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empreendedorismo aula 09

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Persuasão e 
redes de contato
A organização bem-sucedida tem uma característica principal que a distingue 
 das organizações malsucedidas: uma liderança dinâmica e eficaz.
Peter Drucker
O ser humano sempre foi fascinado pelo poder. Além de pertencer a uma espécie reconhecida-mente violenta, com um histórico repleto de guerras e conflitos, desde os mitos e escrituras religiosas mais antigos, o poder ocupa um lugar de destaque, seja discutindo a falta dele 
(a impotência do ser humano contra as forças da natureza), seja tratando de como obtê-lo e usá-lo 
(MCCLELLAND, 1975). Assim, o conhecimento sobre o poder passou de uma geração para outra 
como um aspecto fundamental para a perpetuação dos grupos humanos, senão da espécie em si. Ma-
quiavel, por exemplo, partiu de uma análise criteriosa de tudo o que havia sido preservado em termos 
de estudos sobre poder desde o período clássico até os dias em que viveu. Assim, ele não inventou 
seus conselhos, mas reuniu em um conjunto de manuais o conhecimento acumulado por políticos e 
pensadores que o antecederam.
Esse conhecimento acumulado permeia todas as atividades humanas e frequentemente migra de 
um campo para outro. No campo da Administração de Empresas, multiplicam-se as obras que tratam 
de resgatar e adaptar o conhecimento adquirido durante séculos na área militar, política ou religiosa 
para ensinar as pessoas a conseguirem melhores resultados nas organizações. Temos exemplo disso 
nas traduções e revisões dos conceitos de Sun Tzu (2001), Maquiavel (GRIFFIN,1996) ou Clausewitz 
(OETINGER, 2002).
O poder pode ser definido como “a capacidade das pessoas ou grupos de imporem sua vontade 
a outros” (ENCICLOPÉDIA). Desde a infância, treinamos essa capacidade por meio de jogos de 
poder com nossos pais e irmãos. Mas, à medida que nossa personalidade se desenvolve, algumas 
pessoas passam a demonstrar maior interesse pelo poder. Vários teóricos da Psicologia abordaram 
essa questão, como Alfred Adler, Wilfred Bion e Julian Rotter, para citar alguns exemplos. O estudo 
do comportamento dos grupos humanos e da formação de líderes possui seu centro de referência 
mundial, o Instituto Tavistock (<www.tavinstitute.org>), localizado na Inglaterra.
No tocante aos empreendedores, David McClelland defendeu durante algumas décadas a ideia 
de que a grande base de motivação deles seria a realização pessoal. Porém, seus estudos levaram-no a 
concluir (MCCLELLAND, 1975) que uma alta necessidade de realização poderia levar uma pessoa a 
se destacar como vendedor ou até a fundar uma pequena empresa, mas o que a conduz à presidência 
da empresa ou a ter um império empresarial é a motivação por poder (texto complementar). A partir 
daí, o estudo da personalidade dos empreendedores ganhou um novo foco na Escola Comportamental 
de Harvard.
Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., 
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Persuasão e redes de contato
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Competências empreendedoras 
relacionadas à necessidade de poder
Ao desenvolver o modelo de competências empreendedoras, McClelland 
(1987) identificou duas competências relacionadas à necessidade de poder: a per-
suasão e o estabelecimento de redes de contato. Associados a essas competências, 
foram definidos três comportamentos:
 Utiliza estratégias deliberadas para influenciar ou persuadir os 
outros – empreendedores de sucesso costumam planejar suas ações 
antes de executá-las e, no tocante a poder, pensar qual a melhor maneira 
de convencer alguém a concordar com seu ponto de vista ou fazer aquilo 
que ele quer que seja feito.
 Usa pessoas-chave para atingir seus próprios objetivos – segundo 
Griffin (1996), é muito mais fácil você usar o poder que alguém já possui 
do que aumentar o seu poder pessoal, principalmente em situações em 
que se lida com poder institucional. Por exemplo, seria muito mais fácil 
para um empreendedor conseguir o apoio do prefeito de uma cidade para 
um projeto do que se eleger prefeito. Assim, empreendedores costumam 
mapear as pessoas que podem ajudá-los a atingir seus objetivos e formular 
estratégias de persuasão.
