Trabalho - Projetos (FINAL)

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UNIVERSIDADE PRESBITERIANA MACKENZIE
CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS E APLICADAS – CCSA
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
Dayane Ferreira
Felipe Linhares
Fernanda Costa
Gabriela Salinas
Thatyanne Dionisio
Gestão de Projetos – Projeto de Implantação de Nova Planta para Filial da Empresa IFF ESSÊNCIAS E FRAGRÂNCIAS
Barueri,
2015
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO
1. DESCRIÇÃO DO PROJETO
2. IDENTIFICAÇÃO DOS STAKEHOLDERS
2.1 Análise de Partes Interessadas – Matriz de Interesse
3. GRUPOS DE PROCESSO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO
3.1 Gestão de Escopo 
3.1.1 Declaração do Escopo do Projeto
3.1.2 EAP – Estrutura Analítica do Projeto
3.2 Gestão de Tempo
3.2.1 Desdobramento WBS
3.2.2 Cronograma 
3.2.3 CPM
3.3 Gestão de Custos
3.3.1 Estimativa de Custos
3.3.2 Orçamento do Projeto
3.3.3 Cronograma Financeiro
3.4 Gerenciamento de Qualidade 
3.4.1 Planejamento da Qualidade
3.4.1.1 Pacote de trabalho: Estrutura / Aquisição de galpão
3.4.1.2 Pacote de trabalho: Infraestrutura / Aquisição de maquinário e caminhões
3.4.1.3 Pacote de trabalho: Recursos Humanos / Admissão de mão de obra
3.4.2 Garantia da Qualidade
3.4.3 Controle da Qualidade
3.4.3.1 Pacote de trabalho: Estrutura / Aquisição de galpão
3.4.3.2 Pacote de trabalho: Infraestrutura / Aquisição de maquinário e caminhões
3.4.3.3 Pacote de trabalho: Recursos Humanos / Admissão de mão de obra
3.5 Gerenciamento de Riscos
3.5 Delimitação dos Riscos Previstos
CONSIDERAÇÕES FINAIS
BIBLIOGRAFIA
INTRODUÇÃO
	A gestão de projetos é uma das ferramentas de trabalho mais importantes, dentro da gestão empresarial como um todo, principalmente quando as organizações conseguem identificar este modelo de trabalho e então, passam a fazer o uso completo de toda esta bagagem técnica, como forma de melhorar constantemente seus processos internos, buscar certificações e consequentemente trabalhar de forma mais eficaz e eficiente.
	Este modo de trabalho não se encaixa exatamente para todo tipo de empresa, mas pode ser observado como certa frequência, principalmente nas organizações cujo cerne é o desenvolvimento de projetos grandiosos, como por exemplo: grandes construções, operação fabril, exploração de recursos naturais e assim por diante. 
	Projetos não possuem delimitação de tamanho ou grandeza, mas normalmente podem ser melhor aplicados (leia-se, de forma mais detalhada), naqueles casos mais complexos. 
	Carvalho (2012, p. 94) define Gestão de Projetos como “uma atividade que depende de técnica específica para que seja realizada e carece de profissional capacitado que possa conduzir, da melhor forma possível, todas as atividades necessárias à realização dos objetivos do projeto ”.
	O gerenciamento do projeto permite o acompanhamento do planejamento estratégico, usando de conhecimentos, habilidades e técnicas, a fim de executar os processos de forma eficaz. Essa prática resulta na otimização dos processos e consequentemente garante um retorno positivo, do ponto de vista estratégico e financeiro. A atenção do gestor deve ser atribuída ao processo como um todo, abrangendo desde a elaboração até a efetiva execução das atividades, para garantir a entrega com qualidade. 
	Cabe ao gestor do projeto observar os detalhes que passaram despercebidos pelos demais envolvidos em qualquer fase do projeto uma vez que, ainda segundo Carvalho (2012) “é nos mínimos detalhes que o projeto pode vir a fracassar”.
Deste modo, o presente trabalho tem por objetivo, apresentar o Projeto de abertura de uma filial da empresa IFF Essências e Fragrâncias no estado do Rio de Janeiro, com implantação de uma nova planta fabril. Serão apresentados o passo-a-passo para definição do projeto, bem como os principais envolvidos, detalhamento do escopo, restrições e apresentação das quatro áreas de competências na gestão de projetos: tempo, custos, qualidade e riscos.
Ao final do desenvolvimento deste trabalho, pretende-se apresentar um resultado parcial sobre a viabilidade do projeto em questão, juntamente com a colocação de comentários e aprendizados a cerca desta área do conhecimento.
1. DESCRIÇÃO DO PROJETO
Objetivo
O objetivo do projeto é apresentar e sistematizar todas as etapas necessárias para a criação da filial no Rio de Janeiro. A empresa busca expandir-se territorialmente, com o intuito de aumentar sua capilaridade e facilitar o atendimento em território nacional, tendo como fator principal a facilidade logística e acesso aos fornecedores locais.
Para tanto, a empresa identificou que há necessidade de adquirir e adaptar um galpão com localização privilegiada e fácil acesso à malha rodoviária. Como premissa, este galpão deve atender a alguns pré-requisitos estruturais mínimos, para que possa comportar a estrutura robusta da fábrica. Além disso, toda a estrutura da nova planta, bem como a reforma deverá estar dentro dos padrões de normas de segurança NR e funcionar de acordo com o protocolo ISO 9000 e 14000. 
Cronograma
O projeto deverá se basear em um cronograma com prazo limite para execução de 150 dias corridos, que contarão desde a fase de localização do imóvel em potencial, regularização da documentação necessária, aquisição do imóvel, cotação e contratação da empreiteira para reforma, realização da reforma, contratação de mão de obra local para operação da fábrica, treinamento e capacitação e enfim, entrega do projeto com a fábrica em plenas condições de operação.
Como em todo e qualquer projeto, há sempre que se contemplar os fatores incerteza versus complexidade, de modo que cada etapa das competências de gerenciamento de projetos, será apresentada juntamente com as ferramentas mais reconhecidas e consolidadas de cada área, com intuito de realizar uma previsão mais acertada e cobrir de forma mais amplificada o gerenciamento das mesmas.
O projeto será desenvolvido com um orçamento previamente fixado, sem possibilidade de revisão para aumento dos valores de desembolso. Ficará definida a disponibilidade máxima total de R$ 2.500.000,00 (dois milhões e quinhentos mil reais) para realização das atividades descritas anteriormente.
2. IDENTIFICAÇÃO DOS STAKEHOLDERS
Na definição de Silveira et all (2004), stakeholder é qualquer grupo ou indivíduo que afeta ou é afetado pelo alcance dos objetivos da empresa, ou nela tenha algum interesse visando benefícios, como por exemplo, acionistas, funcionários, clientes, fornecedores, comunidades e outros grupos, que dependem do sucesso da empresa a longo prazo.
Portanto, stakeholder é uma pessoa ou grupo que possui participação, investimento ou ações e que possui interesse em uma determinada empresa ou negócio. 
No caso da IFF Essências e Fragrâncias e sua filial no estado do Rio de Janeiro, também há vários indivíduos ou grupos que se caracterizam como stakeholders. São eles:
GRUPO A: 
Sponsor: Acionistas, investidores, financiadores, parceiros, supervisores de alta gerencia. 
GRUPO B:
Internos: Executivos, Patrocinadores, Colaboradores, Departamentos/Equipe. 
GRUPO C:
Externos: Órgãos governamentais, agências regulamentadoras, sindicatos, ambientalistas, Líderes comunitário, mídia. 
GRUPO D:
Mercado de Produtos/ Serviços: Clientes/ Usuários, concorrentes. 
Fornecedores: Matéria Prima, Serviços, Tecnologia. 
2.1 Análise de Partes Interessadas – Matriz de Interesse
	
Manter satisfeito
A
	
Gerenciar com Atenção
D
	
Monitorar
B
	
Manter informado
C
	
PARTES INTERESSADAS
	
DESINFORMADO
	
RESISTENTE
	
NEUTRO
	
DÁ APOIO
	
LIDERA
	Financiadores
	
	
	
	D
	C
	Acionistas
	
	
	
	
	C, D
	Parceiros
	
	
	
	D
	C
	Supervisores/Gerência
	
	
	
	D
	C
	Equipe
	
	
	C
	D
	
	Colaboradores
	C
	
	
	D
	
	Departamentos/Equipes
	
	
	C
	D
	
	Órgãos Governamentais
	
	C
	
	D
	
	Agências Regulamentadoras
	
	C
	
	D
	
	Sindicatos
	
	C
	
	D
	
	Ambientalistas
	
	
	C, D
	
	
	Líderes Comunitários
	
	
	
