Custos_UNESA

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Pós-Graduação em Gerenciamento de Projetos – Turma IV 
Apostila © Prof. Helio Ferenhof, MBA, PMP, ITIL .’. 
Pós-Graduação em
Gerenciamento de Projetos
Gerenciamento de Custos
Prof. Helio Ferenhof,MBA,PMP, ITIL .’. 
12 e 13 de Setembro de 2008
2/110Pós-Graduação em Gerenciamento de Projetos – Turma IV Apostila © Prof. Helio Ferenhof, MBA, PMP, ITIL .’. 
Apresentação do Professor
Helio Ferenhof, MBA, PMP, ITIL .Helio Ferenhof, MBA, PMP, ITIL .’’..
•Bacharel em Ciência da Computação;
•MBA em E-Business pela FGV/RJ;
•Certificado como PMP, Project Manager Professional pelo PMI;
•Certificado ITIL Foundations pelo EXIM;
•Fundador e sócio diretor da GotRoot, empresa de consultoria de tecnologia da 
informação e gerenciamento de projetos; 
•Possui mais de 12 anos de experiência em empresas multinacionais e consultorias 
de renome; 
•Especialista em banco de dados DB2, Postgres e MySql. 
•Linux Administrator; 
•Professor do curso Tecnólogo em Gerenciamento das Tecnologias da Informação 
(TGTI) da faculdade SENAC/SC;
•Professor da Pós Graduação em Gerenciamento de Projetos do SENAC/SC;
•Professor da Pós Graduação em Segurança da Informação do SENAC/SC;
•Professor da Pós Graduação em Gerenciamento de Projetos da UNESA/SC;
•Membro do PMI, associado aos Chapters: PMI RJ e PMI SC;
•Membro do Conselho Fiscal do PMI/SC. 
•Participou de vários projetos nas mais diversas áreas em empresas de todos os 
portes (Vale do Rio Doce, Embratel, Grupo Catho, Essilor, MSA, dentre outras);
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Objetivo
Estabelecer meios para terminar o projeto dentro do 
orçamento aprovado por meio dos processos de 
planejamento, estimativa, orçamentação e controle de 
custos.
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Avaliação
Em duas atividades:Em duas atividades:
IndividualIndividual
• Respostas ao questionário em anexo.
Trabalho de GrupoTrabalho de Grupo
• Elaboração seguintes dos documentos:
- Decomposição do por Recursos
- Decomposição do orçamento projeto por atividades
- Orçamento do projeto por Recursos
- Fluxo de caixa
- Curva de desembolso do projeto
- Plano de gerenciamento de custos do projeto
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Agenda
O grupos de processo de custos do PMBoK®
-Estimativa de Custos
-Orçamentação
-Controle de Custos
Earned Value Management
Ferramentas para Seleção & Avaliação de Projetos
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Custo
Definição: 
Custo (Michaelis)
cus.to
sm (der regressiva de custar) 1 Preço por que se compra uma coisa. 2 Valor em 
dinheiro. 3 Trabalho com que se consegue alguma coisa. 4 Dificuldade, esforço. sm pl
Econ Avaliação em unidades de dinheiro de todos os bens materiais e imateriais, 
trabalho e serviços consumidos pela empresa na produção de bens industriais, bem 
como aqueles consumidos na manutenção de suas instalações. C. de distribuição:
custo, a cargo do produtor, das atividades atinentes à colocação do seu produto nas 
mãos do freguês (despesas de propaganda, venda, transporte etc.). C. de vida: custo 
da aquisição de mercadorias e serviços que são incluídos em um nível padrão aceito de 
consumo. C. do dinheiro: taxa de juros ou pagamento de dividendos sobre capital 
emprestado. C., seguro e frete: V C. I. F. A custo: dificilmente.
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Gerenciamento de Custos do Projeto
Pág 159 do PMBok®
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7. Gerenciamento de Custos do Projeto
Inclui os processos envolvidos em planejamento, estimativa, orçamentação e controle 
de custos, de modo que seja possível terminar o projeto dentro do orçamento aprovado.
Trata principalmente do custo dos recursos necessários para terminar as atividades do 
cronograma. Mas, também deve considerar o efeito das decisões do projeto sobre o
custo de utilização, manutenção e suporte do produto, serviço ou resultado do projeto.
Por exemplo, a limitação do número de revisões de projeto pode reduzir o custo do
projeto podendo causar um aumento nos custos operacionais do cliente. 
Essa visão holística do gerenciamento de custos do projeto muitas vezes é chamada de 
estimativa de custos do ciclo de vida. 
Está estimativa, juntamente com técnicas de engenharia de valor, pode aprimorar a 
tomada de decisões e é usado para reduzir o custo e o tempo de execução e para 
melhorar a qualidade e o desempenho da entrega do projeto.
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7. Gerenciamento de Custos do Projeto
Análise de Valor (Value Analisys)
• Possibilidade de redução de custos Fazer o mesmo escopo a um custo menor.
• Uso sistemático de técnicas para identificar as funções requeridas no projeto, atribuir 
valor a essas funções e fornecê-las a menor custo total sem perda de performance.
• Técnica de Engenharia de Valor usada em conjunto com o Custo do Ciclo de Vida .
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7. Gerenciamento de Custos do Projeto
Questão:
Qual o benefQual o benefíício da Analise de Valor?cio da Analise de Valor?
A. Obter maior valor da análise de custos
B. Conseguir que a gerência “compre” o projeto
C. Conseguir que a equipe “compre” o projeto
D. Encontrar uma forma menos dispendiosa de cumprir o mesmo escopo
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7. Gerenciamento de Custos do Projeto
Questão:
O enfoque principal do custo de ciclo de vida O enfoque principal do custo de ciclo de vida éé::
A. Considerar os custos de operação e manutenção no planejamento do projeto
B. Estimar os custos de instalação
C. Estimar o de operação e manutenção
D. Considerar os custos de instalação no planejamento dos custos do projeto
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7. Gerenciamento de Custos do Projeto
O gerenciamento de custos do projeto considera as necessidades de 
informação das partes interessadas no projeto. 
Diferentes partes interessadas irão medir os custos do projeto de diferentes 
maneiras e em momentos diferentes. 
Por exemplo, o custo de um item adquirido pode ser medido quando a decisão 
de aquisição é tomada ou lançada, o pedido é colocado, o item é enviado e o 
custo real é incorrido ou registrado para fins de contabilidade do projeto.
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7. Gerenciamento de Custos do Projeto
Os processos de gerenciamento de custos e suas ferramentas 
e técnicas associadas variam de acordo com a área de 
aplicação, geralmente são selecionados durante a definição do 
ciclo de vida do projeto e são documentados no plano de 
gerenciamento de custos.
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7. Gerenciamento de Custos do Projeto
O plano de gerenciamento de custos pode estabelecer:
• Nível de precisão. 
Arredondamento ex: $100, $1.000.
• Unidades de medida. 
HH, semanas, preço global, etc.
• Ligações entre procedimentos organizacionais. 
Alinhar os itens da WBS/EAP a um Centro de Custo.
• Limites de controle. 
Variações de indicadores:pessoa-dias, volume de produto, etc.
• Regras do valor agregado. 
Três exemplos:
1) São definidas as fórmulas de cálculo do gerenciamento de valor agregado para a determinação 
da estimativa para terminar
2) São estabelecidos os critérios de crédito de valor agregado (ex:0-100, 0-50-100, etc.) 
3) Definir o nível da WBS/EAP no qual será realizada a análise da técnica do valor agregado.
• Formatos de relatório.
Formulários e modelos.
• Descrições de processos.
Descrição dos grupos de processo de custos do PMBoK®.
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Gerenciamento de Custos do Projeto
7.2 
Orçamentação
7.1 
Estimativas de Custos
7.3
Controle de Custos
Planejamento Controle
PMBok® Cap 7, Pág 160
16/110Pós-Graduação em Gerenciamento de Projetos – Turma IV Apostila © Prof. Helio Ferenhof, MBA, PMP, ITIL .’. 
Quando se realiza o Gerenciamento de Custos ?
Pág 68 PMBok®
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Porque Gerenciar Projetos ?
Figura 2-2. Influência das partes interessadas ao longo do tempo. 
Pág 21 PMBok®
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7. Gerenciamento de Custos do Projeto
O esforO esforçço de planejamento do o de planejamento do gerenciamento de custosgerenciamento de custos
ocorre no ocorre no ininííciocio do planejamento do projeto e define a do planejamento do projeto e define a 
estrutura de cada um dos processos de estrutura de cada um dos processos de gerenciamento de gerenciamento de 
custoscustos, de forma que o desempenho dos processos seja , de forma que o desempenho dos processos seja 
eficienteeficiente e e coordenadocoordenado..
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Gupo de Processos
Gerenciamento de Custos do Projeto
7.4 Controle dos Custos7.1 Planejamento dos 
Recursos
7.2 Estimativas dos 
Custos
7.3 Orçamentação dos 
Custos
2ªedição
7.4 Controle de Custos7.1 Estimativas de 
Custos
7.2 Orçamentação
3ªedição
Monitoramento & ControlePlanejamentoPMBoK®
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7.1. Estimativa de Custos
Desenvolvimento de uma estimativa dos custos dos 
recursos necessários para terminar as atividades do 
projeto.
