Aula 7- Estrutura Organizacional para a Inovação

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CURSO: Engenharia de Produção 
DISCIPLINA: Gestão da Inovação 
PROFESSOR: ANTONIO IACONO 
 
Aula 7 
Estrutura Organizacional para a Inovação 
Meta 
Nesta aula vamos mostrar a importância da estrutura organizacional para o 
sucesso nos processos de inovação e os elementos-chaves para a construção 
de uma organização inovadora. 
Objetivos 
O objetivo principal desta aula é o de caracterizar os principais elementos 
construtores de uma organização inovadora. Para isso, vamos abordar os 
seguintes pontos: 
• Como uma empresa deve se organizar para inovar; 
• O papel dos indivíduos e das equipes para a inovação; 
• Fatores que promovem e inibem a inovação na empresa. 
Após esta aula, você será capaz de: 
1. Avaliar o potencial inovador da empresa; 
2. Caracterizar os principais componentes de uma organização inovadora; 
3. Entender a importância do trabalho individual e das equipes para o sucesso 
da inovação. 
 
Introdução 
Vimos durante as aulas que a inovação é o resultado de um sucesso comercial; 
que não é um evento isolado e sim um processo de caráter interativo; que a 
inovação exige que a empresa se engaje em um processo contínuo de 
aprendizagem para acúmulo de capacidade tecnológica, e que este processo 
de acúmulo de capacidade tecnológica não depende somente de esforços 
internos da organização, mas também de elementos externos a ela, em uma 
ação coordenada de diferentes atores (universidades, empresas, instituições 
de pesquisa, instituições financeiras, órgãos governamentais de políticas 
públicas). 
Vamos agora avançar um pouco mais em nossa jornada e discutir como uma 
empresa deve se organizar para inovar, ou seja, qual deve ser a estrutura 
organizacional mais adequada para atender o processo de gestão da inovação. 
A inovação bem-sucedida vai exigir escolher, elaborar e preparar a 
organização adequada e as pessoas certas para executar e intensificar a 
inovação. Desenvolver boas estratégias de inovação ou elaborar processos de 
inovação não será suficiente para alcançar o resultado esperado da inovação, 
é crucial, imprescindível que se construa e se introduza a inovação no tecido 
geral da empresa. Organizar uma empresa para inovar não é um desafio 
simples; pelo contrário, para muitas é de grandes proporções. 
Iremos no decorrer da aula mostrar os elementos-chaves que constituem uma 
empresa potencialmente inovadora. Vamos entender que, cada vez mais, a 
inovação tem a ver com trabalho de equipe e com a combinação criativa de 
diferentes disciplinas e perspectivas. 
Mas, antes de efetivamente exploramos os aspectos relevantes para criação de 
uma empresa inovadora, é importante identificar, em uma autoavaliação, quais 
os pontos fortes e as melhorias relacionadas à inovação a serem 
desenvolvidas, ou seja, um breve diagnóstico do potencial inovador da 
empresa. 
1. O primeiro passo: autoavaliação do potencial inovador 
Conforme dito, vamos apresentar inicialmente uma autoavaliação, sugerida 
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para identificar a situação atual da empresa. Esse diagnóstico é importante 
para delinear as ações de apoio à inovação. De acordo com Coral, Ogliari e 
Abreu (2011), uma análise de sua situação atual considera os seguintes 
fatores: 
1.1 Cultura e organização 
Quanto à cultura e organização é importante entender qual a visão dos 
gestores sobre o papel da inovação para a empresa. Consideram-se nesse 
contexto a participação e motivação dos funcionários, e o estilo de liderança e 
autonomia na tomada de decisões. Também é feita uma avaliação na equipe 
técnica, com o objetivo de avaliar a base de conhecimento e nível de 
qualificação dos funcionários. 
Busca-se identificar quais as áreas que estão envolvidas no processo de 
inovação e como ocorre a integração entre elas, e quais as principais barreiras 
de comunicação e resistências internas. Avalia-se também a experiência que a 
empresa possui em trabalhar com equipes e com parceiros, tais como 
consultorias, institutos de pesquisa, fornecedores, clientes, universidades, 
dentre outros. Por fim, a disponibilidade de recursos tanto de pessoal quanto 
financeiros, e as facilidades de acesso a financiamentos. O Quadro 1, a seguir, 
mostra alguns exemplos de práticas de organização para a inovação: 
Quadro 1: Práticas de organização para a inovação 
Práticas Descrição 
Desenvolvimento de pessoal 
Investimento no desenvolvimento de pessoal em todos os 
níveis. 
Ambiente inovativo 
Ambiente onde as pessoas sabem que podem levar adiante 
ideias inovadoras, recebendo suporte da empresa. 
Relacionamento com 
fornecedores 
Parcerias com fornecedores no desenvolvimento de projeto 
de produtos e melhoria contínua. 
Envolvimento dos empregados 
Contribuição dos empregados para o processo de tomada 
de decisões na empresa. 
Relação com universidades e 
centros de pesquisa 
Cooperação sistemática e ampla com universidades e/ou 
centros de pesquisa. 
Estilo de liderança 
Gestores que promovem e encorajam um ambiente aberto 
com ampla participação e autonomia dos empregados. 
Fonte: Adaptado de Coral, Ogliari e Abreu (2011) 
1.2 Planejamento estratégico 
Para o planejamento estratégico identifica-se a estratégia tecnológica atual da 
empresa e seu posicionamento mercadológico (segmento, fatia de mercado, 
portfólio dos produtos, clientes e concorrentes. São definidas também as 
competências atuais da empresa em relação aos produtos e ao 
desenvolvimento tecnológico, com destaque para o perfil dos profissionais e 
conhecimentos. O Quadro 2, a seguir, mostra alguns exemplos de práticas de 
planejamento estratégico para a inovação: 
Quadro 2: Práticas de planejamento estratégico para a inovação 
Práticas Descrição 
Investimento em modernização 
tecnológica 
Estabelecimento de estratégias para encontrar novas 
tecnologias de processo que possam melhorar os níveis de 
qualidade, custos e serviços. 
Estratégia de tecnologia dos 
produtos 
Compreensão da empresa quanto as suas competências 
essenciais em tecnologia e quanto ao monitoramento de 
tecnologias dos concorrentes. 
Geração de conceitos de 
produtos inovadores 
Forma estruturada para verificar necessidades de clientes e 
quão amplo é o envolvimento externo no desenvolvimento 
de conceitos de novos produtos. 
Estratégia de obtenção de 
novas tecnologias 
Planejamento integrado da inovação, incluindo análises 
jurídica, técnica e de integração interna (impacto nas 
áreas), e alternativas próprias de desenvolvimento. 
Fonte: Adaptado de Coral, Ogliari e Abreu (2011) 
1.3 Sistemas de informações: 
O sistema de informação leva em consideração como é realizado o 
monitoramento e disseminação de informações para a inovação, bem como a 
empresa trata das questões relacionadas à propriedade intelectual, como por 
exemplo patentes e contratos. Tem-se o objetivo de entender quem, como, 
onde e quando são buscadas as informações sobre oportunidades de novos 
produtos/processos, modificações nos produtos atuais e de novas 
tecnologias/tendências. Um exemplo de prática em sistema de informação é a 
sua integração e seu uso para gerir a empresa de uma maneira proativa sem 
gerar barreiras. 
1.4 Desenvolvimento de produtos 
No caso do desenvolvimento de produtos é importante identificar se a empresa 
possui ou não um setor de desenvolvimento de produto. Avalia-se a 
disponibilidade e uso de métodos e ferramentas de apoio à inovação, tais como 
(i) sistemas para coleta de ideias, (ii) softwares de apoio ao desenvolvimento 
de produtos e gerenciamento de projetos, (iii) sistemas de monitoramento e 
disseminação de informações, (iv) softwares de simulação, e (v) metodologias. 
Em relação às metodologias, como a empresa organiza, desenvolve e 
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documenta seus projetos. Ao desenvolver seus projetos, como a empresas os 
gerencia e quais as fontes de informaçõesque são utilizadas durante o 
desenvolvimento. Por fim, como a empresa gerencia os riscos de seus 
projetos, ou seja, quais os métodos e as ferramentas de que dispõe, e a qual a 
taxa de atraso e orçamentos extrapolados dos projetos. O Quadro 3, a seguir, 
mostra alguns exemplos de práticas de desenvolvimento de produtos 
Quadro 3: Práticas de desenvolvimento de produtos 
Práticas Descrição 
Planejamento do ciclo de vida 
do produto 
Avalia se os produtos são desenvolvidos como parte de 
uma família ou são produtos isolados e qual o horizonte de 
planejamento orientado pelo mercado. 
