Gestão+Financeira+de+Projetos+de+Tecnologia+da+Informação

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ANDRESSA GORETI DOS SANTOS 
 
 
 
GESTÃO FINANCEIRA DE PROJETOS DE 
TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO 
 
 
 
Trabalho de Conclusão de Curso 
apresentado ao curso MBA em Gestão de 
Tecnologia da Informação, de Pós-
Graduação lato sensu, Nível de 
Especialização, da FGV/IDE como pré-
requisito para a obtenção do título de 
Especialista. 
 
 
Orientador: Danielle Barbosa Paoliello 
 
OSASCO – SP 
2019 
 
FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS 
PROGRAMA FGV MANAGEMENT 
MBA EM GESTÃO DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO 
 
 
O Trabalho de Conclusão de Curso 
Gestão Financeira de Projetos de Tecnologia da Informação 
 
elaborado por Andressa Goreti dos Santos 
 
 
e aprovado pela Coordenação Acadêmica do curso de MBA em Gestão de 
Tecnologia da Informação, foi aceito como requisito parcial para a obtenção do 
certificado do curso de pós-graduação, nível de especialização do Programa FGV 
Management. 
 
 
Osasco, 1 de junho de 2019. 
 
 
André Baptista Barcaui 
Coordenador Acadêmico Executivo 
 
 
 
 
Danielle Barbosa Paoliello 
Orientador 
 
 
TERMO DE COMPROMISSO 
 
 
O aluno Andressa Goreti dos Santos, abaixo assinado, do curso de MBA em 
Gestão de Tecnologia da Informação, Turma GTI-3 do Programa FGV Management, 
realizado nas dependências da FGV Osasco, no período de 17/5/2017 a 23/5/2019, 
declara que o conteúdo do Trabalho de Conclusão de Curso intitulado Gestão 
Financeira de Projetos de TI é autêntico, original e de sua autoria exclusiva. 
 
 
Osasco, 1 de junho de 2019. 
 
 
 
 
Andressa Goreti dos Santos 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Dedico todo o meu esforço para concluir 
este trabalho aos meus pais e minha irmã, 
porque sem eles isto não seria possível. 
 
 
AGRADECIMENTOS 
 
À Deus por me dar força de superar todas as dificuldades durante este período. 
À minha família que sempre me apoiaram e incentivaram para que concluísse esta 
etapa na minha vida. 
À todos os professores pelos conhecimentos proporcionados e pelo suporte durante 
todo o curso. 
Aos amigos que fiz durante todo o MBA que me auxiliaram e ajudaram a ver 
potenciais antes nunca percebidos. 
 
RESUMO 
 
Atualmente com a alta competitividade de mercado, as empresas buscam inovações 
em seus modelos de negócio e para que isso ocorra de forma efetiva e eficaz 
utilizam a tecnologia como um meio de suporte para suas transações. Neste 
ambiente, os projetos vêm ganhando uma grande importância a cada dia e isto 
ocorre da necessidade de melhoria de performance de suas atividades, a fim de 
adquirir e manter clientes. Neste contexto, é de extrema importância uma gestão 
financeira de projetos, principalmente no que tange a área de Tecnologia da 
Informação (TI). A necessidade desta gestão surge da visão errônea de que TI custa 
caro e da dificuldade em se ver o real valor que a área traz ao negócio. Para tanto, 
este trabalho tem por objetivo, mostrar teorias e boas práticas existentes acerca de 
análise de viabilidade de projetos, para a escolha de um portfólio adequado para o 
negócio; de gerenciamento de custos e orçamento, visando a melhor gestão dos 
investimentos dos patrocinadores do projeto; e por fim, como é possível fazer uma 
gestão financeira de projetos de TI. Após a fundamentação teórica, faz-se 
necessária demonstrar sua relação com a prática e assim realizar uma análise entre 
teoria e prática, podendo desta forma, propor uma proposta de melhoria. Ao fim, 
conclui-se que as técnicas utilizadas no dia a dia das empresas para a gestão 
financeira de projetos na área de TI podem ser implantadas, melhoradas e/ou 
aperfeiçoadas com o intuito de que TI se torne um diferencial competitivo dentro da 
organização. 
 
Palavras-Chave: projetos; viabilidade; custos; orçamento. 
 