São avaliações quantitativas dos prováveis custos dos 
recursos necessários para execução das atividades.
Existem três níveis de estimativa
–– Order of Magnitude (Order of Magnitude (--25% +75%) 25% +75%) –– OrdemOrdem de Magnitudede Magnitude
–– BugetBuget ((--10% + 25%) 10% + 25%) –– OrOrççamentoamento
–– Definitive (Definitive (--5% +10%) 5% +10%) -- DefinitivaDefinitiva
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7.1. Estimativa de Custos
1. Estimativas de Custo
2. Detalhes de Suporte
3. Plano de Gerência de Custo
1. Estimativas de Custos da Atividade
2. Detalhes de Suporte ao item 1.
3. Mudanças Solicitadas
3. Plano de Ger. de Custos(atual.)
Saídas
1. Estimativas por Analogia
2. Modelagem Paramétrica
3. Estimativas Bottom-Up
4. Ferramentas Computadorizadas
5. Outros Métodos de Estimativas
1. Estimativa Análoga
2. Determinar os Val. de Custo dos 
Rec.
3. Estimativa “Bottom-Up”
4. Estimativa Paramétrica
5. Software de Gerenciamento de 
Projetos
6. Análise de Proposta de Fornecedor
7. Análise de Reservas
8. Custo da Qualidade
Ferramentas & Técnicas
1. WBS
2. Necessidade de Recursos
3. Taxa de Recursos
4. Estimativas de Dur. Das Atividades
5. Publicações de Estimativas
6. Informações Históricas
7. Plano de Contas
8. Riscos
1. Fatores Ambientais da Empresa
2. Ativos de Processos 
Organizacionais
3. Declaração do Escopo
4. WBS
5. Dicionário da WBS
6. Plano de Gerenciamento do 
Projeto
(Cronograma, Pessoal e Riscos)
Entradas
PMBOK Ed. 2000
7.2. Estimativa de Custos
PMBOK 3. Edição
7.1. Estimativa de Custos
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7.1. Estimativa de Custos
PMBok® V4 DraftFluxograma do processo de Estimativa de Custos
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7.1.1 Entradas
1. Fatores Ambientais da Empresa
2. Ativos de Processos Organizacionais
3. Declaração do Escopo
4. WBS / EAP
5. Dicionário da WBS / DEAP
6. Plano de Gerenciamento do Projeto
- Plano de Gerenciamento de Cronograma
- Plano de Gerenciamento de Pessoal
- Registro de Riscos
Estimativas de Custos 
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7.1.2 Ferramentas & Técnicas
1. Estimativa Análoga
- Usar o custo real dos projetos anteriores semelhantes como base.
2. Determinar os Valores de Custo de Recursos
- É um método de obtenção de valores. (HH/M³/A Granel/etc...)
3. Estimativa “Bottom-Up”
- Estimativa dos custos de pacotes de trabalho individuais sumarizados.
4. Estimativa Paramétrica
- Técnica que utiliza uma relação estatística entre dados históricos e 
outras variáveis. (ex. M² de construção, Linhas de Cód de SW, etc...)
- Ex.: Analise de Regressão ou Analise de Dispersão (Regression
Analysis ou Scatter Diagram)
5. Software de Gerenciamento de Projetos
6. Análise de Proposta de Fornecedor
7. Análise de Reservas
- Também denominadas provisões para contingências. São custos
estimados que devem ser usados a critério do GP para lidar com
eventos antecipados mas não garantidos.
8. Custo de Qualidade
Estimativas de Custos 
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7.1.3 Saídas
1. Estimativas de Custos da Atividade
- É uma avaliação quantitativa dos custos prováveis dos recursos necessários 
para terminar as atividades do cronograma.
2. Detalhes que dão Suporte à Estimativas de Custos da 
Atividade
- escopo do trabalho, premissas, restrições, etc...
3. Mudanças Solicitadas
3. Plano de Gerenciamento de Custos(atualizações)
Estimativas de Custos 
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7. Gerenciamento de Custos do Projeto
Questão:
Quão prQuão próóximo dos custos reais esperaximo dos custos reais espera--se que uma estimativa de orse que uma estimativa de orççamento amento 
esteja?esteja?
A. De -75% a 25%
B. De -10 a +25% 
C. De +10% a – 25%
D. De -25% a +75%
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7. Gerenciamento de Custos do Projeto
Questão:
Qual das alternativas abaixo Qual das alternativas abaixo éé um exemplo de uma estimativa paramum exemplo de uma estimativa paraméétrica?trica?
A. Análise de regressão 
B. Curva de aprendizagem
C. Técnica “Bottom-Up” – De cima para baixo
D. Pert CPM
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7. Gerenciamento de Custos do Projeto
Questão:
Durante qual fase do gerenciamento do projeto Durante qual fase do gerenciamento do projeto éé feita uma estimativa de ordem feita uma estimativa de ordem 
de grandeza?de grandeza?
A. Planejamento
B. Finalização 
C. Execução
D. Iniciação
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7. Gerenciamento de Custos do Projeto
Questão:
Quando um contrato informa a você que o custo de construQuando um contrato informa a você que o custo de construçção ão éé de R$80,00/de R$80,00/MM²², , 
ele estele estáá dando dando àà você uma estimativa:você uma estimativa:
A. Padrão
B. De Engenharia
C. Orçamentária
D. Paramétrica 
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7. Gerenciamento de Custos do Projeto
Questão:
A contratante dia a você que suas atividades resultaram em um auA contratante dia a você que suas atividades resultaram em um aumento nos mento nos 
seus custos. Você deve:seus custos. Você deve:
A. Fazer uma mudançanos custos do projeto
B. Marcar uma reunião com o gerenciamento
C. Pedir à contratante informações de apoio
D. Negar qualquer ação errada
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7.2 Orçamentação
AgregaAgregaçção dos custos estimados de ão dos custos estimados de 
atividades individuais ou pacotes de atividades individuais ou pacotes de 
trabalho para estabelecer uma linha de trabalho para estabelecer uma linha de 
base dos custos.base dos custos.
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7.2 Orçamentação
1. Baseline do Custo1. Baseline dos Custos
2. Necessidade de Financiamento do Projeto
3. Plano de Gerenciamento de 
Custos(atualizações)
4. Mudanças Solicitadas
Saídas
1. Ferramentas e Técnicas para
Estimativa de Custos
1. Agregação de Custos
2. Análise das Reservas
3. Estimativa Paramétrica
4. Reconciliação dos Limites de Financiamento
Ferramentas & Técnicas
1. Estimativas de Custo
2. WBS /EAP
3. Cronograma do Projeto
4. Plano de Gerenciamento de Riscos
1. Declaração do Escopo
2. WBS /EAP
3. Dicionário da WBS /EAP
4. Estimativas de Custos da Atividade
5. Detalhes de Suporte ao item 4.
6. Cronograma do Projeto
7. Calendário de Recursos
8. Contrato
9. Plano de Gerenciamento de Custos
Entradas
PMBOK Ed. 2000
7.3. Orçamentação de Custos
PMBOK 3. Edição
7.2. Orçamentação
33/110Pós-Graduação em Gerenciamento de Projetos – Turma IV Apostila © Prof. Helio Ferenhof, MBA, PMP, ITIL .’. 
7.2 Orçamentação
PMBok® V4 DraftFluxograma do processo de Orçamentação
34/110Pós-Graduação em Gerenciamento de Projetos – Turma IV Apostila © Prof. Helio Ferenhof, MBA, PMP, ITIL .’. 
7.2.1 Entradas
1. Declaração do Escopo 
2. WBS /EAP 
3. Dicionário da WBS /EAP 
4. Estimativas de Custos da Atividade 
5. Detalhes de Suporte as Estimativas de Custos da Atividade 
6. Cronograma do Projeto 
7. Calendário de Recursos
- Identifica os dias trabalhados e não trabalhados(feriados/ fds) a quantidade de cada 
recurso disponível durante cada período de disponibilidade.
8. Contrato 
9. Plano de Gerenciamento de Custos 
Orçamentação
35/110Pós-Graduação em Gerenciamento de Projetos – Turma IV Apostila © Prof. Helio Ferenhof, MBA, PMP, ITIL .’. 
7.2.2 Ferramentas & Técnicas
1. Agregação de Custos
- As estimativas de custos do pacote de trabalho são agregadas para os níveis mais 
altos de componentes da WBS/EAP, como contas de controle, e finalmente para 
todo o projeto.
2. Análise de Reservas 
3. Estimativa Paramétrica 
4. Reconciliação dos Limites de Financiamento
- Reconciliação dos gastos financeiros x recursos. Nivelar ou regular essas 
despesas colocando restrições (tempo/custo) nos pacotes de trabalho da 
EAP/WBS atendendo aos financiamento de recursos.
