1 e 2 comp organizacional

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Tendências 
nas organizações
Eunice Nascimento*
Introdução
As mudanças são necessárias e inevitáveis, ocorrendo em três níveis: tecnológico, pessoal e organi-
zacional. No mundo corporativo a tecnologia traz temores, bem como oportunidades, o que significa que 
a “morte” industrial é cada vez mais um fato real no mundo dos negócios. Nos últimos anos, foi possível 
observar setores inteiros de determinados segmentos serem varridos do mercado pelo progresso tecno-
lógico.
As pessoas precisam se adaptar às novas exigências. Antigamente era comum a permanência 
em um emprego por toda a vida. No entanto, na economia global não existe mais um único caminho, 
exigindo uma adaptação na trajetória profissional, acarretando na busca constante pelo aprendizado e 
gerenciamento no estilo de vida.
A importância da liderança
A liderança é um papel-chave no novo cenário, sem apego em ideologias, mas com preocupa-
ção central no processo de desenvolvimento e na busca por resultados práticos. É essencial disseminar 
* Doutora em Psicologia do Trabalho pela Universidade de Liège na Bélgica. Mestre em Administração de Ensino Superior pela Universidade 
Tuiuti do Paraná (UTP-PR). Pós-graduada em Administração de Recursos Humanos pela Pontifícia Universidade Católica do Paraná (PUCPR). 
Graduada em Psicologia pela UTP-PR. Atua como consultora em empresas nacionais, multinacionais, privadas e públicas. Professora de 
graduação e pós-graduação.
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o conhecimento certo objetivando construir uma base sólida, adquirindo as qualificações e técnicas 
necessárias para aplicar esse conhecimento em situações ambíguas. A visão deve determinar a direção 
a ser seguida e a velocidade para se atingir o alvo, com adoção de postura flexível, fazendo em todo 
percurso os ajustes adequados e necessários. 
O líder deve ser capaz de inspirar seus colaboradores, despertando a curiosidade e a ousadia em 
assumir responsabilidades e riscos inerentes à sua área de atuação. Deve, ainda, procurar sensibilizá-los 
sobre as mudanças do poder advindas por parte dos clientes, que renascem como os agentes principais 
do mundo dos negócios, com poder de escolha e tomada de decisão como jamais visto anteriormente. 
Despertar a ousadia significa sobrevivência no mundo corporativo, é impossível ficar apenas observan-
do enquanto os fatos ocorrem, sob pena de acomodação ou desaparecimento.
A tecnologia ganha importância, mas não irá substituir a relevância dos líderes. De uma forma 
geral, as empresas reconhecem que a tecnologia tem enorme potencial para criar uma organização 
que aprende, sendo possível observar que usam a tecnologia visando disseminar conhecimentos para 
manter as pessoas interligadas, facilitando o trabalho em equipe e permitindo o acesso ao capital repre-
sentado pelo conhecimento da organização.
As tendências apontam que o local de trabalho do milênio será aquele em que haverá quantida-
de de dados distribuídos de maneira ampla, com rápida absorção do e-mail, celulares, pagers, internet e 
outros recursos. No entanto, a inteligência do ser humano será imprescindível para transformar as infor-
mações em conhecimento. Algumas organizações irão enfrentar a ausência de conexão entre o avanço 
acelerado da tecnologia e a capacidade do indivíduo em se adaptar aos novos desafios. As organizações 
que acreditarem que mensagens simples de comunicação resolverão o problema ou que as pessoas se 
adaptarão de qualquer forma, provavelmente passarão por dificuldades. As organizações que aposta-
rem no desenvolvimento de uma cultura que desafie processos perceptivos, serão as mais capazes de 
absorver novas informações e reagirão de forma diferenciada à mudança.
Segundo relata o pesquisador John Naisbitt, em seu livro O Líder do Futuro (2007), existem 11 con-
ceitos essenciais para se ter clareza em um mundo de incertezas, e quem sabe conhecendo algumas das 
tendências seja possível colocar em prática uma postura de proatividade. São 11 modelos mentais que 
podem nos orientar rumo a uma caminhada com segurança, nesse mundo repleto de informações, em 
direção a um entendimento claro do presente, mas com uma perspectiva que possa estar representan-
do a chave para a compreensão do futuro, conforme veremos a seguir.
Embora muitas coisas mudem, a maioria delas permanece constante
Segundo Duran:
A civilização é um rio com margens. Às vezes, o rio está cheio de sangue que vem de pessoas que estão matando, rou-
bando, gritando e fazendo coisas que os historiadores costumam registrar; enquanto nas margens, sem serem notadas, 
pessoas constroem casas, criam os filhos que tiveram, cantam canções, escrevem poesias e até esculpem estátuas. A 
história da civilização é a história do que aconteceu nas margens. (DURANT, 1990 )
A maior parte da mudança não está no que fazemos, e sim em como fazemos. Dentro de todo 
esse movimento, quanto mais se percebe diferenças entre o que é constante e o que muda, mais eficá-
cia se terá para reagir a novos mercados e às transformações que são contínuas.
Naisbitt (2007), relata que o DNA da mudança gira em torno dos pilares da constância. Um obje-
tivo comum aos modelos mentais é a preocupação de não nos perdermos no não essencial e sim nos 
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concentrarmos nas coisas e situações que exercem e exercerão maior influência em nossa vida. Diz, 
ainda, que é importante diferenciar a modificação real da aparente e mudanças básicas e modismos, 
ressaltando que na história do mundo a maioria das coisas permanece constante e que é essencial que 
possamos diferenciar o básico do supérfluo, entre as regras e as técnicas, entre as tendências e o modis-
mo e, principalmente, entre as descobertas e os aperfeiçoamentos. 
O futuro está embutido no presente
É importante focalizar o que está de fato embutido no presente. Faz-se necessário encontrar um 
terreno sólido para iniciar um processo de reflexão. Quanto a afirmação de que o futuro está embutido 
no presente, não é a mesma coisa que projetar todas as ações em tempos que estão por vir. Se fizermos 
uma análise, o futuro representa uma extensão das situações como elas se apresentam no momento 
presente, demonstrando que somente encontraremos as sementes do futuro no solo e não na imensi-
dão do céu.
É importante distinguir os detalhes e do cenário geral, que nem sempre podem ser observados e 
vivenciados de forma abrangente. Fazendo uma analogia com uma floresta, podemos perceber que a 
árvore sozinha não fornece um panorama geral da floresta, e sim de uma forma solitária e isolada. É pre-
ciso identificar os eventos que estabelecem precedentes e monitorá-los a distância, se não adotarmos 
tal postura, os modismos poderão bloquear nossa visão com muita facilidade. É importante ressaltar 
que as tendências não sofrem alterações frequentes, servindo como um norte. Contudo, os modismos 
acabam inspirando as pessoas a colocarem o processo de mudança em prática, de forma constante e 
passageira. 
O autor ainda aborda que a mudança básica não resulta de uma só força, e sim é o resultado de 
uma confluência de forças. Antes de tomarmos uma decisão, ou de fazermos um julgamento é preciso 
se perguntar se há forças suficientes pressionando na mesma direção. Caso não encontre uma quanti-
dade satisfatória de indicadores e de respostas, é melhor fazer uma nova pesquisa. A leitura e a visão 
ampla são fatores importantes para que possamos ficar informados. A relevância não está na seleção 
e na qualidade dos dados coletados, e sim no nível de consciência com que recebemos essas informa-
ções. Após um processamento profundo de análise, é possível encontrar ali os componentes que vão 
delinear os cenários do futuro.
Concentre-se no placar do jogo
Tanto nos negócios, quanto na política ou na vida privada, existe um distanciamento muito gran-
de entre palavras e ações; sendo ainda acentuado pelo orgulho e a vaidade pessoal envolvidos no pro-
cesso. Geralmente as promessas feitas não são o problema, mas os desafiose as dificuldades que se 
encontram obscuras, difíceis de serem visualizadas. No cotidiano o jogo de poder em demonstrar o 
desempenho e a obrigação do acerto acaba preponderando e dominando a situação. Por isso é impor-
tante ficar atento, não se deixar enganar e conferir a todo instante o placar do jogo.
Naisbitt (2007) afirma que não é possível adulterar o placar do jogo, devemos sim utilizar o es-
porte como um modelo para o cotidiano. Com o término de uma partida de futebol o resultado não 
muda por causa de justificativas, de elogios nem dos argumentos utilizados pelo time perdedor ou pela 
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argumentação da equipe vencedora. No mundo corporativo na área de business, o desempenho não 
melhora em razão da forte argumentação dos CEOs1. As dinâmicas do cotidiano não são moldadas pelo 
que é dito, mas pelo que se faz ou se deixa de fazer. O importante é o que está ocorrendo no momento 
e qual é o valor agregado da situação. A simplicidade deve ser utilizada com confiabilidade, fornecendo 
assim um padrão que possa servir como medida de precisão e de relevância das informações presen-
tes. Todas essas questões acabam sendo relevantes para que possamos entender o presente e ter uma 
compreensão clara do futuro.
Compreenda o poder que há em não precisar estar certo
É preocupante perceber o quanto perdemos por um posicionamento errôneo, uma argumen-
tação feita de forma precipitada, sem pensar nas consequências e no mal-estar que podem ocasionar 
na vida das pessoas, nas empresas e na sociedade de uma forma geral. É importante que possamos 
mensurar os custos coletivos causados ou que podem vir a ocasionar tal atitude. A falta de humildade e 
preparo para reconhecer e admitir estar errado pode ser um fato a ser considerado.