Ferramentas de apoio à 
introdução de novos produtos 
Uso de ferramentas para melhorar os resultados do 
processo de desenvolvimento de novos produtos, bem 
como para facilitar a comunicação entre os grupos 
envolvidos no projeto. 
Ferramentas para resolução de 
problemas 
Autonomia dos funcionários para resolver problemas e 
treinamentos para atuar neste sentido. 
Desenvolvimento automatizado 
de projeto 
Uso do auxílio eletrônico para o processo de 
desenvolvimento de produtos como, por exemplo, softwares 
para simulação, modelagem 3D, sistemas baseados no 
conhecimento etc. 
Simultaneidade no processo de 
engenharia 
Processo de desenvolvimento de produtos ocorrendo de 
forma paralela envolvendo não somente a manufatura, mas 
também marketing, qualidade, comercial etc., ao longo de 
todo ciclo de vida do produto. 
Projeto para produção, uso e 
descarte 
Uso de ferramentas e técnicas para integrar fabricabilidade, 
montagem, mantenabilidade e descarte ao final da vida útil 
do produto. 
Controle de mudanças 
Rapidez e confiabilidade no processo de mudança e 
liberação para a produção de novos produtos na empresa. 
Fonte: Adaptado de Coral, Ogliari e Abreu (2011) 
1.5 Resultados 
• Indicadores de inovação: que indicadores a empresa utiliza para medir o 
resultado da inovação, e quais resultados são gerados desta inovação; 
• participação no mercado: como a empresa mede a sua participação; 
• satisfação do cliente: como a empresa mede a satisfação do cliente para 
novos produtos/ processos; 
• monitoramento dos concorrentes: como a empresa monitora os 
concorrentes quanto aos novos produtos/processos. 
O Quadro 4, a seguir, mostra alguns exemplos de performance em inovação 
que podem ser utilizados para os resultados. 
Quadro 3: Performance em inovação 
Performance Descrição 
Feedback de campo 
Como a experiência prévia de campo/cliente é incorporada 
no desenvolvimento de novos produtos e até que ponto as 
equipes de desenvolvimento possuem contato direto com 
os clientes. 
Participação no mercado 
Tendência atual da participação no mercado da empresa. 
Novos produtos tendem a manter ou aumentar a 
participação da empresa no mercado. 
Performance funcional de 
produtos 
Avalia até que ponto os produtos desenvolvidos atendem 
ao fim para o qual foram projetados se comparados com a 
concorrência. 
Nível de satisfação dos 
empregados 
Avalia qual o nível total do moral dos empregados e qual a 
tendência deste resultado. Um alto nível de satisfação é 
fator imprescindível ao processo de inovação. 
Capacidade de inovação 
Avalia qual a proporção de vendas é proveniente de 
produtos desenvolvidos nos últimos dois anos e se há 
inovações de processo que permitam custos e tempos de 
ciclo competitivos e melhorias na qualidade. 
Tempo de retorno do 
investimento 
Avalia se os planos de investimento são de longo prazo 
(mais de dois anos) e se a decisão de investimento é 
resultado de um processo planejado. 
Nível de satisfação do cliente 
Avalia em que proporção os clientes estão satisfeitos, com 
expectativas atendidas ou superadas. 
Tempo da liberação da 
produção até o mercado 
Avalia as reduções conseguidas no tempo que leva para a 
produção passar de um protótipo para um produto de linha 
disponível no mercado. 
Tempo de introdução de um 
novo produto/processo 
Avalia qual a velocidade de inovação da empresa se 
comparada à concorrência, levando em conta os custos de 
start up e curva de aprendizagem. 
Fonte: Adaptado de Coral, Ogliari e Abreu (2011) 
2. Construção de uma organização inovadora 
Vimos que a inovação precisa de um conjunto de fatores para que seja 
alcançada com sucesso. São cruciais para seu processo, investimentos em 
Pesquisa e Desenvolvimento (P&D); integração entre as diversas 
áreas/departamentos da empresa; relação com universidades e centros de 
pesquisa; sistema integrado de informação; capacidade tecnológica; 
conhecimento de mercado, dentre outros. Mas, em todos os fatores que 
contribuem para o sucesso no processo de inovação, o ativo mais importante 
no campo da inovação são as pessoas. A inovação requer criatividade e o ser 
humano é o ponto de partida para tal. Conforme enfatizado por Tidd e Bessant 
(2015), todo ser humano tem em sua essência tem a capacidade de lidar e 
encontrar soluções para problemas complexos, e, quando tal comportamento 
criativo é aproveitado entre um grupo de pessoas com diferentes habilidades e 
perspectivas, coisas extraordinárias podem ser alcançadas. Cada vez mais, a 
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inovação mostra estar fortemente relacionada com trabalho de equipe e com a 
combinação criativa de diferentes disciplinas e perspectivas. 
Em uma economia baseada em conhecimento, como a atual, onde a 
criatividade é crucial para a competitividade das empresas e nações, as 
pessoas passam a representar o maior ativo. O grande desafio da gestão é, 
então, criar organizações em que a criatividade possa orientar o 
comportamento inovador. A criação e a manutenção de um contexto 
organizacional inovador, ou seja, a construção de uma organização inovadora 
vai depender não apenas de uma estrutura ou um processo organizado; será 
preciso um conjunto integrado de componentes que atuam em conjunto para 
criar e fortalecer o ambiente necessário que permite que a inovação se 
desenvolva e progrida. Há vários estudos apresentados pela literatura que 
buscam identificar os principais fatores que promovem uma organização 
inovadora. Vamos apresentar em nosso capítulo um conjunto de componentes 
de uma organização inovadora, tratados por Tidd e Bessant (2015). Uma visão 
geral desses componentes é mostrada na Quadro 4. 
Quadro 4: Componentes da organização inovadora 
Componente Características 
Visão compartilhada, 
liderança e desejo de 
inovar 
Senso de propósito claramente compartilhado e articulado 
Alongamento da intenção estratégica “Comprometimento da alta 
gestão”. 
Estrutura adequada 
Projeto de organização que permita criatividade, aprendizagem e 
interação. Nem sempre um modelo de unidade de P&D livremente 
estruturado; a questão central é encontrar o equilíbrio necessário 
entre as opções “orgânica e mecânica” para contingências 
específicas. 
Indivíduos-chave 
Promotores, defensores e outras funções que energizam ou 
facilitam a inovação. 
Trabalho de equipe 
eficaz 
Uso adequado de equipes (nível local, multifuncional e 
interorganizacional) para solução de problemas. Exige investimento 
em seleção e formação de equipe 
Clima criativo 
Abordagem positiva a ideias criativas, apoiadas por sistemas de 
motivação relevantes. 
Fonte: Adaptado de Tidd e Bessant (2015) 
Iremos, a partir de agora, discutir cada um desse componentes. 
2.1 Visão compartilhada, liderança e desejo de inovar 
Conforme já visto, a inovação é essencialmente relacionada com 
aprendizagem e mudança e, quando é do tipo disruptiva ou radical, caracteriza-
se por ser de alto custo e elevado risco. Tal natureza da inovação gera 
comportamentos de resistência a mudanças nos indivíduos. Nesse sentido, é 
preciso muita energia para superar essa resistência e mudar o status quo 
presente. Vamos utilizar um exemplo para ilustrar essa situação (ver Box 
explicativo). Todos nós utilizamos e compreendemos a importância do telefone 
e de seu valor comercial, mas em sua época, Alexander Graham Bell, seu 
inventor, enfrentoua resistência e a descrença do potencial comercial de sua 
invenção. 
Início do Boxe Explicativo 
Exemplo de resistência a mudança gerada pela inovação 
Perdendo o trem... 
Em 10 de março de 1875, Alexander Graham Bell chamou seu assistente: “Sr. 
Watson, venha aqui, preciso do senhor” - o surpreendente em relação ao que 
estava acontecendo era que aquela era a primeira conversa telefônica do 
mundo. Entusiasmados com a descoberta, eles expuseram a ideia aos altos 
executivos da Western Union. A resposta deles, por escrito, alguns dias depois, 
sugeriu que “após cuidadosa consideração com relação à invenção, que é uma 
novidade muito interessante, chegamos à conclusão de que não há 
possibilidades comerciais... não vemos futuro para um brinquedo elétrico...”. 