 
 
 
ABSTRACT 
 
Currently, with high market competitiveness, companies are looking for innovations in 
their business models and for this to take place effectively and efficiently they use 
technology as a medium of support for their transactions. In this environment, the 
projects are gaining great importance every day and this occurs from the need to 
improve performance of their activities in order to acquire and maintain clients. In this 
context, financial management of projects, especially in the area of Information 
Technology (IT), is extremely important. The need for this management stems from 
the erroneous view that IT is expensive and the difficulty in seeing the real value that 
the area brings to the business. In order to do so, this work aims to show theories 
and existing good practices about feasibility analysis of projects, to choose a suitable 
portfolio for the business; cost management and budget, aiming at better 
management of the investments of the project sponsors; and finally, how it is 
possible to do financial management of IT projects. After the theoretical basis, it is 
necessary to demonstrate its relation with practice and thus to carry out an analysis 
between theory and practice, and in this way, propose a proposal for improvement. 
Finally, it can be concluded that the techniques used by companies for day-to-day 
financial management of IT projects can be deployed, improved and / or improved in 
order for IT to become a competitive differentiator within the organization. 
 
 
Keywords: projects; viability; costs; budget. 
 
 
 
 
 
LISTA DE ABREVIATURAS 
 
TI – Tecnologia da Informação. 
TCC – Trabalho de Conclusão de Curso 
VPL – Valor Presente Líquido 
TIR – Taxa Interna de Retorno 
RCB – Relação de Custo-Benefício 
VP – Valor Presente 
VPL – Valor Presente Líquido 
i – taxa utilizada 
n – tempo em haverá o retorno do investimento 
WACC - Weighted Avarage Cost of Capital 
Ke – Custo do Capital Próprio 
Rf – Retorno do Ativo Livre de Risco 
E(RM) – Retorno esperado pelo Índice de Mercado 
Beta – Risco do negócio 
Kd – Custo da dívida 
E (equity) – total do Patrimônio Líquido 
D (debt) – total da dívida 
VF – Valor Futuro 
ROI – Return on Investment – Retorno sobre o Investimento 
KPI – Key Performance Indicator 
ERP – Enterprise Resource Planning 
MVP – Minimum Viable Product 
BC – Business Case 
 
 
LISTA DE FIGURAS 
 
Figura 1. Entradas, ferramentas e técnicas e saídas para o Plano de Gerenciamento 
de custos. .................................................................................................................. 20 
Figura 2. Entradas, ferramentas e técnicas e saídas para o processo Estimar os 
Custos. ...................................................................................................................... 23 
Figura 3. Entradas, ferramentas e técnicas e saídas para a Determinação do 
Orçamento. ................................................................................................................ 29 
Figura 4. Entradas, ferramentas e técnicas e saídas para o Controle dos Custos. ... 33 
Figura 5 - Problemas mais frequentes em projetos Fonte: PMSURVEY.ORG, 2013, 
p. 94. ......................................................................................................................... 37 
 
 
 
 
 
file:///C:/Users/janai/Desktop/GTI%2003%20N%20-%20TCC%20-%20Andressa%20Goreti%20dos%20Santos.doc%23_Toc15416759
file:///C:/Users/janai/Desktop/GTI%2003%20N%20-%20TCC%20-%20Andressa%20Goreti%20dos%20Santos.doc%23_Toc15416759
 
 
LISTA DE TABELAS 
 
Tabela 1: Estrutura do roteiro de implantação de um sistema ERP .......................... 41 
 
 
 
SUMÁRIO 
 
1. INTRODUÇÃO ...................................................................................................... 12 
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ............................................................................ 15 
2.1 Análise de Viabilidade de Projetos .................................................................. 15 
2.2 Gerenciamento de Custos e Orçamento de um projeto ................................. 19
2.2.1 Plano de Gerenciamento de Custos ............................................................. 20 
2.2.2 Estimativa de Custos ..................................................................................... 23 
2.2.3 Determinar o orçamento ................................................................................ 28 
2.2.4 Controlar os custos........................................................................................ 32 
2.3 Gestão Financeira de Projetos de TI................................................................ 37 
2.4 Implantação de um ERP (Enterprise Resource Planning) para a Gestão 
Financeira de Projetos de TI ................................................................................... 40 
3. RELAÇÃO DA TEORIA COM A PRÁTICA .......................................................... 43 
3.1 Empresa “A” – Empresa de eventos musicais automatizados ..................... 43 
3.2 O entrevistado ................................................................................................... 44 
3.3 Os projetos implementados ............................................................................. 44 
3.4 O problema ........................................................................................................ 45 
3.5 A pesquisa ......................................................................................................... 46 
4. PROPOSTA DE MELHORIA ................................................................................ 48 
5. CONCLUSÃO ....................................................................................................... 53 
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ......................................................................... 55 
 