A obrigação de estar certo tolhe a mente. As pessoas são culturalmente condicionadas a terem que estar certas. Os 
pais têm razão, o professor tem razão, o gerente tem razão. Quem está certo predomina sobre o que está certo. Casais 
envolvem-se em brigas homéricas sobre assuntos que são esquecidos assim que a discussão sobre quem tem razão 
passa a dominar. Os partidos políticos institucionalizaram a obrigação de estar certo. Com que frequência um deles 
acolhe a posição de um adversário? Imagine se toda a energia de tentar provar que o outro lado está errado fosse ca-
nalizada para uma reflexão a respeito do que seria melhor, qualquer que fosse o tema da discussão. Ainda mais grave: a 
obrigação de estar certo torna-se uma barreira ao aprendizado e à compreensão. Impede que o indivíduo cresça, pois 
não há aprimoramento sem mudança, correção e autoquestionamento. 
Se a pessoa precisa ter razão, ela se coloca num caminho cercado. No entanto, uma vez que experimenta o poder de 
não ter que estar certa, ela se sentirá como se estivesse andando por um campo aberto, com uma perspectiva abran-
gente e pés livres para dar qualquer guinada. (NAISBITT, 2007)
Veja o futuro como um jogo de quebra-cabeça
Os pesquisadores se utilizam de uma série de acontecimentos sequenciais para justificar e expli-
car as mudanças e principalmente o passado. É importante compreender que o passado, o presente e o 
futuro estão interligados de forma efetiva, cada fato que ocorre rompe com conceitos antigos, não per-
dendo o foco de que as descobertas normalmente surgem a partir de algo que normalmente já existe. As 
pessoas muito criativas e inovadoras costumam observar os detalhes que a grande maioria das pessoas 
visualizam, mas são incapazes de fazer associações e criar um cenário compreensível e com sentido.
É importante ter em mente que os 11 modelos mentais podem servir como uma bússola de orien-
tação para cenários do futuro. É importante procurar as peças e encaixá-las não tendo medo de errar, 
fazer as associações adequadas e esperar que o novo cenário comece a se formar. Naisbitt (2007) diz que 
está tendo início uma nova cultura visual que está conquistando o planeta. Outro detalhe importante a 
ser pensado é que as peças do quebra-cabeça econômico do mundo serão ajustadas em novas formas 
de avaliação e de realização. Os limites dos novos cenários que se apresentam serão decididos pelos 
indivíduos, pela iniciativa e pela capacidade de ver o todo.
1 CEO – Chief Executive Officer: o cargo mais elevado em uma empresa. 
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Evite ficar muito à frente do desfile para não parecer que você faz parte dele
Quando paradigmas são quebrados em um ambiente corporativo, normalmente o preço pago 
costuma ser a inveja, o ressentimento, muita resistência e apego a situações antigas. Os japoneses têm 
um ditado popular que relata que o prego que se levanta costuma ser martelado. Quando se esbarra 
com os jogos de poder, quando se contesta o sistema ou quando se esbarra em restrições, os resultados 
aparecem de uma forma rápida. Segundo Naisbitt (2007), a metáfora do desfile tem a ver com a questão 
relacionada a não se afastar demais do foco rumo ao desconhecido. É importante que o emissor possa 
permanecer ao alcance do receptor. 
É preciso muita flexibilidade para determinar a que distância alguém deve permanecer da frente 
do desfile, essa questão vai depender do contexto e das circunstâncias. No mundo corporativo observa- 
-se que os profissionais devem ter conhecimentos, habilidades e atitudes para estarem ligeiramente 
à frente dos processos de trabalho e também para poderem expressar sua visão. Com a postura de se 
manter à frente e adiante dos desfiles, com a capacidade de antecipação e análise, tomando o cuidado 
de não se adiantar demais, e nem cometer o erro de fazer revelações sobre o futuro. É preciso cautela, 
ética e principalmente equilíbrio.
A resistência à mudança diminuirá se os benefícios forem reais
No mundo dos negócios, às vezes as mudanças são resultados de teimosias ou até mesmo da 
falta de conhecimento sobre o assunto, no entanto, observa-se que as pessoas tendem a aceitar mu-
danças quando as percebem como benéficas. Naisbitt (2007) aborda que ninguém se abaixa até o 
chão sem que haja algo que valha a pena apanhar. O papel de mobilizar as pessoas para o processo de 
mudança é do líder. É ele quem deve fazer com que essa seja entendida por todos. É importante ressal-
tar que só ocorrerá o processo de engajamento e apoio às mudanças se o grupo perceber e acreditar 
no processo.
As pessoas precisam ser respeitadas e não subestimadas. Quando elas resistem às mudanças ou a 
uma transformação, um dos motivos pode ser devido às falhas no processo de comunicação, nesse caso 
é preciso encontrar as causas e agir de forma efetiva.
As coisas pelas quais esperamos são as que demoram mais para acontecer
A história tem demonstrado que na corrente das evoluções tecnológicas surgem inúmeras opor-
tunidades de negócios. Requerendo, muitas vezes, tempo necessário para que as ideias possam ser 
pesquisadas, ajustadas e concretizadas, e que ainda tenham tempo para o desenvolvimento adequado. 
Podemos tomar como exemplo a nanotecnologia e a biotecnologia, que são os grandes destaques do 
século XXI e que estão apresentando brilhantes resultados. 
Quase todas as mudanças são evolucionárias e não revolucionárias. Elas precisam ser ajustadas 
e aprimoradas, fruto de dedicação e pesquisas de pessoas perseverantes, questionadoras e diferen-
ciadas, que acreditam nas possibilidades e nos resultados, mesmo que eles demorem a chegar.
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Não se obtém resultados resolvendo problemas, mas explorando oportunidades
John Naisbitt (2007) escreve que as janelas de oportunidades costumam se abrir e fechar como 
numa tempestade. É preciso estar preparado para agarrá-las. Louis Pasteur descobriu que a maioria das 
doenças infecciosas é causada por germes, criando, com esse trabalho, a base da microbiologia, disse: 
“A mudança favorece a mente preparada. Eu estava pronto”.
Existe uma enorme diferença entre pessoas que solucionam problemas e aquelas que exploram 
oportunidades. Em The Future and Its Enemies(O Futuro e seus Inimigos), Virginia Postrel (1998) identifi-
ca as linhas divisórias entre os que buscam estase2 e os que abraçam o dinamismo.
Como nos sentimos sobre o futuro em evolução revela quem somos como indivíduos e como civilização: buscamos es-
tase em um mundo regulado, projetado? Ou abraçamos o dinamismo em um mundo de constante criação, descoberta 
e competição? Valorizamos a estabilidade e o controle ou a evolução e o aprendizado?
Tempos de mudanças podem ser vistos como oportunidades grandiosas de se fazer algo dife-
rente, de promover grandes transformações, ficando sob responsabilidade das pessoas desenvolverem 
essa capacidade em fazer a diferença. São momentos de crise para uma grande maioria e oportunidade 
de criar para outras. É preciso fazer escolhas e sair da zona de conforto. Para se ter algo diferente temos 
que agir de forma diferente. Se não o fizermos continuaremos com os mesmos resultados. 
Só acrescente se puder subtrair
Existem algumas formas de pensar diferente que podem ser essenciais no ambiente de trabalho, 
principalmente no que se refere ao comportamento organizacional, dados estes levantados por Naisbitt 
(2007), mas não relacionados nos 11 modelos mentais. Percebeu-se que é importante observar o que recebe 
recompensa e o que recebe punição. Tanto nas relações entre as sociedades quanto nas relações pessoais 
essa observação pode revelar muitas coisas sobre as pessoas e as formas de organização social.
Outra questão essencial comentada por Naisbitt é que uma proposição não precisa ser verdadeira, 
basta que seja interessante. Essa ideia do grande fisósofo Alfred North Whitehead não é de aplicação 
geral, mais é interessante para estimular o pensamento.
Para avaliar a viabilidade de uma sociedade ou empresa, examine sua capacidade de se autocorrigir. 
Esse é outro pensamento considerado essencial para o autor, podemos assim inferir que se as pessoas 
percebem de forma inadequada, provavelmente decidirão também de forma a não prestarem atenção 
nos sinais que as circundam e que estão presentes na vida cotidiana.
Crescer é reagrupar-se num nível mais alto. Pessoas, instituições e sociedades crescem quando con-
tinuam a reconceituar seu papel ou sua missão em níveis de exigência maiores. O processo de desen-
volvimento é contínuo, é preciso percorrer o sonho, visualizar as possibilidades e percorrer o caminho 
almejado, pois o único lugar em que o sucesso vem antes do trabalho é no dicionário. A prática tem nos 
mostrado que o sucesso é composto de 99% de transpiração e 1% de inspiração. É necessário perseve-
rar na meta estipulada, fazendo os ajustes necessários sem, no entanto, perder a visão.
Outros detalhes e analogias são de grande relevância para contextualizar o tema. Os cemitérios 
de informações são uma questão essencial. Naisbitt (2007) relata não ser possível fazer compras em um 
2 Estase: incapacidade de agir, estado de impotência (Dicionário Houaiss).
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supermercado de barriga vazia, é uma regra antiga, acabamos comprando uma série de coisas desne-
cessárias. Assim é com o intelecto, temos que ter cuidado para não agir da mesma forma. Acessamos 
uma série de informações que não agregam valor e são irrelevantes para nós. Acabamos criando os 
cemitérios de informações, de generalidades que muitas vezes não servem para nada a não ser nos con-
fundir. Devemos sim criar berços de conhecimento e inspiração. 
“Para adquirir conhecimentos, inclua coisas todos os dias. Para ganhar sabedoria, descarte coisas 
todos os dias” (Lao Tse).
Não se esqueça da ecologia da tecnologia
É importante ter em mente questões essenciais ligadas à tecnologia. Na opinião de John Naisbitt 
(2007), o verdadeiro objetivo da educação é aprender a aprender. É importante que nas salas de aula 
cada criança possa utilizar um computador, mas que se faça presente também a poesia, a música e a 
arte. O ser humano não deve ser nutrido apenas de habilidades intelectuais, mas deve equilibrar a razão 
e a emoção e também a alta tecnologia com o suporte relacional, fazendo uma reflexão e procurando 
respostas aos seguintes pontos:
O que será aumentado?::::
O que será diminuído?::::
O que será substituído?::::
Toda pedra que é lançada na água gera ondulações, trazendo consequências diversas que preci-
sam ser analisadas com cuidado. Sempre que uma pedra for lançada e ocorrerem ondulações é impor-
tante formular as questões acima relacionadas e pensar nas oportunidades que estão sendo oferecidas.