	C, D
	
	Mídia
	
	
	C
	D
	
	Cliente/Usuário
	
	
	C, D
	
	
	Concorrente
	
	C
	D
	
	
	Fornecedores
	
	
	C
	D
	
	Tecnologia
	
	
	C
	D
	
3. GRUPOS DE PROCESSO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO
Segundo o guia PMBOK (Project Management Body of Knowledge), processo é um conjuntode ações e atividades inter-relacionadas, que são executadas para alcançar um produto, resultado ou serviço predefinido. Cada processo é caracterizado por suas entradas, as ferramentas e as técnicas que podem ser aplicadas e as saídas resultantes.
O gerenciamento de projetos, de acordo com o PMBOK (Project Management Body of Knowledge), é realizado por meio da aplicação e da integração dos seguintes processos que se relacionam com a descrição, a organização e a finalização do trabalho do projeto: 
1. Processos de Iniciação: fase inicial em que se define o projeto, as necessidades são identificadas, autorização do projeto. 
2. Processos de Planejamento: nessa fase se define e especifica o objetivo do projeto, planejam-se as ações necessárias para atingir os objetivos e o escopo para o qual se propõe o projeto, além de serem desenvolvidos planos auxiliares para gestão do projeto (plano de qualidade, comunicação, riscos, atribuições e responsabilidades). São processos interativos de definição e refinamento de objetivos e escolha dos melhores caminhos para atingir os resultados. 
3. Processos de Execução: integra pessoas e os outros recursos para colocar em prática o plano do projeto. É geralmente nessa fase em que ocorre a maior parte do esforço/dispêndio do projeto. 
4. Processos de Monitoramento e Controle: ocorre em paralelo ao processo de execução. Mede e monitora o desempenho do projeto para identificar variações em relação ao planejado para que ações corretivas sejam disparadas quando necessário, garantindo que os resultados do período sejam alcançados.
5. Processos de Encerramento: formaliza a aceitação do projeto, serviço ou resultado e o fechamento formal do contrato. Analisa a evolução do projeto para que erros não se repitam no futuro, além disso, também é importante identificar os acertos para que eles voltem a acontecer em outros projetos. Atualizar a base de conhecimento de lições aprendidas. 
Os grupos de processos são ligados pelos resultados que produzem: o resultado de um processo frequentemente é a entrada de outro. Uma saída com falhas pode comprometer a entrada de processos dependentes. Os cinco grupos de processos possuem conjuntos de ações que se bem aplicadas e planejadas garantem a taxa de sucesso do projeto.
Desta forma, gerenciar um projeto inclui: identificação das necessidades; estabelecimento de objetivos claros e alcançáveis; balanceamento das demandas conflitantes de qualidade, escopo, tempo e custo; adaptação das especificações, dos planos e da abordagem às diferentes preocupações e expectativas das diversas partes interessadas.
3.1 Gestão de Escopo
Antes de se iniciar qualquer projeto é primordial que seja elaborado seu escopo. Esta é a etapa inicial, onde são definidos o resultado final ou a missão do projeto, os objetivos, a justificativa, as restrições e limitações. Gray e Larson (2009) conceituam que o principal objetivo de se descrever o escopo é a definição mais clara possível dos resultados a serem entregues ao usuário final e o foco nos planos do projeto. 
O escopo do projeto é definido por Carvalho e Rabechini (2005) como sendo a descrição detalhada do projeto ou mais especificamente dos trâmites necessários que garantam a execução das atividades, sendo apenas as atividades necessárias, para tornar o projeto exitoso.
O PMI apresenta a Gestão de Escopo do Projeto como o conjunto de ferramentas, técnicas e processos necessários para garantir que o projeto inclua todo o trabalho necessário, e somente o trabalho necessário, para terminar o projeto com sucesso. Preocupa-se principalmente em definir e controlar o que está incluso no projeto e o que não está. Nesta gestão de escopo são definidas as necessidades das partes interessadas, o projeto deve ser descrito detalhadamente, seguido de uma estruturação analítica que subdividirá as etapas do projeto de modo a tornar melhor gerenciável a totalidade do projeto.
Deste modo, a Gestão de Escopo do Projeto tem por missão definir e controlar o que será ou não incluído no projeto; controlar e verificar constantemente, impedindo que seja realizado trabalho extra que não esteja contido no projeto.
3.1.1 Declaração do Escopo do Projeto
O objetivo deste projeto é realizar todas as etapas necessárias para a criação de uma filial da empresa IFF Essências e Fragrâncias no estado do Rio de Janeiro. A justificativa para a criação do projeto da referida filial é a necessidade de ampliar o atendimento em território nacional, tendo como fator principal a facilidade logística e acesso aos fornecedores locais. 
Portanto, para atender ao objetivo do projeto e facilitar o escoamento logístico, será adquirido um galpão que deverá comportar o processo de reforma do local, armazenamento e manuseio de maquinário de grande porte, armazenamento refrigerado, e este necessariamente deve estar situado em local de fácil acesso às rodovias.
3.1.2 EAP – Estrutura Analítica do Projeto
A EAP é fundamental para o projeto, pois, trata-se de uma decomposição hierárquica que organiza o escopo total do projeto, orientando assim a entrega do trabalho a ser executado pela equipe do projeto. De acordo com Carvalho e Rabechini (2005), a perfeita elaboração da Estrutura Analítica do Projeto fornece uma visão estruturada do que será entregue, facilitando o entendimento das partes interessadas em relação ao que deve ser feito, além, de servir de base para o planejamento das outras áreas de conhecimento.
Com as subdivisões executadas na EAP o projeto fica mais facilmente gerenciável, é possível agendar, estimar custos, monitorar e controlar o trabalho planejado contido nos componentes de nível mais baixo da EAP, denominados pacotes de trabalho (SANTOS, 2014). 
Para o projeto de abertura de filial da IFF Essências e Fragrâncias no estado do Rio de Janeiro foi elaborado seguinte EAP:
Produto:
1) Galpão para instalação de filial
Estrutura
1. Aquisição e reforma do galpão interna e externa.
1. Admissão de mão-de-obra 
1. Compra e alocação de maquinário
1. Compra de caminhões para o transporte das máquinas. 
Equipe do Projeto
Patrocinador: Nas do Brasil.
Gestor do projeto: Amanda Santos.
Membros da equipe: A definir
Premissas
A equipe de projeto deverá entregar a empresa ao cliente pronta para realizar suas atividades, isentando à equipe de gerenciar após implantação.
Toda decisão com respeito à adesão de alteração da linha base do projeto, terá sempre a participação dos gerentes do projeto responsáveis por cada atividade.
Restrições
Todo investimento poderá exceder no máximo 25% do valor do custo orçado total, descrito na tabela de orçamento anexa nesse documento.
Cronograma
	Marcos
	Previsão de conclusão
	Aquisição do Galpão
	30/01/2016
	Legalização da Empresa
	29/02/2016
	Admissão de mão-de-obra
	26/05/2016
	Aquisição do maquinário e de caminhões
	25/04/2016
	Reforma do Galpão
	30/03/2016
	Iniciar as atividades
	30/05/2016
Riscos
· Falta de galpão desocupado em regiões próximas das rodovias.
· Imóveis com débitos no IPTU, Energia Elétrica, Água;
· A estrutura do galpão estar comprometida por falta de manutenções anteriores;
· Os valores e o tempo necessários para a obra estarem fora do cogitado inicialmente em virtude de grandes obras que estão ocorrendo no país; falta de mão de obra para reforma; falta de material para reforma.
Fluxo de Caixa do Projeto
O investimento necessário para a aquisição do galpão será de R$ 1.000.000,00 (um milhão de reais). 
Critérios de sucesso do projeto
Integração e o comprometimento de todos os envolvidos será a parte fundamental para conclusão do projeto, sendo inadmissível atrasos e aquisições de itens acima do previsto no orçamento inicial no escopo do projeto.
Objetivos deste documento
Controle da aquisição e estruturação da planta da nova filial.
Relação dos componentes da EAP
	Cód. EAP
	
	Nome do Pacote de Trabalho
	Data da atualização
	Organização/Pessoa Responsável
	1.1
	
	Estrutura
	01/01/2016
	Marcos Vinicius
	
	Descrição do pacote de trabalho
	
	Adquirir um galpão e estruturá-lo para implantaçãoda filial.
	
	Trabalho envolvido
	· 
	· 1.1.1 Encontrar local para uma nova planta;
· 1.1.2 Juntar a documentação necessária;
· 1.1.3 Aquisição/Compra do galpão
· 1.1.4 Cotar empresas para reforma do galpão;
· 1.1.5 Reformar o galpão
	
	Critérios de aceitação
	· 
	· 1.1.1 Encontrar uma planta que tenha fácil acesso para uma via de transito rápido para entrega e recebimento de materiais;
· 1.1.2 A documentação do imóvel deverá estar sem débitos com o governo;
· 1.1.3 O galpão deverá estar com uma estrutura sólida para realizar uma reforma sem abalar as estruturas já existentes, com o valor de venda até R$ 1.000.000,00;
· 1.1.4 A empresa deverá ter experiência neste tipo de reforma para estruturas de empresa, com garantia de serviço de 5 anos, com o valor até R$ 62.205,60;
· 1.1.5 A reforma deverá ocorrer até a data de 30/03/2016.
	
	Riscos
	· 
	· 1.1.1 Falta de galpão desocupado em regiões próximas das rodovias;
· 1.1.2 Imóveis com débitos no IPTU, Energia Elétrica, Água;
· 1.1.3 A estrutura do galpão estar comprometida por falta de manutenções anteriores;
· 1.1.4 Os valores e o tempo necessários para a obra estarem fora do cogitado inicialmente em virtude de grandes obras que estão ocorrendo no país; falta de mão de obra para reforma; falta de material para reforma.
	
