Aula 5 -Gestão estratégica da inovação

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Desenvolvimento Instrucional 
 
CURSO: Engenharia de Produção 
DISCIPLINA: Gestão da Inovação 
PROFESSOR: ANTONIO IACONO 
 
Aula 5: Estratégias de Inovação 
Meta 
Nesta aula vamos apresentar diferentes tipos de estratégias de inovação, que 
podem ser adotadas pelas empresas como táticas competitivas. 
Objetivos 
O objetivo principal desta aula é o de apresentar uma classificação de 
estratégias de inovação que englobe as alternativas possíveis existentes no 
ambiente competitivo. Para isso, vamos explorar os seguintes pontos: 
• Mostrar que os diferentes tipos de estratégias de inovação não são 
excludentes e podem ser utilizados de maneira combinada; 
• Mostrar que a escolha estratégica adequada é afetada por fatores internos 
e externos a empresa; 
• Mostrar a integração entre a estratégia de inovação e capacitação 
tecnológica. 
Após esta aula, você será capaz de: 
1. Caracterizar os diferentes tipos de estratégias de inovação adotadas pelas 
empresas; 
2. Compreender a importância da estratégia de inovação para o alcance da 
estratégia organizacional; 
3. Compreender o contexto das empresas brasileiras quanto as estratégias de 
inovação adotadas. 
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Introdução 
Pudemos ter a oportunidade, na aula anterior, de entendermos a importância 
dos processos de aprendizagem em empresas de países emergentes como o 
Brasil. Mostramos que a capacidade tecnológica é crucial para o 
desenvolvimento das inovações e para o avanço rumo a fronteira tecnológica. 
Agora, vamos avançar um pouco mais em nosso estudo sobre inovação e 
estudar as estratégias de inovação, ou seja, vamos entender de que modo as 
empresas definem como irão participar do “jogo da inovação”. 
Nessa ocasião iremos ver que a definição da estratégia de inovação está 
diretamente relacionada à capacidade tecnológica acumulada pela empresa ao 
longo do tempo. É claro também que a capacidade tecnológica não é o único 
fator determinante na escolha das alternativas de estratégia de inovação; 
existem outros fatores de natureza externa à empresa que serão também 
apresentados e analisados. Em outros termos, podemos dizer que as 
estratégias de inovação são apoiadas na avaliação das ameaças e 
oportunidades e da capacidade interna da empresa de responder aos desafios 
e influenciar o meio externo 
Nesse sentido, a estratégia de inovação pode então ser entendida como um 
conjunto de alternativas a serem selecionadas e implementadas na empresa 
com o objetivo principal de adaptá-la ao ambiente externo em que atua ou de 
modificá-lo, para aumentar suas chances de sucesso e ser mais competitiva. 
Não podemos deixar de enfatizar que a estratégia de inovação precisa, acima 
de tudo, dar sustentação à estratégia de negócios. O volume e o tipo da 
inovação (radical ou incremental) irão variar de acordo com a estratégia e o 
ambiente competitivo. 
Vamos apresentar neste capítulo os diferentes tipos de estratégias de inovação 
que são mais adotadas pelas empresas. Mas antes, gostaríamos de apresentar 
alguns conceitos e considerações sobre estratégia, que julgamos importantes 
para o entendimento dos tipos de estratégias de inovação. 
 
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1. Abordagens conceituais sobre estratégia 
O conceito de estratégia não é trivial e não pode ser generalizado. As 
diferentes interpretações e conceitos de estratégia tem como base a relação 
entre o ambiente interno e o ambiente externo das organizações. 
Apresentamos, a seguir, quatro conceitos de estratégia competitiva, que podem 
ser vistas com mais detalhes em Tigre (2006). 
a) estrutura-conduta-desempenho 
A variante do enfoque estrutura-conduta-desempenho foi desenvolvida por 
Porter (1980), o qual considera que a estratégia é essencialmente a relação 
entre a empresa e o ambiente externo e que a parte mais relevante do 
ambiente externo é a indústria ou setor de atividades onde a empresa se 
insere. Tal ambiente pode ser caracterizado por cinco forças competitivas, 
conforme mostrado na Figura 1. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 1: As cinco forças de Porter 
Fonte: Porter (1980) 
A grande contribuição pioneira da abordagem de Porter consiste na 
identificação da natureza das ameaças competitivas e das oportunidades que 
decorrem dos avanços tecnológicos, e na importância de desenvolver e 
proteger a tecnologia desenvolvida internamente pela empresa, para a 
exploração de uma posição superior em relação à concorrência 
Rivalidade 
entre 
concorrentes 
Ameaça de 
entrada de 
novos 
concorrentes 
Ameaça de 
produtos 
substitutos 
Poder de negociação 
dos fornecedores 
Poder de negociação 
dos clientes 
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b) novas teorias de organização industrial e teoria dos jogos 
Este segundo conceito de estratégia é baseado nas novas teorias de 
organização industrial e na teoria dos jogos. Segundo essa abordagem, um 
movimento estratégico de uma empresa influencia o comportamento de 
outros agentes no mercado. O movimento é bem-sucedido se a empresa 
tiver sucesso em deter ou influenciar a ação de um competidor. Esse 
conceito, a exemplo do de Porter, enfatiza mais o ambiente externo do que 
o interno. 
c) visão baseada em recursos 
Essa visão apoia-se nos recursos específicos disponíveis na empresa. Ao 
contrário das percepções anteriores (que focam no posicionamento da 
empresa no mercado), a visão baseada em recursos sustenta que a 
estratégia competitiva de uma empresa deve ter por base o potencial de 
receitas que podem ser obtidas pelo uso de recursos específicos e 
escassos detidos por ela. Desse modo, uma estratégia bem-sucedida 
constitui-se na exploração dos recursos, capacitações ou acessos 
privilegiados a fontes de tecnologia que são específicos a cada empresa, e 
por sua vez, não podem ser criados ou transferidos facilmente. 
d) capacidade dinâmica 
O conceito de capacidade dinâmica, alinhado à visão neoschumpeteriana, é 
uma variante do enfoque baseado em recursos, proposta por Teece (1990). 
A diferença entre as duas visões consiste na ênfase que está última dá à 
criação de novas capacitações, em lugar da simples exploração dos 
recursos existentes. Nessa abordagem considera-se que o desenvolvimento 
de novas capacitações ocorre por meio do aprendizado social e coletivo da 
empresa. O processo de aprendizado gera conhecimentos que são 
utilizados para aprimorar as rotinas organizacionais. Outro aspecto a ser 
considerado no conceito de capacidade dinâmica é a importância dada a 
experiência passada da empresa e ao caráter local do aprendizado. O 
acúmulo de capacidades, decorrentes da experiência passada da empresa 
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no uso da tecnologia é considerado uma condição necessária para seu 
desenvolvimento no presente e no futuro próximo. 
Nesse contexto, tanto o conhecimento tácito como o conhecimento 
codificado são importantes para permitir que a empresa desenvolva certos 
tipos de capacitação tecnológica. Quanto maior a especificidade desses 
conhecimentos, mais a empresa terá de investir internamente para 
desenvolvê-lo, já que dificilmente poderá obtê-lo no mercado. 