Passados quatro anos da invenção, existiam 50.000 telefones nos Estados 
Unidos e, em 20 anos, cinco milhões. Ao mesmo tempo, a empresa que Bell 
criou, a American Telephone and Telegraph (ATT), cresceu até se tornar a 
maior companhia do país, com o preço de ação em 1.000 dólares. A patente 
original, de número 174455, tornou-se a mais valiosa da história. Fonte: Tidd e 
Bessant, 2015. 
Fim do Boxe Explicativo 
Por outro lado, o problema do “não inventado aqui” também é observado. Há 
empresas que falham ao não perceberem o potencial de uma nova ideia ou 
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mesmo decidir que a mesma não se encaixa em seus negócios. Há também 
casos em que a empresa percebe que é necessária a mudança, percebe que 
concorrentes estão inovando, mas por não sentir tão ameaçadora a mudança, 
permanecem como estão. Um exemplo disso pode ser apreciado na indústria 
automobilística, onde a General Motors não interpretou as mudanças da 
indústria japonesa, quando da implementação do sistema de produção enxuta, 
para maior competitividade no mercado. A empresa norte américa resistiu a 
enxergar a inovação de processo que o sistema de produção enxuta trazia para 
a indústria automobilística. Outro exemplo de resistência a mudança que pode 
ser observado é na indústria fotográfica, na transição da tecnologia analógica 
para a digital, pela Polaroid. De acordo com Christensen (2005), a Polaroid 
enfrentou problemas nessa transição para a imagem digital, o que nos permite 
evidenciar as dificuldades que as empresas estabelecidas no mercado 
enfrentam para reconhecer uma nova tecnologia disruptiva. 
Deste modo, conforme enfatizado por Tidd e Bessant (2015), as ideias que 
desafiam o status quo enfrentam uma difícil luta para serem aceitas. A inovação 
requer energia e entusiasmo considerável para superar barreiras desse tipo, e 
uma das preocupações das organizações inovadoras de sucesso é encontrar 
formas de garantir que as pessoas que possuem boas ideias tenham 
oportunidades de desenvolvê-las sem que seja preciso o abandono da 
organização para sua realização. 
É nesse contexto que se faz importante a liderança e o comprometimento da 
alta gestão. O comprometimento da alta gestão, conforme já visto em outra 
aula, é um preceito associado à inovação de sucesso. Vale lembrar que o 
desafio da alta gestão é transferir o conceito em realidade, demonstrar o 
envolvimento, compromisso, entusiasmo e apoio. 
É importante destacar também, o conflito entre retornos maiores e o longo 
prazo. Inovação que envolve projetos maiores normalmente implica em 
maiores incertezas e consequentemente maiores prazos de retorno sobre o 
investimento. Particularmente, isso não fácil de tratar, já que acionistas, de 
maneira geral, demandam por mais ganhos em curto prazo. Balancear as 
desvantagens do longo prazo com penetração e crescimento em mercado 
futuro, e nos benefícios estratégicos pode ser um modo de lidar com este 
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problema. 
Tidd e Bessant (2015) também mostram que a aceitação de risco por parte da 
alta gestão é parte desse padrão. A inovação é de natureza incerta e envolverá 
tanto fracassos quanto sucessos. Deste modo, a gestão bem-sucedida exige 
que a organização esteja preparada para correr riscos e aceitar fracassos 
como oportunidades para aprendizagem e desenvolvimento. É claro que não 
significa que as empresas tenham que aceitar todo e qualquer risco envolvido, 
mas devem atuar no sentido de reduzi-lo na medida do possível; e para isso 
precisam fazer uso de informações e de pesquisas. 
Quanto à liderança, é importante não confundir com comprometimento da alta 
gestão. Em muitos casos, a inovação acontece apesar da alta direção de uma 
empresa. O ideal é que a alta gestão além de liderar, promovendo suporte e 
abrindo espaço na organização, tenha envolvimento direto com a inovação. 
A contribuição dos líderes para o desempenho das empresas é, sem dúvida, 
significativa. As decisões e escolhas da alta administração influenciam no 
desempenho organizacional, positiva ou negativamente. Para termos uma ideia 
dessa relevância, direta e indiretamente, a liderança pode responder por 
metade da variação de desempenho observada nas empresas. Em níveis mais 
altos de gestão, os problemas a serem resolvidos são mais propensos a serem 
mal definidos, exigindo que os líderes conceitualizem melhor (TIDD e 
BESSANT, 2015). 
Entretanto, não é somente a influência do conhecimento técnico da liderança 
no desempenho do grupo que devemos considerar, mas também outras 
capacidades como a de resolução criativa de problemas e habilidades de 
processar informações, e a de avaliar as ideias dos outros. Tanto o 
conhecimento especializado quanto as habilidades cognitivas são 
componentes fundamentais da liderança criativa, e ambos estão associados 
com o bom desempenho de grupos criativos. 
O estímulo intelectual por parte dos líderes possui um efeito mais forte sobre o 
desempenho organizacional sob condições de incerteza. O estímulo intelectual 
refere-se a comportamentos que aumentem nos outros a consciência e o 
interesse em problemas, e desenvolve a propensão e a habilidade deles para 
lidar de novas maneiras com os problemas, ou seja, é importante que os 
lideres envolvam outros indivíduos da organização, de níveis inferiores, do 
ponto de vista hierárquico. É importante para a criação de novas ideias que 
haja uma combinação dessas capacidades de resolução de problemas com 
habilidades sociais, já que os líderes irão depender dos outros para identificar e 
implementar soluções. Em outros termos, podemos dizer que a contribuição da 
liderança inclui inspirar ou construir confiança, resolver problemas e tomar 
decisões estratégicas apropriadas. Os fatores que os lideres devem priorizar 
para estimularem a inovação podem ser vistos no Box explicativo “Liderança 
para a inovação”, da Aula 3 – Integração no processo de inovação. 
2.2 Estrutura organizacional adequada 
Não importa quão bem desenvolvidos sejam os sistemas de definição e 
desenvolvimento de produtos e processos inovadores, eles só terão sucesso 
se o contexto organizacional circundante for favorável. Alcançar um nível 
desejado de desenvolvimento de produtos e processos inovadores não é uma 
tarefa trivial, vai depender de estruturas e processos organizacionais 
adequados, que permitam que a mudança tecnológica prospere. As estruturas 
organizacionais são influenciadas pela natureza das tarefas a serem 
desempenhadas dentro da organização. Nesse sentido podemos imaginar que 
quanto menos programadas e mais incertas são as atividades, maior será a 
necessidade de flexibilidade. Por exemplo, vamos considerar as atividades da 
produção. De maneira geral, essas atividades caracterizam-se por uma tomada 
de decisão sujeita a pequena variação. Em determinadas situações, incluímos 
aqui aquelas relacionadas a inovação também, vão exigir julgamento e 
percepção e podem variar consideravelmente de um dia para o outro, ou seja, 
vão exigir ampla flexibilidade e interação. Em outros termos, essas atividades 
pouco provavelmente configurarão uma rotina, relacionamentosformalizados e 
estruturados. Podemos afirmar que no que se refere a decisões “programadas” 
e “não programadas”, quanto maior for o nível de tomada de decisão não 
programada, mais flexível deverá ser sua estrutura organizacional. Isso explica, 
em parte, conforme destacado por Tidd e Bessant (2015), por que alguns 
setores de rápido crescimento - como o de eletrônicos ou biotecnologia - estão 
sempre associados a formas organizacionais mais flexíveis (ou orgânicas), 
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enquanto que indústrias maduras geralmente envolvem mais planejamentos 
rígidos (ou mecânicos). 
Estudos voltados para a inovação de produto têm mostrado que o sucesso da 
inovação em indústrias maduras, como por exemplo a de embalagens de 
alimentos, e em setores em crescimento, como o de plásticos, tem forte 
correlação com estruturas organizacionais diferenciadas para atender às 
necessidades de um mercado diversificado. 
Uma proposta abrangente de configurações de estrutura organizacional é 
apresentada por Henry Mintzberg (2003). As categorias, e suas implicações 
para a gestão de inovação, são mostradas no Quadro 5. O Box explicativo a 
seguir, nos mostra um bom exemplo da importância da estrutura organizacional 
e da necessidade de encontrar modelos adequados. 