	Recursos necessários
	· 
	· 1.1.1 Empresas imobiliárias no ramo de venda de galpões;
· 1.1.2 Cartório de notas e registros com respectivos documentos em dia, com supervisão do Líder de Projeto;
· 1.1.3 Valores pré-estabelecidos com supervisão do Comprador;
· 1.1.4 Empresas que tenham conhecimento no tipo de atividade proposta com supervisão do comprador;
· 1.1.5 Empresas que tenham conhecimento no tipo de atividade proposta, tipo de matéria prima necessária e mão de obra qualificada.
Matéria-prima
Cimento, areia, água, cano, cola para cano, torneiras, registro, lixa, piso, massa para piso, revestimento, massa corrida, massa fina, empreiteira para reforma, tinta, cabo de cobre, interruptores, tomadas, quadro de energia, lâmpadas, soquetes, eletricista.
	
	Duração
	
	A atividade 1.1 não poderá ultrapassar a data de 30/03/2016
	
	Marcos do cronograma
	
	Entrega da estrutura reformada 01/04/2016
	
	Custo
	
	Valor máximo: R$ 1.077.205,60
Galpão: R$ 1.000.000,00
Legalização: R$ 15.000,00
Reforma: R$ 62.205,60
	
	Outras informações relevantes para a execução do pacote de trabalho como premissas, interdependências, requisitos contratuais, requisitos de qualidade, referências técnicas, entre outros.
	
	A empresa contratante solicitou que a data de entrega desta fase do projeto ocorre sem atrasos.
A estrutura reformada deverá atender as normas de segurança NR e os requisitos da ISO 9000 e 14000.
Objetivos deste documento
Controle da aquisição de maquinário e caminhões.
	Cód. EAP
	Nome do Pacote de Trabalho
	Data da atualização
	Organização/Pessoa Responsável
	1.2
	Infraestrutura
	01/01/2016
	Jorge
	Descrição do pacote de trabalho
	Adquirir infraestrutura necessária para prestação do serviço proposto.
	Trabalho envolvido
	· 1.2.1 Cotar máquinas e caminhões;
· 1.2.2 Aquisição das máquinas e caminhões;
· 1.2.3 Entrega e organização das máquinas e caminhões;
· 1.3.4 Contratação do grupo efetivo de funcionários;
	Critérios de aceitação
	· 1.2.1 Encontrar o maquinário necessário para locação;
· 1.2.2 Os maquinários e os caminhões adquiridos não poderão ter o valor excedente de R$ 994.750,00 instalados; as máquinas deverão atender as normas NR e ISO de qualidade;
· 1.2.3 A organização e armazenamento das máquinas e caminhões deverão ocorrer dentro das delimitações pré-estabelecidas pelo líder de projeto.
· 1.3.4 O setor de recursos humanos deverá contratar funcionários técnicos administrativos para a função de “Emissão de notas e expedição, Vendas, Coordenador de produção e secretária administrativa. Para o setor fabril, sob a coordenação do responsável da produção, deverá ser contratado Operadores com conhecimento básico de mecânica industrial e segurança do trabalho (CIPA). O setor de RH deverá realizar um treinamento básico para os funcionários executarem suas respectivas funções.
· A infraestrutura deverá estar completamente instalada até a data 26/04/2016
	Riscos
	· 1.2.1 Falta de máquinas necessárias no mercado;
· 1.2.2 O valor dos maquinários e caminhões existentes no mercado estarem fora do estimado anteriormente; Os maquinários e caminhões não atenderem a especificação da ISO9000 e NR;
· 1.2.3 A empresa no qual adquirimos os maquinários não ter os recursos necessários para o transporte e manuseio dos materiais;
· 1.3.4 A falta de mão de obra qualificada no local da planta de trabalho; 
	Recursos necessários
	· 1.2.1 Empresas de maquinário no ramo de estruturação empresarial com supervisão do Comprador;
· 1.2.2 Cotação dos valores de mercado dos maquinários e caminhões necessários com supervisão do comprador; (Compressores de pequeno, médio e grande porte)
· 1.2.3 Materiais adquiridos conforme solicitado no item 1.2.2 instalado, com supervisão do setor de aquisições;
· 1.3.4 Contratação dos funcionários administrativos e operadores com supervisão do RH.
	Duração
	A atividade 1.2 não poderá ultrapassar a data de 25/04/2016
	Marcos do cronograma
	Entrega da estrutura 26/04/2016.
	Custo
	Valor máximo para adquirir os recursos de maquinário e caminhões, necessários: R$ 1.000.000,00
Funcionários do setor administrativo e operacional com salários no total de R$ 13.500,00 no período de implantação. 
	Outras informações relevantes para a execução do pacote de trabalho como premissas, interdependências, requisitos contratuais, requisitos de qualidade, referências técnicas, entre outros.
	A empresa contratante solicitou que todas as instalações deverão atender as normas de segurança NR e os requisitos da ISO 9000.
Objetivos deste documento
Controle da contratação de funcionários.
	Cód. EAP
	Nome do Pacote de Trabalho
	Data da atualização
	Organização/Pessoa Responsável
	1.3
	Recursos Humanos
	01/01/2016
	Leandro
	Descrição do pacote de trabalho
	Adquirir equipe necessária para prestação do serviço proposto.
	Trabalho envolvido
	· 1.3.1 Contratação do grupo efetivo de funcionários do setor administrativo;
· 1.3.2 Contratação do grupo efetivo de funcionários do setor operacional;
· 1.3.3 Treinamento dos funcionários
	Critérios de aceitação
	· 1.3.1 O setor de recursos humanos deverá contratar funcionários técnicos administrativos para as funções de escritório.
· 1.3.2 Para o setor operacional, deverá ser contratado Operadores com conhecimento básico de mecânica industrial e segurança do trabalho (CIPA). 
· 1.3.3 O setor de RH deverá realizar um treinamento básico para os funcionários executarem suas respectivas funções.
· A contratação e treinamento deverá estar completa até a data 26/05/2016
	Riscos
	· 1.3.1 A falta de mão de obra qualificada no local da planta de trabalho;
· 1.3.2 Falta de tempo hábil para treinamento dos novos funcionários.
	Recursos necessários
	· 1.3.1 Contratação dos funcionários administrativos com supervisão do RH.
· 1.3.1 Contratação dos funcionários do operacional com supervisão do RH.
· 1.3.3 Treinamento dos novos funcionários.
	Duração
	A atividade 1.2 não poderá ultrapassar a data de 26/05/2016
	Marcos do cronograma
	Entrega da estrutura 27/05/2016
	Custo
	Funcionários do setor administrativo e operacional com salários no total de R$ 15.000,00 no período de implantação. 
3.2 Gestão de Tempo
	A viabilidade de qualquer projeto depende, também, do tempo estipulado para a entrega dele. Carvalho Júnior (2012, p. 246) define “tempo é antes de tudo um inimigo de qualquer empreendimento humano”, ou seja, toda e qualquer ação relacionada ao projeto, por menor que seja, deve ser contabilizada e incluída no cronograma. Ignorar ou subestimar uma ação pode ser o motivo de atraso de muitas tarefas seguintes no projeto e até mesmo prolongar o tempo de duração do projeto.
	Todas as atividades do dia-a-dia de qualquer pessoa geram uma sucessão de acontecimentos,que para chegarem a uma conclusão, têm etapas que precisam ser finalizadas para que outra atividade seja iniciada. Para isso, analisa-se quais atividades envolvidas e quais delas são suas sucessões. 
Conhecendo a sucessão de atividades pode-se estipular quantos dias cada atividade durará. Keeling (2002) afirma que através de um cálculo matemático pode-se definir a duração de cada atividade. Sendo ele:
Duração mais otimista + 4x duração mais provável + Duração mais pessimista
					6
O autor afirma que alguns especialistas em projetos tendem utilizar uma abordagem mais conservadora, ou seja, valoriza-se a duração mais pessimista:
Duração otimista + 3x duração mais provável + 2x Duração pessimista
					6
“Embora raramente seja possível fornecer uma estimativa exata do tempo necessário para completar cada atividade, na prática, um planejador experiente obterá uma aproximação acurada pelo menos 80% das tarefas e, em muitos casos pequenos erros de tempo serão compensatórios, exigindo ajustes mínimos de planejamento” (Keeling, 2002, p. 206).
Sendo assim, o autor afirma que não há como definir exatamente a data de início e término das atividades, porém pode-se chegar a uma estimativa que se aproxima bastante com a realidade e permite correção de erros.
A ligação entre a temporalidade do projeto e como ela é administrada é a chave para a entrega de um trabalho dentro do especificado. Para entregá-lo o gestor deve detalhar o projeto, aplicá-lo de maneira ótima ao cronograma e verificar quais são as atividades-chave, ou seja, aquelas fundamentais para o projeto e que não podem sofrer atrasos, pois não possuem folga, assim como nós tópicos abaixo.
3.2.1 Desdobramento WBS
O modelo chamado Work Breakdown Structure (WBS), também conhecido como Estrutura Analítica de Projeto (EAP) definida por Carvalho (2015, p. 98) como “a base do escopo do projeto e retrata sua divisão em partes menores, desmembrando o trabalho no sentido de torná-lo mais facilmente gerenciável.” 
Neste projeto iremos apresentar a seguinte estrutura a ser desmembrada:
O desdobramento do WBS desse projeto é:
	Pacote de Trabalho 
	Estrutura
	Responsável - Marcos Vinicius
	Atividade
	Aquisição de Galpão
	Descrição
	Adquirir um galpão para abertura de filial
	Entradas
	Encontrar novo local 
	