Os quatro enfoques devem ser vistos como complementares, e não como 
excludentes. Podemos perceber claramente que os dois primeiros (estrutura-
conduta-desempenho, e novas teorias de organização industrial e teoria dos 
jogos) são baseados em análises de variáveis externas à empresa e se 
concentram na análise da estrutura do setor para tentar neutralizar a ação de 
competidores. Já os dois últimos (visão baseada em recursos e capacidades 
dinâmicas) enfatizam os aspectos internos à organização, ou seja, recursos e 
capacitações. A definição das estratégias competitivas e tecnológicas, vão 
exigir, portanto, do comando executivo da empresa uma articulação dos 
ambientes externos e internos, com ênfase na absorção de conhecimentos. 
Podemos acrescentar diante disso, algumas considerações quantoao 
desenvolvimento de uma estratégia de inovação. Uma primeira consideração 
refere-se ao conhecimento específico da empresa. Para o sucesso competitivo 
é fundamental que a empresa seja capaz de explorar o conhecimento 
específico interno. Uma segunda característica importante é que a estratégia 
corporativa deve ser a de uma estratégia de inovação, pois é esta que 
promoverá o acúmulo de conhecimentos específicos da empresa. Uma 
estratégia de inovação deve também se adequar a um cenário externo 
complexo e em continua mudança, com incertezas sobre desenvolvimentos 
tecnológicos presentes e futuros, ameaças competitivas e demandas de 
mercado. Por fim, deve-se considerar a existência de conflitos internos, em 
especial, nas áreas tecnológicas, comerciais e divisões de produtos; portanto, 
as estruturas e processos internos devem buscar o equilíbrio contínuo, a fim de 
identificar e desenvolver conhecimento especializado nessas áreas, e de 
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explorar esse conhecimento por meio da integração delas. 
Feitas essas considerações sobre os conceitos de estratégia, vamos 
apresentar, a seguir, os tipos estratégias de inovação propostas para o 
presente capítulo. Para isso, iremos nos apoiar na classificação proposta por 
Freeman e Soete (2005), na qual, as estratégias de inovação estão divididas 
em seis tipos, a saber: ofensiva, defensiva, imitativa, dependente, tradicional e 
oportunista, conforme Figura 2. 
 
Figura 2: Estratégias de inovação 
Fonte: Elaborado a partir de Freeman e Soete (2005) 
As estratégias alternativas que as empresas podem seguir vai depender de 
seus recursos, de sua história, e de suas atitudes administrativas. A Tabela 1 
mostra a ênfase na eficiência de várias funções científicas e técnicas internas 
às empresas, em cada tipo de estratégia. É importante enfatizar que estas 
estratégias diferem daquelas estratégias tradicionais, as quais podem ser 
seguidas pelas firmas que produzem uma mercadoria padrão homogênea em 
condições concorrenciais. Essas empresas podem concentrar toda sua 
capacidade e habilidade na produção eficiente a baixo custo e podem ignorar 
outras atividades científicas e técnicas, ou considerá-las variáveis externas à 
firma. 
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Tabela 1: Estratégias das firmas 
Fonte: Freeman e Soete (2005) 
 
Estratégias Funções científicas e técnicas internas às firmas 
 
Pesquisa 
fundamental 
Pesquisa 
aplicada 
Desenvolvimento 
experimental 
Engenharia 
de projeto 
Controle de 
qualidade da 
engenharia de 
produção 
Serviços 
técnicos 
Patentes 
Informações 
científicas 
e técnicas 
Educação 
e 
treinamento 
Previsões a 
longo prazo e 
planejamento 
de produtos 
Ofensiva 4 5 5 5 4 5 5 4 5 5 
Defensiva 2 3 5 5 4 4 4 5 4 4 
Imitativa 1 2 3 4 5 3 2 5 3 3 
Dependente 1 1 2 3 5 2 1 3 3 2 
Tradicional 1 1 1 1 5 1 1 1 1 1 
Oportunista 1 1 1 1 1 2 1 5 1 5 
A escala de i a 5 indica eficiências de fraca (ou não existente) até muito forte.
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A estratégia tradicional, por essência, é essencialmente não-inovativa, ou, na 
medida em que é inovativa, ela se restringe à adoção de inovações de 
processo geradas em outros locais e igualmente disponíveis para todas as 
firmas do ramo. 
Vale destacar que aqui são consideradas seis estratégias alternativas, mas 
elas devem ser entendidas como um conjunto de possibilidades e não como 
formas claramente definíveis e puras. Embora algumas firmas 
reconhecidamente sigam uma ou outra destas estratégias, elas podem mudar 
de uma para outra, ou podem seguir diversas estratégias nos diferentes 
setores de seus negócios (Freeman e Soete, 2005). Passemos finalmente a 
descrição dessas estratégias. 
2. Estratégias inovativas ofensivas 
As estratégias de inovação “ofensivas” são adotadas para alcançar uma 
liderança tecnológica e de mercado mediante antecipação aos concorrentes na 
introdução de novos produtos. 
A estratégia ofensiva baseia-se, fundamentalmente numa forte Pesquisa e 
Desenvolvimento independente. O departamento de P&D das firmas tem um 
papel-chave nas estratégias ofensivas. Ele deve por si mesmo gerar as 
informações e conhecimentos científicos e tecnológicos que não estão 
externamente disponíveis, bem como levar a inovação proposta ao ponto em 
que a produção normal do novo produto possa ser iniciada. 
Embora as estratégias ofensivas sejam comumente adotadas por empresas já 
estabelecidas e de grade porte, pequenas empresas também podem adotar 
estratégias ofensivas, em especial, as novas empresas de base tecnológica 
formada especificamente para explorar uma inovação ou ideia original. Em boa 
parte dos casos, esses empreendimentos são originários de incubadoras de 
empresas ligadas a universidades ou de spin-offs de empresas maiores. 
 
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Início do verbete 
Spin-off é uma nova empresa que nasceu a partir de um grupo de pesquisa de 
uma empresa, universidade ou centro de pesquisa público ou privado, 
normalmente com o objetivo de explorar um novo produto ou serviço de alta 
tecnologia. É comum que estas se estabeleçam em incubadoras de empresas 
ou áreas de concentração de empresas de alta tecnologia. Fonte: Wikipédia 
Fim do verbete 
Entretanto, uma importante observação em relação ao contexto das pequenas 
empresas na adoção de estratégias ofensivas merece destaque. Quando uma 
empresa introduz uma inovação, mas não conta com os recursos necessários 
para desenvolvê-la adequadamente, acaba por criar espaços para 
concorrentes em melhores condições para ocupar o mercado criado. Os nichos 
não permanecem abertos para sempre e, à medida que crescem e se tornam 
mercados relevantes, serão fatalmente visados por empresas maiores. 
Empresas bem-sucedidas na criação de um mercado geralmente são 
obrigadas a investir de forma contínua em P&D e marketing de modo a 
aperfeiçoar o produto e desenvolver o mercado. Por isso, empresas inovadoras 
de pequeno porte bem-sucedidas costumam ser absorvidas por empresas 
maiores (Tigre, 2006). 