Início do Boxe Explicativo 
O surgimento da produção em massa 
Talvez a área mais significativa em que há mudança de perspectiva seja a de 
recursos humanos. Os primeiros modelos de organização foram fortemente 
influenciados pelo trabalho de Frederick Taylor e seus princípios de “gestão 
científica”. Essas ideias - aplicadas extensivamente no desenvolvimento de 
indústrias de produção em massa, como a fabricação de automóveis - veem o 
problema da organização essencialmente como que exigindo o uso de métodos 
analíticos para chegar à “melhor” maneira de levar adiante as tarefas da 
organização. Isso levou a um modelo essencialmente mecânico, em que as 
pessoas eram frequentemente vistas como “engrenagens” de uma máquina 
maior, com limites claramente definidos do que devem ou não fazer. 
As vantagens desse sistema para a produção em massa de uma pequena 
variedade de mercadorias eram claras; os aumentos de produtividade 
geralmente chegavam a três dígitos com a adoção dessa abordagem. Na 
primeira linha de montagem da Ford, estabelecida em 1913 para a fabricação 
de volantes, o tempo de montagem caiu de 20 minutos/homem para cinco, e, 
em 1914, três linhas estavam sendo usadas no departamento de chassi para 
reduzir o tempo de montagem de aproximadamente 12 horas para menos de 
duas. 
No entanto, suas limitações estavam no poder de mudança do sistema e na 
capacidade para inovação. Por meio da restrição efetiva da inovação a poucos 
especialistas, um importante recurso de solução criativa de problemas, em 
termos de desenvolvimento de produtos e processos, foi efetivamente cortado. 
A experiência de Ford e de outros enfatiza o argumento de que não há um 
único tipo de organização; o segredo é garantir a congruência entre valores e 
crenças fundamentais e a organização, o que permite que rotinas inovadoras 
prosperem. Por exemplo, enquanto o modelo de “unidades de P&D de 
estrutura livre" pode ser apropriado para organizações de desenvolvimento de 
produto norte-americanas, é inadequado no Japão, onde uma forma mais 
disciplinada e estruturada é necessária. Igualmente, algumas organizações de 
sucesso são baseadas em trabalho de equipe, enquanto outras se constroem 
ao redor de indivíduos-chave - em ambos os casos, estão refletidas as crenças 
fundamentais sobre como a inovação funciona em organizações específicas. 
De maneira similar, a inovação pode ter lugar dentro de organizações 
fortemente burocráticas, tanto quanto naquelas em que existe uma estrutura 
mais livre - desde que haja uma consistência fundamental entre essas 
estruturas e rotinas comportamentais inovadoras. Fonte: Tidd e Bessant, 2015. 
Fim do Box explicativo 
Para o caso da inovação, o desafio não será diferente. Os vários tipos de 
estruturas organizacionais nos mostram que para o sucesso da gestão da 
inovação é necessário ajustar a organização, ou seja, construir um modelo 
estrutural mais adequado para os contextos específicos. É importante lembrar 
que as estruturas organizacionais, de maneira geral, são configuradas para a 
estabilidade. 
A inovação está inserida em um ambiente turbulento, de constantes mudanças, 
e em virtude de seu caráter interativo, centrada na criatividade e 
desenvolvimento de novas tecnologias cada vez mais complexas, vai exigir 
estruturas organizacionais com configurações mais flexíveis, com ênfase no 
trabalho em equipe, maior autonomia por parte dos funcionários, com novos 
sistemas que promovam a aprendizagem e o acúmulo de capacidade 
tecnológica. 
Quadro 5: Configurações de estrutura organizacional de Mintzberg 
Configurações Características fundamentais Implicações para a inovação 
Estrutura 
simples 
Tipo orgânico centralizado – controlado centralmente, mas pode responder 
rapidamente às mudanças no ambiente. Geralmente pequena e frequentemente 
controlada diretamente por uma pessoa. Projetada e controlada na mente do 
indivíduo a quem compete a tomada de decisões. As forças são velocidade de 
resposta e clareza de propósitos. As fraquezas são vulnerabilidade ao 
julgamento errôneo do indivíduo ou ao preconceito e limites de recursos no 
crescimento 
Pequenas startups em alta tecnologia (“negócios de garagem” são geralmente de estrutura 
simples. As forças são energia, entusiasmo e espírito empreendedor) empresas inovadoras 
de estrutura simples são, com frequência, altamente criativas. As fraquezas estão em 
estabilidade e crescimento de longo prazo e dependência excessiva de pessoas- chave, que 
podem não estar sempre se movimentando na direção correta do negócio. 
Burocracia 
mecanizada 
Organização mecânica centralizada, controlada centralmente por sistemas. Uma 
estrutura projetada como uma máquina complexa, com as pessoas vistas como 
peças da máquina. O projeto realça a função do todo e a especialização das 
partes ao ponto em que elas são facilmente e rapidamente intercambiáveis. Seu 
sucesso provém do desenvolvimento de sistemas eficazes que simplificam 
tarefas e estabelecem uma rotina para o comportamento. As forças de tais 
sistemas são a capacidade de lidar com processos integrados complexos, como 
montagem de veículos. As fraquezas são o potencial para alienação dos 
indivíduos e o estabelecimento de rigidez em sistemas inflexíveis. 
Burocracias mecanizadas dependem de especialistas para inovar, e isso é canalizado para 
todo o design do sistema. Exemplos incluem fast food (McDonald's), produção em massa 
(Ford) e varejo em larga escala (Tesco); em cada um deles, há considerável inovação, mas 
concentrada em especialistas e impactando no nível de sistema. As forças das burocracias 
mecanizadas são sua estabilidade e seu foco em habilidades técnicas ao projetar os 
sistemas para tarefas complexas. 
As fraquezas são sua rigidez e inflexibilidade face à rápida mudança, além dos limites à 
inovação que surgem de não especialistas. 
Forma 
divisionada 
Forma orgânica descentralizada, projetada para se adaptar a desafios ambientais 
locais. 
Geralmente associado a grandes organizações, esse modelo envolve 
especialização em unidades semi-independentes. Exemplos seriam unidades de 
negócio estratégicas ou divisões operacionais. As forças de tal forma são a 
capacidade de atacar nichos específicos (regional, mercado, produto, etc.) 
enquanto buscam suporte central. As fraquezas são os atritos internos entre as 
divisões e o centro. 
A inovação aqui geralmente segue um modelo de “centro e periferia” em que o P&D de 
interesse à natureza genérica é desenvolvido em instalações centrais, enquanto o trabalho 
específico e mais aplicado é conduzido dentro das divisões. As forças desse modelo incluem 
a capacidade de se concentrar no desenvolvimento decompetências em nichos específicos 
e de mobilizar e compartilhar conhecimento adquirido com o resto da organização. As 
fraquezas incluem a “força centrífuga” longe do centro de P&D em direção aos esforços 
locais aplicados e os atritos e a competição entre as divisões, o que inibe o 
compartilhamento de conhecimento. 
Burocracia 
profissional 
Forma mecânica descentralizada, com poder localizado em indivíduos, mas com 
coordenação por padrões. Este tipo de organização é caracterizado por níveis de 
habilidades profissionais relativamente altos e é tipificado por equipes de 
especialistas em consultorias, hospitais ou escritórios de advocacia. O controle é 
amplamente alcançado por meio do consenso sobre padrões (“profissionalismo”), 
e os indivíduos possuem um alto nível de autonomia. As forças de tal 
organização incluem elevados níveis de habilidade profissional e capacidade 
para unir equipes. 
Este tipo de estrutura tipifica a atividade de consultoria de projeto e inovação dentro e fora 
das organizações. Os grupos de P&D formal, de TI ou de engenharia seriam bons exemplos 
disso, já que neles é valorizada a excelência técnica e especializada. As forças desse 
modelo estão na capacidade técnica e nos padrões profissionais. As fraquezas incluem a 
dificuldade de gerenciar indivíduos com alta autonomia e poder de conhecimento. 
Adhocracia 
Tipo de projeto de organização concebido para lidar com a instabilidade e a 
complexidade. As adhocracias não possuem vida longa sempre, mas oferecem 
um alto grau de flexibilidade. Baseiam-se em equipes com altos níveis de 
habilidade individual, mas também com habilidade para trabalhar em conjunto. 