Orçamentação
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7.2.3 Saídas
1. Baseline dos Custos
- é um orçamento dividido em fases usado como base em relação à qual será medido, 
monitorado e controlado o desempenho de custos geral no Projeto.
2. Necessidade de Financiamento do Projeto
- O quando deve se injetar capital
3. Plano de Gerenciamento de Custos (atualizações)
4. Mudanças Solicitadas
Orçamentação
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7.3 Controle de Custos
Controle dos fatores que criam as variaControle dos fatores que criam as variaçções ões 
de custos e controle das mudande custos e controle das mudançças no as no 
ororççamento do projeto.amento do projeto.
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7.3 Controle de Custos
1. Estimativas de Custo Revisadas
2. Atualização do Orçamento
3. Ações Corretivas
4. Estimativa de Conclusão
5. Fechamento do Projeto
6. Lições Aprendidas
1. Estimativa de Custos (atualização)
2. Baseline dos Custos (atualização)
3. Medições de Desempenho
4. Previsão de Término
5. Mudanças Solicitadas
6. Ações Corretivas Recomendadas
7. Ativos de Processos Organizacionais(atualização)
6. Plano de Gerenciamento do Projeto (atualização)
Saídas
1. Sistema de Controle de Mudança do Custo
2. Medição de Desempenho
3. Earned Value Management - EVM
4. Planejamento Adicional
5. Ferramentas Computadorizadas
1. Sistema de Controle de Mudanças nos Custos
2. Análise de Medição de Desempenho
3. Previsão
4. Análise de Desempenho do Projeto
5. Software de Gerenciamento de Projetos
6. Gerenciamento de Variações
Ferramentas 
&
Técnicas
1. Baseline do Custo
2. Relatórios de Desempenho
3. Requisições de Mudanças
4. Plano de Ger. do Custo
1. Baseline dos Custos
2. Necessidade de Financiamento do Projeto
3. Relatórios de Desempenho
4. Informações Sobre o Desempenho do Trabalho
5. Solicitações de Mudança Aprovadas
6. Plano de Gerenciamento do Projeto
Entradas
PMBOK Ed. 2000
7.4. Orçamentação de Custos
PMBOK 3. Edição
7.3. Orçamentação
39/110Pós-Graduação em Gerenciamento de Projetos – Turma IV Apostila © Prof. Helio Ferenhof, MBA, PMP, ITIL .’. 
7.3 Controle de Custos
PMBok® V4 DraftFluxograma do processo de Controle de Custos
40/110Pós-Graduação em Gerenciamento de Projetos – Turma IV Apostila © Prof. Helio Ferenhof, MBA, PMP, ITIL .’. 
7.3.1 Entradas
1. Baseline dos Custos 
2. Necessidade de Financiamento do Projeto 
3. Relatórios de Desempenho
- Fornecem informações sobre desempenho de custos e de recursos como resultado 
do progresso do trabalho real.
4. Informações sobre Desempenho do Trabalho
- Informações relativas ao andamento e aos custos das atividades do projeto que 
estão sendo realizadas. 
Ex:
Entregas terminadas e ainda não terminadas
Custos autorizados e incorridos
Estimativas para terminar as atividades do cronograma
Percentual fisicamente terminado das atividades do cronograma.
5. Solicitação de Mudanças Aprovadas 
6. Plano de Gerenciamento do Projeto 
Controle de Custos
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7.3.2 Ferramentas & Técnicas
1. Sistema de Controle de Mudança de Custo
- Define os procedimentos através dos quais é possível realizar mudanças nos custos.
2. Análise de Medição de Desempenho (*)
- As técnicas de medição de desempenho ajudam a avaliar a extensão das variações 
que invariavelmente irão ocorrer. Técnica mais utilizada EVM(*)
3. Previsão / Forecasting
- Realização de estimativas ou prognósticos de condições futuras do projeto com base 
nas informações e no conhecimento disponíveis no momento da previsão.(utilizautiliza--se EVM*se EVM*)
4. Análise de Desempenho do Projeto
- São reuniões realizadas para avaliar a atividade do cronograma, o pacote de 
trabalho ou a situação e o progresso da conta de custos. 
Algumas TAlgumas Téécnicas Utilizadas:cnicas Utilizadas:
AnAnáálise da varialise da variaççãoão(desempenho real x desempenho planejado – “Todas as 9 áreas” utiliza-se EVM*EVM*)
AnAnáálise das tendênciaslise das tendências(desempenho do projeto ao longo do tempo para determinar se o desempenho está
melhorando ou piorando - BAC x EAC*BAC x EAC*)
TTéécnica do valor agregado /cnica do valor agregado /EarnedEarned ValueValue (Baseline x Cronograma & Custo)
5. Software de Gerenciamento de Projetos
6. Gerenciamento de Variações
- Descreve como as variações de custos serão gerenciadas
Controle de Custos
42/110Pós-Graduação em Gerenciamento de Projetos – Turma IV Apostila © Prof. Helio Ferenhof, MBA, PMP, ITIL .’. 
7.3.3 Saídas
1. Estimativa de Custos (atualizações) 
2. Baseline dos Custos (atualizações) 
3. Medições de Desempenho
- Cálculo do CV, SV, CPI e SPI da WBS (VC, VP, IDC e IDP da EAP)*
4. Previsão de Término
- Cálculo do EAC *
5. Mudanças Solicitadas 
6. Ações Corretivas Recomendadas 
7. Ativos de Processos Organizacionais(atualizações) 
- Lições aprendidas!!! (as causas das variações devem ser documentadas)
8. Plano de Gerenciamentode Custos (atualizações) 
Controle de Custos
43/110Pós-Graduação em Gerenciamento de Projetos – Turma IV Apostila © Prof. Helio Ferenhof, MBA, PMP, ITIL .’. 
O que O que éé EVM?EVM?
Controle de Custos
Earned Value Management
44/110Pós-Graduação em Gerenciamento de Projetos – Turma IV Apostila © Prof. Helio Ferenhof, MBA, PMP, ITIL .’. 
Segundo o “Practice Standard for EVM” do PMI : 
“O EVM-Earned Value Management- provê à organização, uma 
metodologiametodologia de gestão de performance para a integração do 
gerenciamento do escopo, do tempo e do custo do projeto.”
Controle de Custos – EVM - Conceitos
Earned Value Management
45/110Pós-Graduação em Gerenciamento de Projetos – Turma IV Apostila © Prof. Helio Ferenhof, MBA, PMP, ITIL .’. Controle de Custos – EVM - Conceitos
Earned Value Management
Pág 2 PSEVMEVM & O Processo de Gerenciamento de ProjetosEVM & O Processo de Gerenciamento de Projetos
46/110Pós-Graduação em Gerenciamento de Projetos – Turma IV Apostila © Prof. Helio Ferenhof, MBA, PMP, ITIL .’. 
• Metodologia para o gerenciamento de performance. 
• Uma das mais efetivas ferramentas de medição de 
performance e informação para administrar projetos. 
• Ajuda clara e objetivamente a esclarecer onde o projeto está
e para onde ele está indo. 
• Princípio fundamental: padrões e tendências no passado 
podem ser bons prognosticadores do futuro. 
• Supre as organizações com metodologia necessária para 
integrar o gerenciamento de escopo,tempo e custo do projeto.
Controle de Custos – EVM - Conceitos
Earned Value Management
47/110Pós-Graduação em Gerenciamento de Projetos – Turma IV Apostila © Prof. Helio Ferenhof, MBA, PMP, ITIL .’. 
RelaRelaçção Riscoão Risco--RigorRigor
A medida que aumenta a importância e a incerteza do projeto, aumenta o 
risco e o rigor com que o EVM deve ser aplicado,sob as dimensões de 
freqüência e granularidade, onde: 
• Freqüência: Freqüência de aplicação das técnicas 
• Granularidade: Nível de detalhe em que o escopo do trabalho do projeto é
quebrado/explodido,usando a estrutura analítica do projeto(WBS) 
Controle de Custos – EVM - Conceitos
Earned Value Management
Pág 4 PSEVM
48/110Pós-Graduação em Gerenciamento de Projetos – Turma IV Apostila © Prof. Helio Ferenhof, MBA, PMP, ITIL .’. 
O EVMEVM pode desempenhar papel fundamental respondendo 
questões de gerenciamento como: 
• Nós estamos adiantados ou atrasados em relação ao cronograma? 
• Quão eficientemente estamos usando nosso tempo? 
• Quando provavelmente será completado o projeto? 
• Nós estamos abaixo ou acima do orçamento? 
• Quão eficientemente estamos usando nossos recursos? 
• Qual é o provável custo do trabalho remanescente? 
• Qual é o provável custo para o projeto completo? 
• Quanto nós estaremos abaixo ou acima do orçamento?
Controle de Custos – EVM - Conceitos
Questões Críticas para Sucesso dos Projetos
49/110Pós-Graduação em Gerenciamento de Projetos – Turma IV Apostila © Prof. Helio Ferenhof, MBA, PMP, ITIL .’. 
EarnedEarned ValueValue
ÉÉ o valor do trabalho realizado realmenteo valor do trabalho realizado realmente
(Não é o custo despendido do trabalho)
Trabalho realmente realizado: Progresso Físico.