A firma que adota uma estratégia ofensiva será, em geral, altamente intensiva 
em pesquisas, já que ela normalmente dependerá de uma considerável 
quantidade de P&D internos. Concederá naturalmente uma importância 
considerável à proteção por patentes, já que busca pioneirismo e substanciais 
lucros de monopólio. Adotam uma visão de longo prazo e altos riscos, 
características estas inerentes ao tipo de inovação com elevado grau de 
novidade. Vale lembrar que produtos novos para o mercado requerem 
experiência e aprovação dos clientes, o que demanda prazos maiores de 
retornos. Podemos citar como exemplos de estratégias ofensivas, o 
desenvolvimento da televisão em preto e branco e da televisão em cores pela 
RCA, do nylon pela Du Pont, do PVC pela IG Farben, e dos semicondutores 
pela Bell. 
https://pt.wikipedia.org/wiki/Empresa
https://pt.wikipedia.org/wiki/Universidade
https://pt.wikipedia.org/wiki/Alta_tecnologia
https://pt.wikipedia.org/wiki/Alta_tecnologia
https://pt.wikipedia.org/wiki/Incubadora_de_empresas
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A disponibilidade de economias externas sob a forma de uma infraestrutura 
científica e tecnológica altamente desenvolvida é fundamental para a eficiência 
inovativa. Embora essas economias externas sejam até certo ponto de âmbito 
mundial, o acesso a muitas de suas partes permanece limitado. Isso ocorre 
devido às barreiras culturais, educacionais, políticas, nacionais e de 
propriedade comercial que se criam naturalmente, bem como fatores 
puramente geográficos, impedem que qualquer indivíduo possa dispor desse 
estoque livremente. A capacidade de ter acesso a ele constitui um aspecto 
importante da administração da P&D e possui uma efetiva relação com o 
desempenho e a reputação em pesquisa. Nesse sentido, o desenvolvimentocultural, educacional e de incentivos locais, bem como a presença de centros 
de excelência universitários e empresas de alta tecnologia pode favorecer a 
adoção de estratégias ofensivas. 
Início do verbete 
Economias externas ou externalidades, refere-se à produção ou consumo 
de bens ou serviços sobre terceiros, que não estão diretamente envolvidos com 
a atividade. Ela pode ter natureza negativa, quando gera custos para os 
demais agentes (poluição atmosférica, de recursos hídricos, poluição sonora, 
sinistralidade rodoviária, congestionamento, etc.), ou natureza positiva, quando 
os demais agentes, involuntariamente, se beneficiam, (por exemplo, 
investimentos privados em infraestrutura e tecnologia, ou investigação). Fonte: 
Wikipédia. 
Fim do verbete 
Contudo, embora o acesso a conhecimentos científicos básicos seja essencial, 
as funções tecnológicas mais relevantes para as firmas que perseguem 
estratégias de inovação ofensivas são aquelas voltadas para os trabalhos de 
desenvolvimento experimental, concentrando-se tanto de um lado em 
engenharia de projetos como em outro, nas pesquisas aplicadas. 
Portanto, uma empresa que almeja ser pioneira na introdução de novos 
produtos ou processos terá de desenvolver grande capacidade de solução de 
https://pt.wikipedia.org/wiki/Polui%C3%A7%C3%A3o_atmosf%C3%A9rica
https://pt.wikipedia.org/wiki/Polui%C3%A7%C3%A3o_da_%C3%A1gua
https://pt.wikipedia.org/wiki/Polui%C3%A7%C3%A3o_sonora
https://pt.wikipedia.org/wiki/Sinistralidade_rodovi%C3%A1ria
https://pt.wikipedia.org/wiki/Tarifa%C3%A7%C3%A3o_de_congestionamento
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problemas em projetos, bem como na construção e no teste de protótipos e em 
plantas-piloto. Estas áreas são responsáveis por uma parcela representativa de 
despesas, e, portanto, buscarão a proteção de patentes não somente para 
suas próprias invenções originais, mas também para diversas invenções 
secundárias e derivadas. 
A estratégia de inovação do tipo ofensiva engloba outras áreas além da P&D. 
Não devemos minimizar a importância do planejamento da produção, dos 
equipamentos, das pesquisas de mercado, da propaganda, da logística e do 
marketing. Todas estas atividades devem ser executadas de maneira eficiente 
pela firma inovativa. Portanto, as empresas inovadoras ofensivas precisam de 
bons cientistas, tecnólogos e técnicos para todas essas funções. Isto significa 
que as empresas precisam ser intensivas em educação, ou seja, devem 
possuir uma taxa de pessoal cientificamente treinado acima da média no seu 
emprego total. Vale lembrar que nos processos de aprendizagem e de 
capacidade tecnológica a conversão dos diferentes tipos de informações em 
novos conhecimentos de produtos e processos é a característica mais 
importante. 
3. Estratégias inovativas defensivas 
São poucas as empresas de qualquer país que estão dispostas a adotar uma 
estratégia ofensiva de inovações, e quando o fazem não é de forma 
consistente e durante um longo período. Normalmente essas empresas, refiro-
me aqui aquelas que adotam estratégias ofensivas, possuem produtos em 
vários estágios do ciclo de vida, sendo alguns completamente novos, outros 
recém-estabelecidos e até mesmo já próximos do declínio ou da 
obsolescência. A imensa maioria das empresas, incluindo algumas daquelas 
que alguma vez chegaram a ser inovadoras ofensivas, seguirão uma estratégia 
diferente: defensiva, imitativa, dependente, tradicional ou oportunista. 
Você pode estar se perguntando agora, se a adoção de uma estratégia 
defensiva “dispensaria” a presença de P&D na empresa. A resposta é não. A 
estratégia defensiva não implica uma ausência de P&D; ao contrário, a política 
defensiva pode ser tão intensiva em pesquisa quanto a política ofensiva. A 
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diferença está na natureza e na velocidade das inovações. 
A empresa que adota uma estratégia defensiva não quer correr o risco de ser a 
primeira a inovar, mas também não quer ficar para trás em termos 
tecnológicos. Ela espera aprender com os erros das empresas inovadoras 
pioneiras e usufruir da abertura de um novo mercado para oferecer soluções 
mais seguras e consistentes. Ocorre que em muitos casos em que a empresa 
defensiva pode não ter a capacidade necessária para os tipos de inovação 
mais originais e, particularmente, carecer de relações com pesquisas 
fundamentais, ou tem uma marca conhecida no mercado e conta com boa 
capacitação em áreas complementares, como produção, marketing e 
distribuição, e aproveita essas vantagens para superar os inovadores 
ofensivos. Essa situação mostra a importância de desenvolver outras áreas da 
empresa além da Pesquisa e Desenvolvimento. O objetivo de uma estratégia 
defensiva não se limita a apenas ser uma seguidora, mas ir além, ou seja, 
superá-los. Para isso, é necessário investir em capacitação técnica própria 
(Tigre, 2006). Uma estratégia defensiva pode algumas vezes ser involuntária, 
na medida em que um candidato a inovador ofensivo venha a ser ultrapassado 
por um competidor ofensivo mais bem-sucedido. 
