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Estratégia Competitiva na Cadeia de Suprimentos
Responsável pelo Conteúdo:
Prof. Me. Daniel Marim
Prof. Esp. Clovis Cabrera
Revisão Textual:
Prof.ª Me. Natalia Conti
Nesta unidade, trabalharemos os seguintes tópicos:
• Compreendendo os Principais Conceitos de Estratégia;
• Estratégias para a Cadeia de Suprimentos;
• Principais Estratégias voltadas à Cadeia de Suprimentos;
• Integração Vertical;
• Terceirização;
• Alianças Estratégicas.
Fonte: iStock/Getty Im
ages
Objetivos
• Estudar as estratégias competitivas que são aplicadas à gestão da cadeia de suprimen-
tos. Através de conceitos, exemplos e casos, aprenderemos quais estratégias competiti-
vas são possíveis de serem aplicadas na Cadeia de Suprimentos.
• Verificar também, como empresas de sucesso têm conquistado vantagem competitiva e 
gerado valor para o cliente com o uso da cadeia de suprimentos estratégica. 
Caro Aluno(a)!
Normalmente, com a correria do dia a dia, não nos organizamos e deixamos para o 
último momento o acesso ao estudo, o que implicará o não aprofundamento no material 
trabalhado ou, ainda, a perda dos prazos para o lançamento das atividades solicitadas.
Assim, organize seus estudos de maneira que entrem na sua rotina. Por exemplo, você 
poderá escolher um dia ao longo da semana ou um determinado horário todos ou alguns 
dias e determinar como o seu “momento do estudo”.
No material de cada Unidade, há videoaulas e leituras indicadas, assim como sugestões 
de materiais complementares, elementos didáticos que ampliarão sua interpretação e 
auxiliarão o pleno entendimento dos temas abordados.
Após o contato com o conteúdo proposto, participe dos debates mediados em fóruns de 
discussão, pois estes ajudarão a verificar o quanto você absorveu do conteúdo, além de 
propiciar o contato com seus colegas e tutores, o que se apresenta como rico espaço de 
troca de ideias e aprendizagem.
Bons Estudos!
Estratégia Competitiva na Cadeia de Suprimentos
UNIDADE 
Estratégia Competitiva na Cadeia de Suprimentos
Contextualização 
Nesta unidade, estudaremos as estratégias competitivas direcionadas à cadeia de 
suprimentos e analisaremos como as organizações têm desenvolvido as suas estratégias 
de Gestão da Cadeia de Suprimentos (Supply Chain Management - SCM) e obtido 
vantagem competitiva.
Figura 
Fonte: Wikimedia Commons
Na figura ao lado, temos um tocador de musi-
cas MP3 que revolucionou o mercado da música, o 
iPod, criado pela Apple. Se olharmos atentamente 
atrás do iPod (destaque da figura) encontramos o 
seguinte texto “Projetado na Califórnia”. No entan-
to, os aparelhos iPod’s são montados em fábricas 
na China, com peças fabricadas totalmente na 
Ásia. Apenas uma peça é produzida nos Estados 
Unidos e enviada às linhas de montagem da China: 
o processador central.
Analisando a segunda figura, vemos o iTunes, ferramenta que revolucionou a indústria 
fonográfica. Esta ferramenta também foi criada pela Apple e foi uma das tecnologias que 
auxiliou para o declínio das vendas de cd’s no mundo todo. Nesta ferramenta, podemos 
comprar álbuns inteiros de artistas ou apenas as músicas que temos interesse, ou seja, 
só pagamos pelo que desejamos realmente comprar.
Figura 2
Fonte: Adaptado de Barney e Hesterly, 2011
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Iniciativas como a da Apple, que utiliza diferentes estratégias na sua cadeia 
de suprimentos, está dividindo as empresas. De um lado, temos as empresas de 
sucesso que desenvolvem estratégias de SCM, e do outro, as demais empresas que 
não percebem a oportunidade da gestão da cadeia de suprimentos estratégica.
 A partir desta contextualização, reflita sobre a importância das estratégias para cadeia 
de suprimentos e como ela pode fazer a diferença no desempenho das organizações na 
busca de vantagem competitiva sustentável.
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UNIDADE 
Estratégia Competitiva na Cadeia de Suprimentos
Compreendendo os Principais
Conceitos de Estratégia
Nesta disciplina trabalharemos com o conceito de estratégia utilizado por Barney e 
Hesterly (2011), que é definido como “a teoria de como obter vantagens competitivas”, 
ou seja, “uma estratégia boa é aquela que realmente gera tais vantagens”. 