	Juntar documentação necessária
	
	Comprar galpão
	
	Cotar empresas para reforma
	
	Realizar reforma
	Recursos
	Imobiliárias especializadas na venda de galpões
	
	Cartório de registros
	
	Empresas especialistas em reforma
	
	Matéria-prima e mão de obra
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	Pacote de Trabalho 
	Infraestrutura
	Responsável - Jorge
	Atividade
	Aquisição de Maquinário e caminhões
	Descrição
	Obter infraestrutura necessária para prestação de serviços
	Entradas
	Cotar maquinas e caminhões
	
	Adquirir máquinas e caminhões
	
	Entrega e organização das máquinas
	
	Contratação dos funcionários
	Recursos
	Empresas de maquinário
	
	Cotação dos valores de máquinas e caminhões
	
	Materiais instalados
	
	Contratar funcionários administrativos e operacionais
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	Pacote de Trabalho 
	Recursos Humanos
	Responsável - Leandro
	Atividade
	Admissão de mão de obra
	Descrição
	Organizar equipe para prestação de serviço
	Entradas
	Contratar grupo de funcionários administrativos
	
	Contratar grupo de funcionários operacionais
	
	Treinar funcionários
	Recursos
	Supervisão da área de recursos humanos
	
	Grupo para treinamento de novos funcionários
3.2.2 Cronograma 
Carvalho (2015) afirma que no cronograma do projeto deve-se levar em consideração o sequenciamento das atividades e suas durações, recursos necessários e restrições ao projeto. Ou seja, o cronograma é o gerenciamento do projeto de forma visual.
Sendo assim, o cronograma é uma ferramenta que auxilia o gestor a ter uma visão mais ampla do projeto e de seu encaminhamento.
Cronograma:
	
	Data de Início
	Duração(Dias)
	Término
	Aquisição do Galpão
	 
	 
	 
	Encontrar novo local 
	02/01/2016
	23
	25/01/2016
	Juntar documentação necessária
	25/01/2016
	2
	27/01/2016
	Comprar galpão
	27/01/2016
	3
	30/01/2016
	Cotar empresas para reforma
	25/01/2016
	1
	26/01/2016
	Realizar reforma
	30/01/2016
	60
	30/03/2016
	Admissão de Mão de Obra
	 
	 
	 
	Contratar grupo de funcionários administrativos
	01/04/2016
	14
	15/04/2016
	Contratar grupo de funcionários operacionais
	01/04/2016
	24
	25/04/2016
	Treinar funcionários
	26/04/2016
	30
	26/05/2016
	Aquisição do Maquinário e Caminhão
	 
	 
	 
	Cotar maquinas e caminhões
	01/02/2016
	14
	15/02/2016
	Adquirir máquinas e caminhões
	15/02/2016
	1
	16/02/2016
	Entrega e organização das máquinas
	01/04/2016
	24
	25/04/2016
	Abertura de Filial
	26/05/2016
	4
	30/05/2016
	
	Para a representação gráfica deste projeto utilizaremos o gráfico de Gantt. Este modelo permite ao gestor uma visualização das atividades de formas mais clara. Keeling (2002) afirma que os gráficos de Gantt são muito valiosos para o planejamento, comunicação e também controle de andamento do projeto, uma vez que é de fácil compreensão pois não mostra somente o sequenciamento de atividades, mas também quando cada uma está programada para acontecer.
3.2.3 CPM
Conforme foi definido no tópico acima o sequenciamento de atividades e o tempo aproximado de duração de cada uma delas agora é possível estabelecer um fluxograma de processos. Os dois métodos mais utilizados são Program Evaluation and Review Technique (PERT) e Critical Path Method (CPM), Carvalho (2015) constata ambos permitem identificar a relação entre as atividades, obter o tempo de duração do projeto através do caminho crítico e identificar atividades com folgas.
Keeling (2002) afima que estes métodos são importantes pois apresentam as atividades “nós”, ou seja, as atividades críticas que devem ser concluídas em seus prazos estipulados e que se forem alteradas geram, também, a alteração da data de entrega do projeto. Dessa forma, esse fluxograma pode orientar o gestor na sua tomada de decisões na definição de melhor momento para iniciar ou encerrar uma atividade. 
A partir desse momento cada atividade será representada por uma letra, como especificado na tabela a seguir:
	A
	Encontrar novo local 
	B
	Juntar documentação necessária
	C
	Comprar galpão
	D
	Cotar empresas para reforma
	E
	Realizar reforma
	F
	Contratar grupo de funcionários administrativos
	G
	Contratar grupo de funcionários operacionais
	H
	Treinar funcionários
	I
	Cotar maquinas e caminhões
	J
	Adquirir máquinas e caminhões
	K
	Entrega e organização das máquinas
	L
	Abertura de Filial
A seguir nós apresentamos o modelo do Critical Path Method (CPM) referente a este projeto. A partir dele pudemos definir que o projeto terá duração de 138 dias, quais as atividades que formam o caminho crítico (A – B – C – D – E – G – H – L) e as atividades que possuem folgas e de quantos dias de folga h[a para cada atividade (I – 67 dias de folga; J – 67 dias de folga; K – 23 dias de folga; F – 1 dia de folga).
3.3 Gestão de Custos
Em todo projeto, temos diversas ferramentas e técnicas que podem ser empregadas, gerando ou não documentos para diferentes propósitos. Em se tratando de custos, o objetivo inicial é fazer o orçamento de custos do projeto. Isto é, definir qual o valor a ser gasto pelo projeto (R$) em uma linha de base de custos, que é o orçamento agregado de todos os recursos a necessários cujos custos já foram estimados.
De acordo com o PMBok (pg. 165) “o gerenciamento dos custos do projeto inclui os processos envolvidos em estimativas, orçamentos e controle dos custos, de modo que o projeto possa ser terminado dentro do orçamento aprovado.”
Figura 1 - Processos de gerenciamento de custos (PMBOK 5a ed, 2013)
É necessário conhecer o escopo do trabalho a ser executado, os recursos necessários e o cronograma para que possamos estimar os custos (Entradas do processo Estimar Custos).
3.3.1 Estimativa de Custos
O investimento necessário para a aquisição do galpão será de R$1.000.000,00, R$ 15.000,00 com a legalizaçãoda empresa, R$ 51.370,00 com gastos em mão-de-obra, R$ 62.205,60 para reformas necessárias e R$ 994.750,00 para aquisição de maquinário e dos caminhões, como descrito e detalhado na tabela de orçamento anexa neste documento. 
3.3.2 Orçamento do Projeto
O orçamento do projeto consiste em agregar custos estimados referente as atividades necessárias ou processos de trabalho de acordo com os recursos financeiros autorizados para execução do projeto.
Levando em consideração as Entradas, ferramentas e técnicas e saídas criamos a tabela de orçamento dos custos:
Tabela de Orçamento
	ATIVIDADE
	TABELA DE ORÇAMENTO
	
	
	 
	A
	AQUISIÇÃO DO GALPÃO
	 
	 
	VALOR TOTAL
	 
	
	
	 
	R$ 1.000.000,00
	 
	 
	 
	
	 
	B
	LEGALIZAÇÃO DA EMPRESA
	 
	VALOR TOTAL
	 
	
	
	 
	R$ 15.000,00
	 
	 
	 
	 
	 
	C
	ADMISSÃO DE MÃO DE OBRA
	
	 
	 
	FUNCIONÁRIOS
	QTD
	VALOR UNIT.
	VALOR TOTAL
	 
	Auxiliares Administrativos
	1
	R$ 910,00
	R$ 910,00
	 
	Assistente e Analista de Vendas
	2
	R$ 2910,00
	R$ 5.820,00
	 
	Compras (ADM)
	1
	R$ 2910,00
	R$ 2910,00
	 
	Auxiliar de Faturamento (ADM)
	1
	R$ 910,00
	R$ 910,00
	 
	Porteiro
	1
	R$ 890,00
	R$ 890,00
	 
	Auxiliar de Limpeza
	2
	R$ 870,00
	R$ 1740,00
	 
	Ajudante do Motorista
	2
	R$ 910,00
	R$ 1.820,00
	 
	Auxiliar de Manutenção
	1
	R$ 910,00
	R$ 910,00
	 
	Mecânico
	1
	R$ 1.050,00
	R$ 1.050,00
	 
	Motorista
	2
	R$ 1.250,00
	R$ 2.500,00
	
	Recursos Humanos
	1
	R$ 5000,00
	R$ 5000,00
	
	Gerente Administrativo
	1
	R$ 7000,00
	R$ 7000,00
	 
	Auxiliar de Estoque (OPERAR AS MAQUINAS)
	1
	R$ 910,00
	R$ 910,00
	
	Coordenador de Qualidade
	1
	R$ 3500,00
	R$ 3500,00
	
	Segurança do Trabalho
	1
	R$ 3500,00
	R$ 3500,00
	
	Fiscal
	2
	R$ 5000,00
	R$ 5000,00
	
	Financeiro
	3
	R$ 7000,00
	R$ 7000,00
	 
	 
	