Diversas pesquisas têm mostrado que, em empresas líderes, a maior parte da 
P&D industrial é de natureza defensiva ou imitativa, principalmente voltada 
para melhorias incrementais, modificações de produtos e processos já 
existentes, ou serviços técnicos e outros trabalhos com curtos horizontes de 
tempo. A P&D defensiva é predominante na maioria dos mercados 
oligopolistas, e está associada à diferenciação de produtos. Para os 
oligopolistas, a P&D defensiva é uma forma de seguro, permitindo à empresa 
reagir e adaptar-se às mudanças técnicas introduzidas pelas concorrentes. 
Já que as inovadoras defensivas não desejam ser deixadas para trás, elas 
precisam ser capazes de se mover rapidamente após decidirem que o 
momento é oportuno. Se elas desejam obter ou manter uma parcela 
significativa do mercado, precisam fazer projetos de modelos pelo menos tão 
bons quanto os das primeiras inovadoras e, preferivelmente, incorporando 
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alguns avanços técnicos que diferenciem seus produtos, mas a um custo 
menor. Percebemos então que o desenvolvimento experimental e os projetos 
são tão importantes para as empresas inovadoras defensivas quanto para as 
inovadoras ofensivas. Empresas fabricantes de computadores que continuaram 
a oferecer projetos de válvulas muito depois da introdução dos semicondutores 
não conseguiram sobreviver. A empresa inovadora defensiva precisa ser capaz 
de, pelo menos, alcançar ou então ultrapassar o nível estabelecido. Isto 
significa que, em indústrias como as de semicondutores e de softwares, todos 
os inovadores precisam ser extremamente ágeis, já que a vida de cada nova 
geração de componentes e produtos é muito curta. 
Início do Box explicativo 
Num interessante estudo do mercado de computadores assinalou que a IBM 
tem seguido principalmente uma estratégia de inovações defensivas, embora 
com alguns elementos ofensivos, enquanto a Sperry Rand (Univac) adotou 
uma estratégia ofensiva mais consistente e a Honeywell, uma estratégia 
imitativa. Uma vez que a IBM gastou muito mais em P&D que a Sperry Rand 
em termos absolutos, isso ilustra o argumento de que a firma inovadora 
defensiva pode chegar a comprometer recursos científicos e técnicos maiores 
que a inovadora ofensiva. Uma certa dose de flexibilidade pode ser necessária 
para abranger muitas outras novas possibilidades e para se ter a necessária 
capacidade de mover-se muito rapidamente, para alcançar os avanços técnicos 
primeiramente introduzidos por concorrentes. Entretanto, mesmo com elevadas 
despesas de P&D, uma estratégia exclusivamente defensiva pode tornar uma 
firma ultrapassada por concorrentes mais ágeis. O caso clássico de uma firma 
intensiva em P&D sendo deixada nessa situação foi o desenvolvimento tardio 
dos computadores pessoais da IBM. No final das contas, ela teve de fazer isso 
usando componentes de fontes externas e uma equipe de P&D que 
permaneceufora das suas principais estruturas de pesquisa (Adaptado de 
Freeman e Soete, 2005). 
Fim do Box explicativo 
 
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Quanto às patentes vale a pena aqui fazer uma consideração importante. 
Enquanto que para as empresas inovadoras ofensivas, as patentes buscam 
uma proteção de uma liderança técnica e de retenção de uma posição de 
monopólio, para as empresas inovadoras defensivas, as patentes funcionam 
como um balcão de negociações para enfraquecer esse monopólio. 
As empresas inovadoras defensivas são, tal como as inovadoras ofensivas, 
intensivas em conhecimentos e empregam uma elevada proporção de pessoal 
científico e técnico. Seus serviços de informação científica e técnica serão 
particularmente importantes, assim como a velocidade na tomada de decisões, 
uma vez que a sobrevivência e o crescimento delas dependerão de forma 
considerável dessa velocidade. As empresas inovadoras defensivas podem 
esperar até perceberem como os mercados irão se desenvolver e ver quais os 
erros que os pioneiros fizeram, mas elas não podem ousar esperar por muito 
tempo, pois podem perder a vez completamente ou ser deixadas em uma 
posição de completa dependência. 
Por fim, vale a pena destacar o papel do Estado evolução e a adoção dos tipos 
das estratégias inovativas. Tomamos como exemplo as pesquisas sobre as 
estratégias inovativas das firmas do Leste Asiático. Tais empresas 
apresentaram uma evolução similar em suas estratégias, desde a 
dependência, a imitação e os projetos conjuntos com firmas estrangeiras, até 
inovações crescentemente independentes. As políticas nacionais têm ativeram 
um papel-chave nisso. 
As políticas tecnológicas desse tipo envolvem uma mudança gradativa na 
combinação de sistemas científicos e tecnológicos rumo a uma combinação 
mais intensiva em P&D. A mudança de adaptativa para uma crescente 
originalidade pode requerer um longo período de tempo, durante o qual a maior 
parte das empresas segue uma estratégia dependente ou imitativa, ao mesmo 
tempo que, vagarosamente, vão fortalecendo seus recursos técnicos com base 
em políticas nacionais de longo prazo cuidadosamente concebidas, envolvendo 
a proteção das tecnologias recém-criadas, bem como a acumulação de uma 
ampla variedade de sistemas científicos e tecnológicos apoiados pelo governo 
(Freeman e Sopete, 2005). 
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Os principais elementos desta estratégia nacional irão variar conforme o 
tamanho, a amplitude de recursos e a experiência histórica de cada país. Em 
muitos países em desenvolvimento, como o Brasil, são de importância crítica 
os serviços de informação técnica e científica; as organizações de 
levantamentos setoriais; os institutos de padronização; as organizações de 
assistência técnica; e as entidades de consultoria de engenharia de projetos. 
Eles podem oferecer a infraestrutura essencial de ciência e tecnologia que 
permite aos sistemas científicos e tecnológicos funcionarem efetivamente em 
âmbito empresarial, a despeito das inevitáveis limitações de pessoal científico e 
técnico habilitado. No entanto, somente umas poucas empresas irão tornar-se 
gradualmente capazes de desenvolver primeiro uma capacidade inovativa 
adaptativa e, mais tarde, uma capacidade inovativa original. Contudo, mesmo 
nos EUA a grande maioria das empresas é tradicional, dependente ou imitativa 
em suas estratégias. 
As firmas que adotaram estratégias de inovação ofensiva ou defensiva têm 
aprendido gradualmente como inovar. Mas não existe uma receita capaz de 
assegurar o sucesso, e intensas controvérsias continuam a envolver seus 
principais elementos. 
4. Estratégias imitativas 
Vimos que as empresas inovadoras defensivas, normalmente, não buscam 
produzir cópias imitativas dos produtos introduzidos pelas primeiras 
inovadoras. Diferentemente, elas esperam tirar vantagem dos erros iniciais 
destas para melhorar seus projetos e, por isso, precisam ter a força técnica 
necessária para fazê-lo; em outros termos, procuram diferenciar seus produtos 
por meio de melhorias técnicas menores. Ao invés de optarem por uma licença, 
elas vão tentar competir por meio do estabelecimento de uma posição de 
patentes independentes. 