A voz do cliente
No tocante à comunicação é preciso haver diálogo entre as partes envolvidas em todos os seg-
mentos, pois é na interação e no debate que as pessoas descobrirão a verdade sobre os possíveis acon-
tecimentos. O advento do consumidor exigente foi, de forma gradual e cumulativa, levando a profun-
das mudanças culturais nas empresas. Clientes não estão preocupados com estrutura organizacional, 
financeira, nem com plano estratégico; estão interessados no valor que a empresa oferece.
Gerenciando a multiculturalidade
Com a era da globalização aumentaram os contatos entre pessoas e empresas de diferentes 
países, culturas e civilizações. Cada vez mais as empresas serão confrontadas com outros modos de ver e 
pensar os negócios e terão que adotar outras formas de trabalhar e de se inserir em uma organização. 
As fusões e aquisições entre empresas de diferentes países serão uma constante, a tendência é a 
de haver cada vez mais empresas a serem adquiridas, de forma amigável ou hostil, por estrangeiras. 
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Na complexidade dos produtos e serviços associada a uma necessidade de cooperação, as em-
presas tendem a encontrar parceiros em outras empresas de nacionalidade diferente, nomeadamente 
para adquirir know-how, fazendo parcerias técnicas, comerciais e financeiras, bem como, adotando pro-
cessos de cooperação e alianças. 
A integração de pessoas de nacionalidades e culturas diferentes deverá ter origem no próprio 
projeto da empresa e precisará enquadrar-se perfeitamente nas suas linhas de orientação de política 
empresarial. Se os horizontes dos mercados da empresa se alargam, incluindo outros países, a empresa 
só tem a ganhar se incluir, no seu interior, elementos que a ajudem a perceber os novos clientes.
Os dirigentes organizacionais deverão adotar uma postura diferenciada, no sentido de aprovar 
e apoiar a inclusão de elementos estrangeiros na equipe de trabalho em todos os níveis. Com isso será 
possível vencer resistências internas que podem impedir o bom funcionamento da organização. Outras 
práticas podem incluir acordos com universidades e instituições estrangeiras, objetivando abrir espaços 
para estágios e desenvolvimento de pesquisas. É essencial programar encontros formais e informais, 
interprofissionais e internacionais. A participação em feiras e exposições fora do país poderá denotar a 
presença forte e constante em atividades transfronteiriças de acordo com os interesses da empresa, não 
esquecendo que a participação de associações empresariais poderá ser um diferencial organizacional.
Novos modelos de trabalho e organização
No futuro, o foco do gerenciamento será voltado para a missão, visão, inovação e principalmente 
diversidade. Transformar a organização não é possível da noite para o dia, é necessário dedicação, 
experimentação, persistência, energia e acreditar no empreendimento. As pessoas envolvidas nos 
processos de trabalho precisam gostar do que fazem, devem apreciar o trabalho compartilhado e 
devem ser capazes de resolver os desafios que se apresentam no cotidiano, administrando conflitos 
de forma eficaz, aprendendo novas maneiras de desenvolver as suas atividades, direcionando os seus 
potenciais e talentos a serviço da organização, de uma entidade ou de uma causa. O comprometimento 
com os resultados a serem alcançados será o ponto alto na estratégia organizacional com um sentido 
claro de prioridades, de prazos e principalmente de finalização. Outra característicaimportante será a 
de assumir a dianteira, utilizando-se da iniciativa quando há comodismo. Correr riscos será outro fator 
preponderante, oferecendo inclusive auxílio, mesmo quando não solicitado, e o trabalho em equipe 
assume grau de relevância na integração das necessidades individuais, organizacionais e do mercado.
Criar uma rede para vencer resistências na estrutura interna é essencial, encontrando novas for-
mas de demonstrar as vantagens de dispor de pessoas vindas de outras origens, com maneiras de agir 
e de trabalhar diferentes, mas que se enquadram no projeto da empresa. 
Vantagem competitiva
As pessoas no ambiente organizacional estão sendo estimuladas cada vez mais a buscarem apoio, 
colaboração e parcerias lateralmente, o que nos faz pensar que essa atitude provocará alterações no 
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poder das organizações. O vínculo entre a pessoa e a empresa vem sendo substituído pelo vínculo com 
o trabalho realizado e com os componentes da equipe. Se tomarmos como base a trajetória profissional, 
antigamente a experiência e o tempo na organização eram fatores preponderantes, que auxiliavam no 
crescimento profissional. As perspectivas sinalizam que as pessoas precisarão investir cada vez mais em 
sua credibilidade e reputação pessoal, para que possam ser colocadas em prática em qualquer situação 
e circunstância.
Comunicação caleidoscópica
Os mercados que haviam sido aprisionados pelo poder dos monopólios de comunicações nacio-
nais foram abertos e muitas empresas de comunicações tendem cada vez mais a operar juntas, fazendo 
alianças, parcerias e até mesmo fusões, da mesma forma que o mundo das comunicações foi modifi-
cado de uma “colcha de retalhos” de monopólios estatais para um “caleidoscópio” dinâmico e colorido, 
ultrapassando fronteiras regionais e nacionais, tornando-se globais. 
A organização e os talentos
A vantagem econômica para as organizações será atrair, desenvolver e reter as pessoas mais 
competentes. Contudo, elas requerem reconhecimento e remuneração diferenciada pelo desempenho 
apresentado. As organizações deverão trabalhar no sentido de reter os melhores talentos. A preocupa-
ção será cuidar das pessoas, adotando uma comunicação clara e objetiva, ficando atento na aquisição 
de competências e no caráter do colaborador. A capacidade de aprendizado diário será um fator rele-
vante e não podemos deixar de mencionar o equilíbrio entre trabalho e vida pessoal.
Desafios complexos
Na sociedade global, ainda é possível observar desafios complexos ligados a diversas áreas como 
meio ambiente, desemprego, desestruturação familiar, desigualdades sociais, recessão, multicultura-
lidade e muitos outros fatores. Pensar em um novo cenário significa desconstrução e reconstrução de 
uma nova sociedade, que deverá pensar nos seus valores e no trabalho solidário. A população de uma 
forma geral será ainda mais seletiva com postura de avaliação no mundo dos negócios, principalmente 
no que se refere às organizações, o cliente fará suas escolhas, irá comparar preços, atendimento e pa-
drão de qualidade e se existe por parte da organização uma preocupação com a responsabilidade social 
de forma ampla. A confiança torna-se, cada vez mais, um fator preponderante e ocorrendo ruptura é 
quase impossível a reconstrução da imagem.
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Desemprego
Até bem pouco tempo dizia-se que o progresso tecnológico resultaria na redução da jornada de 
trabalho e que o espaço de tempo para lazer aumentaria muito. Isso não ocorreu, e as perspectivas ten-
dem a não se efetivar, pois estamos vivendo o estresse do emprego e o estresse do desemprego. O medo 
do futuro tem como um dos principais fatores o temor de perder o emprego e não adianta sonhar com 
a volta da estabilidade: será preciso inventar um novo modo de viver e de trabalhar. É essencial lembrar 
que a falta de trabalho ocasiona traumas profundos nas pessoas, acarretando insegurança, sofrimento e 
falta de perspectiva de vida. O desemprego proporciona o aumento da violência e da criminalidade.
Não existe solução mágica para os desafios do desemprego, é preciso mudar o foco centralizando 
no ser humano. A sociedade demanda por liberdade de ação, mas a cidadania não pode ser entendida 
como a conquista dos direitos para o indivíduo e as responsabilidades deixadas para o governo. Cida-
dãos da democracia devem cada vez mais cumprir suas responsabilidades e obrigações para com a 
sociedade, além de desfrutarem de direitos e privilégios. O objetivo da comunidade será o de capacitar 
a pessoa a ter maior controle sobre sua vida e contribuir para o bem comum.
Observa-se que as pessoas estão lutando para redescobrir o sentido de viver e de trabalhar em 
conjunto. Inclusão e participação serão palavras que ouviremos com maior frequência e, para isso, o 
aumento do voluntariado fará das organizações sem fins lucrativos um setor vital para a viabilização de 
uma vida mais digna. Todos precisarão estar envolvidos na solução dos problemas, especialmente na 
eliminação da pobreza generalizada.
Faz-se necessário um entendimento de que o mundo do trabalho vem sofrendo grandes altera-
ções – o conceito do que é trabalho, do seu valor, dos seus propósitos carece de uma nova significação. 
Alguns caminhos são necessários e quase inevitáveis para os profissionais e para as organizações que 
queiram tornar-se produtivas, sendo essencial reconhecer as mudanças no mercado profissional, aban-
donando os antigos paradigmas de acomodação. É preciso o desenvolvimento do autoconhecimento, 
identificando os pontos fortes e fracos e as habilidades diferenciadas; buscar novas alternativas, saber 
diferenciar o que é sua responsabilidade, o que é limitação do mercado. A negociação não é configu-
rada pelo que você ou o outro propõem, mas sim, pelo que aceitam. Negociar está em uma relação de 
interdependência.
Nesse cenário de conectividade, advindo do avanço das tecnologias de informação e comunica-
ção, surge uma nova cultura corporativa em que a matéria-prima é o conhecimento e as relações entre 
os indivíduos passam a ser mediadas pela tecnologia. 