 
 
12 
 
1. INTRODUÇÃO 
 
Os projetos vêm ganhando muito espaço hoje em dia, principalmente quando 
envolvem Tecnologia da Informação (ORDAHY, 2008). Desta forma, um eficaz 
gerenciamento financeiro dos mesmos pode gerar resultados positivos e melhores 
tomadas de decisão. 
Para tal, se faz necessário um cauteloso levantamento, planejamento e 
controle de custos, já que o mesmo faz parte das restrições de um projeto e pode 
ser fator de seu sucesso ou decadência (ORDAHY, 2008). No Guia de 
conhecimento em gerenciamento de projetos - PMBOK, existe uma área de 
conhecimento específica sobre custos, focando no planejamento, orçamento, 
controle e análise de desempenhos dos custos (ORDAHY, 2008). O ITIL, 6 Sigma e 
CMMI também fornecem padrões para gerenciamento de custos. Isso demonstra o 
quão importante é a gestão de custos dentro de um projeto. 
Além disso, fazer um orçamento adequado para o projeto é de suma 
importância, já que este prevê o valor a ser aportado em determinado período para 
sua execução. Sendo assim, um valor de projeto não deve estar fora da realidade e 
nem abaixo dos custos de execução, já que um valor abaixo do necessário será 
sinônimo de prejuízo e acima do necessário, motivo para desistência do investidor 
ou patrocinador. 
Projetos não são estáticos e ressalta-se que os riscos financeiros ou uma 
mudança de escopo podem alterar em muito seus custos. E, por isso, existe a 
necessidade de se gerir as mudanças e realizar a análise de seu impacto no retorno 
financeiro do projeto. 
O que vemos atualmente são vários problemas relacionados à gestão 
financeira de projetos de TI. Um deles, trata-se do orçamento, que tende a ser 
limitado, o que obriga a área à escolher um portfólio de serviços que utilize o mínimo 
de recursos e habilidades, que podem ser inferiores às suas necessidades reais, 
gerando soluções improvisadas, o que refletirá na qualidade da entrega do mesmo. 
Além disso, não são raras as vezes em que o orçamento de projetos de TI é 
planejado de forma errônea, muito aquém do que o projeto em execução necessita, 
13 
 
resultando em cortes de funcionalidades que refletirão a não adequação do serviço 
às necessidades apontadas inicialmente pelo cliente (PALMA, 2016). 
Outro problema, é não existir uma otimização no rateio de custos entre a área 
de TI, seus projetos e a TI utilizada nas demais áreas da empresa, que qualifique, 
quantifique e diferencie quais custos estão relacionados à área de TI em si, quais 
são relacionados aos projetos e quais estão relacionados à sustentação das 
necessidades das demais áreas da Organização. Lembrando que, sem essa 
diferenciação todos os custos serão lançados para a área de TI, causando uma 
visão de que o departamento custa “caro” para a organização. 
Além disso, não podemos esquecer a falta de gestão de mudanças, que 
deveria avaliar os custos e os impactos de cada mudança solicitada durante o 
andamento do projeto e que poderão diminuir em muito o retorno sobre o 
investimento (ROI) e o payback de determinado projeto, causando prejuízo em sua 
execução (PALMA, 2016). 
A pergunta problema da atual pesquisa é: Como evitar que projetos de TI 
sofram com orçamentos carentes, planejamento de custos inadequado e ausência 
de uma gestão financeira efetiva no que diz respeito a projetos de TI? 
O objetivo do presente trabalho é definir métodos e ferramentas que permitam 
a gestão financeira adequada dos projetos de TI, definindo formas de analisar e gerir 
o orçamento e os custos de um projeto. Para atingir o objetivo foram definidos os 
seguintes objetivos específicos: 
• Realizar a revisão da literatura sobre gerenciamento de custos em projetos; 
• Identificar formas de analisar e gerir os custos dos projetos; 
• Identificar formas de analisar e gerir o orçamento dos projetos; 
• Identificar formas de analisar e gerir riscos financeiros, com o objetivo de 
verificar seu impacto sobre o orçamento. 
 