O licenciamento pode ser entendido como um mecanismo para se fazer algo 
melhor; entretanto, as despesas relacionadas à aquisição de know-how e de 
licenças de outras empresas (ofensivas e defensivas) podem exceder a receita 
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derivada do licenciamento; e no caso das empresas imitativas, elas sempre 
irão exceder. 
As empresas imitativas se contentam em acompanhar as líderes das 
tecnologias estabelecidas. O grau dessa diferença pode variar dependendo das 
circunstâncias específicas do setor, do país e da empresa. Se a defasagem for 
grande, poderá ser desnecessário obter uma licença, mas pode ser útil adquirir 
algum know-how. Se a diferença for pequena, o licenciamento formal e 
deliberado e a aquisição de know-how poderão ser necessários. 
A firma imitativa pode obter patentes secundárias, mas estas serão um 
subproduto de suas atividades em vez de constituírem parte central de sua 
estratégia. Da mesma maneira, as empresas imitativas podem oferecer 
serviços técnicos e treinamento, mas não serão muito importantes quanto para 
as firmas inovativas, já que as empresas imitadoras irão basear-se nos 
trabalhos pioneiros de terceiros. 
Uma exceção a isso pode ser observada em uma área completamente nova, 
como por exemplo em um país em desenvolvimento, quando nem importações 
nem a subsidiária de alguma empresa inovadora chegaram a abrir o mercado. 
Nestes casos, a empresa imitadora pode aspirar a tornar-se uma inovadora 
defensivo, especialmente em economias em rápido crescimento. Isto poderá 
envolver uma melhoria da situação dos serviços técnicos e científicos e o 
fortalecimento ou o início das atividades de P&D no país. Frequentemente tais 
atividades levam a empreendimentos conjuntos ou acordos de cooperação com 
empresas estrangeiras ou locais. 
Para uma empresa imitadora poder competir em um mercado com firmas 
inovativas já estabelecidas, elas vão precisar desfrutar de determinadas 
vantagens. Tais vantagens podem variar desde a posse de algum mercado 
cativo até decisivas vantagens de custo. 
Em relação ao mercado cativo, queremos dizer que, normalmente, as 
empresas que adotam a estratégia imitativa fazem uso de uma importante 
vantagem por deterem um nicho de mercado, com clientes fiéis a uma 
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determinada marca ou tipo de serviço. Para ilustrar citemos, por exemplo, um 
grande usuário de borracha sintética, tal como uma empresa fabricante de 
pneus, pode decidir iniciar sua produção por conta própria, ao invés de operar 
através de outro fabricante. Isso facilita e inclina as empresas a explorarem 
mercados a partir deste tipo de estratégia. Quanto às vantagens de custo, as 
empresas imitadoras podem desfrutar de vantagens decorrentes de mais 
baixos custos de mão-de-obra, de investimento em instalações, de 
fornecimento de energia ou de insumos materiais. Por fim, as empresas 
imitadoras podem desfrutar de vantagens em eficiência administrativa e em 
custos indiretos muito mais baixos, derivados do fato de que não precisam 
fazer grandes gastos em P&D, patentes, treinamento e serviços técnicos, que 
tanto pesam nas firmas inovativas. 
Em síntese, a estratégia imitativa é mais comumente adotada em países em 
desenvolvimento, como o Brasil, especialmente em mercados em que as 
empresas inovadoras não atuam diretamente. Quando a tecnologia já está 
difundida, é possível obtê-la a custos relativamente baixos junto a consultores 
especializados, com a contratação de técnicos com experiência em empresas 
concorrentes, ou pelo acesso à informação técnica publicada ou através de 
patentes vencidas. No entanto, apesar da facilidade ao acesso, para realizar a 
imitação de forma independente, a empresa precisa contar com certo nível de 
capacitação técnica,ou seja, conforme já visto, é preciso, mesmo para as 
estratégias imitativas, que as empresas se engajem em processos contínuos 
de aprendizagem para o acúmulo de capacidade tecnológica. Vale lembrar que 
a estratégia imitativa, em inúmeros casos, é a única opção para a 
sobrevivência das empresas, já que elas não possuem capacidade para 
desenvolver tecnologias próprias. 
A grande desvantagem que as estratégias de imitação apresenta é em 
relação às baixas margens de lucro, já que os produtos sem diferenciação 
atuam com preços estabelecidos pelo mercado. Diante da intensificação da 
concorrência, a busca pela redução de custos pode levar o setor à 
informalidade ou a se mudar para regiões mais pobres, onde os custos 
salariais são menores. 
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Início Box Explicativo 
Estratégias imitativas na indústria de calçados 
Poucas empresas no setor calçadista mantêm atividades rotineiras de P&D, já 
que a maioria é de pequeno porte e não conta com recursos financeiros e 
capacitação tecnológica para desenvolver novos produtos. A inovação no setor 
calçadista se apoia principalmente nas mudanças no design e no uso de novos 
materiais sintéticos, visando a oferecer maior conforto e qualidade. Os 
lançamentos bem-sucedidos são invariavelmente imitados por empresas 
menores a preços muito inferiores aos dos produtos originais. 
Empresas imitadoras sem capacitação tecnológica própria dificilmente 
conseguem fazer uma boa cópia de um calçado inovador de qualidade. A 
estratégia competitiva se apoia na fabricação de baixo custo de um produto 
que, embora pareça com o original, utiliza materiais menos nobres e 
frequentemente menos apropriados para o uso proposto. 
Por exemplo, fabricantes mais inovadores vêm introduzindo o polímero ABS 
(Acrilonitrila Butadieno Estireno) na estrutura dos saltos de sapatos, de forma a 
conferir flexibilidade e estabilidade. Os imitadores, por sua vez, utilizam um tipo 
de poliestireno considerado "pura sucata" para obter um aspecto visual 
semelhante a um custo muito inferior. Tais produtos são orientados para 
consumidores que, apesar de disporem de menor renda, valorizam o design. 
Fonte: Tigre (2006). 
5. Estratégias dependentes 
Uma estratégia dependente envolve a aceitação de um papel subordinado com 
relação a outras empresas mais fortes. A empresa dependente não tem por 
objetivo iniciar ou mesmo imitar as mudanças técnicas em seus produtos ou 
processos, exceto em casos onde haja alguma demanda específica de seus 
clientes ou da sua matriz. Ela normalmente atribuirá a seus clientes o 
fornecimento das especificações técnicas para novos produtos e as 
recomendações técnicas para sua introdução. A maior parte das grandes 
empresas de países industrializados conta com várias firmas-satélites a seu 
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redor, fornecendo componentes, ou produzindo e usinando sob contrato, ou 
fornecendo-lhes uma variedade de serviços. A firma dependente é 
frequentemente uma subcontratada ou até mesmo uma “subsubcontratada”. 
Normalmente, ela deixa de ter qualquer iniciativa no projeto do produto e não 
possui serviços de P&D. As empresas que se encontram nessa categoria são 
as de pequeno porte, pertencentes a setores intensivos em capital, e são 
responsáveis por muito pouco, em termos de inovação. 