Inteligência organizacional
O autor Karl Albrecht (2003), experiente consultor internacional de empresas, relata que pessoas 
inteligentes reunidas em uma organização manifestam um comportamento comum e bastante des-
trutivo, pois competem e disputam provocando um desperdício de energia que poderia ser canalizada 
de forma construtiva. Os profissionais se protegem, escondem informações uns dos outros, o poder 
coletivo se perde e se tal potencial não pode ser utilizado, a empresa estará fadada à incapacidade e à 
incompetência organizacional.
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Em sua trajetória profissional, o autor relata ter visto inúmeras empresas se perderem nos desajustes 
internos, muito mais do que nas pressões sofridas pelas empresas concorrentes, tornando-se disfuncionais. 
É importante ressaltar alguns pontos essenciais que destacam as organizações inteligentes, entre eles:
Visão estratégica:::: – refere-se à capacidade para criar, desenvolver e expressar a meta da em-
presa. Pressupõe que os líderes podem articular, desenvolver e reinventar conceitos quando 
sentirem necessidade.
Destino compartilhado:::: – os colaboradores conhecem sua missão, existe um senso de fina-
lidade comum e compreensão de seus papéis individuais, eles agem de forma harmoniosa e 
possuem um espírito de equipe.
Desejo de mudança:::: – a mudança representa desafios, oportunidades para experiências no-
vas, para possibilidades inusitadas. Existe um apetite por mudança, força poderosa para imple-
mentar e ajustar as mudanças exigidas pela visão estratégica.
Coração:::: – em uma organização os líderes conseguem mobilizar seus colaboradores com o 
coração, para que contribuam com algo mais que o esperado, identificando-se com as ativida-
des, ocorrendo um processo de engajamento com os objetivos organizacionais.
Alinhamento e congruência:::: – os membros da equipe dividemtarefas e responsabilidades 
com uma interação efetiva, promovendo um alinhamento das energias em prol de uma meta 
comum.
Emprego do conhecimento:::: – a inteligência organizacional deve incluir o fluxo livre do co-
nhecimento por toda a cultura e o equilíbrio adequado entre a conservação da informação, di-
vulgação de forma adequada, incentivo a novas ideias, novas invenções e um questionamento 
constante por parte de todos os membros da organização.
Pressão por desempenho:::: – as pessoas que fazem parte da organização se sentem donos de 
todas as propostas de desempenho, identificam-se e se comprometem com os resultados.
Assumindo o compromisso de aumentar a inteligência
Quando uma empresa entra em um processo de crescimento, provocado pelas exigências do 
mercado, ou ocasionado por aquisição ou fusão, a tendência é de que as pessoas enfrentem inseguran-
ça, confusão e que um grau acentuado de ansiedade se faça presente, pois muitas coisas são exigidas. 
As respostas na maioria das vezes não são muito claras, ocorrendo colisão, conflitos e falhas na comuni-
cação entre as pessoas, por não terem internalizado a mudança como um todo.
É importante ressaltar que só se arrisca e somente sofre aquele que está em ação, o profissional 
omisso nem percebe que o cenário mudou, é fácil permanecer nas laterais e zombar dos erros e tropeços 
daqueles que estão jogando no campo. A humildade é uma virtude que todos os profissionais deveriam 
colocar em prática, não somente os líderes engajados, mas também os que apenas observam. É preciso 
colocar-se acima da confusão e declarar um senso do que realmente importa e depois permanecer 
concentrado para a conquista da inteligência organizacional, que é a capacidade que uma organização 
possui de mobilizar todo o seu poder cerebral e concentrá-lo para poder alcançar sua missão. A definição 
de inteligência organizacional precisa ser abrangente, realista, prescritiva, harmoniosa e desenvolvida. 
20 | Tendências nas organizações
O poder das mentes em ação é o golpe intelectual desferido pelo autor Karl Albrecht (2003) con-
tra os feudos interdepartamentais, processos ineficazes de tomada de decisão e neuroses culturais que 
se criam em qualquer empresa. Ele exorta os líderes para que incentivem o poder do cérebro coletivo 
no dia a dia das organizações e que desenvolvam culturas que mobilizem as pessoas a se manterem no 
foco e na missão organizacional.
Texto complementar
Desafios gerenciais
(QUADROS, 2006)
O início deste século trouxe um profundo desconforto para um grande número de empresas 
ao ter que lidar com situações sequer imaginadas. No final do século XX, estes sinais desconcer-
tantes já se tornavam presentes em questões relacionadas à demografia, tecnologia, diversidade, 
relações de poder e aumento da velocidade em vários segmentos.
As empresas foram tomadas por desafios crescentes e diferenciados, exigindo-se delas um 
permanente repensar de estruturas e procedimentos. De modo rápido e inesperado apareceram 
reivindicações distintas, feitas pela economia, pelo mercado, pela sociedade, pelo avanço tecnoló-
gico e pelas pessoas, afetando profundamente as práticas e metodologias até então utilizadas.
Cenários atuais
Algumas dessas exigências estão relacionadas às seguintes questões:
Velocidade crescente das informações:::: – o avanço tecnológico propiciou acesso às infor-
mações em qualquer lugar e a qualquer momento. O conhecimento passou a ser prioritário 
e o funcionário passou a ser valorizado pelas informações que possui. Quem obtém as infor-
mações com antecedência passa a ter vantagem competitiva.
Formação de redes:::: – implantação de modelos cada vez mais flexíveis de redes entre forne-
cedores, prestadores de serviços, empregadores e consultores, envolvendo diferentes faixas 
etárias e etnias em culturas organizacionais que valorizam a diversidade. Diferentes opiniões 
para diversas soluções.
Transferência de poder:::: – com um nível educacional mais elevado, os funcionários passa-
ram a ganhar cada vez mais poder dentro das empresas, buscando de modo participativo 
e compromissado a obtenção de melhores resultados. O papel dos líderes tornou-se cada 
vez mais relacionado às práticas educacionais e a de visionários na condução dos esforços 
organizacionais.
21|Tendências nas organizações
Novas formas de relação com o trabalho:::: – o aumento de trabalhadores em posições tem-
porárias, ou outras formas não permanentes de relações com o trabalho passaram a exigir um 
outro tipo de posicionamento e comunicação entre o empregado e o empregador.
Limites:::: – a enorme pressão no ritmo dos negócios cada vez mais força uma diminuição 
dos limites entre a vida pessoal e profissional. As sobreposições das tarefas pessoais com as 
profissionais passam a ser frequentes, exigindo um desempenho cada vez maior e melhor 
de cada empregado. As exigências sobre o trabalhador tornam-se cada vez mais amplas e 
diversificadas.
Esses fatores em várias intensidades estão afetando as empresas de modo radical e muitas 
vezes danoso. Assim é que os subordinados e os gerentes sofrem essas interferências que são per-
cebidas e sentidas como ameaças à integridade de cada pessoa. Diversos são os relatos das con-
sequências dessas pressões, levando os indivíduos a um baixo nível de desempenho, desinteresse 
pelo trabalho, negativismo e até doenças generalizadas. 
A crescente complexidade da concorrência e a permanente necessidade de dar a melhor res-
posta fazem com que as empresas estejam experimentando um estado de permanente desafio à 
sobrevivência. As respostas do passado não servem mais para os problemas do presente. Daí, um 
esforço continuado em procurar atender as demandas de modo acelerado, o que provoca um qua-
dro de disfunções organizacionais cada vez mais graves.
As pesquisas mostram que são frequentes as ocorrências de stress nas organizações, bem como 
os conflitos e desconfiança instaladas como decorrência de uma avassaladora competição interna. 
Esses fenômenos acabam drenando a energia e os esforços produtivos, prejudicando diretamente 
a obtenção de resultados, e passam a exigir do quadro de dirigentes um diagnóstico e um acompa-
nhamento cada vez mais eficaz. 
Efeito nas organizações
Essas disfunções requerem cuidados gerenciais diferenciados, como por exemplo: 
Stress:::: – constitui-se na resposta que o organismo dá a determinados estímulos que repre-
sentam circunstâncias ameaçadoras. O corpo desencadeia reações hormonais que deixam 
o indivíduo em “estado de alerta”, pronto para reagir a essas ameaças. As dificuldades em 
lidar com as pressões do dia a dia de modo continuado provocam uma desarmonia no or-
ganismo, deixando-o doente.
A permanência em estado de stress traz uma série de transtornos para a pessoa e para a empre-
sa, uma vez que o indivíduo se mostra fragilizado, afetando diretamente seu desempenho. Embora 
sejam conhecidas as fases de evolução do stress poucas providências gerenciais são tomadas para 
evitá-lo. Assim é que a primeira fase chama-se “alerta” (reação a uma ação externa com manifesta-
ções fisiológicas como taquicardia, suor, dificuldades de respiração) a segunda de “resistência” (luta 
do organismo contra a fase de alerta, insônia, descontentamento) e a terceira conhecida como de 
“exaustão” (aparecimento de problemas emocionais, hipertensão, úlceras, gastrite e outras manifes-
tações). Muitas dessas ocorrências são deliberadamente ignoradas.
O ser humano no 
ambiente de trabalho
Introdução
Não é difícil pensar na cadeia de causas e efeitos a partir do momento em que o ser humano pos-
sui autoconsciência e autoaceitação das suas potencialidades e limitações. Segundo o filósofo Emanuel 
Kant o autoconhecimento é o início de toda a sabedoria. A partir do momento que existe essa autocons-
ciência o indivíduo é capaz de direcionar sua trajetória, suas necessidades, revendo suas habilidades, 
comportamentos, atitudes e valores.
Para entendermos como funciona o processo de autodesenvolvimentoe quais são seus fatores 
é importante considerar que o processo de mudança tem início, mas não tem fim, ele é dinâmico e ao 
mesmo tempo contínuo, sendo considerado uma questão de sobrevivência. Ou entra-se com ética e 
harmonia nessa dança, ficando atento ao ritmo da música e à melodia, ou fica-se estagnado. A viabi-
lidade e a velocidade dessa mudança dependerão de fatores tais como: maturidade, sensibilidade e 
capacidade de adaptação, além de outros essenciais nesse processo.