	VALOR TOTAL
	R$ 51.370,00
	 
	 
	 
	 
	 
	D
	AQUISIÇÃO DE MAQUINÁRIO E CAMINHÕES
	 
	 
	MODELO
	QTD
	VALOR UNIT
	VALOR TOTAL
	 
	Gerador 12 KVA
	8
	R$ 5.995,00
	R$ 47.960,00
	 
	Gerador 15 KVA
	8
	R$ 15.760,00
	R$ 126.080,00
	
	
	
	
	
	 
	Gerador 30 KVA
	6
	R$ 22.360,00
	R$ 134.160,00
	 
	Gerador 40 KVA
	4
	R$ 34.700,00
	R$ 138.800,00
	 
	Gerador 50 KVA
	2
	R$ 43.000,00
	R$ 86.000,00
	 
	Gerador 80 KVA
	2
	R$ 61.000,00
	R$ 122.000,00
	 
	Gerador 100 KVA
	1
	R$ 70.000,00
	R$ 70.000,00
	 
	Talha
	1
	R$ 700,00
	R$ 700,00
	 
	Caminhão Leve 
	1
	R$ 79.900,00
	R$ 79.900,00
	 
	Caminhão Médio
	1
	R$ 171.900,00
	R$ 171.900,00
	 
	Carro
	1
	R$ 14.000,00
	R$ 14.000,00
	 
	Combustível
	1
	R$ 3.250,00
	R$ 3.250,00
	 
	 
	 
	VALOR TOTAL
	R$ 994.750,00
	E
	REFORMA DO GALPÃO
	
	
	 
	 
	MATERIAL
	QTD
	VALOR UNIT
	VALOR TOTAL
	 
	Empreiteira
	1
	R$ 35.000,00
	R$ 35.000,00
	 
	Eletricista
	1
	R$ 5.000,00
	R$ 5.000,00
	 
	Cimento saco 50kg
	4
	R$ 48,00
	R$ 192,00
	 
	Areia m²
	2
	R$ 120,00
	R$ 240,00
	 
	Agua m²
	6
	R$ 12,00
	R$ 72,00
	 
	Cano m
	10
	R$ 6,00
	R$ 60,00
	 
	Cola para cano 
	2
	R$ 30,00
	R$ 60,00
	 
	Torneira
	10
	R$ 48,00
	R$ 480,00
	 
	Registro
	1
	R$ 48,00
	R$ 48,00
	 
	Lixa
	10
	R$ 6,00
	R$ 60,00
	 
	Piso
	40
	R$ 48,00
	R$ 1.920,00
	 
	Massa para piso
	5
	R$ 30,00
	R$ 150,00
	
	
	
	
	
	 
	Revestimento
	3
	R$ 30,00
	R$ 90,00
	 
	Massa corrida
	3
	R$ 120,00
	R$ 360,00
	 
	Massa fina
	3
	R$ 120,00
	R$ 360,00
	 
	Tinta
	15
	R$ 120,00
	R$ 1.800,00
	 
	Cabo de cobre
	2
	R$ 4,80
	R$ 9,60
	 
	Interruptores
	15
	R$ 6,00
	R$ 90,00
	 
	Tomadas
	15
	R$ 6,00
	R$ 90,00
	 
	Quadro de energia
	1
	R$ 300,00
	R$ 300,00
	 
	Lâmpadas
	20
	R$ 24,00
	R$ 480,00
	 
	Divisórias
	6
	R$ 24,00
	R$ 144,00
	 
	Cadeiras
	10
	R$ 90,00
	R$ 900,00
	 
	Mesas
	10
	R$ 175,00
	R$ 1.750,00
	 
	Telefone
	10
	R$ 60,00
	R$ 600,00
	 
	Computadores
	10
	R$ 899,00
	R$ 8.990,00
	 
	Impressora
	1
	R$ 1.350,00
	R$ 1.350,00
	 
	Fogão
	1
	R$ 310,00
	R$ 310,00
	 
	Geladeira
	1
	R$ 800,00
	R$ 800,00
	 
	Micro-ondas
	1
	R$ 200,00
	R$ 200,00
	 
	Material de Escritório
	1
	R$ 300,00
	R$ 300,00
	 
	 
	 
	VALOR TOTAL
	R$ 62.205,60
	F
	INICIO DAS ATIVIDADES DA EMPRESA
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	
	
	
	CUSTO ORÇADO TOTAL
	R$ 2.123.325,60
	
	
	
	
	
3.3.3 Cronograma Financeiro
	O objetivo do Cronograma é avaliar os custos em função do tempo. 
	
Gráfico de Custo Orçado Total
3.4 Gerenciamento de Qualidade 
	Um projeto com qualidade é aquele concluído com todos os requisitos, especificações e adequações em harmonia, ou seja, ao final o projeto deve executar aquilo que foi definido e deve satisfazer as reais necessidades dos clientes. Isso quer dizer que o gerente da qualidade deve coletar, em detalhes, as expectativas e necessidades do usuário em relação ao projeto, especificá-las e, após validá-las, deve se comprometer em entregar tudo aquilo que foi detalhado.
	O gerenciamento da qualidade deve ser direcionado não apenas ao gerenciamento do projeto, mas também ao produto ou serviço resultante do mesmo. Dinsmore e Cavalieri (2011) definem três etapas do processo da qualidade, baseados no Guia PMBOK (capítulo 8, 4ª edição):
· Planejar a qualidade – processo de identificação dos requisitos de qualidade e/ou dos padrões de qualidade para o projeto e produto, e documentação de como o projeto atende a esses padrões.
· Realizar a garantia da qualidade – processo de auditoria dos requisitos de qualidade e dos resultados das medições de controle de qualidade para assegurar o uso dos padrões de qualidade e das definições operacionais apropriados.
· Realizar o controle da qualidade – processo de monitoramento e registro dos resultados da execução das atividades de qualidade para avaliar o desempenho e recomendar as mudanças necessárias.
O gerenciamento da qualidade contempla princípios básicos relacionados a satisfação dos clientes, prevenção no lugar de inspeção, responsabilidades da gerência, processos dentro de fases etc. Nesse sentido, a qualidade integra um processo de melhorias onde o que se aprende é utilizado para otimizar produtos e serviços a fim de manter clientes atuais, recuperar clientes perdidos e conquistar novos clientes.
3.4.1 Planejamento da Qualidade
	Planejar a qualidade envolve identificar os padrões de qualidade do projeto e determinar como atendê-los. É necessário estabelecer metas e definir ações, processos e procedimentos para alcançar os requisitos estabelecidos.
	A seguir será definido os padrões de qualidade de cada pacote de trabalho detalhado no EAP.
3.4.1.1 Pacote de trabalho: Estrutura / Aquisição de galpão
O local deve ter, em média, 5 mil metros quadrados, tamanho suficiente para armazenamento e manuseio de maquinário de grande porte, bem como permitir o trânsito de caminhões; deve dispor de um escritório que acomode, confortavelmente, ao menos 8 funcionários; o galpão deverá estar situado em local de fácil acesso às rodovias para facilitar a logística; além de suporte hidráulico e elétrico.
Definido o local, será dado o início no processo de compra do imóvel. O departamento financeiro da empresa deve se responsabilizar pela organização dos documentos necessários, bem como pelo processo de efetivação da compra.
	Ao obter acesso permanente do imóvel, dar-se-á o início do processo de verificação e pequenos reparos e adaptações que se mostrarem necessárias para o seu efetivo funcionamento, que deverá ser realizada por uma empresa experiente nesse segmento e que apresente garantia do serviço por, no mínimo, 5 anos.
3.4.1.2 Pacote de trabalho: Infraestrutura / Aquisição de maquinário e caminhões
A aquisição de maquinário específico será realizada por meio do departamento de compras da empresa. Será dado prioridade ao fornecedor da primeira leva de maquinários, aquelas instaladas na filial de São Paulo, para manter o padrão de produção e qualidade.
Será necessário a compra de 2 caminhões, com capacidade de transporte de pelo menos 10 toneladas, para realizar o transporte das fragrâncias entre as filiais e os pontos comercialização. A cotação e aquisição dos caminhões será feita pelo departamento de compras da empresa.
Efetuadas as compras, o galpão deve estar 100% funcional para facilitar o recebimento e alocação desses ativos. O gerente do projeto ficaresponsável pela organização e definição dos locais de instalação dos maquinários.
3.4.1.3 Pacote de trabalho: Recursos Humanos / Admissão de mão de obra
O Gerente de Recursos Humanos ficará responsável pelo processo de recrutamento e seleção dos funcionários administrativos e contará com o auxílio do Diretor Operacional no processo de recrutamento e seleção dos funcionários operacionais.
	Todos os funcionários operacionais contratados passarão pelo processo de treinamento que deverá ser ministrado pelo diretor operacional e após essa etapa contaremos com um supervisor operacional, que deve observar e avaliar os trabalhos, aplicando medidas corretivas para garantir a qualidade da operação.
Os funcionários administrativos, após definição de suas funções e atividades, deverão ser acompanhados pelos seus respectivos superiores
3.4.2 Garantia da Qualidade
	A garantida da qualidade se resume na aplicação de ações de qualidade planejadas para garantir que o projeto emprega todos os processos necessários para atender os requisitos. É obtida por meio de auditoria de qualidade, cuja função é verificar se o projeto está sendo executado de acordo com os procedimentos definidos. 
A auditoria pode ser realizada por uma empresa especializada ou por equipes formadas a parte do projeto. Neste caso, a empresa disponibilizará de 3 funcionários para formar a equipe de auditoria. O auditor líder será responsável por planejar e organizar a auditoria, enquanto os auditores serão responsáveis por efetuar a auditoria de qualidade e por fim as avaliarão junto ao líder.
	O processo de auditoria terá início em uma reunião de abertura para apresentação da equipe e do trabalho planejado aos auditados, onde o objetivo maior é recolher informações relevantes que ajudem a complementar o plano de auditoria.
	A auditoria em si consiste na observação das politicas e procedimentos, bem como no questionamento e anotações das informações resultantes. O auditor deve fazer anotações sobre tudo o que serviu de fonte de informação, inclusive nome e número de registro do funcionário auditado, além de informações sobre equipamentos e maquinários, número de série, locais visitados e outros. Os auditores devem seguir o modelo de formulário indicado por NOCÊRA (2009, p. 643).
	Os resultados da auditoria devem conter a análise crítica dos fatos relatados, nos quais devem ser destacados aqueles que resultam em não conformidade. Deve haver o registro das evidências objetivas que geraram as não conformidade e por fim será desenvolvido o relatório, apontando as atividades e resultados da auditoria, além de sugestão de ações corretivas e preventivas.
Finalizado o processo de auditoria, será realizada a reunião de fechamento, que deve apresentar os resultados obtidos e informações do relatório que será entregue aos stakeholders. 
	