Valor: Progresso Físico multiplicado pelo custo orçado.
Controle de Custos – EVM - Conceitos
O que é Earned Value EV?
50/110Pós-Graduação em Gerenciamento de Projetos – Turma IV Apostila © Prof. Helio Ferenhof, MBA, PMP, ITIL .’. 
Avaliação Física de Avanço:
Estabelece um parâmetro físico para avaliação de um avanço.
Ex: Numa atividade de construção de uma cerca de 1.000 m², temos 
medidos 400 m², portanto um progresso de 40%.
Controle de Custos – EVM - Conceitos
Avaliação do Progresso Físico
51/110Pós-Graduação em Gerenciamento de Projetos – Turma IV Apostila © Prof. Helio Ferenhof, MBA, PMP, ITIL .’. 
Ponderação de avanço por marcos por atividade
Ex: Elaboração de um projeto de engenharia
10% Pesquisa preliminar concluída
20% Desenho inicial emitido
60% Projeto básico emitido para comentários
70% Aprovação inicial pelo cliente
90% Emissão final para aprovação
100% Emissão para construção
Controle de Custos – EVM - Conceitos
Avaliação do Progresso Físico
52/110Pós-Graduação em Gerenciamento de Projetos – Turma IV Apostila © Prof. Helio Ferenhof, MBA, PMP, ITIL .’. Controle de Custos – EVM - Conceitos
Avaliação do Progresso Físico
Métodos de Avaliação do Progresso Físico de Atividades 
Ponderado 50/50, 20/80, 0/100
Ex: Regra 50/50Ex: Regra 50/50
Aplicável para programas com muitas atividades (>1000), considera o avanço como:
0% para atividades não iniciadas
50% para atividades iniciadas
100% para atividades encerradas
Ex: Regra 0/100Ex: Regra 0/100
Em projetos com um grande numero de atividades com duração média de 15 dias 
podemos avaliar o progresso físico utilizando critérios simples simplificados.
0% para atividades não iniciadas, não apropriar custo.
0% para atividades iniciadas, não apropriar custo.
100% para atividades encerradas, apropriar custo da atividade.
53/110Pós-Graduação em Gerenciamento de Projetos – Turma IV Apostila © Prof. Helio Ferenhof, MBA, PMP, ITIL .’. Controle de Custos – EVM - Conceitos
Earned Value Management - Definições
Qual o valor do trabalho planejado para ser feito?
PV (Planned Value) Valor Planejado
Budget Cost of Work Scheduled (BCWS)
Qual o valor do trabalho que foi atingido?
EV (Earned Value) Valor do Trabalho Realizado
Budget Cost of Work Performed (BCWP)
Qual o custo atual despendido?
AC (Actual Cost) Custos Reais 
Actual Cost of Work Performed (ACWP)
54/110Pós-Graduação em Gerenciamento de Projetos – Turma IV Apostila © Prof. Helio Ferenhof, MBA, PMP, ITIL .’. Controle de Custos – EVM - Conceitos
Earned Value Management - Definições
PV - Planned Value (BCWS)
- É usualmente demonstrado graficamente mostrando os recursos 
orçados cumulativos ao longo do cronograma do projeto. 
- Descreve a que distância a frente um projeto está suposto para estar 
em um determinado ponto do cronograma do projeto. 
- É um reflexo numérico do trabalho orçado que está programado para 
ser realizado. 
- É a linha base(baseline) em comparação com a qual o progresso 
atual do projeto é medido. 
- Uma vez estabelecido,esta baseline pode somente mudar o PV para 
refletir mudanças de custo e cronograma necessárias por mudanças 
no escopo do trabalho. 
- Também conhecido como Budgeted Cost for Work Scheduled
(BCWS) ou Custo Orçado do Trabalho Agendado (COTA). 
55/110Pós-Graduação em Gerenciamento de Projetos – Turma IV Apostila © Prof. Helio Ferenhof, MBA, PMP, ITIL .’. Controle de Custos – EVM - Conceitos
Earned Value Management - Definições
PV - Planned Value (BCWS) ou Custo Orçado do 
Trabalho Agendado (COTA). 
Pág 8 PSEVM
56/110Pós-Graduação em Gerenciamento de Projetos – Turma IV Apostila © Prof. Helio Ferenhof, MBA, PMP, ITIL .’. Controle de Custos – EVM - Conceitos
Earned Value Management - Definições
EV (Earned Value) Valor do Trabalho Realizado
- É a medida do trabalho realizado. 
- É um instantâneo de um projeto em um determinado ponto no tempo. 
- Também conhecido como Budgeted Cost for Work Performed
(BCWP) ou Custo Orçado do Trabalho Realizado(COTR). 
Pág 8 PSEVM
57/110Pós-Graduação em Gerenciamento de Projetos – Turma IV Apostila © Prof. Helio Ferenhof, MBA, PMP, ITIL .’. Controle de Custos – EVM - Conceitos
Earned Value Management - Definições
AC (Actual Cost) Custos Reais 
- Indica o nível de recursos que foram gastos para realizar o trabalho 
atualmente executado para a data ou em um período de tempo. 
- Também conhecido como Actual Cost of Work Performed (ACWP) ou 
Custo Real do Trabalho Realizado(CRTR). 
Pág 9 PSEVM
58/110Pós-Graduação em Gerenciamento de Projetos – Turma IV Apostila © Prof. Helio Ferenhof, MBA, PMP, ITIL .’. Controle de Custos – EVM - Conceitos
Earned Value Management - Definições
Colocando tudo junto (PV,EV e AC)
Pág 14 PSEVM
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Earned Value Management - Definições
AnAnáálise de Performance e Previsãolise de Performance e Previsão
• Para a análise de performance e previsão utilizam-se os três elementos 
básicos do EVM: 
1. Planned Value (PV) 
2. Earned Value (EV) 
3. Actual Cost (AC) 
• Além destes elementos básicos,utiliza-se o Budget at Completion (BAC)
- Orçamento no Término(ONT) 
- Que Representa o total do Planned Value (PV) para o projeto. 
- Orçamento do trabalho total. 
60/110Pós-Graduação em Gerenciamento de Projetos – Turma IV Apostila © Prof. Helio Ferenhof, MBA, PMP, ITIL .’. Controle de Custos – EVM - Conceitos
Earned Value Management - Definições
VariaVariaççõesões
Nós estamos adiantados ou atrasados em relação ao cronograma?
Schedule Variance (SV) Variação de Prazos(VP) 
SV = EV – PV (Negativo é Ruim) 
Nós estamos abaixo ou acima do orçamento?
Cost Variance (CV) Variação de Custos(VC)
CV = EV – AC (Negativo é Ruim)
61/110Pós-Graduação em Gerenciamento de Projetos – Turma IV Apostila © Prof. Helio Ferenhof, MBA, PMP, ITIL .’. Controle de Custos – EVM - Conceitos
Earned Value Management - Definições
ÍÍndicesndices
Quão eficiente estamos utilizando o tempo?
Schedule Performance Index(SPI) Índice de Desempenho de Prazos(IDP) 
SPI = EV / PV (<1 é Ruim)
Quão eficiente estamos utilizando nossos recursos?
Cost Performance Index(CPI) Índice de Desempenho de Custos(IDC) 
CPI = EV / AC (<1 é Ruim)
Quão eficiente precisamos usar nossos recursos? 
To Complete Performance Index(TCPI) – PSEVM Pág 15/16
TCPI = (BAC – EV) / (BAC – AC)
62/110Pós-Graduação em Gerenciamento de Projetos – Turma IV Apostila © Prof. Helio Ferenhof, MBA, PMP, ITIL .’. Controle de Custos – EVM - Conceitos
Earned Value Management - Definições
PercentuaisPercentuais
Onde estamos?
Percent Complete (PC) 
PC = EV / BAC
Onde deveríamos estar?
Planed Percent Complete (PPC)
PPC = PV / BAC
63/110Pós-Graduação em Gerenciamento de Projetos – Turma IV Apostila © Prof. Helio Ferenhof, MBA, PMP, ITIL .’. Controle de Custos – EVM - Conceitos
Earned Value Management - Definições
PrevisõesPrevisões
O que atualmente se espera gastar para o trabalho total?
Estimate at Completion (EAC) Estimativa no Término(ENT)
EAC = BAC / CPIEAC = BAC / CPI (O mesmo comportamento da variação)
EAC = BAC – EV + AC (O que ocasionou o atraso não vai ocorrer mais)
EAC = AC + ETC (Ignorou ou furou muito o Planejamento Inicial – Logo gerou uma nova estimativa)
A partir de agora, quanto mais se estima gastar?
Estimate to Complete (ETC) Estimativa para Terminar(EPT)
ETC = EAC – AC
Qual é o custo provável do projeto?
Time Estimate at Completion (EACt) - PSEVM pág 15
- Estimativa de Prazo no Término
EACt = (BAC /SPI) / ( BAC / períodos)
Vamos estar acima ou abaixo do orçamento?