Contudo, as pequenas empresas dependentes subcontratadas também, a 
partir desta estratégia, podem atualizar suas tecnologias e, em alguns casos, 
seus principais clientes podem auxiliá-las a fazê-lo. Pequenas empresas de 
base tecnológica, com frequência, tornam-se inovadoras ofensivas em nichos 
de mercado muito especializados; E além disso, as pequenas empresas 
subcontratadas podem, igualmente, passar de um status ou condição de 
dependente para um patamar de firmas inovativas devido à atualização de 
seus conhecimentos especializados num campo específico. Elas também 
podem reduzir sua dependência por uma ampliação de suas redes de clientes, 
após terem fortalecido sua própria competência inovativa. 
Para facilitar mais nossa compreensão, vamos agora apresentar alguns tipos 
de modelos de negócios que se aderem às estratégias tecnológicas 
dependentes, conforme Tigre (2006). 
No primeiro, podemos referir as empresas que fabricam produtos para serem 
comercializados sob a marca de terceiros. Nesse caso, o produto é 
especificado pelo comprador. A dependência comercial, nessa situação, pode 
levar também a outro tipo de dependência, a tecnológica. Apesar do baixo risco 
de acesso ao mercado, esta estratégia reduz as margens de lucro, pois o 
fornecedor estará sempre em concorrência direta com outros fornecedores da 
rede em todo o mundo. 
Outro tipo de estratégia dependente é bastante conhecida, e opera sob o 
regime de franquias. O franqueado recebe prontos o projeto da loja, os 
processos de vendas, a formulação dos produtos e o treinamento necessário 
para realizar as operações de forma padronizada. Neste caso, não é possível, 
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por exigências contratuais, realizar mudanças que possam descaracterizar sua 
filiação à rede de negócios. Para empresas de pequeno porte, a franquia é uma 
opção bastante aderente, pois é uma forma de reduzir os riscos do 
empreendimento e superar a falta de capacitação ou experiência em um 
determinado segmento de negócios. 
Um terceiro tipo de estratégia dependente é adotado por subsidiárias de outras 
empresas que mantêm controle centralizado sobre as atividades de P&D. 
Nestes casos, as filiais geralmente realizam mudanças técnicas em sua linha 
de produtos, exceto quando orientadas por suas respectivas matrizes. As áreas 
de engenharia geralmente se dedicam a traduzir, interpretar e detalhar os 
desenhos e informações técnicas recebidas do exterior. Quando são 
pressionadas a adaptar os produtos ao mercado local por exigências dos 
consumidores ou a mudar o processo para se adequar às menores escalas de 
produção, a subsidiária busca assistência técnica na matriz. Mais 
recentemente, tem-se visto várias empresas multinacionais descentralizando 
as atividades de P&D, e permitindo, assim, maior autonomia às suas 
subsidiárias no desenvolvimento tecnológico. Entretanto, o controle de tais 
operações é mantido na matriz, o que não descaracteriza a estratégia 
dependente. 
Por fim, um quarto tipo de estratégia dependente é adotado por empresas que 
adquirem tecnologia de terceiros sem um esforço próprio de capacitação. Por 
meio de licenças, pode-se obter acesso a uma tecnologia de produto ou 
processo ou utilizar marcas sem necessariamente ter de desenvolver esforços 
tecnológicos correspondentes. A estratégia de licenciamento, entretanto, 
apresenta alguns riscos e limitações. Uma restrição típica é a proibição de 
exportações, limitando a licença ao país ou a determinada região. Os acordos 
de licenciamento também podem restringir a introdução de modificações 
técnicas sem a prévia autorização do licenciador, proibir a fabricação ou a 
venda de produtos concorrentes, fatos que dificultam o processo de 
aprendizado. Há também o risco de o licenciador suspender o contrato, caso o 
mercado cresça e se torne atrativo suficiente para que ele estabeleça uma 
subsidiária própria. 
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6. Estratégias tradicional e oportunista 
As firmas “tradicionais” diferem das “dependentes” quanto à natureza de seus 
produtos. Os produtos fornecidos pelas firmas tradicionais sofrem pouca 
modificação, se é que mudam, seja porque o mercado não demanda mudanças 
ou porque a concorrência também não inova. Já os produtos fornecidos pelas 
firmas dependentes podem mudar bastante, mas sempre em resposta a 
iniciativas e especificações externas. As firmas tradicionais não veem razões 
para mudar seus produtos porque o mercado não exige tais mudanças e a 
concorrência não as forçam a fazê-lo. 
Tanto as empresas dependentes quanto as tradicionais carecem de 
capacidade científica e técnica para iniciar mudanças de produto de maior 
alcance,mas as firmas tradicionais podem ser capazes de lidar com mudanças 
de projetos, essencialmente derivadas de modas, mais que de técnicas. 
As firmas tradicionais podem atuar sob severas condições competitivas, 
aproximando-se do modelo de concorrência perfeita, ou podem funcionar 
como monopólios locais parciais devido a fracas comunicações e à falta de 
uma economia de mercado desenvolvida. A tecnologia delas frequentemente 
se baseia em habilidades técnicas de seu pessoal, e os insumos científicos que 
utilizam tendem a ser mínimos ou inexistentes. 
Início do verbete 
Concorrência perfeita descreve mercados em que nenhum participante tem 
tamanho suficiente para ter o poder de mercado para definir o preço de um 
produto homogêneo. Dado que as condições para a concorrência perfeita 
serem restritas, existem muito poucos mercados assim. A competição perfeita 
pode servir como ponto de referência para avaliar mercados de concorrência 
imperfeita no mundo real. Fonte: Wikipédia 
Fim do verbete 
Com frequência, a demanda dos produtos de firmas tradicionais pode ser muito 
forte, mas muito limitadas, devido a habilidades tradicionais. Tais firmas podem 
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ter uma boa capacidade de sobrevivência, mesmo em economias capitalistas 
altamente industrializadas. Por exemplo, a indústria de refrigerantes populares, 
conhecidos como tubaínas, praticamente não muda seus produtos e processos 
de produção Tigre (2006). A demanda é relativamente grande, mas em muitos 
ramos industriais essas empresas tradicionais se mostram vulneráveis a 
mudanças técnicas do ambiente externo. Incapazes de iniciarem mudanças 
técnicas em suas linhas de produtos, ou uma resposta defensiva às mudanças 
técnicas introduzidas por outras firmas, elas podem gradualmente ser 
eliminadas. 
O último tipo de estratégia de inovação, a oportunista ou de nicho, está 
associada à exploração de nichos de mercado ou oportunidades temporárias. A 
estratégia oportunista é frequentemente adotada em situações especiais que 
abrem janelas de oportunidades. A crise energética vivenciada pelo Brasil no 
início do novo milênio, por exemplo, fez surgir novos fornecedores de material 
elétrico poupador de energia, como lâmpadas de baixo consumo e luminárias 
com sensores da presença humana. Chegar rapidamente no mercado constitui 
o atributo essencial dessa estratégia (Tigre, 2006). 
