estatísticos dos últimos anos, o emprego de carteira
assinada – regime celetista –, com as proteções sociais decorrentes da
legislação do trabalho, é realidade apenas de uma parte da classe
trabalhadora. Deve-se considerar e refletir, na compreensão desse tema,
sobre os milhares de trabalhadores que realizam serviços sem qualquer
proteção social.
Assim, em nosso ver, deve-se entender que as funções principais
da legislação do trabalho no âmbito de gestão de pessoas são: a)
estabelecer os parâmetros gerais para a contratação, a prestação do
serviço e a saída de trabalhadores por parte das organizações; b) definir
as regras relacionadas à prática do trabalho e emprego no Brasil; c)
determinar as responsabilidades de empresas e empregados em uma
relação de trabalho; e, por fim, d) garantir condições de trabalho
adequadas à realidade nacional, que assegurem o bem-estar social e a
produtividade coerente com os objetivos do país.
Ao compreender e assumir esses objetivos, pode-se observar a
relevância que o tema legislação do trabalhotem, considerando a
perspectiva social. É essa legislação – composta por vários meios e
instrumentos – que garante uma relação de poder menos desequilibrada
na esfera legal, permitindo, assim, maior profissionalização de uma
relação de emprego por meio de seus aspectos normativos e jurídicos.
Evidentemente, nem todas as organizações cumprem com as
determinações legais previstas, derivando, em alguns, casos para um
cenário de precarização do trabalho e do sistema de proteção social
brasileiro.
Na perspectiva interna, esse descumprimento resulta em condições
de trabalho inadequadas, expondo o trabalhador à prática do trabalho
precário. Certamente, as empresas que adotam essa posição contribuem
para um mau clima organizacional, na medida em que obrigam seus
profissionais a trabalharem sem receber direitos que lhe são devidos.
Esse cenário interno, de alguma forma, ainda resulta em baixa vinculação
das pessoas com a empresa e, possivelmente, em dificuldades de formar
e fortalecer uma equipe em médio e longo prazos. Essas decorrências
podem colocar em risco a própria busca por lucratividade das empresas,
já que é por meio do trabalho que é buscada e atingida.
Ainda, ao analisar o tema por uma perspectiva intraorganizacional, é
evidente a mudança no perfil dos profissionais que atuam em gestão de
pessoas. As mudanças que o departamento de recursos humanos vem
promovendo nos últimos anos, visando se inserir com mais
representatividade na gestão do negócio, influenciam o perfil dos
trabalhadores que atuam em RH, que também precisam aperfeiçoar-se. É
necessário, por exemplo, que dominem gestão de pessoas como um todo,
não mais somente um único processo de recursos humanos.
Com isso, o tema legislação do trabalho volta a ser fundamental no
rol de conhecimentos do profissional do departamento. Ainda, várias
demandas diárias de RH são relativas a questões de relações
trabalhistas, mantendo o tema atual e importante, inclusive para os
empregados. Ao mesmo tempo, parte dessa mudança de perfil tem sido
consequência da alteração do modelo de funcionamento do departamento
de RH. Ao incluir a perspectiva de consultoria interna como nova forma de
atuar nas organizações, esse modelo prevê um profissional com maior
referencial conceitual de gestão de pessoas e domínio de todos os
processos tradicionais do departamento, inclusive de legislação do
trabalho.
Por fim, também se deve considerar como fato relevante a
importância do tema legislação do trabalho na percepção dos funcionários
das empresas. Sabe-se que o Brasil possui um traço cultural histórico de
reconhecimento e valorização – principalmente por parte dos empregados
– do cumprimento dos direitos trabalhistas. Esse aspecto não pode ser
desconsiderado pelas organizações. Ainda, pode-se refletir sobre que país
se estabeleceria se, nas relações internas e legais entre empresas e
empregados, não existisse um conjunto de regras que regulassem essa
relação. Essa reflexão, em nosso ver, destaca e reforça a importância do
tema legislação do trabalhona gestão de pessoas.
2.2 Legislação do trabalho: rotinas tradicionais
Sabe-se que a legislação do trabalho brasileira é considerada
complexa e repleta de proposições e determinações. Esses aspectos,
inclusive, mostram-se como fatores de crítica ao seu formato atual.
Independentemente do posicionamento a respeito, é fundamental que o
profissional que atua em gestão de pessoas compreenda as rotinas
tradicionais do departamento de RH derivadas da legislação do trabalho e
ainda consiga refletir criticamente sobre as relações dessas rotinas com
os demais processos de recursos humanos e/ou com temáticas
ampliadas em gestão de pessoas. As principais rotinas de legislação do
trabalho são:
rotina de admissão de empregados;
rotina de controle da jornada de trabalho;
rotina de apuração da folha de pagamento e do 13º salário;
rotina de controle e apuração de férias;
rotina de apuração e operacionalização da rescisão de contrato;
rotina de administração do contencioso trabalhista.
Ao encerrar o processo seletivo de uma vaga em aberto, toda a
empresa regida pelo sistema CLT deve registrar o empregado conforme
determina a legislação vigente. Para o devido registro dos empregados, é
necessário o cumprimento de uma série de procedimentos admissionais,
que devem ser realizados, de forma geral, antes do primeiro dia de
trabalho do empregado na empresa. Assim, é importante compreender
que a preocupação com o correto gerenciamento das rotinas trabalhistas
inicia-se desde o momento da contratação de um novo empregado.
Dentre os principais procedimentos, listam-se: a) realização do
exame médico admissional; b) documentação pessoal do novo
empregado; c) formalização de um contrato de trabalho; d) formalização do
emprego na carteira de trabalho do empregado; e) declarações diversas
(imposto de renda, salário família etc.); f) termo de compromisso de vale
transporte; g) ficha registro de empregados, entre outras particularidades
de cada empresa. Todos esses procedimentos são rotinas relativamente
simples, porém importantes para o início de uma relação formal de
trabalho.
Com isso, pode-se entender que a rotina de admissão de
empregados é diretamente vinculada com o processo de captação de
pessoas, podendo também influenciar os processos de remuneração
(salário de contratação, salário normativo, convenção coletiva etc.) e de
treinamento e desenvolvimento (qualificação do novo empregado,
documentação de certificados de formação, diplomas etc.). Ainda, como
todas as outras rotinas derivadas da legislação do trabalhocitadas
anteriormente, a rotina de admissão de empregados está diretamente
inter-relacionada com as temáticas de relações de trabalho e cultura
organizacional, que são perspectivas ampliadas e importantes em gestão
de pessoas.
A segunda rotina derivada da legislação do trabalho é o controle da
jornada de trabalho, que é responsabilidade da empresa. Esse
procedimento é fundamental, principalmente para verificar se o empregado
tem trabalhado mais horas do que o estabelecido em sua jornada normal,
pois, nesse caso, deve ser remunerado com horas-extras ou compensado
de alguma forma, desde que acertado em comum acordo. É necessário
compreender, ainda, que a legislação regulamenta a quantidade máxima
de horas que um empregado pode estar à disposição de um empregador,
mas há variações conforme cada profissão.
As principais regras estabelecidas nessa rotina referem-se à
duração da jornada de trabalho, ao trabalho noturno, ao intervalo durante a
jornada, ao intervalo entre as jornadas de trabalho e às faltas, sejam elas
justificadas ou não. Ainda, é nessa rotina que se estabelece o controle do
horário de trabalho, normalmente por meio de um cartão ponto, em que se
registram