Aula 06 - O gerenciamento dos riscos

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AULA 6 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
GERENCIAMENTO DE RISCOS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Prof. Thiago Ayres 
 
 
 
02 
CONVERSA INICIAL 
Esta é a fase de implementação e monitoramento dos riscos! Esta aula lhe 
auxiliará a compreender a importância da implementação das respostas aos 
riscos e do monitoramento dos riscos de seu projeto. Abordaremos os principais 
elementos da implementação de respostas aos riscos e algumas das principais 
técnicas de monitoramento de riscos: análise de gatilhos, reservas, auditorias e 
medição de desempenho técnico. 
CONTEXTUALIZANDO 
A implementação e o monitoramento dos riscos é uma fase crítica do 
gerenciamento de riscos, principalmente porque, em muitos casos, é comum que 
o gestor de projetos priorize outras atividades e deixe a gestão dos riscos de lado. 
Não é difícil encontrarmos gestores que negligenciam as melhores práticas da 
gestão dos riscos de um projeto. Esse é um erro grave, pois pode trazer 
consequências capazes de impactar os custos e o prazo do projeto, além de 
desmotivar a equipe. 
De nada adianta realizar um esforço enorme na fase de planejamento – 
identificando, analisando e desenvolvendo respostas aos riscos – se não houver 
uma implementação e um monitoramento adequados. E como vamos ter a certeza 
de que estamos implementando respostas de forma correta? Com a medição de 
desempenho técnico do monitoramento de riscos é possível verificar se estamos 
executando o que foi planejado de forma adequado. 
Vamos aprender a fazer isto? 
TEMA 1 – IMPLEMENTANDO RESPOSTAS AOS RISCOS 
Agora que temos nossa lista de riscos priorizada, uma análise de cenários 
e probabilidades, bem como respostas aos riscos definidas, qual o próximo 
passo? Vamos implementar as respostas dos riscos mais prioritários e monitorá-
los. Mas devemos sair implementando todas as respostas aos riscos de uma vez? 
Não, é muito importante saber o momento certo, identificar qual é o gatilho 
necessário para implementar cada resposta. 
O objetivo primário da implementação de respostas aos riscos é garantir 
que elas sejam acionadas conforme o planejado. Outro ponto importante é 
 
 
03 
garantir que os papéis e responsabilidades atribuídas aos membros da equipe 
sejam alocados de forma correta para apoiar o gestor do projeto. 
O desenvolvimento de uma resposta ao risco é fundamental neste 
momento. É uma atividade que agrega muito valor ao projeto. 
Implementar respostas aos riscos aumenta a probabilidade de seu projeto atingir 
o sucesso almejado. 
É preciso também estar sempre atento, pois a implementação também 
pode demandar atualizações nos demais documentos do projeto. Um erro muito 
comum, segundo Kerzner (2016), é achar que a identificação dos riscos se dá 
somente na fase de planejamento do projeto. É notório que os projetos sofrem 
alterações durante sua execução, causadas por influências externas ou internas. 
Dessa forma, a lista de riscos deve ser revisada periodicamente. 
Na tabela abaixo, apresentamos alguns exemplos de respostas aos riscos. 
Tabela 1 – Riscos priorizados 
ID 
Descrição de 
risco 
Tipo 
Responsável 
por executar 
a ação 
Tipo de 
resposta 
Plano de 
contingência 
1 
Indisponibilidade 
de pessoal 
devido à 
priorização de 
outros projetos 
Negativo Ana Beatriz Escalar 
Realizar 
contratações 
e/ou treinar e 
capacitar 
recursos com 
alta 
disponibilidade 
2 
Outros atrasos 
no cronograma 
Negativo Ana Beatriz Mitigar 
O PMO deve 
acompanhar 
diariamente as 
execuções 
das atividades 
do projeto 
6 
Mudança de 
foco no projeto 
Negativo 
Juarez 
Negrão 
Mitigar 
Acompanhar 
se as 
atividades do 
projeto estão 
alinhadas com 
os requisitos 
do projeto 
3 
A organização 
conseguir 
subsídios do 
governo para 
garantir 
investimentos 
Positivo 
Waldemar 
Nogueira 
Aceitar 
Acompanhar o 
andamento da 
tramitação da 
lei na Câmara 
 