Normas e estrutura internas são mínimas e subordinam- se à obtenção de 
trabalho realizado. As forças do modelo são sua capacidade de enfrentar altos 
níveis de incerteza e sua criatividade. As fraquezas incluem a inabilidade para 
trabalhar de forma eficaz em conjunto devido a conflitos mal resolvidos e também 
a falta de controle decorrente da ausência de padrões e estruturas formais. 
Esta é a forma mais comumente associada às equipes de projetos inovadores - por exemplo, 
no desenvolvimento de um novo produto ou de uma importante mudança de processo. 
A organização de projetos da NASA foi uma das mais eficazes adhocracias no programa 
para levar o homem à Lua; significativamente, a organização mudou sua estrutura quase 
uma vez por ano durante os 10 anos do programa, a fim de assegurar que seria capaz de 
responder à natureza incerta e mutante do projeto. As forças das adhocracias são os altos 
níveis de criatividade e flexibilidade - o modelo de unidades de P&D estruturadas livremente, 
como defendido na literatura. 
As fraquezas incluem a falta de controle e o excesso de comprometimento com o projeto, em 
detrimento do restante da organização. 
Voltado para a 
missão 
Modelo emergente, associado a valores comuns partilhados. Este tipo de 
organização se mantém unido pelos membros, compartilhando um propósito, em 
geral, altruísta e comum - por exemplo, em organizações voluntárias e de 
caridade. As forças são o alto comprometimento e a capacidade dos indivíduos 
de tomar iniciativas sem referência a outros, tendo em vista o olhar comum sobre 
o objetivo como um todo. As fraquezas incluem falta de controle e de sanções 
formais. 
Inovação voltada para a missão pode obter muito sucesso, mas exige energia e um senso de 
propósito claramente articulado. Aspectos da gestão da qualidade total e outros princípios 
organizacionais voltados para valores estão associados a essas organizações, com uma 
busca pelo melhoramento contínuo que parte de dentro, ao invés de em resposta a estímulos 
externos. As forças residem no senso claro de propósito comum e no poder dos indivíduos 
para tomar iniciativas nessa direção. As fraquezas residem na dependência excessiva de 
visionários essenciais para oferecer um propósito claro e na falta de apego à missão 
corporativa. 
Fonte: Adaptado de Mintzberg, 2003 
2.3 Indivíduos-chave 
Os indivíduos-chave são um elemento importante, pois representam 
facilitadores no processo de inovação. São várias as funções que os 
indivíduos-chave podem desempenhar sobre o resultado de um projeto de 
inovação; vejamos algumas. 
Uma primeira função a ser destacada está relacionada à fonte de 
conhecimento técnico. Em geral é o inventor ou o líder da equipe responsável 
por uma invenção. São fundamentais pois compreendem bem a tecnologia 
subjacente à inovação e possuem a capacidade para resolver os muitos 
problemas de desenvolvimento que provavelmente surgem no longo do projeto. 
Mas, sua contribuição não se limita ao conhecimento técnico; envolve também 
inspiração quando problemas tecnológicos específicos parecem insolúveis, 
além de motivação e comprometimento. 
Uma segunda função-chave é o patrocinador organizacional. Em geral, esse 
profissional tem poder e influência dentro da organização, o que possibilita que 
muitas barreiras para o desenvolvimento da inovação sejam removidas ou 
facilitadas. Tal função não precisa necessariamente compreender 
conhecimento técnico detalhado da inovação, pois o importante aqui é eliminar 
as barreiras internas para o progresso da inovação. As funções influentes 
variam desde o chamado gerente de projeto “peso-pesado” ao gerente de 
projeto peso-leve. O primeiro tem envolvimento profundo e poder 
organizacional para fazer as coisas acontecerem, enquanto o segundo, tem 
envolvimento mais distante. 
Um terceiro tipo de indivíduo-chave é o “gatekeeper tecnológico”. Os 
gatekeepers, são os indivíduos que desempenham papéis que, direta ou 
indiretamente, possam promover a inovação na empresa. os gatekeepers 
coletam informações de diversas fontes e as repassam para os membros 
relevantes da organização, capacitando-os melhor. Conforme Tidd e Bessant, o 
papel dos gatekeepers está se tronando cada vez mais importante no campo 
da gestão do conhecimento, em que há um reconhecimento de que, para ativar 
o compartilhamento eficaz e a comunicação de recursos de conhecimentos 
valiosos, não basta ter software inteligente e TI avançada – deve haver um 
elemento-chave interpessoal envolvido. 
2.4 Trabalho de equipe eficaz 
Em termos de geração de ideias e desenvolvimento de soluções, a literatura 
tem mostrado que o trabalho de equipe traz melhores resultados do que o 
trabalho individual. Equipes multifuncionais, por exemplo, são de extrema 
importância, não apenas por poderem reunir os conjuntos de conhecimentos 
diferentes necessários para tarefas como desenvolvimento de produto ou 
melhoria de processo, mas também por alinharem diferentes perspectivas, 
muitas vezes enraizadas na organização. Entretanto, construir equipes eficazes 
não é uma tarefa simples, não ocorre por acaso e vai exigir esforços adicionais 
para garantir que conflitos implícitos de valores e crenças sejam efetivamente 
resolvidos. 
Tidd e Bessant (2015) mostram que o trabalho de equipe com alto 
desempenho eficaz inclui alguns elementos essenciais, a saber: 
• objetivos e tarefas claramente definidos; 
• liderança de equipe eficaz; 
• bom equilíbrio entre papéis de equipe e estilo comportamental individual; 
• mecanismos eficazes de resolução de conflitos dentro do grupo; e 
• conexão contínua com a organização externa. 
Para o bom desempenho da equipe é crucial em sua formação uma boa 
combinação entre as exigências de papéis do grupo e as preferências 
comportamentais das pessoas envolvidas. Equipes mais eficazes são as que 
apresentam diversidade em sua formação, capacidade e estilo 
comportamental. Em outros temos, queremos dizer aqui que, em muitos casos, 
indivíduos com grande talento, mas semelhantes, apresentam desempenho 
menor que grupos com indivíduos de talento mediano, porém diferentes. Tidd e 
Bessant (2015) sugerem algumas características que promovem o trabalho em 
equipes de alto desempenho. Vamos ver quais são. 
a) Objetivo claro, comum e inspirador.Refere-se a ter entendimento, acordo mútuo e identificação no que diz 
respeito à tarefa primária que um grupo enfrenta. O trabalho ativo em 
equipe em direção a objetivos comuns ocorre quando os membros da 
equipe compartilham uma visão comum. Equipes criativas possuem 
objetivos claros e comuns. As metas devem ser claras, impulsionadoras, 
abertas e desafiadoras. De maneira geral, equipes menos criativas 
possuem objetivos conflitantes, missões diferentes e nenhum acordo sobre 
o resultado final. Normalmente conduzem as atividades como obrigações 
rígidas, consideradas como rotina e excessivamente estruturadas. 
b) Estrutura orientada aos resultados. 
Indivíduos em equipes de alto desempenho se sentem produtivos quando 
seu trabalho é realizado com o mínimo de tensão. Comunicação aberta, 
coordenação clara de tarefas, papéis e responsabilidades claros, 
monitoramento do desempenho, fornecimento de feedback, julgamento 
baseado nos fatos, eficiência e gestão fortemente imparcial, quando 
combinados, criam uma estrutura orientada aos resultados. 
c) Membros competentes 
Equipes competentes são compostas de membros capazes e 
conscienciosos, que possuam habilidades e capacidades essenciais, um 
forte desejo de contribuir, que sejam capazes de colaborar efetivamente e 
tenham um senso de idealismo responsável. Devem ter conhecimento no 
domínio em torno da tarefa, bem como no processo de trabalhar em equipe. 
Equipes criativas reconhecem as diversas forças e talentos e as usam de 
maneira adequada. 
d) Comprometimento conjunto 
Ter um compromisso compartilhado refere-se à forma como os membros do 
grupo agem. Equipes eficazes possuem uma unidade organizacional: os 
membros mostram apoio mútuo, dedicação e fidelidade à visão e ao 
propósito compartilhados e um grau produtivo de sacrifício para atingir as 
metas organizacionais. Os membros da equipe gostam de contribuir e 
celebrar suas conquistas. 
 
e) Clima colaborativo 
O trabalho produtivo em equipe não acontece do nada. Ele requer um clima 
que apoie a cooperação e a colaboração. Esse tipo de situação é 
caracterizado por confiança mútua, em que todos se sentem confortáveis ao 
discutir ideias e oferecer sugestões e dispostos a considerar múltiplas 
abordagens. 
f) Padrões de excelência. 