Variance at Completion (VAC) - PSEVM pág 15
- Variação no término
VAC = BAC – EAC (Negativo é Ruim)
64/110Pós-Graduação em Gerenciamento de Projetos – Turma IV Apostila © Prof. Helio Ferenhof, MBA, PMP, ITIL .’. Controle de Custos – EVM - Conceitos
Earned Value Management - Definições
ResumãoResumão
65/110Pós-Graduação em Gerenciamento de Projetos – Turma IV Apostila © Prof. Helio Ferenhof, MBA, PMP, ITIL .’. Controle de Custos – EVM - Conceitos
Earned Value Management - Definições
InterpretaInterpretaççãoão
Pág 16 PSEVM
66/110Pós-Graduação em Gerenciamento de Projetos – Turma IV Apostila © Prof. Helio Ferenhof, MBA, PMP, ITIL .’. Controle de Custos – EVM – Ex. Práticos
Earned Value Management – Exemplos Práticos
Em relaEm relaçção ao cronograma, estamos adiantados ou atrasados?ão ao cronograma, estamos adiantados ou atrasados?
SV = EV SV = EV –– PVPV
Ex: SV = 36 Ex: SV = 36 –– 48 = 48 = --12 12 Atrasados Atrasados 
SV% = SV / PVSV% = SV / PV
Ex: SV% = Ex: SV% = --12 / 48 = 12 / 48 = --25% 25% 25% Atrasados25% Atrasados
67/110Pós-Graduação em Gerenciamento de Projetos – Turma IV Apostila © Prof. Helio Ferenhof, MBA, PMP, ITIL .’. Controle de Custos – EVM – Ex. Práticos
Earned Value Management – Exemplos Práticos
Quão eficiente não estamos utilizando nosso tempo?Quão eficiente não estamos utilizando nosso tempo?
SPI = EV / PVSPI = EV / PV
Ex: SPI = 36 / 48 = 0.75 (< 1 Ex: SPI = 36 / 48 = 0.75 (< 1 éé Ruim)Ruim)
--Corresponde dizer que o trabalho esta sendo cumprido com 75% de Corresponde dizer que o trabalho esta sendo cumprido com 75% de eficiência.eficiência.
68/110Pós-Graduação em Gerenciamento de Projetos – Turma IV Apostila © Prof. Helio Ferenhof, MBA, PMP, ITIL .’. Controle de Custos – EVM – Ex. Práticos
Earned Value Management – Exemplos Práticos
Quando nos estamos aptos para terminar o trabalho?Quando nos estamos aptos para terminar o trabalho?
EACtEACt = (BAC / SPI) / (BAC / <per= (BAC / SPI) / (BAC / <perííodo>)odo>)
Ex: Ex: EACtEACt = (100 / 0.75) / ( 100 / 12 meses) = 16 meses= (100 / 0.75) / ( 100 / 12 meses) = 16 meses
-- Prazo original 12 meses logo, estaremos com um atraso de 4 mesePrazo original 12 meses logo, estaremos com um atraso de 4 meses. s. 
69/110Pós-Graduação em Gerenciamento de Projetos – Turma IV Apostila © Prof. Helio Ferenhof, MBA, PMP, ITIL .’. Controle de Custos – EVM – Ex. Práticos
Earned Value Management – Exemplos Práticos
Estamos abaixo ou acima do budget?Estamos abaixo ou acima do budget?
CV = EV CV = EV –– ACAC
Ex: CV = 36 Ex: CV = 36 –– 44 = 44 = -- 8 ( Negativo 8 ( Negativo éé Ruim) (Acima do orRuim) (Acima do orççamento)amento)
CV% = CV / EVCV% = CV / EV
Ex: CV% = Ex: CV% = --8 / 36 = 8 / 36 = -- 0.2222 = 0.2222 = -- 22% (22% acima do or22% (22% acima do orççamento)amento)
70/110Pós-Graduação em Gerenciamento de Projetos – Turma IV Apostila © Prof. Helio Ferenhof, MBA, PMP, ITIL .’. Controle de Custos – EVM – Ex. Práticos
Earned Value Management – Exemplos Práticos
Quão eficiente nos estamos utilizando nossos recursos?Quão eficiente nos estamos utilizando nossos recursos?
CPI = EV / ACCPI = EV / AC
Ex: CPI = 36 / 44 = 0.82 (< 1 Ex: CPI = 36 / 44 = 0.82 (< 1 éé Ruim)Ruim)
-- Corresponde a uma eficiência de R$ 0.82 para cada R$ 1,00 gastoCorresponde a uma eficiência de R$ 0.82 para cada R$ 1,00 gasto..
71/110Pós-Graduação em Gerenciamento de Projetos – Turma IV Apostila © Prof. Helio Ferenhof, MBA, PMP, ITIL .’. Controle de Custos – EVM – Ex. Práticos
Earned Value Management – Exemplos Práticos
Quão eficiente nos devemos utilizar nossos recursos Quão eficiente nos devemos utilizar nossos recursos 
remanescentes?remanescentes?
TCPI = (BAC TCPI = (BAC –– EV) / (BAC EV) / (BAC –– AC)AC)
Ex: TCPI = (100 Ex: TCPI = (100 –– 36) / (100 36) / (100 –– 44) = 1.15 44) = 1.15 
-- Isso significa que para atingir o orIsso significa que para atingir o orççamento no termino (BAC), a amento no termino (BAC), a 
performance deve ser aumentada de 0.82 para 1.15 .performance deve ser aumentada de 0.82 para 1.15 .
72/110Pós-Graduação em Gerenciamento de Projetos – Turma IV Apostila © Prof. Helio Ferenhof, MBA, PMP, ITIL .’. Controle de Custos – EVM – Ex. Práticos
Earned Value Management – Exemplos Práticos
Qual serQual seráá o custo do trabalho restante?o custo do trabalho restante?
OpOpçção1: Nova estimativa para o trabalho restante. ão1: Nova estimativa para o trabalho restante. 
ETC = {nova estimativa para terminar} ETC = {nova estimativa para terminar} 
OpOpçção2: Estimativa para terminar com base em Variaão2: Estimativa para terminar com base em Variaçções atões atíípicas, que não picas, que não 
ocorrerão no futuro. ocorrerão no futuro. 
ETC = BAC ETC = BAC -- EV EV 
OpOpçção3: Estimativa para terminar baseada em Variaão3: Estimativa para terminar baseada em Variaçções tões tíípicas,que devem picas,que devem 
continuar ocorrendo no futuro. continuar ocorrendo no futuro. 
ETC = (BAC ETC = (BAC -- EV) /CPIEV) /CPI
73/110Pós-Graduação em Gerenciamento de Projetos – Turma IV Apostila © Prof. Helio Ferenhof, MBA, PMP, ITIL .’. Controle de Custos – EVM – Ex. Práticos
Earned Value Management – Exemplos Práticos
Qual Qual éé o custo totalprovo custo total prováável do projeto?vel do projeto?
OpOpçção1: Custos reais atão1: Custos reais atéé a data acrescido de nova estimativa para terminar. a data acrescido de nova estimativa para terminar. 
EAC = AC+{nova estimativa para terminar} EAC = AC+{nova estimativa para terminar} 
OpOpçção2: Custos reais atão2: Custos reais atéé a data acrescido do ora data acrescido do orççamento necessamento necessáário para terminar o rio para terminar o 
trabalho restante do projeto.Usado quando as variatrabalho restante do projeto.Usado quando as variaçções atões atéé o momento são o momento são 
atatíípicas e não devem se repetir no futuro. picas e não devem se repetir no futuro. 
EAC = AC + (BAC EAC = AC + (BAC -- EV)EV)
Opção3: Custos reais até a data acrescido do orçamento necessário para terminar o 
trabalho do projeto modificado pelo índice de desempenho de custos. Usado 
quando as variações até o momento são típicas e devem continuar ocorrendo no 
futuro. 
EAC = AC + ( (BAC - EV) / CPI) 
ou 
EAC = BAC / CPI 
74/110Pós-Graduação em Gerenciamento de Projetos – Turma IV Apostila © Prof. Helio Ferenhof, MBA, PMP, ITIL .’. Controle de Custos – EVM – Ex. Práticos
Earned Value Management – Exemplos Práticos
NNóós estaremos abaixo ou acima do ors estaremos abaixo ou acima do orççamento?amento?
VAC = BAC VAC = BAC –– EACEAC
Ex. VAC = 100 Ex. VAC = 100 –– 108 = 108 = --8 (Negativo 8 (Negativo éé Ruim)Ruim)
VAC% = VAC / BACVAC% = VAC / BAC
EX. VAC% = EX. VAC% = --8 / 100 = 8 / 100 = --0.08 (Estamos acima 0.08% do or0.08 (Estamos acima 0.08% do orççamento)amento)
75/110Pós-Graduação em Gerenciamento de Projetos – Turma IV Apostila © Prof. Helio Ferenhof, MBA, PMP, ITIL .’. 