Assim, para alcançar o sucesso, a organização precisa otimizar os seus recursos e criar 
um modelo competitivo através de vantagem competitiva. Vantagem competitiva é con-
quistada através de um conjunto de recursos que leva a empresa a um desempenho supe-
rior aos dos concorrentes.
Para analisarmos do ponto de vista estratégico, a criação de valor através da gestão da 
cadeia de suprimentos, devemos compreender o conceito desenvolvido por Porter (2005), 
chamado de cadeia de valor.
Cadeia de valor é o modelo de um processo de negócios de uma empresa, ou seja, é 
um conjunto de atividades no qual a empresa se dedica para desenvolver, produzir e co-
mercializar os seus produtos e serviços. Estas atividades se iniciam desde o processamento 
de matéria-prima e vão até a venda de produtos e serviços aos clientes finais. 
Na figura 1, podemos perceber todas as etapas da cadeia de valor de transformação 
do petróleo em produtos para o consumidor. As primeiras atividades se iniciam com a 
exploração das reservas de petróleo, passando pelo refinamento até chegar às vendas do 
produto final, que poderia ser a gasolina.
Exploração das reservas de petróleo
Perfuração para atingir o óleo bruto
Venda dos produtos re�nados para clientes �nais
Transporte dos produtos re�nados
Venda dos produtos re�nados para distribuição
Re�namento do óleo bruto
Compra do óleo bruto
Transporte do óleo bruto
Bombeamento do óleo bruto
Figura 3 – Cadeia de Valor simplifi cada das atividades de produtos de petróleo 
Fonte: Barney e Hesterly, 2011
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A cadeia de valor divide os processos de negócios entre atividades primárias e de supor-
te, conforme apresenta a figura 2. 
Figura 4 - Cadeia de Valor 
Fonte: Kluyver e Pearce II, 2010
Vamos entender cada uma delas:
As atividades primárias são as atividades que criam valor para o cliente e têm relação 
direta com a produção e distribuição dos produtos e serviços. Dentro dessas atividades 
estão incluídos: logística de suprimentos, operações, logística de distribuição, vendas, 
marketing e serviço. 
Já as atividades de suporte contribuem para a realização das atividades primárias e 
consistem na infraestrutura da empresa. Estão incluídas as atividades de administração e 
planejamento, recursos humanos, tecnologia e seleção de fornecedores.
As empresas podem ser diferenciar umas das outras a partir do momento de oferecer 
algo único que seja valorizado pelos clientes. Por exemplo, o caso da Dell, no qual a empresa 
produz computadores sob encomenda e envia aos clientes em poucos dias, é um diferencial 
único da sua cadeia de valor. 
A análise da cadeia de valor mostrou para a Nike que as suas competências eram as 
atividades de design de produto (atividade de suporte) e vendas e marketing (atividades pri-
márias). Esta análise levou a Nike a terceirizar quase todas as suas atividades de manufatura, 
focando as suas forças no que ela realmente é competente.
Além disso, o modelo de cadeia de valor permite que a empresa possa comparar os 
seus processos de negócios com os seus concorrentes, auxiliando na identificação das 
melhores práticas para melhorar a eficiência da empresa.
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UNIDADE 
Estratégia Competitiva na Cadeia de Suprimentos
Estratégias para a Cadeia de Suprimentos
Verificamos que ainda são poucas empresas que traçam estratégias para a sua cadeia de 
suprimentos. Primeiro porque a estratégia é relativamente nova para a cadeia de suprimen-
tos, segundo porque no passado, a logística era vista como uma função de apoio e infelizmen-
te em muitas empresas, essa visão ainda é predominante.
Taylor (2013) apresenta uma pesquisa realizada com executivos de empresas de manu-
fatura nos Estados Unidos e destaca que 91% dos entrevistados afirmaram que o gerencia-
mento da cadeia de suprimentosera “muito importante” ou “fundamental” para o sucesso 
de suas empresas. No entanto, 59% dos executivos afirmam que as suas empresas não 
tinham estratégias para a sua cadeia de suprimentos. E apenas 2% dos executivos acredi-
tavam que a sua cadeia de suprimentos era “excelente”. Portanto, o autor conclui que pelo 
fato de ainda poucas empresas terem estratégias para a sua cadeia de suprimentos, existe 
uma grande oportunidade para as organizações, pois se elas criarem uma estratégia razoa-
velmente boa, isso fará com que ela seja superior aos concorrentes.