 Age para desenvolver e manter relações comerciais – um dos aspec-
tos-chave para os empreendedores não é a capacidade de fazer contatos 
com outras pessoas, mas manter esse relacionamento. Isso se dá muitas 
vezes por meio da participação de entidades de classe, clubes de serviço 
ou simplesmente mantendo contatos de forma informal e pessoal.
O processo de liderança
Os conceitos de liderança e poder estão intimamente relacionados. Com ex-
ceção do poder exercido pela coerção física, pode-se afirmar que todas as outras 
formas implicam liderança, a qual é definível como “o processo de influenciar as 
atividades de indivíduos ou grupos para a consecução de um objetivo numa dada 
situação” (HERSEY; BLANCHARD, 1986, p. 105).
Em essência, liderança significa atingir objetivos com e por meio de pessoas. 
Um exame da literatura sobre o assunto mostra que objetivos e pessoas agem 
como dois polos, o que já aparece de forma bem caracterizada nas duas primeiras 
escolas de Teoria Organizacional: a Administração Científica (TAYLOR, 1948) e 
a Escola de Relações Humanas (MAYO, 1977).
A Administração Científica, surgida na virada do século XIX para o 
XX, tem seu foco voltado para o alcance dos objetivos da organização – leia-se 
“aumento da produção” – por meio da organização racional do trabalho. Partindo 
dessa premissa, as teorias dessa escola propunham o desenvolvimento de uma 
organização planejada e executada o mais racionalmente possível para criar mais 
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eficiência na gerência e, consequentemente, aumentar a produção. A gerência 
devia estar à parte das emoções e questões humanas, e os trabalhadores deveriam 
se adaptar à gerência, não o contrário. Em resumo, o líder concentrava-se apenas 
nas necessidades da organização.
Na década de 1920, em contraposição à Escola da Administração Científica, 
surgiu a Escola das Relações Humanas, que sustentava que a administração 
também deveria se interessar pelas pessoas: os verdadeiros centros de poder eram 
as relações interpessoais que se desenvolvem dentro da unidade de trabalho. 
Portanto, a organização deveria ser desenvolvida em torno dos trabalhadores, 
levando em consideração os sentimentos e atitudes humanas.
Segundo Tannenbaum e Schmidt (1973), essas duas visões geram dois es-
tilos de liderança: o autoritário (foco nas tarefas) e o democrático (foco nas pes-
soas). O estilo autoritário se baseia na ideia de que o poder do líder é decorrente 
da posição que ocupa e de que as pessoas são preguiçosas e irresponsáveis por 
natureza (visão conhecida como Teoria X), enquanto o estilo democrático supõe 
que o poder do líder é conferido pelo grupo liderado e que as pessoas podem 
basicamente dirigir-se a si mesmas e ser criativas no trabalho, desde que adequa-
damente motivadas (abordagem denominada Teoria Y).
Para Tannenbaum e Schmidt, havia vários estilos entre esses dois extremos, 
conforme apresentado na figura 1.
Autoritário
Orientado pela tarefa
Democrático
Orientado por relações
Fo
rm
a 
de
 a
ut
or
id
ad
e
O líder 
apresenta 
ideias e pede 
perguntas.
O líder toma 
decisões, 
apresentadas 
depois aos 
seguidores.
O líder 
“vende” a 
decisão.
O líder 
define limites; 
pede que o 
grupo tome 
uma decisão.
O líder 
apresenta 
uma decisão 
provisória, 
sujeita à 
mudança.
O líder 
permite que os 
subordinados 
funcionem 
em limites 
definidos pelo 
superior.
Uso de autoridade pelo líder 
(H
ER
SE
Y;
 B
LA
N
C
H
A
R
D
, 1
98
6,
 p
. 1
08
)
Figura 1 – Estilos de liderança.
Segundo Hersey e Blanchard (1986, p. 129),
os estudos empíricos tendem a mostrar que não existe um estilo de liderança normativo 
(melhor). Os líderes eficazes adaptam seu comportamento no sentido de satisfazer as 
necessidades de seus subordinados

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