Sempre existe a possibilidade de empreendedores identificarem alguma nova 
oportunidade em mercados de rápida transformação que não exija grandes 
investimentos em P&D ou projetos complexos. Algumas empresas conseguem 
prosperar encontrando um nicho de mercado que ninguém havia percebido 
antes. O empreendedorismo criativo continua sendo um recurso capaz de 
encontrar constantemente novas oportunidades, que podem ter pouca relação 
com qualquer P&D, mesmo nos ramos mais intensivos em pesquisa. 
Todos os tipos de estratégias de inovação apresentadas acima não são de livre 
escolha, estão fortemente associadas às capacidades tecnológicas da 
empresa, aos recursos financeiros disponíveis e às condições de mercado. Na 
próxima seção, trataremos com mais detalhes dessas questões. 
 
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7. Integração entre estratégias de inovação e capacidade tecnológica 
As diferentes estratégias mostradas nas seções anteriores estão relacionadas 
a outras variáveis que são internas e externas à empresa. A escolha da 
estratégia a ser adotada pela empresa vai depender, dentre outros fatores, de 
sua capacidade tecnológica acumulada. Imaginar que a superioridade de um 
produto da empresa, por si só, possa ser capaz de abrir novos mercados pode 
levar a um grande equívoco na adoção de uma determinada estratégia. É 
preciso entender que um bom produto é apenas uma das variáveis a serem 
consideradas na formulação de uma estratégia competitiva. 
Lembremos que a escolha de uma estratégia tecnológica deve estar alinhada à 
estratégia do negócio e subordinadas às suas competências desenvolvidas ao 
longo de sua existência. As áreas de competências de uma empresa podem 
ser genericamente agrupadas em quatro funções básicas: desenvolvimento, 
produção, marketing e gestão (Tigre, 2006). Cada empresa possui maiores ou 
menores competências em cada uma destas funções, e a estratégia adotada 
enfatizará, de maneira particular, aspectos dessas funções. 
a) Desenvolvimento 
A função desenvolvimento engloba esforços tecnológicos realizados pela 
empresa por meio de diversos mecanismos de geração e aquisição de 
informação e conhecimento. Fazem parte desses mecanismos as atividades de 
P&D; aquisição de tecnologia por meio de patentes; obtenção de licenças de 
fabricação e contratos de assistência técnica; acesso a informações 
codificadas; ações conjuntas com outras empresas; e aprendizagem interna 
contínua. 
b) Produção 
A função produção refere-se ao conjunto de recursos utilizados para as 
atividades de manufatura. São incluídos os equipamentos, instalações, 
métodos de organização da produção e de controle de qualidade. As 
tecnologias de produção podem ser obtidas através da compra de tecnologia 
embutida em bens de capital e insumos, todavia, a adaptação ao contexto 
interno vai exigir da empresa um esforço tecnológico próprio. 
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c) Marketing 
A função marketing representa o elo da empresa com o mercado. Inclui 
atividades de vendas, promoção, publicidade e serviços pós-venda. Presta 
serviços de assistência técnica e atendimento ao cliente. 
d) Gestão 
A função gestão inclui tarefas administrativas típicas da atividade empresarial, 
como o planejamento estratégico, o suporte para a tomada de decisão, a 
administração financeira e a gestão de recursos humanos. 
No âmbito da inovação, a tecnologia passa por todas essas funções e afeta a 
produtividade e a competitividade. As capacidades tecnológicas devem estar 
em constante mudança, devem incorporar novos conhecimentos. Para isso, 
são necessários esforços de treinamento, aprendizado dinâmico, acesso a 
informações, e cooperação com oura empresas e agentes econômicos. A 
intensidade desses esforços vai depender das escolhas feitas em função de 
suas estratégias competitivas. 
A estratégia de inovação de uma empresa vai precisar de ajustes ao longo do 
tempo, pois a mesma é influenciada por vários fatores, que são internos e 
externos a ela. Posto isto, vamos apresentar agora os principais fatores 
(internos e externos à empresa), que afetam a escolha da melhor estratégia de 
inovação (Figura 3). 
Fatores internos Fatores externos 
• Condições técnicas 
• Capacidades organizacionais 
• Sucesso do atual modelo de negócios 
• Financiamento 
• Visão do comando executivo 
• Capacidades presentes na rede externa 
• Estrutura da indústria 
• Concorrentes 
• Índice de mudança tecnológica 
Figura 3: Fatores internos e externos que afetam na escolha de uma estratégia de inovação 
Fonte: Adaptado de Davila et al, 2009 
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a. Fatores internos 
Entre os fatores internos podemos destacar: 
• Condições técnicas. A quantidade de inovação tecnológica depende em 
grande parte das condições que a empresa tem internamente ou às quais 
pode ter acesso por meio de sua rede de inovação. A empresa que 
sempre compete à base de suas capacidades de marketing e de 
melhorias tecnológicas incrementais certamente terá dificuldades se 
optar por acrescentar repentinamente uma dimensão tecnológica radical 
a sua estratégia. 
• Condições organizacionais. Estão relacionadas à capacidade de cultivar 
inovação. Avançar para uma abordagem mais radical de inovação será 
algo impossível quando não existirem as condições organizacionais e 
gerenciais para tanto indispensáveis. 
• Sucesso do atual modelo de negócios. Empresas bem-sucedidas 
enfrentam dificuldades ao optar pela mudança. Quanto maior o sucesso, 
tanto maior será a resistência potencial à mudança. 
• Financiamento. Contar com os recursos econômicos adequados a 
dimensãodo projeto é uma necessidade, embora às vezes esquecida. 
Há ainda o fato de que o excesso de recursos pode representar um risco 
tão perigoso quanto sua escassez. Uma disponibilidade de recursos 
menos generosa incentiva as equipes de inovação a planejar e testar 
com o máximo cuidado os pressupostos de um novo modelo, antes de 
passarem a depender dele. 
• Visão da alta administração. A administração sempre conta com um 
amplo leque de opções para situar a empresa, e o talento gerencial 
desempenha papel extremamente relevante na seleção e evolução da 
estratégia de inovação da empresa. 
 
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b. Fatores externos 
Entre os fatores externos podemos destacar: 
• Capacidades na rede externa. O desenvolvimento de novas tecnologias 
ou modelos de negócios normalmente requer colaboração com outras 
organizações dotadas de recursos de complementação; para tanto é preciso 
contar com uma rede capacitada a atingir tanto o interior quanto o ambiente 
dessa empresa. A capacidade de criar alianças sustentáveis com esses 
parceiros torna-se importante para decidir se a estratégia de inovação deve 
ser mesmo implementada. 
• Estrutura da indústria. A própria indústria em que se atua é um fator 
relevante. Uma análise dessa estrutura poderá indicar onde situam-se os 
maiores obstáculos e oportunidades em matéria de inovação. Entender qual 
a cadeia de valores dominante na indústria, quem a domina, e o porquê 
desse domínio, e a estrutura das barreiras ao ingresso são importantes 
contribuições ao desenho de uma estratégia de inovação. 