Para exemplificar, vamos analisar o caso da Apple. Em 1997 a Apple Computer estava 
prestes a falir e perdia 1 bilhão de dólares por ano. Com o retorno do seu fundador Steve 
Jobs para a direção da empresa e a recriação da sua cadeia de suprimentos, a Apple alterou 
o seu destino.
A Apple descontinuou 15 de seus 19 produtos, implantou o conceito de just-in-time na 
sua produção e revisou o seu sistema de previsão de vendas, além de buscar uma grande 
redução dos estoques. Dois anos após a mudança, a Apple reduziu o seu estoque em 94%, 
saindo de um estoque mensal no valor de 437 milhões de dólares para estoque de poucos 
dias, no valor de 25 milhões de dólares. 
As margens brutas da empresa subiram para 40% e hoje a Apple é uma das maiores 
empresas do mundo e tem revolucionado o setor de tecnologia, desenvolvendo apare-
lhos de telefonia móvel com o IPhone, tocadores de música com o IPod e os computa-
dores de mão (tablets) com o IPad.
Figura 5
Fonte: Wikimedia Commons
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A Gillette Company, empresa com uma receita de 9 bilhões de dólares em 1990, que 
vinha do fornecimento de bens de consumo, começou ver o seus custos aumentarem e a 
sua participação de mercado cair.
Em 2000, a empresa reestruturou a sua cadeia de suprimentos, unificando as compras, 
embalagens, logísticas e o gerenciamento de materiais através da criação de um novo 
grupo operacional. 
No período de 18 meses, o grupo reduziu em 30% o estoque de materiais estocados 
no valor de 400 milhões de dólares. Nesse período, a empresa economizou 90 milhões 
de dólares com a reestruturação da sua cadeia de suprimentos. 
Figura 6
Fonte: iStock/Getty Images
Exemplos como os citados acima demonstram o quanto é possível conseguir a partir 
da gestão da cadeia de suprimentos estratégica. 
Hammer (2002), guru da administração, afirma que a cadeia de suprimentos é a últi-
ma mina de ouro inexplorada nos negócios. Ou seja, é a partir da cadeia de suprimentos 
que as empresas podem melhorar as suas atividades e gerar valor para o cliente.
Principais Estratégias voltadas 
à Cadeia de Suprimentos
Agora estudaremos as principais estratégias voltadas à cadeia de suprimentos e através 
de exemplos e casos poderemos identificar como algumas empresas têm criado vantagem 
competitiva sustentável.
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UNIDADE 
Estratégia Competitiva na Cadeia de Suprimentos
Liderança em Custo
A estratégia de liderança em custo pressupõe que a organização obtenha custos mais 
baixos que os seus concorrentes, optando pela prática de menor preço comparado aos seus 
concorrentes, ou trabalhando com margens de lucro maiores.
É possível atingir a liderança em custo de duas formas: reduzir os custos das atividades atu-
ais através de uma maior eficiência das atividades ou inovar buscando reinventar as atividades.
O Wal-Mart é uma das maiores empresas dos Estados Unidos e emprega atualmente 
1,5 milhões de pessoas e tem faturamento próximo de 250 bilhões de dólares. A estratégia 
utilizada pelo Wal-Mart é explorar o seu imenso tamanho e barganhar com a sua cadeia de 
fornecedores para obter os melhores preços e repassar a maior parte das economias aos 
seus consumidores. 
Figura 7
Fonte: Wikimedia Commons
Esta estratégia só é possível pelo tamanho do Wal-Mart, assim, a grande parte dos seus 
concorrentes não consegue imitá-lo. No entanto, esta estratégia bem sucedida só é possível 
nos Estados Unidos. Os demais países onde o Wal-Mart atua, tanto por sua estrutura da 
cadeia de suprimentos, quanto pelo seu volume de vendas, não permitem que a empresa 
obtenha sucesso na sua estratégia de liderança de custo. 
Outro exemplo de empresa que possui estratégia de liderança em custo é a Cosan, 
uma empresa brasileira do setor sucroalcooleiro. A Cosan é uma das maiores produtoras 
de açúcar e álcool do mundo, cultivando, colhendo e processando cana-de-açúcar em 
17 usinas, duas refinarias e dois terminais portuários, com escala de produção de um 
competidor mundial.
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Figura 8
Fonte: iStock/Getty Images
Sua estratégia de liderança em custo é alcançada através de economia de escala, 
vantagens tecnológicas e melhoria do processo de cultivo de cana-de-açúcar.
Figura 9
Fonte: iStock/Getty Images
Em 2008, a Cosan S.A. adiquiriu a Esso Brasileira de Petróleo S.A. (dona da marca 
Esso e Mobil), formando a Raízen. 