 
 
 
04 
Notem que a tabela apresenta apenas um recorte de uma planilha. As 
colunas contêm informações relevantes para essa etapa do projeto. Ao final, você 
terá uma planilha única com várias colunas, apresentando as informações que 
levantamos até aqui. 
Segundo Montes (2017), durante a implementação das respostas, deve-se 
estar sempre atento às seguintes questões: 
 As premissas do projeto ainda são válidas? 
 As reservas de contingência precisam ser revisadas? 
 A metodologia definida está sendo seguida? 
 Houve mudanças significativas na lista de risco? 
 As respostas aos riscos continuam adequadas? 
Para Montes (2017), realizar o levantamento dos riscos por si só não 
garante que a equipe conseguirá evitá-los ou que vai conseguir diminuir a 
probabilidade de ocorrência de riscos negativos. A implementação do plano de 
contingência pelo responsável é necessária com vistas a reduzir as perdas 
causadas por impactos negativos e assim aumentar a probabilidade de sucesso 
do projeto. 
TEMA 2 – ANÁLISE DE GATILHOS NO MONITORAMENTO DE RISCOS 
Na etapa de monitoramento do projeto, o Gestor utiliza técnicas para 
analisar os desvios e as tendências. Essa fase requer a análise de informações 
relacionadas ao desempenho das atividades que estão em execução. Essa 
análise, muitas vezes, é baseada em respostas às seguintes questões: 
 As premissas do projeto foram alteradas? 
 Houve alguma alteração nos riscos classificados como prioritários? 
 O orçamento para contingências ou o cronograma foram modificados? 
O monitoramento dessas questões é importante para garantir que as 
respostas que não corresponderam às expectativas tenham uma ação corretiva 
adequada e em tempo hábil, a fim de corrigir os desvios do projeto. Muitas vezes, 
as ações são tão significativas que é necessário abrir solicitações de mudança da 
linha de base. 
Uma forma de saber se um risco está prestes a ocorrer é por meio da 
utilização de gatilhos. Gatilhos (ou triggers) são eventos que indicam se um 
determinado risco está prestes a ocorrer e se está na hora de dar início a ações 
 
 
05 
planejadas de resposta. Os gatilhos de cada risco devem ser identificados no 
momento do levantamento dos riscos e devem ser acompanhados durante todo o 
processo de monitoramento. 
Na Tabela 2, a coluna gatilho apresenta exemplos de eventos que indicam 
se um determinado risco está prestes a ocorrer e se está na hora de iniciar as 
ações planejadas de resposta. 
Tabela 2 – Riscos priorizados 
ID Categoria 
Descrição do 
risco 
Tipo Gatilho 
Tipo de 
resposta 
1 Gerenciamento 
Indisponibilidade 
de pessoal 
devido à 
priorização de 
outros projetos 
Negativo 
Aumento das 
solicitações 
de 
manutenção 
e serviço 
para outros 
projetos por 
parte dos 
clientes 
Escalar 
2 Organizacional 
Outros atrasos 
no cronograma 
Negativo 
Comunicação 
de alteração 
dos 
interesses 
Mitigar 
6 Gerenciamento 
Mudança de 
foco no projeto 
Negativo 
Comunicação 
de alteração 
dos 
interesses 
Mitigar 
3 Organizacional 
A organização 
conseguir 
subsídios do 
governo para 
garantir 
investimentos 
Positivo 
Aguardar a 
votação da 
lei de 
incentivo 
Aceitar 
Kerzner (2016) sugere dois pontos importantes para o controle eficiente dos 
gatilhos: 
1. Acionar as ações de respostas ao risco no momento certo evita gastos 
desnecessários da reserva de contingência do projeto. 
2. Uma gestão de risco eficiente traz uma segurança maior aos stakeholders 
de que o projeto será concluído dentro das expectativas. 
Identificar o momento certo para acionar os gatilhos durante o 
monitoramento dos riscos é essencial. Para Kerzner (2016), isso significa que, 
caso uma ação de contingência seja acionada após o momento correto, ela pode 
ser ineficaz; então, fique sempre atento aos sinais que indicam a ocorrência do 
risco. 
 