3.4.3 Controle da Qualidade
	O controle da qualidade se dá no processo de monitorar e registrar os resultados da execução das atividades de qualidade a fim de avaliar o desempenho e recomendar as mudanças necessárias. Nesse projeto, o controle da qualidade será realizado por meio das ferramentas da qualidade, que são ferramentas disponibilizadas para implantação e verificação da qualidade de um produto ou serviço.
	A seguir será definido a ferramenta da qualidade que utilizaremos para cada pacote de trabalho detalhado no EAP
	
3.4.3.1 Pacote de trabalho: Estrutura / Aquisição de galpão
O controle da qualidade deste pacote de trabalho será realizado por meio de de um Check List simples. Esse documento deve conter uma lista de requisitos que o galpão escolhido deve dispor, valor máximo de compra, documentação necessária para efetuar a compra. 
Após a efetivação da compra, um segundo Check List simples deve ser elaborado, declarando todos os itens que podem ser submetidos a reparos e/ou adaptações, a fim de guiar o funcionário que fará a cotação e contratação da empresa que prestará esse serviço.
A seguir um esboço dos Check Lists mencionados acima:
	CHECK LIST 1
	GALPÃO
	ATIVIDADE
	CHECK
	OBSERVAÇÃO
	5 mil metros quadrados
	
	
	Escritório
	
	
	Banheiros
	
	
	Próximo a rodovias
	
	
	Sistema Hidráulico
	
	
	Sistema Elétrico
	
	
	DOCUMENTAÇÃO
	Matricula do Imóvel
	
	
	Certidão Negativa de debito IPTU
	
	
	IPTU com parcelas pagas (do exercício)
	
	
	Três ultimas contas de luz e agua
	
	
	CNPJ
	
	
	Contrato Social
	
	
	CHECK LIST 2
	REPAROS E ADEQUAÇÕES
	ATIVIDADE
	CHECK
	OBSERVAÇÃO
	Iluminação
	
	
	Sistema elétrico
	
	
	Sistema hidráulico
	
	
	Piso
	
	
	Janelas
	
	
	Acessos
	
	
	Entorno do galpão
	
	
3.4.3.2 Pacote de trabalho: Recursos Humanos / Admissão de mão de obra
O controle da qualidade deste pacote de trabalho será realizado por meio de um plano de ação 5W2H. Esse documento é uma ferramenta básica de gerenciamento, que vida descrever os procedimentos, prazos, objetivos e custo a respeito da execução de certa atividade. Esse documento será utilizado tanto para a aquisição de maquinários quanto dos caminhões.
O plano de ação 5W2H é desenvolvido a partir das respostas das seguintes perguntas: O QUE? (What), QUANDO? (When), QUEM? (Who), ONDE? (Where), POR QUE? (Why), COMO? (How) e QUANTO? (How Much).
O plano de ação deve seguir o modelo de formulário indicado por NOCÊRA (2009, p. 443).
A seguir um exemplo do formulário 5W2H:
	PLANO DE AÇÃO
	SETOR:
	RESP:
	DATA:
	OBJETIVO:
	PRAZO:
	
	O QUE?
	QUANDO?
	QUEM?
	ONDE?
	POR QUE?
	COMO?
	QUANTO?
	Compra caminhoes
	De 01/02 até 25/04
	Depto. de compras
	RJ
	Início das operações na nova filial
	Cotação em concessionárias
	R$ 251.800,00
	GERÊNCIA:
	DATA APROVAÇÃO:
3.4.3.3 Pacote de trabalho: Infraestrutura / Aquisição de maquinário e caminhões
O controle da qualidade deste pacote de trabalho será realizado por meio de um plano de ação 5W2H. Esse documento será utilizado para organização do treinamento dos novos funcionários, separado por funções
O plano de ação deve seguir o modelo de formulário indicado por NOCÊRA (2009, p. 443).
A seguir um exemplo do formulário 5W2H:
	PLANO DE AÇÃO
	SETOR:
	RESP:
	DATA:
	OBJETIVO:
	PRAZO:
	
	O QUE?
	QUANDO?
	QUEM?
	ONDE?
	POR QUE?
	COMO?
	QUANTO?
	Treinamento de funcionários
	De 26/04 a 26/05
	Depto. Recursos Humanos e Operacional
	Galpão de operações
	Início das operações na nova filial
	Treinamento específico por função
	R$ 5.000,00
	GERÊNCIA:
	DATA APROVAÇÃO:
 Após o treinamento e durante os primeiros 30 dias de operação da empresa, os funcionários serão avaliados pelos seus supervisores, que devem seguir o modelo da folha de verificação, indicado por NOCÊRA (2009, p. 435), com objetivo de verificar o cumprimento das atividades pré-estabelecidas.
A seguir um exemplo da folha de verificação:
	FOLHA DE VERIFICAÇÃO
	
	ATIVIDADES DO TREINAMENTO
	NUNCA
	NA MAIORIA DAS VEZES
	SEMPRE
	1. As atividades estão sendo executadas conforme treinamento?
	
	
	
	2. Todos estão cumprindo os horários estabelecidos?
	
	
	
	3. As instruções relativas ao uso dos equipamentos estão sendo observadas?
	
	
	
	4. As instruções de serviço estão sendo seguidas?
	
	
	
3.5 Gerenciamento de Riscos
	De acordo com a descrição prevista no PMI, resumem-se em seis, os processos para gerenciamento de risco, são eles: planejar o gerenciamento de risco, identificar os riscos, realizar análise qualitativa dos riscos, realizar análise quantitativa dos riscos, planejar respostas aos riscos e por fim, monitorar e controlar a incidência dos riscos.
	Ainda de acordo com as diretrizes do PMI, existem quatro tipos básicos de riscos: os técnicos, os de gestão, os da organização e os externos. Deste modo, é possível observar que toda a cadeia de gerenciamento de risco está atrelada a uma fonte principal e fundamental para garantir o sucesso desta área de competência: o acesso à informação. 
	Riscos Técnicos: Os riscos técnicos são aqueles que tornam-se mais suscetíveis a ocorrer, quando a empresa ou equipe condutora de um projeto em questão, não possui conhecimento ou acesso à toda tecnologia necessária para desenvolvimento do mesmo.Pode ocorrer também, no caso de uma mudança tecnológica (ou técnica) brusca em determinado processo, que venha a incorrer numa adaptação dos processos ou equipamentos utilizados até então. 
	Riscos de Gestão: Os riscos de gestão estão diretamente relacionado à estrutura interna da organização, que foi (ou está) alocada para o desenvolvimento de determinado projeto. A equipe gerencial é responsável por conduzir todo o andamento do projeto, planejando, executando, observando e corrigindo os principais fatores a todo o momento. Um projeto mal gerido está exposto à todos os outros tipos de risco, com mais frequência. Neste ponto, é preciso observar que a gestão se vale do seu sentido mais amplo, ou seja, os riscos de gestão podem partir desde uma falha na gestão dos custos, dos recursos, do tempo, do escopo e assim por diante.
	Riscos da Organização: Os riscos da organização, são aqueles que dentro de uma esfera mais ampla, podem afetar diretamente o desenvolvimento do projeto. Referem-se a todo tipo de dificuldade que organização possa vir a enfrentar internamente e na forma como a sua resolução se reflete no projeto propriamente dito. Aqui, deve-se considerar questões relativas aos macro objetivos do projeto, à sua relevância estratégica e à satisfação e acompanhamento dos stakeholders durante todo o desenvolver do projeto. 
	