Equipes eficazes estabelecem padrões claros de excelência, que incluem 
comprometimento individual, motivação, autoestima, desempenho individual 
e aprimoramento constante. Os membros das equipes desenvolvem um 
entendimento claro e explícito das normas nas quais irão se basear. 
g) Apoio e reconhecimento externo 
Os membros de equipes precisam de recursos, recompensas, 
reconhecimento, popularidade e sucesso social. Ser admirado como 
indivíduo e respeitado por pertencer e contribuir com uma equipe é, 
geralmente, muito útil para manter o alto nível de energia pessoal 
necessário para o desempenho continuado. Com o aumento no uso de 
equipes multifuncionais e interdepartamentais em organizações maiores e 
mais complexas, as equipes devem ser capazes de obter aprovação e 
incentivo. 
h) Liderança com princípios. 
A liderança é importante para o trabalho em equipe. Quer seja um líder 
formalmente indicado ou uma liderança do tipo emergente, as pessoas que 
exercem influência e incentivam a realização de tarefas importantes 
geralmente seguem os mesmos princípios básicos. Líderes fornecem 
orientações claras, apoio e incentivo e mantêm todos trabalhando juntos e 
seguindo em frente. Os líderes também trabalham para obter apoio e 
recursos de dentro e de fora do grupo. 
i) Uso apropriado da equipe. 
O trabalho em equipe é incentivado quando as tarefas e situações 
realmente requerem esse tipo de atividade. Às vezes, a própria equipe deve 
estabelecer limites claros sobre quando e por que implantá-lo. Uma das 
maneiras mais fáceis de encerrar uma equipe produtiva é usá-la em 
excesso ou quando não é apropriado fazê-lo. 
j) Participação na tomada de decisões 
Uma das melhores maneiras de incentivar o trabalho em equipe é engajar 
os membros da equipe no processo de identificação dos desafios e 
oportunidades para melhorias, gerando ideias e as transformando em ação. 
A participação no processo de resolução de problemas e na tomada de 
decisões realmente constrói o trabalho em equipe e melhora a 
probabilidade de aceitação e implementação. 
k) Espírito de equipe 
Equipes eficazes sabem como se divertir, soltar a tensão e relevar a 
necessidade de controle. Às vezes, o foco está em desenvolver amizades e 
engajar-se em tarefas por prazer e diversão mútuos. Esse clima interno de 
equipe se estende para além da necessidade de um clima colaborativo. 
Equipes criativas possuem a habilidade de trabalhar em conjunto sem 
grandes conflitos de personalidades. Há um alto grau de respeito às 
contribuições dos outros. Já equipes menos criativas são caracterizadas por 
animosidade, inveja e postura política. 
l) Adotar mudanças apropriadas 
Equipes frequentemente enfrentam os desafios de organizar e definir 
tarefas. A fim de que se mantenham produtivas, devem aprender a fazer as 
mudanças necessárias nos procedimentos. Quando há uma mudança 
fundamental em como a equipe deve operar, valores e preferências 
diferentes podem precisar ser harmonizados. 
É possível perceber que a formação de equipes não é fácil, e nem sempre é 
eficiente para gerar os melhores resultados. O Quadro 6 sintetiza alguns dos 
aspectos positivos e negativos de se usar equipes para a inovação. 
 
Quadro 6: Aspectos positivos e negativos do uso de equipes 
Aspectos positivos Aspectos negativos 
Maior disponibilidade de informação e 
conhecimento. 
A pressão social para o pensamento uniforme 
limita as contribuições e aumenta a 
conformidade. 
Mais oportunidades para contribuições 
mútuas, aumentando a probabilidade de 
elaboração e aperfeiçoamento de ideias dos 
outros. 
Pensamento de grupo: grupos convergem para 
opções que parecem ter maior consenso, 
independentemente da qualidade 
Maior amplitude de experiências e 
perspectivas nas quais se basear 
Indivíduos dominantes influenciam e exibem 
uma quantidade de impacto desigual nos 
resultados. 
A participação e o envolvimento na resolução 
de problemas aumentam o entendimento, a 
aceitação, o comprometimento e a posse dos 
resultados. 
Os indivíduos assumem menos 
responsabilidades, permitindo que os grupos 
tomem as decisões mais arriscadas. 
Mais oportunidades para o desenvolvimento 
do grupo; aumento da coesão, da 
comunicação e do companheirismo. 
Vieses individuais conflitantes podem levar a 
níveis de competição improdutivos, levando a 
“vencedores” e “perdedores". 
Fonte: Adaptado de Tidd e Bessan (2015) 
Apresentamos agora, no box explicativo, um exemplo prático dos diferentes 
estilos dos membros de uma equipe e sua relação com desempenho. 
Início do Box explicativo 
Estilos cognitivos dos membros da equipe 
Este estudo examinou as influências, no desempenho dos projetos de 
inovação, dos diferentes estilos cognitivos dos membros da equipe, 
especificamente proporções de composição da equipe com membros de três 
estilos cognitivos: criatividade, conformidade com as regras e com o grupo e 
atenção aos detalhes. Usando dados sobre 20 equipes de P&D (331 
participantes) e 21 equipes de produção (137 participantes), descobriu-se que 
a inclusão de membros criativos e conformistas em uma equipe aumentava a 
inovação radical, enquanto a inclusão de membros atentos aos detalhes a 
entravava. Membros criativos aumentavam o conflito de tarefas e dificultavam a 
adesão da equipe a padrões. Os conformistas, em contraste, reduziam o 
conflito de tarefas e aumentavam a adesão da equipe a padrões. Entretanto, 
embora os membros criativos aumentassem o conflito de tarefas e os membros 
conformistas o diminuíssem, o conflito de tarefas não explicava a inovação 
radical. 
Eles descobriram que a composição de equipe ideal paraa inovação radical 
era 22% de membros criativos, 16% de conformistas e 11% de atentos aos 
detalhes. Nas equipes mais inovadoras, os níveis de potencial e adesão a 
padrões eram menores que a média, mas o nível de conflito de tarefas estava 
na média. O potencial da equipe mediava o efeito dos estilos cognitivos na 
inovação. Tal potencial se refere à convicção generalizada dos membros da 
equipe sobre as capacidades de sua equipe para realizar tarefas e tem uma 
relação não linear com a inovação da equipe. 
Níveis baixos indicam uma falta de confiança nas capacidades da equipe, 
enquanto níveis altos estão associados com o progresso do projeto, mas 
também com a satisfação da equipe com resultados medíocres. Equipes 
dominadas por membros criativos tinham mais conflitos de tarefa e menos 
potencial e adesão a padrões, mas não tinham níveis de inovação mais altos 
que a média. Equipes dominadas por membros atentos aos detalhes e 
conformistas tinham os níveis mais altos de potencial, mas o menor 
desempenho inovativo. 
Os membros que apenas focam os detalhes e os que aderem a padrões rígidos 
podem refrear a equipe na hora de assumir riscos ou de improvisar para inovar. 
Conforme Douglas Bowman, ex-designer visual da Google: 
Quando uma empresa está cheia de engenheiros, ela se volta à engenharia 
para resolver problemas. Reduz cada decisão a um simples problema de 
lógica. Remove toda a subjetividade e apenas olha para os dados.... (Por 
exemplo) uma equipe da Google não conseguia escolher entre dois tipos de 
azul, então estavam testando 41 tons entre cada azul para ver qual ficava 
melhor. Recentemente, tive um debate sobre se uma borda deveria ser de 3, 4 
ou 5 pixels de largura, e pediram-me para provar a minha hipótese.... Esses 
dados acabam se tornando uma muleta para cada decisão, paralisando a 
empresa e impedindo-a de tomar qualquer decisão de design ousada 
(http://stopdesign.com/archive/2009/03/20/goodbye-google.html). Fonte: Tidd e 
Bessant (2015). 
Fim do Box explicativo 
 
http://stopdesign.com/archive/2009/03/20/goodbye-google.html
2.5 Clima criativo 
Certamente você já ouvir falar que muitas das inovações acontecem por acaso, 
são acidentais. Alguns exemplos disso são o fecho Velcro, o Post-it da 
empresa 3M, e vidro float, criado pela Pilkington. No entanto, essas 
descobertas têm por detrás condições nas quais esses acasos acontecem. De 
acordo com Tidd e Besant (2015), duas características importantes da 
criatividade são relevantes para isso. 