A metodologia utilizada foi a pesquisa bibliográfica e o estudo de caso. 
O Capítulo 2, mostra como é possível, com as boas práticas e frameworks 
existentes, fazer uma análise de viabilidade de projetos; planejamento, estimativa e 
controle dos custos; bem como determinar o orçamento necessário para a execução 
de um projeto e por fim como é possível construir uma Gestão Financeira de 
Projetos relacionada à área de Tecnologia da Informação. 
14 
 
No Capítulo 3, é apresentada uma pesquisa realizada através de entrevista 
com o gestor de uma Organização acerca do assunto, onde o principal objetivo é 
entender como atualmente é feita a Gestão Financeira de Projetos de TI e fazer uma 
relação entre a teoria e prática. 
No decorrer do Capítulo 4, há uma análise dos resultados da pesquisa, 
juntamente com uma proposta de melhoria. 
Por fim, apresenta-se uma breve conclusão sobre o assunto exposto no 
trabalho, com o objetivo de sintetizar os resultados obtidos com a pesquisa teórica e 
os obtidos na fase prática, através do questionário respondido pelo gestor da 
Organização. 
 
 
 
 
15 
 
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 
 
 O presente capítulo aborda de forma resumida as teorias sobre a Gestão 
Financeira de Projetos de Tecnologia da Informação, no que diz respeito à Análise 
de Viabilidade de Projetos, Gerenciamento de Custos e Orçamento de projetos e a 
própria Gestão Financeira de Projetos, com a utilização de um sistema integrado 
(ERP) que dê suporte às operações. 
 
2.1 Análise de Viabilidade de Projetos 
 
A análise de viabilidade de projetos tem como objetivo analisar a possibilidade 
de um produto ou serviço obter sucesso no mercado, com o intuito de buscar 
captação de recursos financeiros (AMARAL, 2018). Desta forma, toda empresa 
precisa decidir em que e como deve alocar seus recursos para atingir com sucesso 
seus objetivos e metas, afim de utilizar da melhor forma possível o orçamento 
disponível. E, é por isso, que antes de sair do papel, as empresas se preocupam em 
estudar se o projeto atende ou não os requisitos para ser executado e se é viável ou 
não seu desenvolvimento. 
Além disso, a elaboração de análises de viabilidades, conforme Oliveira 
(2015), serve para
captar recursos, definir mercado, analisar riscos e alternativas, 
comparar alternativas de investimentos, definir, tamanho do projeto, localização, 
tecnologia, operacionalização, assegurar a legalidade e reduzir/mitigar os impactos 
ambientais. 
Existem alguns tipos de análise de viabilidade, que são utilizadas de acordo 
com diferentes pontos, como: 
• Análise de viabilidade estratégica, onde segundo AMARAL (2018) o objetivo 
é entender se o projeto está alinhado aos objetivos estratégicos. Sendo assim, 
verifica-se se o projeto a ser executado agregará valor ao plano que a empresa 
pretende seguir estrategicamente; 
• Análise de viabilidade técnica ou tecnológica, verifica se existem recursos 
técnicos e/ou tecnologia que possibilitam produzir as entregas (produto, serviço ou 
ideia) atendendo às especificações (OLIVEIRA, 2015); 
16 
 