A Cosan possui um grande número de usinas, possibilitando uma grande capacidade 
de produção e custos baixos no transporte de matéria-prima e commodities, já que as 
usinas estão em locais estratégicos próximos aos seus terminais portuários. Além disso, a 
Cosan possui dois terminais portuários, que otimizam a distribuição dos carregamentos, 
sendo responsáveis pelo embarque de toda commodities exportada pela empresa.
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UNIDADE 
Estratégia Competitiva na Cadeia de Suprimentos
Integração Vertical
Para compreendermos a estratégia de integração vertical, devemos retomar o con-
ceito de cadeia de valor. Para Barney e Hesterly (2011) cadeia de valor “é o conjunto de 
atividades que deve ser concretizado para levar um produto ou serviço da matéria-prima 
ao ponto em que pode ser vendido para um consumidor final”.
Portanto, o nível de integração vertical de uma organização é o número de passos 
que a empresa dá ao longo da cadeia de valor, visa estender as operações de uma orga-
nização dentro do setor em que ela atua. A integração vertical pode ser de duas formas: 
A estratégia de integração vertical para trás é quando a empresa atua em direção aos 
seus fornecedores, incorporando estágios próximos à matéria-prima, ou seja, próximos 
do começo da cadeia de valor. Para exemplificar, podemos citar o caso das empresas de 
computadores que iniciaram o desenvolvimento de software, elas estavam promovendo 
integração vertical para trás. O objetivo da integração para trás é reduzir custos, assegurar 
qualidade de itens ou garantir o seu fornecimento. Esta integração só é viável se aumenta 
a competitividade da empresa.
A Integração Vertical para frente é quando a empresa passa a ser proprietária de dis-
tribuidores, incorporando estágios da sua cadeia de valor próximos aos consumidores, ou 
seja, próximos ao fim da cadeia. 
O fato de empresas possuírem call-centers próprios é uma estratégia de integração ver-
tical para frente, ao passo que quando a empresa terceiriza esta atividade ela está tornando-
-se menos verticalizada. 
O objetivo da integração para frente é reduzir custo de distribuição, ou seja, só é inte-
ressante se os custos internos forem menores do que a distribuição independente. 
Figura 10
Fonte: iStock/Getty Images
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Dentre as desvantagens da integração vertical podemos citar o fato de exigir in-
vestimentos para a empresa poder integrar a sua cadeia, além de deixar a empresa 
menos flexível.
No entanto, para uma estratégia de integração vertical ser fonte de vantagem competitiva 
sustentável, ela deve ser rara, assim, não pode ser realizada pelos concorrentes e também 
deve ser de difícil imitação, ou seja, deve ser custosa para um concorrente imitar.
Terceirização
A estratégia de terceirização é implementada quando a empresa pretende reduzir 
custos, ganhar flexibilidade, tornando-se mais competitiva. Terceirizar é reduzir partes 
das atividades da empresa para concentrar-se em operações centrais.
Esta estratégia é utilizada quando a empresa que irá atuar como terceira tem custo me-
nores. No entanto, as organizações devem ficar atentas para não terceirizaruma atividade 
essencial, perdendo a sua vantagem competitiva.
Vimos que a Nike é uma empresa que desenvolve, distribui e vende produtos esportivos, 
mas a sua produção é totalmente terceirizada nos países emergentes que possuem mão de 
obra barata e são mais produtivos. A terceirização para a Nike, além de ser uma forma de 
reduzir custo, também auxilia na sua estratégia de SCM, já que a empresa fica responsável 
pela distribuição dos produtos no mundo todo.
Figura 11
Fonte: iStock/Getty Images
É através dessa estratégia que a Nike mantém o seu foco no desenvolvimento, na dis-
tribuição e promoção de produtos, focando grandes esforços e investimentos para patro-
cinar grandes esportistas mundiais.
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UNIDADE 
Estratégia Competitiva na Cadeia de Suprimentos
Alianças Estratégicas
Alianças estratégicas é a cooperação de mais de uma organização no desenvolvimento, 
na produção ou venda de produtos ou serviços. 
As alianças podem ser de três formas:
• Aliança sem Participação Acionária: neste modelo, a cooperação é administrada 
através de contratos sem desenvolvimento de uma nova empresa e assumir partici-
pação acionária uma da outra.
A HBO é uma empresa que utiliza este tipo de aliança com muitas produtoras inde-
pendentes que fornecem conteúdo sem que a empresa tenha participação acionária. Este 
formato de parceria possibilitou que a HBO tivesse na sua programação três programas 
que estão entre os mais assistidos nos Estados Unidos: Os Sopranos, Sex and the city e 
Band of Brothers. 