EVM - Questões
Questão:
Se os custos reais para o seu projeto totalizam R$12.000 e o valSe os custos reais para o seu projeto totalizam R$12.000 e o valor planejado para or planejado para 
realizar o trabalho realizar o trabalho éé R$10.000 então:R$10.000 então:
A. O projeto esta atrás do prazo / cronograma
B. O projeto esta na frente do prazo / cronograma
C. O projeto esta acima do orçamento
D. O status é desconhecido sem informação adicional 
EVM – Questões
76/110Pós-Graduação em Gerenciamento de Projetos – Turma IV Apostila © Prof. Helio Ferenhof, MBA, PMP, ITIL .’. 
EVM - Questões
Questão:
O valor do trabalho realizado (EV) para uma tarefa que acaba de O valor do trabalho realizado (EV) para uma tarefa que acaba de ser completada ser completada 
pode ser calculado _________________ .pode ser calculado _________________ .
A. Multiplicando as horas reais trabalhadas na tarefa pela taxa orçada de trabalho.
B. Multiplicando as horas orçadas para completar a tarefa pela taxa orçada de trabalho.
C. Dividindo-se as horas reais necessárias para completar a tarefa pela taxa orçada do 
trabalho.
D. Não pode ser determinado.
EVM – Questões
77/110Pós-Graduação em Gerenciamento de Projetos – Turma IV Apostila © Prof. Helio Ferenhof, MBA, PMP, ITIL .’. 
EVM - Questões
Questão:
O Utilizando a tabela abaixo e com base em dO Utilizando a tabela abaixo e com base em dóólares, o percentual completo lares, o percentual completo éé::
CurrentCurrent PeriodPeriod CumulativeCumulative
PVPV EVEV ACAC PVPV EVEV ACAC BACBAC
4040 4545 5050 450450 500500 600600 1.0001.000
A.A. 40%40%
B.B. 45%45%
C.C. 50%50%
D.D. 60%60%
EVM – Questões
78/110Pós-Graduação em Gerenciamento de Projetos – Turma IV Apostila © Prof. Helio Ferenhof, MBA, PMP, ITIL .’. 
EVM - Questões
Questão:
Um projeto possui um Um projeto possui um ííndice de desempenho de prazo / cronograma (SPI) de ndice de desempenho de prazo / cronograma (SPI) de 
0.75. Utilizar o SPI para calcular o novo prazo de termino do pr0.75. Utilizar o SPI para calcular o novo prazo de termino do projeto pressupõe ojeto pressupõe 
que:que:
A.A. O caminho crO caminho críítico sertico seráá mais comprido.mais comprido.
B.B. Os elementos do caminho não critico existirão.Os elementos do caminho não critico existirão.
C.C. Existe uma variaExiste uma variaçção de prazo/cronograma favorão de prazo/cronograma favoráável.vel.
D.D. Existe uma variaExiste uma variaçção de custo negativa.ão de custo negativa.
EVM – Questões
79/110Pós-Graduação em Gerenciamento de Projetos – Turma IV Apostila © Prof. Helio Ferenhof, MBA, PMP, ITIL .’. 
EVM - Questões
Questão:
Durante uma reunião de revisão do projeto, você descobre que seuDurante uma reunião de revisão do projeto, você descobre que seu projeto de projeto de 
R$250.000 tem um variaR$250.000 tem um variaçção negativa (atrão negativa (atráás) de prazo/cronograma de R$20.000 s) de prazo/cronograma de R$20.000 
que equaciona 12% do valor planejado atque equaciona 12% do valor planejado atéé esse ponto. Você pode então esse ponto. Você pode então 
concluir que:concluir que:
A.A. O projeto serO projeto seráá concluconcluíído com atraso.do com atraso.
B.B. O caminho crO caminho críítico foi esticado.tico foi esticado.
C.C. Serão necessSerão necessáárias horas extras para manter o caminho crrias horas extras para manter o caminho críítico original.tico original.
D.D. Nenhuma das alternativas acima.Nenhuma das alternativas acima.
EVM – Questões
80/110Pós-Graduação em Gerenciamento de Projetos – Turma IV Apostila © Prof. Helio Ferenhof, MBA, PMP, ITIL .’. 
EVM - Questões
Questão:
Você estVocê estáá gerenciando um projeto de R$600.000 que tem um total de 1.000 gerenciando um projeto de R$600.000 que tem um total de 1.000 
horas planejadas. Seu relathoras planejadas. Seu relatóório mensal de rio mensal de status status indica que você gastou 250 indica que você gastou 250 
horas mais apenas realizou 200 horas de servihoras mais apenas realizou 200 horas de serviçço. O valor ganho neste ponto o. O valor ganho neste ponto 
em horas em horas éé ::
A.A. R$150.000R$150.000
B.B. R$120.000R$120.000
C.C. R$30.000R$30.000
D.D. R$90.000R$90.000
EVM – Questões
81/110Pós-Graduação em Gerenciamento de Projetos – Turma IV Apostila © Prof. Helio Ferenhof, MBA, PMP, ITIL .’. 
Ferramentas para Seleção & Avaliação 
de Projetos
•• Net Net PresentPresent ValueValue ( Valor Presente L( Valor Presente Lííquido)quido)
•• InternalInternal Rate Rate ofof ReturnReturn (Taxa Interna de Retorno)(Taxa Interna de Retorno)
•• PaybackPayback PeriodPeriod (Per(Perííodo / Anodo / Anáálise de Retorno) lise de Retorno) 
-- ““Menos ConfiMenos Confiáávelvel””
•• BenefitBenefit--CostCost RatioRatio (Razão Custo(Razão Custo--BenefBenefíício)cio)
82/110Pós-Graduação em Gerenciamento de Projetos – Turma IV Apostila © Prof. Helio Ferenhof, MBA, PMP, ITIL .’. 
Net Net PresentPresent ValueValue (Valor Presente L(Valor Presente Lííquido)quido)
Ferramentas para Seleção & Avaliação de Projetos
AnAnáálise do valor presentelise do valor presente
Cálculo por juros simples
PV = P/(1+ tr)
Cálculo por juros compostos
PV = P/(1+r)t
Onde: 
r = taxa de juros por período
t = período de tempo
P = valor 
PV = valor presente.
83/110Pós-Graduação em Gerenciamento de Projetos – Turma IV Apostila © Prof. Helio Ferenhof, MBA, PMP, ITIL .’. 
Taxa equivalente de jurosTaxa equivalente de juros
Ferramentas para Seleção & Avaliação de Projetos
( 1+ ( 1+ rara ) = ( 1 + ) = ( 1 + rsrs ))²² = (1 + = (1 + rmrm))12 12 = ( 1 + = ( 1 + rdrd))365365
Onde: 
ra = taxa de juros por ano
rs = taxa de juros por semestre
rm = taxa de juros por mês
rd = taxa de juros por dia
84/110Pós-Graduação em Gerenciamento de Projetos – Turma IV Apostila © Prof. Helio Ferenhof, MBA, PMP, ITIL .’. 
Net Net PresentPresent ValueValue –– NPV(VPL)NPV(VPL)
Ferramentas para Seleção & Avaliação de Projetos
Significa trazer a valor de hoje um fluxo financeiro (entradas-
saídas) futuro, a uma dada taxa de encargo.
NPV = FC0 + FC1 + FC2 + ... + FCn
(1+r)0 (1+r)1 (1+r)² (1+r)n
Ex:
NPV com taxa 12% NPV com taxa 12% a.a.a.a. 38.59438.594
115.0002004
85.0002003
117.0002002
125.0002001
85.0002000
-345.000345.0001999
RetornoInvestimentoAno
85/110Pós-Graduação em Gerenciamento de Projetos – Turma IV Apostila© Prof. Helio Ferenhof, MBA, PMP, ITIL .’. 
InternalInternal Rate Rate ofof Return Return –– IRR (TIR) *IRR (TIR) *
Ferramentas para Seleção & Avaliação de Projetos
Taxa de retorno que zera um fluxo de entradas e saídas de 
capital.
ZERO = FC0 + FC1 + FC2 + ... + FCn
(1+tir)0 (1+tir)1 (1+tir)² (1+tir)n
Ex:
IRR IRR a.a.a.a. 15,7%15,7%
115.0002004
85.0002003
117.0002002
125.0002001
85.0002000
-345.000345.0001999
RetornoInvestimentoAno
86/110Pós-Graduação em Gerenciamento de Projetos – Turma IV Apostila © Prof. Helio Ferenhof, MBA, PMP, ITIL .’. 
InternalInternal Rate Rate ofof Return Return –– IRR (TIR)IRR (TIR)
Ferramentas para Seleção & Avaliação de Projetos
• O cálculo da IRR é uma interpolação linear, portanto é muito 
penoso para o cálculo manual. É preciso a utilização de 
calculadoras financeiras ou planilhas.
• O cálculo da IRR permite uma avaliação direta com outros 
tipos de investimentos dos quais conhecemos as taxas de 
atratividade.
• Para seleção pela taxa interna de retorno, pensar em uma 
conta bancária: quanto maior a taxa de retorno, melhor!!!quanto maior a taxa de retorno, melhor!!!