Os valores e sua importância
Os valores são essenciais e devem ser levados em consideração no ambiente organizacional. Se 
quisermos entender as atitudes, as motivações e mesmo as percepções dos colaboradores e quais são 
as influências e as convicções básicas de conduta individual ou social é importante um aprofundamen-
to no assunto, pois os valores possuem atributos tanto de conteúdo como de intensidade. Quando 
detectamos os valores de um colaborador no ambiente de trabalho de acordo com a intensidade, na 
verdade estamos identificando o sistema de valores dessa pessoa, com a sua hierarquia de valores, a 
importância relativa atribuída a estes, como a liberdade de expressão, o autorrespeito, a honestidade, a 
confiança, a responsabilidade, a justiça e muitos outros. 
30 | O ser humano no ambiente de trabalho
Um referencial para a avaliação de culturas
Os valores exercem uma influência significativa nas atitudes e no comportamento das pessoas 
e podem variar muito de um grupo para outro. Culturas diferentes e mesmo o processo educacional 
e familiar exercem influência na formação de valores. Para exemplificar, vamos nos valer da pesquisa 
realizada por Geert Hofstede, que analisou 116 mil funcionários da IBM em 40 países diferentes, no que 
se refere aos valores relativos ao ambiente de trabalho. Como resultado descobriu cinco dimensões de 
valores de uma cultura nacional, conforme especificado a seguir:
Distância do poder::::
Como as pessoas de um país aceitam que o poder seja distribuído desigualmente dentro das 
instituições, essa graduação pode ser dimensionada em pouca distância do poder, até muita 
distância do poder.
Quantidade de vida :::: versus qualidade de vida
A quantidade de vida diz respeito a como as pessoas observam os valores e qual a dimensão 
da agressividade, da violência, da busca pelo dinheiro e bens materiais, a competitividade, en-
tre outros. Já a qualidade de vida refere-se ao grau em que as pessoas valorizam os relaciona-
mentos e mostram sensibilidade e preocupação com o próprio bem-estar e com o bem-estar 
dos outros.
Fuga de incertezas::::
O grau em que as pessoas de um determinado país preferem situações estruturadas em vez de 
desestruturadas. Nas culturas em que prevalece o nível de incerteza, observa-se uma acentu-
ação de ansiedade, nervosismo, estresse e agressividade.
Individualismo :::: versus coletivismo
De que forma as pessoas de um determinado país preferem agir: como indivíduos ou como 
membros de um grupo ou de equipes. Quando colocado em prática o coletivismo observa-se 
um nível reduzido de individualismo e um aumento de participação em círculo de amigos, na 
empresa em que estão inseridos e na sociedade de uma forma geral.
Orientação para longo prazo :::: versus para curto prazo
As pessoas que fazem parte de culturas orientadas para o desenvolvimento de atividades de 
longo prazo focam no futuro, valorizam todos os momentos e são persistentes. Quando os va-
lores são focados no curto prazo, a relevância está no passado e no presente, principalmente 
no que diz respeito às tradições e ao cumprimento de obrigações sociais.
Os resultados apresentados anteriormente, levantados pelo pesquisador Hofstede, tornaram-se 
referência básica para a diferenciação de culturas, apesar de terem sido levantados em uma única em-
presa e há mais de 30 anos, não representando o contexto atual do mundo. Em 1993 foi colocado em 
prática o projeto Globe – Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness, uma investigação 
sobre cultura e liderança em diferentes países, tomando por base 825 organizações em 62 países, em 
que foram identificadas nove dimensões em que as culturas nacionais diferem entre si, conforme de-
monstrado a seguir:
31|O ser humano no ambiente de trabalho
Agressividade ::::
 A extensão que uma sociedade estimula as pessoas a serem duras, confrontadoras, agressivas e 
competitivas, em contraste com serem suaves e humildes. Essa dimensão equivale ao valor rela-
tivo à quantidade de vida do modelo de Hofstede.
Orientação para o futuro::::
 Como a sociedade estimula e recompensa as pessoas por pensarem no futuro, por meio de com-
portamentos como o planejamento, investimentos e adiamento de recompensas. Essa dimensão 
equivale à orientação para longo prazo no modelo de Hofstede.
Diferenças entre sexos::::
Em que grau a sociedade maximiza as diferenças dos papéis sexuais.
Fuga de incertezas::::
 Como a sociedade se baseia em normas e procedimentos para lidar com a imprevisibilidade de 
futuros acontecimentos.
Distância do poder::::
 O grau em que as pessoas de um país aceitam que o poder seja distribuído desigualmente nas 
instituições e nas organizações.
Individualismo/coletivismo::::
Grau em que as pessoas são estimuladas pelas instituições.
Coletivismo de grupo::::
 Grau em que as pessoas se sentem orgulhosas de participar de pequenos grupos, como a família, 
um círculo de amigos ou a empresa para a qual trabalham.
Orientação para o desempenho:::: 
 A extensão em que a sociedade estimula e recompensa as pessoas por sua melhoria de desempe-
nho e excelência.
Orientação humanista::::
 A extensão em que a sociedade estimula e recompensa as pessoas por serem justas, altruístas, genero-
sas, atenciosas e gentis com as outras. Está próxima da dimensão de qualidade de vida de Hofstede.
Uma comparação entre as dimensões identificadas entre o dois modelos sugere que estas últi-
mas são uma extensão da pesquisa de Hofstede que ainda são consideradas válidas. Podemos esperar 
que os novos estudos sobre valores, questões multiculturais que afetam o comportamento humano 
sejam ampliadas e possam servir de subsídios para respaldar as diferenças entre os países.
As competências essenciais nas relações
O momento empresarial brasileiro exige cada vez mais a maximização da capacidade de obter 
resultados através das pessoas. Pouco adianta o investimento em tecnologias de última geração ou 
32 | O ser humano no ambiente de trabalho
inovação nas metodologias de trabalho se o principal – as pessoas – não estiverem preparadas para 
exercer suas atividades com qualidade e produtividade. As questões que serão abordadas a seguir são 
essenciais nesse contexto.
O conhecimento
O saber como base do desenvolvimento. Ressaltando que o saber não tem limites, é infinito, é im-
portante acelerar, manter, retroalimentar esse saber, e só é possível com interesse, curiosidade, esforço, 
vontade e ousadia para aprender. 
A determinação para aprender é a mola propulsora, pois o comprometimento e a busca da ex-
celência possibilitam a visualização da compreensão mostrando a vida em uma dimensão mais ampla. 
Podemos aqui fazer uma reflexão importante, a grande maioria das instituições de ensino do nosso 
país tenta ensinar às pessoas o que pensar, e não como pensar. Ao contrário do que disse Francis Bacon 
(apud MAXWELL, 2003), o conhecimento em si mesmo não é poder. O conhecimento tem valor apenas 
nas mãos de quem tem aptidão para pensar direito. As pessoas devem aprender como pensar bem para 
realizar seus sonhos e desenvolver seu potencial.
A habilidade
Entende-se por habilidade a capacidade, reconhecimento e plena consciência das aptidões que 
possui o indivíduo, sentindo-se seguro em seus propósitos, capaz para atender expectativas, demons-
trando interesse na busca de realizações, de objetivos a serem almejados. E assim é possível fazer acon-
tecer utilizando as habilidades como fator essencial para o sucesso. Os autores Schermerhorn Jr., Hunte 
Osborn, em seu livro Fundamentos de Comportamento Organizacional (1999), esclarecem as diferenças 
entre aptidão e habilidade entre indivíduos. A aptidão representa a capacidade de uma pessoa apren-
der alguma coisa, enquanto a habilidade reflete a capacidade existente de uma pessoa desempenhar 
várias tarefas necessárias para um dado cargo, ambas incluem conhecimento relevante e habilidades 
específicas. Em outras palavras, aptidões são habilidades potenciais, enquanto habilidades são o conhe-
cimento e as habilidades específicas que um indivíduo possui correntemente.
É importante ressaltar que não é fácil fazer acontecer. Significa sair de uma zona de conforto, dei-
xar o conhecido e principalmente fazer com que as ideias possam se transformar em ações, que sejam 
passíveis de serem colocadas em prática, aproveitando as habilidades existentes e buscando outras 
para serem utilizadas.
Visualizar os detalhes almejados
Imaginando os detalhes e o estado desejado. Essa imagem cristalina é algo que irá naturalmen-
te orientar o ser humano no que deve ser feito. Após o primeiro passo, a natureza fará com que os 
demais ocorram de forma natural, como fazer o mundo conspirar para que o sonho possa acontecer. 
Maxwell (2007), considerado um dos maiores especialistas em liderança, nos diz que se desejarmos 
mudar o nosso modo de pensar, precisamos ser capazes de mudar nossos sentimentos. Mudando os 
33|O ser humano no ambiente de trabalho
sentimentos pode-se mudar as ações e mudando as ações com base no pensamento correto é pos-
sível mudar a vida.
James Allen, filósofo do espírito humano, escreveu que:
[...] bons pensamentos e ações jamais podem produzir maus resultados. Maus pensamentos e ações jamais podem 
produzir bons resultados. Isso é simplesmente como dizer que nada pode vir do milho a não ser milho, das urtigas 
somente urtigas. Os homens entendem essa lei no mundo natural, e trabalham com ela. Mas poucos a entendem no 
mundo mental e moral (embora sua operação lá seja igualmente simples e inevitável), e eles, portanto, não cooperam 
com ela. (ALLEN, 1988)
É preciso que todas as realizações sejam concretizadas de corpo, alma e que sejam comparti-
lhadas. Vivemos num mundo muito veloz e para termos uma atuação efetiva nessa velocidade não 
podemos abrir mão de compartilhar e também termos uma postura individualizada. É comum termos a 
tendência de considerar que os grandes cientistas, os pensadores e principalmente os inovadores agem 
por conta própria, mas o que a prática tem nos demonstrado é que a inovação não ocorre no vácuo e 
sim resulta da colaboração. Fazer o “impossível” se tornar possível somente é passível de ser concreti-
zado quando existe envolvimento integral, fazendo tudo com boa vontade e prazer. As probabilidades 
de dar certo aumentam muito quando se é otimista e perseverante. Albert Einstein observou: “Muitas 
vezes por dia, percebo quanto a minha própria vida interior e exterior é construída sobre o trabalho dos 
meus semelhantes, vivos e mortos, e quando tenho de esforçar-me sinceramente para dar em troca 
tudo que recebi”. Se tivermos ideias e somarmos com as ideias dos outros, podemos nos surpreender 
com resultados que nunca tivemos antes.