Figura 12
Fonte: iStock/Getty Images
• Aliança com Participação Acionária: neste caso, a cooperação é através de investi-
mentos em participação acionária. A Pfizer possui parceria com participação acionária 
com sua concorrente Merk em empresas do setor de biotecnologia. Até 2008 a GM 
tinha uma parceria com a Suzuki Motors no desenvolvimento e distribuição de automó-
veis, na qual a empresa americana chegou a ter participação de 20% da Suzuki. Esta 
parceria favoreceu a entrada dos produtos da empresa americana no Japão.
• Joint-venture: as empresas parceiras criam uma nova empresa independente e 
ambas investem e dividem os lucros.
O caso conhecido na América do Sul é Autolatina, parceria entre Volkswagen e Ford 
no final da década de 1980, para a produção de uma série de produtos “gêmeos” que 
buscavam disputar segmentos diferentes no mercado. As empresas pretendiam reduzir 
custos de produção e compartilhar tecnologia. Foram produzidos Apollo, Verona, Santa-
na, Escort, Logus, Pointer, Royale, Versailles e Quantum, entre outros.
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A parceria acabou em 1994 e um dos motivos para o fracasso, é que as duas empresas 
não conseguiram criar uma cadeia de suprimentos eficiente, que pudesse através de con-
cessionárias fazer a distribuição dos produtos no mercado.
Figura 13
Fonte: Adaptado de Wikimedia Commons
As organizações de sucesso têm demonstrado que é possível desenvolver estratégia 
para a cadeia de suprimentos, tornando-a parte da estratégia organizacional.
Verificamos que através da análise da cadeia de valor é possível dar um novo rumo para 
a empresa, terceirizando atividades que não agregam valor e focar atividades que geram va-
lor para o cliente. Através de parcerias é possível alavancar a empresa e melhorar a cadeia 
de suprimentos das empresas. Outra estratégia possível é a busca da liderança de custo, que 
só é alcançável através do trabalho de excelência na cadeia de suprimentos. 
Podemos concluir através dos exemplos da Apple, Gillette, Nike, Wal-Mart, Cosan e HBO, 
que a cadeia de suprimentos estratégica possibilita às empresas reduções de custo, um melhor 
desempenho das atividades, além da criação de valor para o cliente, contribuindo de forma 
efetiva para obtenção de vantagem competitiva sustentável.
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UNIDADE 
Estratégia Competitiva na Cadeia de Suprimentos
Material Complementar
Indicações para saber mais sobre os assuntos abordados nesta Unidade:
 Livros
Gestão da Cadeia de Suprimentos
CHOPRA, S.; MEINDL, P. Gestão da Cadeia de Suprimentos - Estratégia, Planejamento 
e Operações. São Paulo: 6ª Ed.  Pearson, 2016.
 Leitura
Reflexão para Gestão Tecnológica em Cadeias de Suprimentos
ASSUMPÇÃO, M. R. P. Reflexão para Gestão Tecnológica em Cadeias de Suprimentos. 
Gestão & Produção, v. 10, n. 3, p. 345-362, Dezembro, 2003. 
https://goo.gl/kQbvsY
Reflexão para Gestão Tecnológica em Cadeias de Suprimentos
MAIA, J. L.; CERRA, A. L.; ALVES FILHO, A. G.. Inter-relações entre Estratégia de Ope-
rações e Gestão da Cadeia de Suprimentos: estudos de caso no segmento de motores para 
automóveis. Gestão da Produção, v. 12, n.3, p. 377-391, Dezembro, 2005. 
https://goo.gl/yKwFgm
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Referências
BARNEY, J. B.; Hesterly, W. S. Administração Estratégica e Vantagem competitiva. 
São Paulo: 3ª Ed. Pearson Prentice Hall, 2011.
HAMMER, Michael. A Agenda: O que as empresas devem fazer para dominar esta 
década. Rio de Janeiro, Campus, 2002.
KLUYVER, C. A.; Pearce II, J. A. Estratégia: uma visão executiva. São Paulo: 3ª Ed. 
Pearson Prentice Hall, 2010.
PORTER, M. E. Estratégia Competitiva. Rio de Janeiro: Campus Elsevier, 2005.
TAYLOR, D. A. Logística na Cadeia de Suprimentos. Uma Perspectiva Gerencial. 
São Paulo: Pearson, 9ª reimpressão, 2013. 
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