 
06 
TEMA 3 – ANÁLISE DE RESERVAS PARA O MONITORAMENTO DE RISCOS 
É de conhecimento de muitos gestores que, durante a execução de um 
projeto, é necessário contarcom reservas de contingências, tanto financeiras 
quanto de prazo. As reservas têm como objetivo resguardar o projeto de eventuais 
infortúnios causados por riscos relacionados a ameaças que não puderam ser 
evitadas. 
O cálculo da Reserva de Contingência já foi apresentado anteriormente, na 
aula de análise quantitativa. Utilizamos o método do Valor Monetário Esperado 
(VME) e multiplicamos a probabilidade de ocorrência de um risco pelo custo 
financeiro do risco, ou o impacto. A reserva de contingência é o somatório do VME 
de todos os riscos calculados. 
A reserva de contingência não está somente relacionada ao orçamento do 
projeto, mas também ao gerenciamento de atrasos no projeto. No caso do 
cronograma, a equipe pode optar por adicionar tempo, o que também é chamado 
de buffers, nas atividades impactadas pelos riscos. O tempo adicionado deve ser 
condizente com a probabilidade de ocorrência do risco. 
Durante a execução do projeto, a reserva de contingências pode ser total 
ou parcialmente utilizada, ou até mesmo não utilizada, conforme o andamento do 
projeto. Seguem algumas dicas para a correta análise de reservas durante o 
monitoramento dos riscos: 
 esteja sempre atento às expectativas do cliente: caso a expectativa mude 
ao longo do projeto, isso poderá acarretar riscos que não estavam 
previstos; 
 certifique-se de que a metodologia definida no plano está sendo utilizada 
de forma correta; 
 certifique-se de que as premissas do projeto ainda são válidas. 
Como vimos, reservas devem ser monitoras e atualizadas constantemente 
à medida que o projeto evolui. Chittenden (2006) apresenta as reservas ou 
contingências como sendo fundamentais para uma correta gestão dos riscos do 
projeto, pois elas vão garantir a sua realização. 
TEMA 4 – AUDITORIAS NO MONITORAMENTO DE RISCOS 
É comum que os gestores de projetos e as equipes se deparem com 
cenário de incertezas, relacionadas aos fatores ambientais nos quais a 
 
 
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organização está inserida, como por exemplo incertezas econômicas. Como já 
vimos anteriormente, é muito importante para o sucesso do projeto que os riscos 
levantados e priorizados reflitam tais incertezas. Essa conjuntura de incertezas 
mexe com as expectativas dos stakeholders quanto ao sucesso do projeto. 
Diante disso, como podemos transmitir uma confiança maior aos 
stakeholders do projeto? Transmitir confiança de que o projeto será concluído 
dentro das expetativas é muito difícil e exige excelente comunicação por parte do 
gestor. 
Uma forma de transmitir confiabilidade e transparência em relação à 
execução do projeto é por meio de auditorias periódicas. Conforme o Guia 
PMBOK (PMI, 2017), a auditoria pode ser usada para analisar a eficácia do 
processo de gerenciamento de riscos, devendo ser executada em conformidade 
com o plano de gerenciamento de riscos do projeto. 
Vimos que auditorias são importantes para transmitir confiabilidade para os 
stakeholders do projeto. Porém, existe um padrão para as auditorias? O PMI 
(2017) apresenta o Guia PMBOK, que é um guia de boas práticas, e enfatiza que 
cada organização tem necessidades específicas, e que, portanto, não existe uma 
solução padrão única para todas as organizações. 
Todavia, existem duas recomendações básicas: 
1. A criação de um comitê de auditoria com a responsabilidade de garantir a 
confiabilidade e a veracidade das informações levantadas; 
2. A criação de indicadores que reflitam, de alguma forma, a implementação 
das respostas aos riscos, além da eficácia das respostas com relação ao 
impacto. 
Alguns pontos devem ser observados em uma auditoria no monitoramento 
de riscos: defina os objetivos e resultados esperados; faça um cronograma e 
comunique os interessados; em caso de não conformidades, é importante definir 
responsáveis e prazos para garantir que o processo de auditoria foi válido. 
O Guia PMBOK (PMI, 2017) sugere a elaboração de um relatório 
apresentando informações como: Quantos itens foram cumpridos? Quais foram 
as não conformidades? Quantas ações serão necessárias para resolver as não 
conformidades? Qual é a área que mais necessita de melhorias? 
A Associação Brasileira de Normas Técnicas, em sua NBR (2009), trata da 
ISO 31000, que define princípios e diretrizes para a gestão de riscos. Ela define 
que a auditoria deve avaliar o projeto em sua totalidade, incluindo as atividades 
 