A importância da concentração nos pontos fortes
Ao invés de se deixar bloquear por eventuais pontos fracos, ancore-se nos pontos fortes e impor-
tantes, se as pessoas pensarem com realismo compreenderão que existe diferença entre decisões que 
são importantes e as que são necessárias, tendo sempre em mente que enquanto o pensamento não é 
ligado a um propósito não há realização inteligente. O escritor, consultor e pensador Edward de Bono 
(2000) observou com ironia que “conclusão é o lugar em que você se cansa de pensar”. Infelizmente, 
muitas pessoas estabelecem prioridades com base em seus pontos fracos. Se existe um bom conheci-
mento nos pontos fortes, as tarefas se adaptam às suas aptidões e aos seus talentos inatos. É importante 
fazer o que mais gosta e o que faz melhor, não esquecendo de focalizar as oportunidades que poderão 
lhe trazer melhor retorno.
Decolar e se aperfeiçoar em pleno voo
Planejar o suficiente. Evitar afogar-se em planejamentos que nunca terminam ou planos que nun-
ca saem do papel. Krames, em seu livro O Estilo Jack Welch de Liderança (2005), aborda que há diversas 
formas de construir uma empresa. É importante que as pessoas assumam responsabilidades e que pos-
sam adotar alguns procedimentos, tais como:
apresentar suas próprias metas distendidas anuais;::::
ficar atento aos resultados significativos;::::
reforçar a responsabilidade em relação a valores, comunicações, treinamentos e outros aspetos.::::
34 | O ser humano no ambiente de trabalho
Bossidy e Charan (2006) relatam que “líderes que demonstram sua incapacidade de executar não 
costumam ter uma segunda chance. A grande questão atual é: o mundo dos negócios não tem dado a 
devida atenção à execução”. A execução é a nova moeda capaz de distinguir os autênticos líderes dos 
candidatos malsucedidos. Os autores argumentam que os líderes só adquirem real credibilidade quan-
do são capazes de criar uma cultura genuína e orientada à execução.
Os autores relatam ainda que: 
[...] ter disciplina na execução é o mesmo que fazer acontecer [...] mas com uma visão sistemática abrangente, capaz de 
fazer a integração entre o objetivo da missão e as ferramentas, os critérios de mensuração, as pessoas e os processos 
que fazem você chegar lá. Resumindo, as organizações que demonstram incapacidade de execução ficam para trás. 
(BOSSIDY; CHARAN, 2006)
Criar condições favoráveis
Procurar trabalhar as barreiras positivamente até que elas se enfraqueçam ou desapareçam, ao 
invés de tentar atravessá-las à força, é importante refletir se as atividades que estão sendo desenvolvi-
das no momento são para sair da “caixa” de limitações de modo a explorar ideias e opções para fazer 
importantes descobertas. É essencial olhar para os lados, pensar em situações diferentes, pensar e re-
pensar sobre elas. Essa é uma fórmula que pode ser adotada por todos.
Evitar pensamentos negativos
Não desperdiçar energia. Sobrevivência não significa apenas estar vivo, em movimento, respi-
rando e sim algo superior a isso, como um impulso em direção à totalidade e ao profundo desejo de 
alcançá-la. Significa estar integrado, sem o sentimento e a sensação de estar fragmentado ou limitado. 
A autorrealização, como originalmente descrita por Abraham Maslow, tem como base a criativi-
dade pela sensação de liberdade interior, pela satisfação, energia positiva e espontaneidade, esse es-
tado é a direção natural na evolução do ser humano. A rejeição, o desapontamento, a insegurança, a 
dúvida, são os sentimentos mais perigosos para o ser humano, pois geram estresse, desencadeando 
uma série de consequências como atitudes autolimitantes de autopiedade, no início eles podem ter 
a função defensiva de nos proteger contra os desapontamentos, no entanto devem ser temporários, 
pois o seu efeito é devastador para o ser humano. Chopra relata em seu livro Energia Ilimitada (1999) 
que pensamentos como: “acho que nunca vou ser completamente feliz, mas, de qualquer modo, quem 
é realmente feliz?”; “Acho que nunca vou atingir minhas metas, mas elas realmente não eram realistas”; 
“não sou o tipo de pessoa que pode realmente ser bem-sucedida em alguma coisa” (CHOPRA, 1999).
Segundo o autor o aspecto mais perigoso dessas atitudes negativas é a maneira como elas vêm 
a se refletir na neuroquímica do nosso corpo. Como a conexão mente/corpo está sempre em funciona-
mento, o pensamento destrutivo acaba por se traduzir em um estado físico destrutivo como a fadiga 
crônica. De acordo com Chopra (1999) a inércia é uma sensação física de desapontamento com relação 
à vida.
Confiar 100% em sua força interior
Fazer acontecer exige fé. Principalmente em si mesmo. A partir do momento em que o ser huma-
no começa a buscar dentro de si seu autoconceito, inevitavelmente fica menos dependente dasopi-
35|O ser humano no ambiente de trabalho
niões externas. É importante que o ser humano possa desenvolver a sua autorreferência, que significa 
situar a sua própria e verdadeira identidade e propósito dentro de si mesmo.
Atitudes
A sabedoria popular diz que uma ação vale mais do que mil palavras. As ações são a manifestação 
das atitudes. Saber agir, como agir, e o momento de agir é fundamental para a preservação da imagem 
pessoal. Um simples gesto pode contribuir positiva ou negativamente na imagem pessoal e profissional. 
Formação de atitudes
As atitudes têm sido consideradas como prontidão mental ou predisposição implícita que exer-
cem influência geral e coerente numa classe relativamente ampla de respostas de avaliação. Tais respos-
tas são usualmente dirigidas para algum objeto, pessoa ou grupo. As atitudes são vistas como predispo-
sições duradouras, mas predisposições aprendidas e não inatas. Por isso, embora as atitudes não sejam 
momentaneamente passageiras, são perceptíveis as mudanças.
Tipos de atitudes
As atitudes são divididas em três componentes: afeto, cognição e comportamento. O componente 
afetivo é formado pela avaliação que a pessoa dá de uma resposta emocional a algum objeto ou alguma 
pessoa. O componente cognitivo é conceituado como as crenças de uma pessoa a respeito de objeto 
ou pessoa, ou conhecimento de fatos a eles referentes. O componente de comportamento inclui o com-
portamento manifesto da pessoa com relação à outra pessoa ou ao objeto.
Se as atitudes são conceituadas dessa forma, podemos ver como as técnicas planejadas para mu-
dar apenas as reações emocionais de alguém com relação a algum objeto ou a alguma pessoa ataca-
riam somente um componente da atitude considerada. Essa concepção de componentes de atitudes 
não apenas sugere interessantes métodos para mudar atitudes, mas também nos dá algumas ideias 
quanto à maneira de medi-las.
O componente afetivo:::: – respostas fisiológicas ou apresentações verbais do fato de gostar ou 
não gostar.
O componente cognitivo:::: – por autoavaliação de crenças ou pela quantidade de conheci-
mento que uma pessoa tem de certo tópico. 
O componente de comportamento:::: – por observação direta da maneira e da forma como a 
pessoa se comporta em situações estimuladoras específicas.
Dissonância cognitiva
Cognição é o ato ou processo de conhecer. Inclui a atenção, a percepção, a memória, o raciocínio, 
o juízo, a imaginação, o pensamento e o discurso. As tentativas de explicação da forma como a cognição 
36 | O ser humano no ambiente de trabalho
trabalha são tão remotas como a própria Filosofia. De fato, o termo tem origem nos escritos de Platão 
e Aristóteles. Com a separação entre Psicologia e Filosofia, a cognição tem sido investigada a partir de 
diversos pontos de vista.
De acordo com a teoria de dissonância cognitiva, existe uma tendência nos indivíduos de procu-
rar uma coerência entre suas cognições (convicções, opiniões). Quando existe uma incoerência entre 
atitudes ou comportamentos (dissonância), algo precisa mudar para eliminar a dissonância. No caso 
de uma discrepância entre atitudes e comportamento, é mais provável que a atitude possa mudar para 
acomodar o comportamento. 
Dois fatores afetam a força da dissonância: o número de convicções dissonantes e a importância 
atribuída a cada convicção. 
Três maneiras de eliminar a dissonância
Reduzir:::: a importância das convicções dissonantes.
Acrescentar:::: convicções mais consoantes que se sobreponham às convicções dissonantes.
Mudar:::: as convicções dissonantes para que elas não sejam mais incoerentes. 
A dissonância ocorre mais frequentemente em situações em que um indivíduo precisa escolher 
entre duas convicções ou ações incompatíveis. A maior dissonância é criada quando as duas alternati-
vas são igualmente atraentes. Além disso, a mudança de atitude está mais provavelmente na direção de 
menos estímulo, já que isso resulta em menor dissonância. 
Âmbito de aplicação
A teoria da dissonância se aplica a todas as situações envolvendo formação e mudança de atitu-
de. Ela é especialmente relevante para tomada de decisões e resolução de problemas. 