87/110Pós-Graduação em Gerenciamento de Projetos – Turma IV Apostila © Prof. Helio Ferenhof, MBA, PMP, ITIL .’. 
PaybackPayback PeriodPeriod (Per(Perííodo de Retorno)odo de Retorno)
Ferramentas para Seleção & Avaliação de Projetos
• Número de períodos necessários para retornar um 
investimento (Variação: Periodo de Retorno descontado)
68.625
-21.028
-75.047
-83.945
-102.679
-125.000
Saldo
89.653
54.019
8.897
18.734
22.321
-125.000
Valor Desc.
Taxa de desconto % Taxa de desconto % a.a.a.a. 12,0% 12,0% PaybackPayback = 4 anos e 84 dias= 4 anos e 84 dias
158.0002006
85.0002005
12.5002004
23.5002003
25.0002002
-125.0002001
RetornoInvestimentoAno
88/110Pós-Graduação em Gerenciamento de Projetos – Turma IV Apostila © Prof. Helio Ferenhof, MBA, PMP, ITIL .’. 
BenefitBenefit--CostCost RatioRatio (Razão Custo(Razão Custo--BenefBenefíício) cio) 
Ferramentas para Seleção & Avaliação de Projetos
Compara benefCompara benefíícios (receita) com custos.cios (receita) com custos.
FFóórmula: receita / custosrmula: receita / custos
Nota: receita Nota: receita ≠≠ lucrolucro
BCR = 1 BCR = 1 BenefBenefíícios = Custocios = Custo
BCR > 1 BCR > 1 BenefBenefíícios > Custocios > Custo
BCR < 1 BCR < 1 BenefBenefíícios < Custocios < Custo
89/110Pós-Graduação em Gerenciamento de Projetos – Turma IV Apostila © Prof. Helio Ferenhof, MBA, PMP, ITIL .’. 
SeleSeleçção de projetos ão de projetos 
Ferramentas para Seleção & Avaliação de Projetos
Projeto A Projeto B Projeto A Projeto B Qual Selecionar?Qual Selecionar?
NPV 95.000 75.000NPV 95.000 75.000
IRR 13% 17%IRR 13% 17%
PaybackPayback 16 meses 21 meses16 meses 21 meses
BCR 2.79 3.3BCR 2.79 3.3
90/110Pós-Graduação em Gerenciamento de Projetos – Turma IV Apostila © Prof. Helio Ferenhof, MBA, PMP, ITIL .’. 
Ferramentas para Seleção & Avaliação de 
Projetos
Ferramentas para Seleção & Avaliação de Projetos
Questão:
A que taxa de juros um investimento de R$10.000 
produziria um retorno de R$15.000 em quatro anos?
A.A. 10.67%10.67%
B.B. 12.50%12.50%
C.C. 18.00%18.00%
D.D. 20.20%20.20%
91/110Pós-Graduação em Gerenciamento de Projetos – Turma IV Apostila © Prof. Helio Ferenhof, MBA, PMP, ITIL .’. Ferramentas para Seleção & Avaliação de Projetos
Questão:
Se um projeto tem um custo de capital de 10% e a taxa 
interna de retorno (TIR) é 8%, então:
A.A. O projeto não deve ser empreendido O projeto não deve ser empreendido 
B.B. O lucro serO lucro seráá de 8%de 8%
C.C. O lucro serO lucro seráá de 18%de 18%
D.D. O lucro serO lucro seráá de 12%de 12%
Ferramentas para Seleção & Avaliação de 
Projetos
92/110Pós-Graduação em Gerenciamento de Projetos – Turma IV Apostila © Prof. Helio Ferenhof, MBA, PMP, ITIL .’. Ferramentas para Seleção & Avaliação de Projetos
Questão:
Se os benefícios potenciais de um projeto excedem em 
valor o custo pelo fator de 4,5, então:
A.A. O projeto deve ser empreendido O projeto deve ser empreendido 
B.B. Deve ser feita uma anDeve ser feita uma anáálise custo x beneflise custo x benefííciocio
C.C. São irrelevantes os riscos do projetoSão irrelevantes os riscos do projeto
D.D. Você pode estar certo que não terVocê pode estar certo que não teráá riscos no projetoriscos no projeto
Ferramentas para Seleção & Avaliação de 
Projetos
93/110Pós-Graduação em Gerenciamento de Projetos – Turma IV Apostila © Prof. Helio Ferenhof, MBA, PMP, ITIL .’. Ferramentas para Seleção & Avaliação de Projetos - Conceitos
Custo de Oportunidade
É o custo de escolher uma alternativa e por tanto, desistir 
dos benefícios potencias da outra alternativa.
Ex:
Você tem dois projetos para escolher: Projeto A com NPV 
de R$45.000 ou Projeto B com NPV de R$85.000.
Qual o custo de oportunidade de selecionar o Projeto B?
Conceitos
94/110Pós-Graduação em Gerenciamento de Projetos – Turma IV Apostila © Prof. Helio Ferenhof, MBA, PMP, ITIL .’. Ferramentas para Seleção & Avaliação de Projetos - Conceitos
Sunk Cost (Custos Incorridos)
O dinheiro já foi gasto e não se pode tê-lo de volta. Não 
deve ser considerado na tomada de decisão sobre 
continuar ou não um projeto.
Law of Diminishing Returns
Quanto mais se pôe em algo, menos se obtém.
Ex: 
Alocar dois recursos a uma tarefa, pode não resultar na 
tarefa ser realizada na metade do tempo.
Conceitos
95/110Pós-Graduação em Gerenciamento de Projetos – Turma IV Apostila © Prof. Helio Ferenhof, MBA, PMP, ITIL .’. Ferramentas para Seleção & Avaliação de Projetos - Conceitos
Custos Diretos
Consistem nos custos relacionados diretamente ao 
produto final, isto é, são custos obtidos pela soma do 
Custo de insumos básicos que ficam diretamente 
agregados ao produto final. (Material usado no projeto, 
viagem da equipe).
Custos Indiretos
São aqueles decorrentes de insumos, atividades e 
serviços que não estão intimamente relacionados com 
produto final, mas que necessariamente contribuem para 
a execução dos serviços (itens que beneficiam mais de 
um projeto, ex. serviços de limpeza). 
Tipos de Custo
96/110Pós-Graduação em Gerenciamento de Projetos – Turma IV Apostila © Prof. Helio Ferenhof, MBA, PMP, ITIL .’. Ferramentas para Seleção & Avaliação de Projetos - Conceitos
Custos Fixos
Presentes independentemente do volume da produção 
(aluguel).
Custos Variáveis
Variam proporcionalmente ao volume produzido (matéria-
prima).
Tipos de Custo
97/110Pós-Graduação em Gerenciamento de Projetos – Turma IV Apostila © Prof. Helio Ferenhof, MBA, PMP, ITIL .’. Ferramentas para Seleção & Avaliação de Projetos - Conceitos
Income Statement(Análise por Competência)
- Receita x Custo
Cash Flow Analysis(Análise por Fluxo de Caixa)
- Recebimento x Despesa
Avaliação de Resultados
98/110Pós-Graduação em Gerenciamento de Projetos – Turma IV Apostila © Prof. Helio Ferenhof, MBA, PMP, ITIL .’. Ferramentas para Seleção & Avaliação de Projetos - Conceitos
DefiniDefiniçção: ão: 
Reconhecimento da perda de valor dos ativos das 
Empresas para efeito contábil.
Formas de DepreciaFormas de Depreciaçção:ão:
• Linear *
• Acelerada *
- Sum of the Years Digits *
- Double Declining Balance *
Depreciação de Ativos
99/110Pós-Graduação em Gerenciamento de Projetos – Turma IV Apostila © Prof. Helio Ferenhof, MBA, PMP, ITIL .’. Ferramentas para Seleção & Avaliação de Projetos - Conceitos
Linear:Linear: O mesmo valor O mesmo valor éé depreciado perdepreciado perííodo a perodo a perííodo atodo atéé
zerarzerar o valor a depreciar.o valor a depreciar.
Ex:
Período de depreciação: 10 anos.
Critério: 1 / 10 do Valor a depreciar por ano.
Base de Cálculo: A base de cálculo deve ser o valor original 
do ativo– o valor residual do mesmo.
Valores: Ativo = US$1.000.000
Resíduo = US$100.000
Valor a depreciar = US$900.000
Parcelas de depreciação: 1ª parcela: US$900.000 x 1/10 = 90.000
2ª parcela: US$900.000 x 1/10 = 90.000
3ª parcela: US$900.000 x 1/10 = 90.000
E assim por diante ...
Depreciação de Ativos
100/110Pós-Graduação em Gerenciamento de Projetos – Turma IV Apostila © Prof. Helio Ferenhof, MBA, PMP, ITIL .’. Ferramentas para Seleção & Avaliação de Projetos - Conceitos
Acelerada (Acelerada (SumSum ofof thethe YearsYears DigitsDigits):): FraFraçção de ão de 
depreciadepreciaçção diferente, calculada com base no não diferente, calculada com base no núúmero mero 
total de anos a depreciar attotal de anos a depreciar atéé zerarzerar o valor a depreciar.o valor a depreciar.