 
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que deveriam ter sido feitas e que por algum motivo estão atrasadas. A auditoria 
deve comparar a situação atual do projeto com a sua linha de base; todos os 
desvios devem ser registrados, sendo respondidos com medidas corretivas 
adequadas. 
TEMA 5 – INFORMAÇÕES SOBRE O DESEMPENHO DO TRABALHO 
Medir o desempenho de um projeto é essencial para o seu sucesso. Não é 
apenas uma boa prática de gestão, mas sim uma ação necessária para saber se 
o projeto está no caminho certo, além de servir como fonte de informação para 
levantar as lições aprendidas. 
Como vimos no tema anterior, reportar informações relacionadas aos riscos 
influencia diretamente na percepção que os stakeholders terão sobre as 
possibilidades de o projeto atingir seus objetivos. 
Alguns pontos devem ser observados na elaboração do relatório. Sempre 
tenha em mente que quem recebe os relatórios não dispõe de muito tempo. Evite 
inserir muitos detalhes, pois muitas vezes eles não agregam valor à informação e 
só tornam a leitura desinteressante. A falta de informações sobre o desempenho 
do projeto pode abrir uma brecha grave para que ruídos de comunicação 
prejudiquem o projeto. 
O Guia PMBOK (PMI, 2017) apresenta as avaliações de desempenho do 
projeto como um processo necessário, cujo objetivo é antecipar problemas e 
identificar a causa do mau desempenho. 
Vejamos um breve estudo de caso. Eis a empresa: 
Conglomerado de capital nacional criado em 1954, composto de 3 (três) 
empresas principais. Líder na produção de fármacos destinados às 
classes populares, os medicamentos similares (medicamentos 
desenvolvidos a partir de marcas de referência no mercado, cuja patente 
expirou), com participação de 33%. Atua também com destaque no 
mercado de genéricos (medicamentos comercializados a partir dos 
princípios ativos regulados pelas políticas públicas da Agência Nacional 
de Vigilância Sanitária (ANVISA).a participação da empresa neste 
mercado é de (19%), dados fornecidos pela ANVISA (2005) (Rovai, 
2005). 
O problema: 
A empresa, até recentemente, só reproduzia mecanicamente os 
similares derivados de marcas de referência no mercado. Com patente 
esgotada, entrou fortemente no mercado de genéricos. Todavia, 
segundo as diretrizes da ANVISA, as empresas que se dedicarem à 
produção de genéricos terão de fazer testes de bio-equivalência e isso 
gera investimentos até de R$ 25.000.000,00, e prazos de maturação de 
três a quatro anos. 
 