Princípios da dissonância
A dissonância acontece quando um indivíduo precisa escolher entre atitudes e comportamen-::::
tos que são contraditórios; 
A dissonância pode ser eliminada reduzindo-se a importância das convicções conflitantes, ad-::::
quirindo novas convicções que mudam o balanço, ou removendo a atitude ou comportamen-
to conflitante. 
Alguns aspectos essenciais do comportamento
A renovação é o princípio – e o processo – que nos dá a força necessária para nos movermos em 
uma espiral ascendente de crescimento e mudança, de melhoria contínua. Para realizar um processo 
37|O ser humano no ambiente de trabalho
significativo e consistente ao longo da vida, precisamos levar em conta aspectos da consciência como 
um dom que percebe nossa coerência ou desvio dos princípios corretos, e nos leva até eles – quando 
está em forma. Assim como a educação dos músculos e nervos é vital para a excelência atlética, e a edu-
cação da mente vital para o estudioso, a educação da consciência é vital pra a pessoa verdadeiramente 
proativa, altamente eficaz. Treinar e educar a consciência, contudo, exige uma concentração imensa, 
muita disciplina equilibrada, uma vida honesta e coerente. Exige dedicação regular à literatura de inspi-
ração, pensamentos nobres e, acima de tudo, à vida em harmonia com sua pequena voz interior.
Assim como comida inadequada e falta de exercício podem arruinar com a condição de um atle-
ta, as coisas obscenas e rudes podem gerar uma escuridão no íntimo, capaz de obscurecer nossa sensi-
bilidade e substituir a consciência natural . Nas palavras de Dag Hammarskjöld: “você não pode brincar 
com o animal dentro de si sem se tornar um animal completo, flertar com a falsidade sem destruir seu 
direito à verdade, envolver-se com a crueldade sem perder a sensibilidade da mente. Quem quer manter 
o jardim bonito não guarda um canto para as ervas daninhas” (HAMMARSKJÖLD apud COVEY, 1989).
Como temos a autoconsciência, devemos escolher os propósitos e princípios segundo os quais vi-
veremos. De outro modo, o vácuo será preenchido por outras coisas, perderemos nossa autoconsciência 
e nos tornaremos animais vis que só vivem para a reprodução e a sobrevivência. As pessoas que existem 
neste nível não estão vivendo, elas “são vividas”. Reagem, sem saber nada dos dons únicos que jazem 
dormentes e obscurecidos dentro de si.
E não existe atalho algum para seu desenvolvimento. A lei da colheita nos governa: sempre co-
lhemos o que semeamos – nem mais, nem menos. A lei da justiça é imutável, e quanto mais vivemos 
em conformidade com nossos princípios, melhor será nosso julgamento sobre a forma como o mundo 
opera e mais precisos serão nossos paradigmas – os mapas de nossos territórios. Abaixo algumas ques-
tões relevantes que devem se fazer presente no nosso cotidiano.
Ética
A ética está associada aos valores presentes na conduta profissional. O profissional deve traçar sua 
trajetória de sucesso e de vencedor, calcada no compromisso, no comprometimento com os resultados, 
na responsabilidade social, no resgate da dignidade humana, no desenvolvimento da competência téc-
nica e interpessoal. A conduta deve moldar-se em valores sólidos, e o indivíduo deve saber investir na 
valorização da ética, das relações de trabalho e também pessoal. Não se trata de padrão moral, mas de 
respeito, de estabelecimento de critérios de justiça, de direito, zelo ao sigilo e à lealdade.
Pautar a vida profissional em princípios e valores é um mandamento do profissional, mas é im-
portante lembrar que não pode haver diferença entre os valores defendidos e a forma como realmente 
a pessoa se comporta. 
Carisma
As pessoas carismáticas constituem maravilhosas exceções nesse mundo ao mesmo tempo 
exaustivo e paradisíaco. Enquanto outros se massacram, se destroem, se conturbam, o carismático 
semovimenta irradiando harmonia, transformando problemas em aprendizado, plantando amor e 
fraternidade. 
38 | O ser humano no ambiente de trabalho
Identifica-se uma pessoa carismática pela espiritualidade, serenidade e fé manifesta. Com sua 
humildade e sabedoria, atraem os demais, sendo convincentes, sensatos e amistosos, além de dar o 
prazer de usufruir a sua companhia, nos trazem ensinamentos, exemplo de respeito, justiça e amor ao 
próximo. Com ela se aprende a viver harmoniosamente com as incertezas e as surpresas, encarando-
as naturalmente como parte do processo da vida. As pessoas carismáticas conseguem respeito e 
credibilidade. 
Empatia
Empatia é a habilidade de perceber as reações de outra pessoa, conseguindo identificar o que o 
outro está sentindo, pensando e compreendendo-o. A empatia é de grande importância na comunica-
ção, pois ela facilita a compreensão correta da mensagem. Ao colocar-se no lugar do outro, podemos 
perceber melhor suas necessidades e sentimentos. Ao fazê-lo aumenta-se a probabilidade de atendê-la 
em maior plenitude, compreendendo-a melhor. 
Credibilidade
Está associada à imagem. Como ser acreditada se as ações são respaldadas na “lei do menor esfor-
ço”, na “lei do tirar vantagem em tudo” ou na falta de ética. Para ter credibilidade faz-se necessário a éti-
ca, a discrição, a integridade, o profissionalismo, a honestidade, o conhecimento e uma boa imagem. 
O processo de desenvolvimento pessoal é necessário em todas as etapas da vida, a dificuldade 
está em o ser humano aceitar os desafios que se apresentam, sendo este o primeiro e decisivo passo 
para tomar as decisões certas para as mudanças, seja na vida pessoal ou profissional. Quando não acei-
tamos a realidade, estamos abrindo mão do direito de fazer as escolhas importantes e necessárias.
Aceitar e fazer escolhas
Aceitar não quer dizer que é possível fazer as coisas voltarem a ser como eram. Aceitar não 
significa estar feliz e contente com os acontecimentos. Aceitar não é aprovar o ocorrido. Mas significa 
ficar aberto às mudanças, a rever referenciais e formas de perceber e agir. Quando isso ocorre saímos 
do papel de vítimas das circunstâncias para podermos realizar com disposição as mudanças que pre-
cisam ocorrer. 
É importante entender que a perfeição não significa “obra acabada”, significa que a pessoa está 
passando pela experiência que tem que passar e que a vida a presenteia com a oportunidade de decidir 
o que tem que ser decidido e agir, realizando as ações que necessitam ser tomadas. “Tudo está perfeito”, 
significa você aceitar totalmente a experiência que está passando e agir em cima disso, mobilizando 
as ações que precisam ser tomadas. Aceitar a realidade como ela é significa olhar para o futuro, para as 
transformações que precisam ser concretizadas. Só assim as pessoas, equipes e organizações se desen-
volvem; a não aceitação significa ficar patinando na busca de soluções que, no máximo, irão resolver 
momentaneamente os efeitos, mas não solucionar as causas.
39|O ser humano no ambiente de trabalho
Estrutura da personalidade
No processo de desenvolvimento pessoal é importante entendermos que a estrutura de persona-
lidade do ser humano tem uma influência decisiva nas várias etapas de desenvolvimento, e que segundo 
os vários estudiosos da área de Psicologia, como Sigmund Freud, a personalidade é constituída por três 
grandes sistemas: o id, o ego e o superego. Embora cada uma dessas partes da personalidade tenha suas 
próprias funções, propriedades, componentes, princípios de operação, dinamismos e mecanismos, elas 
interagem tão estreitamente que é difícil, senão impossível, desemaranhar seus efeitos e pesar sua re-
lativa contribuição ao comportamento humano. O comportamento é quase sempre o produto de uma 
interação entre esses três sistemas; e raramente um sistema opera com a exclusão dos outros dois.
O mundo interno – Id
Para entendermos um pouco mais, vamos abordar essas instâncias de forma separadas. O id é a 
parte original da personalidade, consiste em tudo que é herdado e que se acha presente no nascimen-
to, incluindo os instintos. Ele está em estreito contato com os processos corporais, dos quais deriva sua 
energia. Freud chamava o id de “a verdadeira realidade psíquica” porque ele representa o mundo inter-
no da experiência subjetiva e não tem nenhum conhecimento da realidade objetiva. É o reservatório da 
energia psíquica e fornece toda a energia para a operação do ego e superego.
O princípio da realidade – Ego
Já o ego obedece ao princípio da realidade, evitando a descarga de tensão até ser descoberto 
um objeto apropriado para a satisfação da necessidade. O princípio da realidade suspende temporaria-
mente o princípio do prazer, o ego formula um plano para a satisfação da necessidade e depois testa-o, 
normalmente com um tipo de ação. O ego é o executivo da personalidade porque controla o acesso à 
ação, seleciona as características do ambiente e quais irá responder. O ego é um mediador e integrador 
das demandas muitas vezes conflitantes do id e do superego.
Força moral – Superego
O superego representa os valores tradicionais, impostos pela sociedade, repassados pelos pais e 
muitas vezes atrelados ao sistema de recompensas e de punições, funcionando como uma força moral 
da personalidade. Sua principal finalidade é decidir se alguma atitude é certa ou errada, tendo uma 
atuação de acordo com os padrões morais da sociedade.
Trabalho integrado
As três instâncias não colidem entre si, nem têm propósitos opostos e sim trabalham juntas, como 
se fossem integrantes de uma equipe, tendo como líder o ego, sendo assim, é importante ressaltar que 
a personalidade funciona como um todo e não como três instâncias separadas. 
40 | O ser humano no ambiente de trabalho
Segundo D’Andrea (2001) a personalidade é um tema complexo, devemos considerar que não 
existem duas personalidades idênticas como não existem duas pessoas idênticas, embora muitas pes-
soas possuam traços em comum. O autor ainda aborda que a personalidade é temporal, pertence a 
uma pessoa que nasce, vive e morre e que na sua temporalidade não pode ser considerada como uma 
simples soma de funções vitais, mas uma integração dinâmica cuja resultante se expressa pelo compor-
tamento individual frente a estímulos de variada natureza. 