A primeira é reconhecer que criatividade é um atributo que todas as pessoas 
possuem, mas que a forma de expressá-la pode variar consideravelmente, ou 
seja, algumas pessoas sentem-se confortáveis com ideias que desafiam a 
maneira como o universo funciona, enquanto outras preferem mudanças 
menores, isto é, ideias sobre como melhorar as tarefas que realizam em 
pequenos passos incrementais. Isso tem consequências importantes no que se 
refere ao gerenciamento da criatividade dentro da organização. Vale lembrar 
que a busca pela inovação, conforme já vimos em aulas anteriores, envolve a 
comercialização de algo novo, sua difusão, e não somente uma invenção. 
Embora a geração de uma ideia possa necessitar das habilidades ou da 
inspiração de um indivíduo específico, as demais etapas do processo de 
inovação vão precisar do input de muitas pessoas diferentes. Em outras 
palavras, queremos dizer que o desenvolvimento do bloco de notas Post-it, da 
3M, ou de qualquer outra inovação bem-sucedida, é, na realidade, o resultado 
do esforço criativo combinado de muitas pessoas envolvidas. 
A forma como uma organização gera suas ideias e as implementa em um novo 
produto ou processo inovador é, fruto de sua cultura inovadora. A cultura de 
uma organização reflete o padrão de valores compartilhados, suas crenças e 
normas, que são aceitas e que dão forma ao comportamento. Em outros 
termos, a cultura organizacional é a “maneira como a empresa faz as coisas”. 
A cultura molda a ação do indivíduo e do coletivo, definindo o conjunto de 
normas e valores dominantes no grupo; e o comportamento alinhado com 
essas normas cria as estruturas, processos, etc, que por sua vez reforçam o 
padrão. 
Nesse sentido pode-se observar que a cultura organizacional pode promover 
ou inibir a inovação. Em Tidd e Bessant (2015) são apresentados alguns 
fatores que contribuem para a inibição da inovação. São eles: 
• dominância de relacionamentos verticais restritivos; 
• comunicações laterais precárias; 
• ferramentas e recursos limitados; 
• ordens de cima para baixo; 
• veículos de mudança restritos e formais; 
• reforço de uma cultura da inferioridade (por exemplo: “inovação sempre tem 
de vir de fora para ser boa”); 
• atividade inovadora sem foco; 
• práticas contábeis que não apoiam a inovação. 
O efeito desses fatores é criar e reforçar normas comportamentais que inibem 
a criatividade e conduzem a uma cultura sem inovação. Sendo assim, o 
desenvolvimento de um clima organizacional inovador não é algo simples, já 
que consiste em uma complexa rede de comportamentos. A mudança dessa 
cultura provavelmente não acontecerá com rapidez ou como resultado de 
iniciativas individuais; ao contrário, a construção de um clima criativo envolve 
desenvolvimento sistemático de estruturas organizacionais, políticas de 
comunicação e procedimentos, sistemas de recompensa e reconhecimento, 
política de treinamento, sistemas contábeis e de mensuração e desdobramento 
de estratégias. O projeto de sistemas eficazes de recompensa é 
particularmente relevante. Muito comumente as organizações recompensam o 
desempenho de tarefas repetidas, ao invés de estimular o desenvolvimento de 
novas ideias. O avanço está associado com “fazer as coisas de acordo com o 
manual”, em vez de estar associado ao desafio e à mudança. Por outro lado, 
as organizações inovadoras procuram recompensar o comportamento criativo e 
estimular sua manifestação. 
O padrão por trás da inovação bem-sucedida está no chamado energia da 
inovação, que compreende três forças: a atitude de um indivíduo, a dinâmica 
comportamental de um grupo e o apoio fornecido pela organização. Isso será 
melhor explicado, a seguir no Box explicativo. 
Início do Box explicativo 
Criação de energia de inovação 
Inovação - o mais recente brinquedo do mundo corporativo e mais do que uma 
palavra da moda. É comercialmente essencial, ajuda as organizações a crescer 
em épocas de boom e pode ajudar as empresas a permanecerem vivas em 
tempos difíceis. No século vinte e um, não é um exagero dizer que, na maioria 
dos setores comerciais, ficar parado significa morrer. É por isso que quase toda 
organização aceita o imperativo, nos negócios, de inovar. 
Então por que algumas conseguem, enquanto outras falham? Que 
características organizacionais separam os vencedores dos perdedores? A 
inovação é uma questão de sorte ou tamanho? 
Na ?What If!, passamos 16 anos trabalhando em milhares de projetos de 
inovação com algumas das maiores e mais bem-sucedidas organizações do 
planeta. Arregaçamos as mangas e trabalhamos até tarde da noite em projetos 
de inovação incrementai e iniciativas de mudanças no mercado. Conhecemos 
empresas brilhantes em inovação e outras que, não importa o quanto tentem, 
simplesmente não conseguem fazer a coisa andar. Tivemos uma perspectiva 
única e privilegiada sobre inovação, trabalhando em diversos setores e em 
diversos países. 
A boa notícia é que há um padrão claro que determina se a sua organização 
possui o DNA para gerar inovação; a má notícia é que não há um conceito de 
negócios que descreva esse padrão, essa “chave mágica”. Na verdade, é pior 
que isso - conceitos de negócio tradicionais, tão básicos quanto estratégias, 
pensando mais cuidadosamente - frequentemente podem fazer mais mal que 
bem. Inovação se trata muito mais de experimentar as coisas, deliberar, sem 
ser cuidadosodemais. Nossos cérebros coletivos não possuem o poder 
computacional para usar abordagens estratégicas convencionais para chegar à 
resposta. 
Então, qual é esse “padrão” por trás da inovação bem-sucedida? Nós 
chamamos de Energia da Inovação. Em poucas palavras, é a confluência de 
três forças: a atitude de um indivíduo, a dinâmica comportamental de um grupo 
e o apoio que uma organização fornece. Há um ponto certo no qual algumas 
organizações tropeçam ou que, deliberadamente, procuram; tal ponto é mais 
bem entendido como uma ciência social ou humana do que um conceito de 
negócios. No fundo, a inovação é uma questão de pessoas. 
“É tudo uma questão de pessoas.” É uma bela frase, e todos já a ouvimos mais 
de um milhão de vezes. Sabemos que são as pessoas, e não os processos, 
que fazem as coisas acontecer. Ainda assim, enquanto a maior parte das 
empresas é muito boa em construir processos, é frequentemente muito ruim 
em extrair o máximo proveito da energia humana. Quantas vezes você já ouviu 
líderes dizendo: “Nosso maior patrimônio são nossas pessoas”? Ainda assim, 
esses mesmos líderes confinam seu “maior patrimônio” em edifícios cinzentos 
de escritórios, sufocam-no com a parafernália corporativa e o enterra sob 
centenas de e-mails diários. O trabalho não precisa exaurir a energia. Ele pode 
criá-la. A Energia da Inovação é a força gerada quando um grupo de pessoas 
trabalha junto com a atitude e o comportamento certos, em uma organização 
estruturada para fazer as coisas acontecerem. 
A energia não surge do nada. Pense nas coisas que o deixam entusiasmado - 
seu time de futebol favorito, brincar com seus filhos, ter uma causa pela qual 
lutar. A vida, sem o estímulo certo, nos deixa preguiçosos e letárgicos. O 
mesmo acontece nos negócios. Coloque 50 colegas juntos e a diferença entre 
inércia coletiva e energia coletiva será imensa. Ou as pessoas se estimulam ou 
desestimulam mutuamente. Então, essa energia precisa de gerenciamento - 
mais do que qualquer outro recurso. Isso faz a diferença entre o sucesso e o 
fracasso da inovação. Fonte adaptado de Tidd e Bessant, 2015 
Fim do Box explicativo 
Por fim, vamos apresentar um exemplo de estudo de caso em uma empresa 
que desenvolveu e manteve um clima e processos que promovem a inovação. 