 
09 
Todos estes fatos e acontecimentos têm gerado a demanda por projetos 
e a empresa não possui metodologias formais para gerenciar projetos 
e/ou riscos. A direção executiva reconhece fortemente esta 
necessidade, todavia muito pouca coisa tem feito, devido aos picos de 
produção e às altas taxas de crescimento enfrentadas. A falta de 
profissionais que gerenciem seus projetos e que tratem dos riscos de 
suas atividades inovativas tem causado muitos problemas.] 
(...) A Abordagem para Gestão dos Riscos nos projetos não é 
efetuda, porém os profissionais que estão diretamente envolvidos 
com tais atividadesêm ciência do enorme potencial de seus efeitos 
positivos e reconhecem que a situação atual é muito difícile até 
mesmo insustentável a longo prazo. 
Os riscos são muitos elevados e os profissionais só tem consciência 
deles quando se tornam problemas ou graves crises, e em muitos casos 
os projetos são cancelados e os recursos perdidos (Rovai, 2005). 
Considere o estudo de caso apresentado e reflita sobre a importância de 
reportar sistematicamente as informações sobre o desempenhodo trabalho. Vale 
sinalizar a intrínseca relação entre os sistemáticos fluxo informacional sobre os 
riscos de um projeto, ruídos de comunicação e cultura organizacional. A 
conclusão de Rovai (2005) sobre as principais deficiências do caso apresentado 
indica pontos importantes sobre essa questão: 
Como principais deficiências que precisam ser evitadas no processo de 
implantação do modelo estruturado pode se mencionar: 
(...) Por último, acredita-se que o fator crítico mais relevante além da 
cultura, competências (ou experiência) e aplicações são os processos 
de gerenciamento de riscos. Uma cultura sem processos será 
diletantismo ou conhecimento de pouca utilização. Competências sem 
processos estruturados são igualmente restritas, pois os esforços 
individuais são desproporcionais aos resultados obtidos. As aplicações 
da gestão de riscos também têm sua efetividade afetada pela falta de 
processos estruturados (Rovai, 2005). 
FINALIZANDO 
Nesta aula, vimos o que é implementar as respostas aos riscos e como é 
importante o gestor estar atento e não negligenciar a gestão dos riscos de um 
projeto. Mostramos que esse é um erro grave, pois pode trazer consequências 
que podem impactar os custos e o prazo do projeto, além de desmotivar a equipe. 
Na sequência, vimos para que serve a análise de gatilhos no 
monitoramento e como fazer a análise das reservas. Apresentamos dicas para a 
realização da auditoria como parte do monitoramento dos riscos e por fim vimos 
que a apresentação de informações sobre o desempenho do trabalho é de suma 
importância para garantir o sucesso do projeto. 
Assim, chegamos ao final de nossa escalada do conhecimento! Desejo 
sucesso em seus projetos! 
 
 
010 
REFERÊNCIAS 
ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas. ISO 31000. Gestão de riscos 
– Princípios e diretrizes. Rio de Janeiro, 2009. Disponível em: 
<https://gestravp.files.wordpress.com/2013/06/iso31000-gestc3a3o-de-
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CHITTENDEN, J. Risk Management based on MoR: a management Guide. 
Zeewolde: Van Haren Publishing, 2006. 
DINSMORE, P. C; NETO, F. H. da S. Gerenciamento de projetos e o fator 
humano. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2012. 
KERZNER, H. Gestão de projetos: as melhores práticas. 3. ed. Porto Alegre: 
Bookman, 2016. 
MONTES, E. Introdução ao Gerenciamento de Projetos. 1. Ed. São Paulo: 
Createspace Independent Publishing Platform, 2017. 
PMI – Project Management Institute. Gerenciamento de riscos do projeto. In: 
_____. Guia PMBOK: um guia de conhecimento em gerenciamento de projetos. 
6. ed. Filadélfia: PMI, 2017. 
ROVAI, R. L. Modelo estruturado para gestão de riscos em projetos: estudo 
de múltiplos casos. Tese (Doutorado em Engenharia da Produção) – Escola 
Politécnica da Universidade de São Paulo, São Paulo, 2005. Disponível em: 
<http://www.teses.usp.br/teses/disponiveis/3/3136/tde-01092006-180244/pt-
br.php>. Acesso em: 25 abr. 2018.