O meio, as condições ambientais, sociais, culturais e afetivas nas quais o indivíduo se desenvolve, 
somados aos dados adquiridos na interação hereditariedade-meio, possibilitam o comportamento do 
indivíduo frente às demandas futuras. Sendo assim, o planejamento do processo de desenvolvimento 
pessoal deve ser individualizado, levando-se em consideração as histórias individuais. 
A personalidade como um papel social
Como vimos anteriormente, a personalidade ressalta o papel constituído pelos sentimentos, ati-
tudes e comportamentos que a sociedade espera do ocupante de uma posição em algum lugar da 
estrutura social. As pessoas tendem a adaptar-se ao papel a elas designado. 
É importante ter consciência da estrutura do ser humano, quando nos referimos ao processo de 
desenvolvimento pessoal, vale ressaltar que desempenhamos muitos papéis sociais, cada um a seu 
tempo. Podemos pensar no papel de criança, de filho, de estudante, de profissional, de pai, de amigo, 
de namorado, de líder, enfim, são inúmeros os papéis que podemos assumir no cotidiano. 
Mecanismos de defesa
Os mecanismos de defesa normalmente são utilizados diante de situações complexas, podemos 
citar sofrimentos, perdas, medos, inseguranças e ansiedade. Normalmente as pessoas tendem a acio-
nar os mecanismos como uma forma de proteção, sendo que esses mecanismos são na sua grande 
maioria inconscientes, devendo ser utilizados pelas pessoas apenas diante de situações complexas. No 
entanto, se forem utilizados em um grau exagerado, poderão gerar efeitos disfuncionais na estrutura 
do indivíduo, levando a um falso ajustamento e desviando-se dos objetivos individuais e até mesmo 
organizacionais.No ambiente de trabalho é muito comum a utilização de alguns mecanismos de defesa, como 
a projeção, significando a atribuição de culpa de algo ocorrido em outra pessoa. Percebemos aí a difi-
culdade da pessoa em assumir a responsabilidade pelo ato praticado, é uma fuga da realidade. Outro 
mecanismo bastante utilizado é a negação, o não aceitar os fatos no momento em que ocorrem, não 
acreditar nas evidências, enfim, são inúmeras as razões que levam o ser humano a se distanciar da 
realidade, seja de forma momentânea ou definitiva. Outros mecanismos também se fazem presentes 
conforme especificados a seguir:
Frustração:::: – bloqueio ou impedimento de consecução do objetivo. Esse fenômeno é defi-
nido em função das condições das pessoas e não das condições dos ambientes externos. A 
frustração pode crescer até o ponto em que o indivíduo assume comportamento agressivo e a 
agressão pode conduzir a comportamentos destrutivos como hostilidade e ataque.
41|O ser humano no ambiente de trabalho
Racionalização:::: – nada mais é do que inventar desculpas.
Regressão:::: – não agir de acordo com a própria idade, adotando comportamentos imaturos 
(pessoas frustradas tendem a desistir de tentativas construtivas para resolver seus problemas 
e a regredir para formas mais primitivas e infantis de comportamento). 
Fixação:::: – ocorre quando uma pessoa continua a apresentar repetidamente o mesmo padrão 
de comportamento, apesar de a experiência ter mostrado sua inutilidade. 
Resignação:::: – ou apatia ocorre depois de prolongada frustração quando a pessoa perde a espe-
rança de conseguir seus objetivos em determinada situação e começa a afastar-se da realidade 
e da fonte de frustração.
Como eliminar o medo no ambiente de trabalho
É importante ressaltar que grande parte de nosso tempo passamos em ambientes de trabalho. 
O trabalho faz parte da vida. É um meio de crescermos, de nos sentirmos produtivos através de uma 
construção benéfica. 
O ambiente de trabalho deve ser estimulante, descontraído e alegre, com espaço dedicado para 
as pessoas desenvolverem atividades de interesse geral. 
O novo ambiente de trabalho saudável será um ambiente de franqueza sem medo, caracterizado por um clima de 
verdade e abertura, onde os empregados exorcizam o medo de serem demitidos, punidos, intimidados pelo chefe ou 
considerados de pouco valor para a empresa. No cenário do ambiente de trabalho saudável do futuro, o amor, o poder 
e trabalho produzirão transformações profundas na qualidade dos serviços que os homens prestam uns aos outros, 
construindo, nesse processo, um mundo belo, saudável e justo. (GUIMARÃES, 2001)
O medo é uma emoção que sinaliza ao homem a existência de um perigo, de uma ameaça (real 
ou imaginária), positiva ou negativa. A necessidade do homem em sentir-se protegido e seguro é natu-
ral. Porém, o medo ou a fobia muitas vezes tem o poder de paralisar e impedir o crescimento pessoal ou 
profissional, assim o indivíduo pode esconder-se de si mesmo, das relações com o próximo, de sonhar, 
inovar, arriscar, crescer. 
Medo natural
Tem como objeto principal um perigo (fato ou situação) que realmente atinge o bem-estar e pro-
voca males. Muitas vezes é possível vencer o medo natural através da fé e da coragem ou confiando no 
gesto de apoio do outro. O medo natural pode ter a função de sinalizar ao homem sobre um perigo ou 
ameaça iminente e assim contribuir para a proteção deste. 
Medo traumático
Esse é o forte medo desencadeado por situações traumáticas que marcaram a vida ou imaginado 
desta forma pela pessoa. Esse medo também pode se apresentar como uma ausência de coragem e for-
42 | O ser humano no ambiente de trabalho
te dificuldade em lidar com as perdas que o indivíduo já sofreu, evitando reviver as mesmas situações. 
Há casos em que se manifesta através de um forte desânimo ou depressão, trazendo barreiras ou impe-
dimentos ao crescimento pessoal e profissional. Há profissionais que por medo escondem seus talentos 
limitando seus potenciais e crescimento, ou seja, não acreditam em suas potencialidades e assim vivem 
frustrados e não investem no aprimoramento de suas habilidades e competências. Na verdade, alguns 
nem acreditam que as têm. 
A fobia
Pode ser considerada como uma grave angústia que apresenta sensação de ansiedade; imo-
biliza e restringe o indivíduo. O fóbico vivencia verdadeiro tormento e pânico diante do objeto te-
mido ou situação, que nem sempre apresenta um perigo real. A fobia é um tipo de medo excessivo 
e irracional de algo específico, provocando ação de evitar a qualquer custo esse encontro descon-
fortável. 
Pode apresentar os seguintes sintomas fisiológicos: aceleração cardíaca e de respiração, sudo-
rese, secura na boca, tensão muscular e tremores. Quando o indivíduo está diante de uma situação 
ou circunstância por ele temida, ocorre um desequilíbrio de substâncias (serotonina e dopamina) no 
cérebro. Essa pode ser uma reação normal que possibilita ao indivíduo enfrentar, defender-se ou fugir, 
preservando assim seu equilíbrio e/ou integridade física. No entanto, no caso da fobia, a situação nor-
malmente não representa um perigo real, pelo menos não na proporção imaginada. 
A ansiedade afetando os profissionais
Essas sensações de ansiedades, conhecidas e controladas, são comuns para muitos profissionais 
que interagem diretamente com um público, tais como: atores, palestrantes, consultores, mestres, ou 
seja, um profissional ante uma plateia sente esses sintomas fisiológicos, em maior ou menor grau de 
intensidade, que podem se manifestar de 1 a 5 minutos, no início de sua apresentação, tempo este em 
que o orador experiente supera e controla essas reações. 
É importante aprendermos a lidar com todos os tipos de medo. O medo natural é utilizado como 
um mecanismo para nos defendermos e muitas vezes é necessário para nossa proteção. O medo trau-
mático ou fóbico pode ser um sinal de que algo não está bem, ou seja, é a existência de um conflito 
interno que precisa ser analisado e tratado. 
O diferencial competitivo no ambiente de trabalho
Em situações de trabalho, há atividades predeterminadas a serem executadas, bem como intera-
ções e sentimentos recomendados, tais como: comunicação, cooperação, respeito, amizade. Moscovici 
(1996) diz que os sentimentos indicados no decorrer das relações podem ser contrários e então, inevi-
tavelmente, esses sentimentos influenciarão negativamente as relações.
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Sentimentos de simpatia provocarão aumento de cooperação, ensejando maior produtividade, 
e sentimentos negativos de antipatia tenderão à diminuição das interações e levarão ao afastamento, à 
menor comunicação, repercutindo em queda de produtividade.
A questão sentimento/desempenho não se relaciona diretamente com competência técnica. Há 
profissionais altamente competentes tecnicamente e que rendem muito abaixo da sua capacidade por 
influência do grupo e da situação de trabalho. Assim como há funcionários tecnicamente competentes 
e que são responsáveis pela apatia, queda de produtividade e desmotivação do grupo. 
Quais são os componentes que levam à competência social?
Popularidade
Algumas qualidades pessoais produzem a popularidade. Vários estudos mostram que pessoas 
populares são mais precisas na percepção das pessoas, têm habilidade de rápido entrosamento, coope-
ração, são pouco ansiosas. A ansiedade social leva à impopularidade.
Liderança informal
Pessoas autoconfiantes têm mais probabilidade de exercer a liderança. Os líderes apresentam 
percepções sociais mais precisas de outros membros do grupo.
Autoimagem e autoestima
É a extensão em que uma pessoa tem atitudes favoráveis em relação a si própria. Entretanto, se 
a autoestima está baseada nas reações dos outros, deveríamos observar que as pessoas respondem 
umas às outras socialmente em termos de duas dimensões principais: status e poder e cordialidade e 
amabilidade.
A principal origem da autoimagem e da autoestima está, provavelmente,