Estudo de caso: Construção de uma organização inovadora 
A 3M é uma organização bem conhecida que emprega por volta de 70.000 
pessoas em cerca de 200 países ao redor do mundo. Seus 15 bilhões de 
dólares de vendas anuais provêm de um leque diversificado de produtos, 
envolvendo aproximadamente 50.000 itens que servem múltiplos mercados, 
mas desenvolvendo capacitações técnicas fundamentais, algumas das quais, 
como revestimentos, podem estar vinculadas à fundação da empresa. A 
empresa tem operado por mais de 100 anos e, durante esse período, 
estabeleceu sua reputação como importante inovadora. Significativamente, 
construiu uma imagem consistente em entrevistas e em publicações - o 
sucesso da inovação é uma consequência da criação de uma cultura em que a 
inovação pode se desenvolver -, tornando "a forma como fazemos as coisas 
por aqui” algo com significado real. Essa filosofia é defendida em muitos relatos 
e casos - a chave de seu sucesso foi criar condições em que a inovação 
pudesse surgir a partir de qualquer direção, incluindo descobertas acidentais, e 
há uma tentativa deliberada de evitar estruturar demais esse processo, uma 
vez que isso poderia restringir a inovação. 
Elementos dessa rede complexa incluem: 
• Reconhecimento e recompensa - em toda a empresa, existem vários 
esquemas que reconhecem atividades inovadoras - por exemplo, o seu 
Prêmio de Inovação, que reconhece esforços em vez de conquistas. 
• Reforço dos valores centrais - a inovação é respeitada - por exemplo, existe 
um hall da fama, em que os membros são eleitos com base em suas 
conquistas inovadoras. 
• Sustentação da “circulação” - movimento e combinação de pessoas, a partir 
de diferentes perspectivas, para permitir combinações criativas - uma 
questão essencial para uma organização tão grande e dispersa. 
• Alocação de espaços e permissão para “brincar" - permissão aos 
empregados para gastar parte de seu tempo em atividades voltadas para a 
curiosidade, que podem levar a lugar nenhum, mas que, algumas vezes, 
propiciaram produtos inovadores. 
• Paciência - aceitação da necessidade de “errar durante o processo" 
enquanto as ideias inovadoras evoluem e tomam forma. Inovações como o 
Post-it e a Scotchgard não foram sucessos obtidos da noite para o dia, mas 
levaram dois ou três anos “cozinhando” antes de surgirem como prospectos 
viáveis para serem colocados no sistema formal. 
 
• Aceitação de falhas e incentivo para assumir riscos - uma frase famosa de 
um ex-CEO é frequentemente citada aqui: “Erros são cometidos, mas se a 
pessoa está essencialmente certa, as falhas cometidas não são tão sérias, 
no longo prazo, quanto os erros dos gestores ditatoriais que se encarregam 
de dizer àqueles sob sua autoridade exatamente como devem fazer seu 
trabalho... A gestão que se mostra destrutivamente crítica quando erros são 
cometidos destrói a iniciativa, e é essencial que tenhamos muitas pessoas 
com iniciativa se pretendemos continuar crescendo”. 
• Liberdade criativa - empoderar os empregados e fazer vista grossa para as 
formas criativas que a equipe desenvolve para driblar o sistema - funciona 
como contraponto a procedimentos burocráticos rígidos. 
• Política de contratação de inovadores- sistema de recrutamento de pessoas 
com tendências e características inovadoras. 
• Reconhecimento do poder de associação - tentativas deliberadas não para 
separar funções diferentes, mas para uni-las em equipes e em outros 
grupos. 
• Estímulo de perspectivas amplas - por exemplo, no desenvolvimento do seu 
negócio de retroprojetor, ocorreram contatos diretos com usuários, feitos 
pela equipe de desenvolvimento técnico por meio de chamadas de vendas, 
tornando o produto de fácil operação e, portanto, bem-sucedido. 
• Cultura forte - desde 1951, há um estímulo a encontros e workshops por 
meio de grupos, comitês, etc., sob o comando estrutural do Fórum de 
Tecnologia - criado para “encorajar a troca livre e ativa de informações e a 
fertilização cruzada de ideias”. Essa é uma atividade voluntária, apesar de a 
empresa comprometer-se com recursos de suporte, e permite uma vasta 
“escola” na empresa com troca fluida de perspectivas e ideias. 
• Recrutamento de voluntários - especialmente na tentativa de abrir novos 
campos; encoraja-se o envolvimento de clientes e outros indivíduos “de 
fora” como parte da equipe de desenvolvimento, uma vez que isso combina 
perspectivas. 
 
Atividades 
1. Por que é importante realizar uma autoavaliação do potencial inovador da 
empresa antes de iniciar o processo de sistematização da gestão da 
inovação, buscando implementar ações de apoio à inovação? 
2. Quais os fatores que são considerados na análise de sua situação atual da 
empresa (autodiagnóstico)? Explique a importância de cada um deles. 
3. Por que o elemento humano (as pessoas) é considerado o ativo mais 
importante para a gestão da inovação? 
4. Que tipos de resistência à mudança, gerada pela inovação, as empresas 
podem apresentar? Explique. 
5. Explique por que a gestão da inovação exige uma estrutura organizacional 
do tipo orgânica. 
6. De acordo com as configurações de estrutura organizacional, apresentadas 
por Mintzberg, estruturas do tipo mecânicas também podem inovar? 
Justifique sua reposta. 
7. Qual é a importância dos indivíduos-chave para a construção de uma 
empresa inovadora? Que diferentes tipos de função podem exercer? 
8. De maneira resumida, quais características uma equipe de alto 
desempenho precisa possuir. 
9. Que aspectos negativos podem surgir do uso de equipes. Comente. 
10. Que lições podemos extrair do relato do ex-designer visual,Douglas 
Bowman, da Google? 
11. De que forma a cultura organizacional pode afetar positiva e negativamente 
a inovação? 
12. Como você definiria a estrutura organizacional da 3M a partir do estudo de 
caso apresentado? Justifique sua resposta tomando como base os 
elementos mostrados de sua estrutura. 
Conclusão 
Podemos concluir nesta aula, que a construção de uma organização inovadora 
é complexa e envolve muito mais do que uma excelência em seus processos. 
O papel das pessoas, seja de maneira individual ou em equipes é o cerne de 
toda sua construção. Podemos perceber ao longo do texto que não há um 
roteiro para isso, que existem fatores culturais que podem inibir a inovação. É 
preciso liderança e indivíduos-chave para que a estratégia seja compartilhada e 
compreendida por toda a organização, e assegure que haja alinhamento entre 
as diversas áreas presentes na empresa, que os diferentes esforços inovativos 
estejam integrados e voltados para os objetivos organizacionais. 
Resumo 
Nesta aula vimos a importância da estrutura organizacional para o sucesso nos 
processos de inovação e caracterizar os principais componentes de uma 
organização inovadora. Pudemos perceber que existem fatores motivacionais e 
inibidores para a construção de uma organização inovadora. Vimos a 
importância da cultura organizacional, do papel dos indivíduos, tanto 
individualmente como em equipes, e a importância do conhecimento variado 
entre as pessoas para a promoção da inovação. A construção de uma 
organização inovadora vai exigir alinhamento e integração entre pessoas, 
processos e seu ambiente externo. 
Leitura recomendada 
FIGUEIREDO, P.N. Gestão da inovação: conceitos, métricas e experiências de 
empresas no Brasil. Rio de Janeiro, LTC, 2015. 
BESSANT, J.; TIDD, J. Inovação e empreendedorismo. Bookman, 2009. 
CHRISTENSEN, Clayton M. O dilema da inovação. São Paulo: Makron Books, 
2011. 
DAVILA, T.; EPSTEIN, M.J.; SHELTON, R. As regras da inovação. Bookman, 
2009. 
FIGUEIREDO, P.N. Aprendizagem tecnológica e performance competitiva. Rio 
de Janeiro: Editora FGV, 2003. 
LALL, S. A mudança tecnológica e a industrialização nas economias de 
industrialização recente da Ásia: conquistas e desafios. In: Kim, L; Nelson, R.R. 
Tecnologia, aprendizado e inovação: as experiências das economias de 
industrialização recente. Campinas: Editora da Unicamp, 2005. 
TAKEUCHI, H.; NONAKA, I. Gestão do conhecimento. Bookman Editora, 2005. 
Referências Bibliográficas 
CORAL, E; OGLIARI, A.; ABREU, A. F., &. Gestão integrada da inovação: 
estratégia, organização e desenvolvimento de produto. São Paulo: Atlas, 2011. 
MINTZBERG, H. Criando organizações eficazes. São Paulo: Atlas, 2003. 
TIDD J, BESSANT J. Gestão da Inovação. Porto Alegre: Bookman, 2015.