	3.5 Delimitação dos Riscos Previstos
A boa execução de um projeto necessita de uma análise prévia de riscos, com intuito de dirimir a incidência dos mesmos e garantir um resultado final mais próximo ao esperado. 
Com base na análise das características e peculiaridades deste projeto, foi elaborado o RBS abaixo. Em seguida, cada grupo de riscos será desmembrado e detalhado para que os seis passos da gestão de riscos possa ser seguido.
· Avaliação dos Riscos Técnicos
Risco 1 – Infraestrutura insuficiente na base da planta (energia elétrica e hidráulica):
Este tipo de risco pode ser avaliado previamente. É necessário realizar um levantamento técnico juntamente com a equipe empreiteira, para verificação das especificidades elétricas (como por exemplo a demanda de KVAs) e a necessidade de abastecimento hidráulico (devem ser contemplados o abastecimento público, privado e até mesmo ocasional, com uso de caminhões tipo pipa). 
Tendo-se levantado estes dados previamente é possível incluir no projeto as adequações necessárias para melhoria da infraestrutura hidráulica, bem como solicitar juntamente às concessionárias de energia elétrica, a disponibilização da carga necessária para operação da fábrica. 
Neste caso é fundamental acompanhar o prazo para atendimento do chamado pela concessionária de energia elétrica, para que não haja comprometimento no prazo final de entrega do projeto.
Risco 2 – Problemas de registro do imóvel (débitos com IPTU):
	Este tipo de risco também pode e deve ser avaliado previamente. No momento em que se estiver realizando a triagem para os possíveis locais da fábrica, deve-se chegar juntamente à prefeitura, quais são as condições contratuais e de zoneamento do local. É preciso respaldar-se judicialmente para aquisição de um imóvel ou terreno deste porte, principalmente se associado à atividade empresarial. Caso seja identificado algum tipo de problema desta ordem, deve-se avaliar se o mesmo tem solução e se esta solução é rápida e simples (como por exemplo, quitar dívidas e regularizar papelada). Caso seja identificado que o problema com o local do imóvel atinge outras esferas, como por exemplo: embargo de obra, ações judiciais e até mesmo questões familiares, vale considerar abrir mão do local e buscar um novo ponto que atenda às especificidades.
Risco 3 – Comprometimento do imóvel por falta de manutenção prévia:
	Após aquisição do imóvel e levando-se em conta que os riscos técnicos um e dois não aconteceram pois tiveram a prevenção realizada, pode-se ainda deparar com más condições estruturais, que poderiam vir a resultar em um gasto maior com a reforma.
	De qualquer forma, este tipo de risco ainda pode ser evitado antes da aquisição do imóvel. É importante contar com a visita do empreiteiro ou de um engenheiro especialista para averiguação das condições do imóvel, durante as visitas de sondagem. É fundamental ter acesso à todas as plantas técnicas de construção e eventuais reformas do imóvel, para que seja possível verificar as condições dos materiais utilizados na obra. 
	Ainda assim, caso ocorra algum tipo de problema durante a execução da obra, em detrimento de um problema que não possa ter sido identificado previamente, cabe à empreiteira oferecer três soluções possíveis. Tais soluções serão avaliadas do ponto de vista de tempo e custos, para que então a mais vantajosa possa ser escolhida. 
· Avaliação dos Riscos Externos
Risco 1 - Falta de mão-de-obra especializada para contração na fábrica:
	Caso o departamento de RH identifique que não é possível contratar a quantidade suficiente de mão-de-obra especializada para atuar na fábrica, será necessário elaborar um plano de treinamento mais aprofundado do que o proposto inicialmente. 
	Será preciso realizar um período de treinamento intensivo, contando-se com a participação das pessoas que já possuem qualificação, como replicadores do conhecimento. Esta é uma estratégia que funciona muito bem do ponto de vista do desenvolvimento de pessoas, pois além de colaborar para a disseminação do conhecimento de forma interna e especializada, funciona ainda como forma de motivação e retenção de mão de obra, através de programas de incentivo e de participação.
Risco 2 - Instabilidade do mercado empreiteiro (falta de mão-de-obra e materiais para a reforma):
	É sabido que o mercado empreiteiro passa por um processo de ressecção, tendo em vista as atuais condições político-econômicas do país. Porém, este é mais um risco que pode ser minimizado antecipadamente. Quando um projeto deste porte é executado, o planejamento precisa ser feito com muita antecedência. 
	No que diz respeito à mão-de-obra e materiais para a reforma do imóvel, seria importante amarrar as questões de prazo, qualidade e contingente em contrato com a empreiteira, sob pena de multa, por exemplo. Deste modo, a empresa estaria protegida no que diz respeito à realização da obra e caso a empreiteira viesse a descumprir alguma das determinações fixadas em contrato, a empresa está resguardada financeiramente de modo que os possíveis prejuízos de tempo, possam ser aliviados por meio de uma compensação financeira.
Risco 3 - Falta de suporte das empresas terceirizadas (contração de máquinas e equipamentos):
	Para realização de um projeto deste porte é fundamental contar com a participação de empresas já conhecidas e parceiras. Como trata-se de uma ampliação geográfica, não há necessidade da implementação de novas tecnologias ou de outras ferramentas que não sejam de conhecimento dos gestores da fábrica e até mesmo das empresas fornecedoras de equipamentos.
	No entanto é preciso amarra contratualmente também, a questão da extensão do suporte técnico ao Rio de Janeiro, caso a empresa não possua uma base de atendimento na região. Este tipo de expansão de negócios é visto com bons olhos pelos fornecedores de máquinas e equipamentos, pois são oportunidades de venda. Neste caso, trata-se de uma oportunidade de venda com extensão do contrato de apoio técnico e manutenção. 
· Avaliação dos Riscos da Organização
Risco 1 - Elaboração tática errada, escolha incorreta da localização da nova planta:
	O desenvolvimento deste projeto tem como premissa para escolha da nova localização, uma questão básica: é necessário que o novo ponto esteja em uma rota de fácil acesso às principais rodovias, de modo que a implantação se justifique futuramente, através do desenvolvimento e do relacionamento com novos fornecedores e pelo escoamento da mercadoria, ampliando os mercados de atuação da empresa.
	É fundamental que as possíveis zonas para implantação da nova planta sejam avaliadas com muita cautela, estabelecendo-se um ranking entre a melhor opção e a opção menos indicada, demodo que cada possibilidade deve ser avaliada num conjunto de variáveis. Se a escolha da zona de localização for feita através de estudos detalhados e levando-se em conta os pontos mencionados anteriormente, há poucos riscos de que este item possa vir a representar um risco potencial no futuro. 
	Além disso, se faze necessário que todos os executivos e gerentes de projetos estejam completamente alinhados quanto à ordem de prioridade e importância para implantação da nova fábrica, de modo que suas opiniões não sejam de todo, divergentes. 
Risco 2 - Dificuldade de acompanhamento da obra, por conta da distância SP-RJ:
	Como trata-se de um projeto de deslocamento geográfico é necessário contar com uma equipe voltada para o acompanhamento do mesmo. O ideal seria disponibilizar um time que pudesse acompanhar in loco todo o desenrolar da obra e gerenciar o projeto com mais proximidade. 
	Caso não seja possível deslocar e manter uma equipe externamente durante um prazo maior do que 150 dias (conforme previsto no escopo do projeto), o ideal é que as equipe responsáveis possuam uma agenda de comprometimento bastante organizada e que contemple viagens com certa frequência. 
	Gerenciar projetos não é tarefa simples, à distância, pode ser mais complicado ainda. Atualmente existem diversas ferramentas e tecnologias que permitem a aproximação destas distâncias, mas algumas ainda não podem ser substituídas pela presença das pessoas e pela verificação pessoal. 
· Avaliação dos Riscos de Gestão
Risco 1 - Prazo de 150 dias pode ser insuficiente para realização do projeto:
	Tendo em vista o tamanho do projeto em questão, o prazo de 150 dias parece bastante curto e até mesmo comprometedor. A empresa em questão está dependendo de diversos fatores que fogem ao seu controle direto, para que o projeto possa ser executado, como por exemplo: terceirização de serviços, dificuldades com a distância física, orçamento inflexível, prazo acirrado, entre outros. Portanto, é fundamental que as atividades sejam acompanhadas no detalhe.
	O maior impacto que o não cumprimento no prazo poderia ter sobre o projeto é afetar diretamente o orçamento, que conforme visto anteriormente, não possui flexibilidade ou margem para desdobramentos. Conforme citado nos riscos externos, faz-se necessário amarrar todas as condições contratualmente, para que a empresa possa de certa forma se preservar mais e obter certa vantagem frente aos fornecedores.
Risco 2 - Má projeção de orçamento e estabelecimento de metas irreais:
	Este é um risco inerente à maioria dos projetos. É na verdade, o que diferencia um projeto bem organizado e parametrizado, de um projeto que simplesmente acontece e se desenvolve por conta própria.
	A decisão de construir uma nova planta no Rio de Janeiro, antes de tudo, é uma decisão estratégica. Espera-se que diversas questões também estratégicas já tenham sido discutidas pela alta diretoria, até chegar ao ponto de fato, definir pelo Rio de Janeiro como o novo local. 
	Se durante o desenvolver do projeto, venha a ocorrer uma sequência de imprevistos que possam via a comprometer diretamente a programação geral do projeto, impactando no cumprimento do tempo e consequentemente nos custos e no orçamento, faz-se necessário estabelecer uma pausa técnica para reavaliar item a item com cautela. 
	Há algumas estratégias que podem ser utilizadas, como por exemplo: iniciar atividades paralelas, realocar recursos e em alguns casos até mesmo abortar certas partes do projeto que não são prioridades, para dirimir o prejuízo naquelas que são prioritárias. 
Risco 3 - Planejamento não ordenado para compra de maquinários e nova frota:
	Maquinários e frotas são itens robustos. Sua movimentação e alocação dependem não somente de conhecimento técnico, mas também de espaço físico. No caso dos maquinários, existe o momento correto em que os mesmos devem ser alocados dentro da nova estrutura para que possam ser ligados e testados. É necessário que este cronograma esteja perfeitamente alinhado com o cronograma da obra, para que não haja qualquer impedimento técnico que impossibilite a colocação e testes das máquinas. 
	O mesmo ocorre com a nova frota, que precisa de determinado tempo para fabricação, emplacamento e identificação (personalização com a marca), para que possa finalmente ser colocada em rodagem. A aquisição dos novos caminhões não pode ocorrer a partir do momento em que a fábrica já esteja operando, pois qualquer atraso na sua entrega poderia prejudicar diretamente o escoamento da mercadoria. Neste caso, os gestores do projeto precisam estar atentos aos tempos mínimos necessários para aquisição de frota, para que a chegada da mesma seja perfeitamente combinada como a entrega da fábrica em condições de operação.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
	A apresentação do projeto de implantação da filial de distribuição da empresa IFF Essências e Fragrâncias, foi contemplada com os pontos mais relevantes e de maior importância na condução e no desenvolvimento de projetos. Foram definidos os stakeholders e a partir de então, detalhou-se a importância e a forma de conduzir o relacionamento com cada um destes. 
	Em seguida, o detalhamento das quatro principais áreas de competência na gestão de projetos reforçou a importância de se realizar um projeto completo e minuciosamente detalhado antes do início do mesmo, pontuando a importância do planejamento antecipada na gestão de projetos. Este detalhamento é fundamental para que a grande maioria dos aspectos relevantes à execução de um projeto possam ser contemplados e planejados dentro das mais diversas possibilidades. 
	Um projeto que venha a ser desenvolvido dentro dos moldes apresentados neste trabalho, pode ser utilizado como base e até mesmo como guia de execução para as empresas realizadoras de projetos, tendo em vista que as principais ferramentas e controles formais foram utilizados.
	Através da exposição dos conceitos durante o desenvolvimento deste trabalho, foi possível verificar que a implantação da filial da IFF Essências e Fragrâncias no Rio de Janeiro é um projeto viável. Apesar de se tratar de um projeto fictício, executado com o único objetivo de permitir aos alunos a aproximação com o conceito do desenvolvimento de projetos, foi possível observar a importância do desenvolvimento de todas as áreas de gestão de competências e do interacionamento entre as mesmas.
	Deste modo, o projeto está coberto nas áreas mais significativas e este trabalho poderia servir como um piloto de início para a execução de um projeto similar. 
BIBLIOGRAFIA
CARVALHO JÚNIOR, Moacir Ribeiro. Gestão de Projetos: Da Academia à Sociedade. Curitiba, Editora Intersaberes, 2012.
CARVALHO, M. M.; RABECHINI Jr. R. Construindo Competências para Gerenciar Projetos: Teoria e Casos. São Paulo, Editora Atlas, 2005
DINSMORE, P. C; CAVALIERI, A. Como se Tornar um Profissional em Gestão de Projetos. 4ª Ed. Rio de Janeiro, Editora Qualitymark, 2011.
FREZATTI, F. Gestão da Viabilidade Econômico-financeira dos Projetos de Investimento. São Paulo, Editora Atlas, 2011.
GRAY, C. F.; LARSON, E.W. Gerenciamento de Projetos: O Processo Gerencial. 4ª Ed. São Paulo, Editora McGraw-Hill, 2009 
KEELING, R. Gestão de Projetos: Uma Abordagem Global. São Paulo, Editora Saraiva, 2002 
KERZNER, H. Gestão de Projetos: As Melhores Práticas. Porto Alegre, Editora Bookman, 20011 
NOCÊRA, Ronaldo de Jesus. Gerenciamento de Projetos: Teoria e Prática. Santo André, Editora do Autor, 2009
PMBOK 5a edição. Principais Mudanças. Claudio Quartarolli, 2013. Disponível em: <http://www.slideshare.net/quartaroli/mudanas-5-edio-pmbok-25366407> Acesso em outubro de 2015.
SANTOS, Lutieri Torres dos.  O Gerenciamento do Escopo do Projeto. Disponível em <http://www.devmedia.com.br/o-gerenciamento-do-escopo-do-projeto/28418#ixzz3qAD9HdyN>. Acesso em outubro de 2015.
SILVEIRA, Alexandre Di Miceli da; YOSHINAGA, Claudia Emiko; BORBA, Paulo da Rocha Ferreira. Crítica à Teoria dos Stakeholders como função-objetivo corporativa. REGE- Revista de Gestão, 2014. Disponível em: <http://www.revistas.usp.br/rege/article/view/36508/39229>.Acesso em outubro de 2015.
Contratação efetiva
Verificar formas de entrega e organização das maquinas e caminhões
Cotar empresas com o maquinário e caminhões
Aquisição de Maquinário e Caminhões
Treinamento dos funcionários
Contratação de funcionários no setor operacional
Contratação de funcionários no setor administrativo
Admissão de Mão de Obra
Reformar galpão
Cotar valor de reforma do galpão
Adquirir Galpão
Juntar documentação necessária
Encontrar novo local
Aquisição de Galpão
Projeto Filial – Rio de Janeiro
Projeto Filial – Rio de Janeiro
Aquisição de Galpão
Encontrar novo local
Admissão de Mão de Obra
Aquisição de Maquinário e Caminhões
Juntar documentação necessária
Adquirir Galpão
Contratação de funcionários no setor administrativo
Contratação de funcionários no setor operacional
Treinamento dos funcionários
Cotar empresas com o maquinário e caminhões
Verificar formas de entrega e organização das maquinas e caminhões
Contratação efetiva
Cotar valor de reforma do galpão
Reformar galpão
Projeto – Filial Rio de Janeiro
Riscos Técnicos
Infraestrutura insuficiente na base da planta (energia elétrica e hidráulica)
Riscos da Organiza-ção
Elaboração tática errada, escolha incorreta da localização da nova planta.
Riscos Externos
Riscos de Gestão
Problemas de registros do imóvel (débitos no IPTU)
Prazo de 150 dias pode ser insuficiente para realização do projeto
Falta de mão-de-obra especializada para contração na fábrica
Má projeção de orçamento e estabelecimento de metas irreais
Instabilidade do mercado empreiteiro (falta de mão de obra e materiais para a reforma)
Dificuldade de acompanhamento da obra, por conta da distância SP-RJ
Planejamento não ordenado para compra de maquinários e nova frota
Comprometimento do imóvel por falta de manutenção prévia
Falta de suporte das empresas terceiri-zadas (contração de máquinas e equipamentos)
Gráfico de Gantt - Abertura de Filial no RJ
Data de Início	Encontrar novo local 	Juntar documentação necessária	Comprar galpão	Cotar empresas para reforma	Realizar reforma	Contratar grupo de funcionários administrativos	Contratar grupo de funcionários operacionais	Treinar funcionários	Cotar maquinas e caminhões	Adquirir máquinas e caminhões	Entrega e organização das máquinas	Abertura de Filial	42371	42394	42396	42394	42399	42461	42461	42486	42401	42415	42461	42516	Duração(Dias)	Encontrar novo local 	Juntar documentação necessária	Comprar galpão	Cotar empresas para reforma	Realizar reforma	Contratar grupo de funcionários administrativos	Contratar grupo de funcionários operacionais	Treinar funcionários	Cotar maquinas e caminhões	Adquirir máquinas e caminhões	Entrega e organização das máquinas	Abertura de Filial	23	2	3	1	60	14	24	30	14	1	24	4	Semana	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	16	17	18	19	20	Acumulado	500000	511153.6	516463.6	520163.6	525863.6	534663.6	539047.6	560547.6	737534.6	821034.6	831184.6	1405584.6	1534404.6	1626924.6	1768114.6	1908328.6	2040558.6	2096825.6	2107325.6	2123325.6	Custo 
Orçado
1234567891011121314151617181920
A
1.000.000,00R$ 500000500000
B
15.000,00R$ 1400120017001100130015001800140012002400
C
51.370,00R$ 3820382018901870565078201050016000
D
62.205,60R$ 111543910250040007700308460003287220050002000300027005004184500487
E
994.750,00R$ 14000171900799003950700001220008600013880013416012608047960
TOTAL
2.123.325,60R$ 500000111545310370057008800438421500176987835001015057440012882092520141190140214132230562671050016000
500000511154516464520164525864534664539048560548737535821035831185140558515344051626925176811519083292040559209682621073262123326
SEMANA
Acumulado
TABELA DE CUSTO ORÇADO ACUMULADO