Ex:
Período de depreciação: 10 anos.
Soma dos anos: Para o período acima teríamos: 10 + 9 + ... 1 =55
Cálculo das frações de depreciação: 1º ano = 10 / 55, 2º ano = 9/55, ... , 10º
ano = 1 / 55.
Base de Cálculo: A base de cálculo deve ser o valor original 
do ativo – o valor residual. 
Valores: Ativo = US$1.000.000
Resíduo = US$100.000
Valor a depreciar = US$900.000
Parcelas de depreciação: 1ª parcela: US$900.000 x 10/55 = 163.636
2ª parcela: US$900.000 x 9/55 = 147.273
3ª parcela: US$900.000 x 8/55 = 130.909
E assim por diante ...
Depreciação de Ativos
101/110Pós-Graduação em Gerenciamento de Projetos – Turma IV Apostila © Prof. Helio Ferenhof, MBA, PMP, ITIL .’. Ferramentas para Seleção & Avaliação de Projetos - Conceitos
Acelerada (Double Acelerada (Double DecliningDeclining Balance):Balance): O fator de O fator de 
depreciadepreciaçção ão éé definido com 50% do valor a depreciar anterior definido com 50% do valor a depreciar anterior 
atatéé o prazo final da depreciao prazo final da depreciaçção quando ão quando deve ser zerado.deve ser zerado.
Ex:
Período de depreciação: 10 anos.
Cálculo das frações de depreciação: 1º ano = 50% do saldo a depreciar, 2º
ano = 50% do saldo a depreciar, ... , e assim por diante.
Base de Cálculo: A base de cálculo deve ser o valor original do ativo – o 
valor residual. 
Valores: Ativo = US$1.000.000
Resíduo = US$100.000
Valor a depreciar = US$900.000
Parcelas de depreciação: 1ª parcela: US$900.000 x 50% = 450.000
2ª parcela: US$450.000 x 50% = 225.000
3ª parcela: US$225.000 x 50% = 112.500
E assim por diante ...
10ª parcela: US$1.758 x 100% = 1.758 
por tanto ZERANDOZERANDO o saldo a depreciar
Depreciação de Ativos
102/110Pós-Graduação em Gerenciamento de Projetos – Turma IV Apostila © Prof. Helio Ferenhof, MBA, PMP, ITIL .’. 
Resumão Case Final!
Em Maio de 2007 a Xpto LTDA. Ganhou um novo Contrato. Valor total de US$ 160.000,
com um orçamento previsto de US$143.000, referente a fornecimento de materiais e 
serviços. A margem projetada era de US$17.000. 
Como o orçamento e o cronograma já tinham sido previamente aprovados pela 
Diretoria, os trabalhos foram iniciados de imediato. Ao final da semana 8, a Controladoria
enviou para a Diretoria da Xpto. Um resumo de performance do contrato.
Porém, a Diretoria da Xpto. Não se sentiu confortável com as informações recebidas e 
solicitou uma reunião com a equipe de Gerenciamento de Projetos.
Você pode dizer como está indo o contrato?
103/110Pós-Graduação em Gerenciamento de Projetos – Turma IV Apostila © Prof. Helio Ferenhof, MBA, PMP, ITIL .’. 
Resumão Case Final!
89000143000
0300030001
FG
04000
20002000
2
EF
017000
40004000300030003000
5
DF
08000
300030002000
3
CF
600012000
60006000
2
BE
300016000
5000400040003000
4
BC
3200032000
10003000400040004000600050005000
8
AD
2700030000
1000200020004000400040004000300030003000
10
AC
2100021000
3000400040003000300020002000
7
AB
Acum. 
Until 
week #8
Total151413121110987654321Duration(Weeks)Activities
Values in US$WeeksXpto Project Budget
104/110Pós-Graduação em Gerenciamento de Projetos – Turma IV Apostila © Prof. Helio Ferenhof, MBA, PMP, ITIL .’. 
Resumão Case Final!
93700
550050.0BE
800050.0BC
3750087.5AD
1920060.0AC
23500100.0AB
Actual Cost (US$)Percent Complete 
(%)
Activity
Xpto Project Progress Report
Week #8
105/110Pós-Graduação em Gerenciamento de Projetos – Turma IV Apostila © Prof. Helio Ferenhof, MBA, PMP, ITIL .’. 
Resumão Case Final!
937008900081000143000TOTAL
03000FG
04000EF
017000DF
08000CF
6000600012000BE
3000800016000BC
320002800032000AD
270001800030000AC
210002100021000AB
CVSVACPVEVBAC% CompleteActivity
Project Management Team Earned Value Report Values in US$
106/110Pós-Graduação em Gerenciamento de Projetos – Turma IV Apostila © Prof. Helio Ferenhof, MBA, PMP, ITIL .’. 
Status atual do projeto:Status atual do projeto:
SV = ?
CV = ?
PC = ?
PPC = ?
CPI = ?
EAC = ?
Resumão Case Final!
107/110Pós-Graduação em Gerenciamento de Projetos – Turma IV Apostila © Prof. Helio Ferenhof, MBA, PMP, ITIL .’. 
Obrigado!
Nada é mais difícil, e por isso mais precioso, do que ser capaz de 
decidir.
(Napoleão)
O segredo de progredir é começar. O segredo de começar é dividir as 
tarefas árduas e complicadas em tarefas pequenas e fáceis de 
executar, e depois começar pela primeira.
(Mark Twain)
Força de ânimo e coragem na adversidade servem, para conquistar o 
êxito, mais do que um exército.
(John Dryden, poeta britânico)
Contatos:
Prof. Helio Ferenhof, MBA, PMP, ITIL .’. 
dm@gotroot.com.br
108/110Pós-Graduação em Gerenciamento de Projetos – Turma IV Apostila © Prof. Helio Ferenhof, MBA, PMP, ITIL .’. 
Bibliografia
BBáásica:sica:
Guia de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos PMBOK - Editora: Project Management 
Institute ISBN: 1930699743 Ano: 2005 Edição: 3
A Guide to the project management body of knowlodge (PMBOK® guide). –2000 ed. – Project 
Management Institute ISBN: 1-880410-22-2
Practice Standard for Earned Value Management – 2005 ed. - Project Management Institute
ISBN: 1-930699-42-5
Complementar:Complementar:
Mulcahy, Rita - Preparatório para o Exame PMP 5a Ed RMC Publications, INC ...
Heldman, Kim – Gerência de projetos: guia para o exame oficial do PMI – Rio de Janeiro: 
Elsevier, 2006 – 3ª. Reimpressão.
Paul Campbell Dinsmore / Adriane Cavalieri - Como se Tornar um Profissional em 
Gerenciamento de Projetos 2ª Edição - Revisado conforme a Terceira Edição do Guia PMBOK –
ED. Quality Mark – ISBN: 85-7303-557-9. 2007.
Paul Campbell Dinsmore / Américo Pinto / Adriane Cavalieri / Margareth Fabiola dos Santos 
Carneiro - Projetos Brasileiros: Casos Reais de Gerenciamento – Ed. Brasport. ISBN: 
9788574523163. 2007.
109/110Pós-Graduação em Gerenciamento de Projetos – Turma IV Apostila © Prof. Helio Ferenhof, MBA, PMP, ITIL .’. 
Dicas para Exame
Se o tempo for um problema em um projeto complexo, conte com um especialista para 
fornecer entrada para o processo de tomada de decisão. Se a equipe do projeto não
tiver um conjunto de habilidades necessário para o projeto, um seminário ou aula de 
treinamento será apropriado para que os membros da equipe ganhem velocidade.
Você poderá encontrar uma pergunta geral sobre depreciação por linha reta versus
duplo declínio no exame PMP. Você precisará estar familiarizado com o conceito, 
mas não invista muito tempo decorando essas fórmulas.
As lembranças dos membro da equipe de projeto quanto ao custo das coisas não 
devem ser confiadas como fato. São recomendações e entradas, mas as informações
documentadas são sempre melhores.
110/110Pós-Graduação em Gerenciamento de Projetos – Turma IV Apostila © Prof. Helio Ferenhof, MBA, PMP, ITIL .’. 
Dicas para Exame
Não se preocupe muito com a análise de regressão para o exame. A curva de 
aprendizagem é um tópico sobre o qual você provavelmente deverá responder.
A fórmula mais utilizada para calcular EAC = BAC / CPI
O dinheiro que foi gasto em um projeto é chamado custos afundados (sunk cost). 
Ao avaliar se um projeto deve continuar ou não, estes custos não devem ser 
considerados.
Ordem de Grandeza -25% a +75%
Estimativa de Orçamento -10% a +25%
Estimativa Definitiva-5 a 10%
Não estude na véspera da prova!
Faça vários simulados de 200 questões em 4 horas e cronometre seu tempo. Fique 
habituado com o ritmo da prova. Conheça seu tempo!
Pare e de uma volta de até 5 minutos a cada 50 questões. (Coma algo, lave o rosto...)
Você quebrará o estado e, a paranóia e a massividade das 200 questões em 4 horas.