• Concorrência. A qualidade e a rapidez da inovação entre os concorrentes, 
bem como das próprias inovações, determinarão o formato do mercado nos 
próximos anos. Mesmo que a organização esteja bem situada no mercado 
atual, os concorrentes podem mudar, outros podem ingressar na 
concorrência, especialmente em caso de mudança drástica na dinâmica 
competitiva. Perguntas de grande valia neste caso incluem: as estratégias 
dos concorrentes significam alguma abertura para a adoção de uma 
estratégia? A abordagem dos concorrentes acaba tornando relativamente 
atraente a estratégia escolhida? Não havendo um líder realmente destacado 
em inovação na área, abrem-se possibilidades para que um grupo de fora 
entre na concorrência e inclusive passe a determinar novas regras? 
• Índice de mudança tecnológica. À medida que o mundo avança em 
matéria de tecnologia, a vida de um produto torna-se cada vez mais 
reduzida. Quando novos lançamentos começam a superar seu produto, 
toma-se da maior importância identificar a mudança antes que esse produto 
se mostre inteiramente ultrapassado. Por exemplo, a Panasonic constatou 
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que seus tradicionais produtos analógicos eram suscetíveis à substituição 
por uma ampla classe de tecnologias digitais com as quais a empresa não 
tinha compatibilidade. Por isso, a Panasonic estabeleceu, no ano 2000, uma 
incubadora no Vale do Silício, na Califórnia, a fim de incrementar a curva do 
aprendizado com maior rapidez e assim ganhar acesso às tecnologias 
digitais emergentes. 
A atualização e o aperfeiçoamento da estratégia de inovação requer o 
tratamento desses elementos. Entretanto, é importante destacar que não 
existem fórmulas capazes de gerar a melhor tecnologia; cada empresa é única 
e difere das outras, mesmo que compartilhem do mesmo ambiente. Em outras 
palavras, aquilo que para uma determinada empresa companhia parece 
ameaçador, pode perfeitamente representar para outra empresa, concorrente 
do mesmo setor, uma grande oportunidade. 
Enfim, foi possível perceber que as estratégias de inovação precisam estar, 
dentre outros, harmonizadas com as capacidades tecnológicas acumulada pela 
empresa. Mas o sucesso de uma estratégia não vai depender exclusivamente 
dessas capacitações, é preciso também levar em conta fatores exógenos à 
empresa, ou seja, da análise do ambiente setorial, nacional e internacional, e 
de como as mudanças nesse ambiente afetam as ameaças e oportunidades 
com que a empresa vai se deparar. 
Atividades 
1. Descreva resumidamente os diferentes tipos de estratégias de inovação 
adotadas pelas empresas. 
2. Quais as principais diferenças entre a estratégia inovativa ofensiva e 
defensiva? 
3. Por que no Brasil, as empresas em sua maioria adotam estratégias 
imitativas? 
4. Quais as vantagens e desvantagens da adoção de uma estratégia 
tradicional? 
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5. A empresa pode escolher a estratégia que quiser deliberadamente? 
Justifique sua resposta. 
6. Que fatores internos e externos à empresa devem ser considerados para 
uma escolha adequada da estratégia de inovação? 
7. Explique a importância da capacitação tecnológica para a escolha da 
estratégia de inovação. 
Conclusão 
Podemos concluir nesta aula, que as estratégias de inovação são particulares a 
cada empresa e que não existe um modelo genérico que se adapte a qualquer 
empresa independentemente de seu porte e mercado de atuação. As 
estratégias devem levar em conta questões que vão além de sua própria 
capacidade de desenvolvimento, embora esse fator seja considerado crucial 
para seu sucesso. Para países como o Brasil, estratégias de inovação 
ofensivas são raras, mas devem ser estimuladas, pois o resultado dessas 
inovações, além de gerarem alto valor agregado, servem de mecanismos de 
difusão tecnológica interna no país. As estratégias imitativas, apesar de mais 
acessíveis, também se encontram num patamar de baixa competitividade. O 
grande desafio recai novamente no apoio aos esforços de aprendizagem 
tecnológica para o acúmulo de capacidades, sem o qual, levarão as empresas 
brasileiras, cada vez mais, a competirem por meio de estratégias tradicionais e 
oportunistas. 
Resumo 
Nessa aula aprendemos que estratégia tecnológica é parte de uma estratégia 
maior geral, que leva uma empresa à competividade. Tivemos a oportunidade 
de apresentar seis diferentes tipos de estratégias tecnológicas possíveis de 
serem implantadas em diferentes contextos. Pudemos também verificar que 
nem sempre a escolha de uma estratégia é deliberada ou livre, já que a 
empresa atua em ambientes de grandes restrições internas e externas, que 
como consequência influenciam suas escolhas. Em outras palavras, a 
combinação das oportunidades e dificuldades internas e externas constitui o 
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elemento essencial para uma estratégia de sucesso. 
Em países em desenvolvimento, como o Brasil, a maioria das empresas 
operam por meio de estratégias dependentes, imitativas e tradicionais, na 
medida em os recursos técnicos e econômicos para inovar de forma mais 
agressiva são escassos, e por vezes inexistentes. 
Mostramos também a importância e a integração das estratégias de inovação 
com a capacitação tecnológica. Nesse contexto apresentamos as principais 
áreas de competências de uma empresa, agrupadas em funções 
organizacionais básicas que influenciam no processo de acumulo de 
capacidade tecnológica. 
Por fim, apresentamos um conjunto de fatores internos e externos às empresas 
que afetam na escolha de uma estratégia de inovação. 
Próxima aula 
Na próxima aula vamos falar sobre sistema de inovação. Vamos aprender que 
o sucesso das empresas não depende exclusivamente de seu esforço em 
pesquisa e desenvolvimento e de outras atividades de gestão; vai depender de 
uma infraestrutura que compreende um conjunto de recursos (local, regional e 
nacional), que são condicionantes para promover a inovação. 
Leitura recomendada 
HAMEL, G.; PRAHALAD, C. K. Competing for the Future. Harvard Business 
Press, 1996. 
PROENÇA, A. et al. Gestão da inovação e competitividade no Brasil: da teoria 
para a prática. Bookman Editora, 2015. 
TIDD J, BESSANT J, PAVITT K. Gestão da Inovação. Porto Alegre: Bookman, 
2008. 
CHRISTENSEN, Clayton M. O dilema da inovação. São Paulo: Makron Books, 
2011. 
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Referências Bibliográficas 
CONWAY, S.; STEWARD, F. Managingand shaping innovation. Oxford 
University Press, 2009. 
DAVILA, T.; EPSTEIN, M.J.; SHELTON, R. As regras da inovação. Bookman, 2009. 
DE NEGRI, J.A; SALERNO, M.S., (Orgs.). Inovação, padrões tecnológicos e 
desempenho das firmas industriais brasileiras. Brasília, Ipea, 2005. 
FIGUEIREDO, P.N. Gestão da inovação: conceitos, métricas e experiências de 
empresas no Brasil. Rio de Janeiro, LTC, 2015. 
FREEMAN, C.; SOETE, L. A economia da inovação industrial. Editora da 
UNICAMP, 2008. 
SARKAR, Soumodip. Empreendedorismo e inovação. Escolar Editora, 2014. 
TEECE, D. Firm capabilities, resources and the concept of strategy. Economic 
analysis and policy, 1990. 
TROTT, P. Gestão da Inovação e Desenvolvimento de Novos Produtos. 4. Ed. 
Porto Alegre: Bookman, 2012.