• Análise de viabilidade operacional, examina a capacidade operacional que a 
empresa possui como, equipamentos, conhecimento, matéria-prima, para a 
execução do projeto (AMARAL, 2018); 
• Análise de viabilidade mercadológica ou de marketing em que verifica-se se 
há mercado para o serviço ou produto do projeto analisado e o nível de concorrência 
do mesmo. Para essa análise, as empresas se utilizam das cinco forças de Porter 
onde identificam a rivalidade entre concorrentes, as ameaças de novos entrantes, o 
poder de barganha dos clientes e dos fornecedores e a ameaça de produtos 
substitutos. Diante disso, a empresa pode identificar e analisar qual o ambiente 
competitivo a empresa está inserida e determinar o posicionamento do negócio 
diante da concorrência. Sendo assim, fazendo uma análise de viabilidade 
mercadológica é possível potencializar as vantagens, balancear as forças e otimizar 
a competitividade (PORTAL ADMINISTRAÇÃO, 2015); 
• Análise de viabilidade legal é realizada para verificar se o projeto que será 
implantado está de acordo com as normas e leis do país e se é condizente com as 
normas da própria organização; 
 • Análise de viabilidade ambiental, identifica-se os impactos ambientais que o 
projeto pode gerar, sejam eles positivos ou negativos afim de pensar nas 
consequências que estas tecnologias trarão ao meio ambiente; 
 • Análise de viabilidade fiscal examina a incidência de questões fiscais sobre 
o projeto que poderão facilitar ou inviabilizar sua execução; 
 • Análise de viabilidade da localização, leva em consideração a 
disponibilidade de pessoas capacitadas no local, de recursos disponíveis, logística, 
mercado consumidor, pois dependendo do tipo de projeto, esses fatores podem ser 
indicadores de sucesso ou fracasso de sua execução; 
 • Análise de viabilidade econômico-financeiro, examina-se a probabilidade do 
projeto ser financiado de acordo com a fonte de financiamento. Nesta análise avalia-
se se a proposta atende às necessidades dos investidores, se os recursos são 
suficientes para sua execução ao longo do tempo e qual será seu retorno sobre o 
valor investido. 
 
 Desta maneira, para se avaliar propostas e tomar uma decisão em relação a 
um tipo específico de investimento, faz-se necessário uma simulação através do uso 
17 
 
de algum método, como por exemplo, cálculo do Payback, do Valor Presente 
Líquido (VPL) e da Taxa Interna de Retorno (TIR). 
Para tanto, poderá ser feita uma análise de relação de custo-benefício (RCB), 
que será utilizada para analisar quantitativamente os custos e os retornos de um 
projeto, para sanar a dúvida se deve ou não ser financiado em relação a projetos 
concorrentes. O RCB é obtido dividindo-se o valor do investimento pelas receitas 
previstas, onde o projeto que tiver maior índice, apresentará o melhor custo 
benefício. 
Além disso, é necessário calcular o Payback, ou seja, estimar o período de 
retorno do investimento. Para obtê-lo, divide-se o valor do investimento pelo valor da 
receita anual esperada. Se o resultado for menor do que o desejado, o período para 
execução do projeto é aceitável. Porém esse índice não considera a inflação, se 
tornando uma desvantagem (AMARAL, 2018). 
Portanto, para fazer o cálculo que seja mais condizente com a realidade, 
utiliza-se o Valor Presente (VP) e o Valor Presente Líquido (VPL), que considerarão 
o valor do dinheiro ao longo do tempo. 
No caso do Valor Presente (VP), analisa-se o quanto vale no presente o valor 
que entrará em caixa em uma data futura, conforme é demonstrada na fórmula: 
VP = VF / (1+ i )n. (No qual: VF indica o valor futuro; i, a taxa a ser utilizada e; n, o 
tempo em que haverá o retorno do investimento). Neste caso, quanto maior o VP 
melhor será o investimento. 
O Valor Presente Líquido (VPL) assim como o Valor Presente tem o objetivo 
de averiguar se o projeto terá ou não lucro, porém considera a relação de receitas e 
despesas ao longo do tempo que são submetidas a taxas de juros ou inflação futura. 
Portanto, o VPL levará em consideração o fluxo de caixa relativo ao projeto e a 
tendência é que quanto mais próximo do término do projeto, menores serão os 
custos e maiores os lucros. Se o VPL for positivo, o projeto resultará em lucro, 
porém se for negativo, acarretará em prejuízo. Não pode-se esquecer que a taxa de 
desconto utilizada para o cálculo do VPL do projeto é a do Weighted Avarage Cost 
of Capital (WACC) publicada pela empresa. Sua determinação é importante porque 
afeta diretamente o resultado atribuído ao projeto (VILELA; SILVA; QUINTAIROS, 
2007). Para calcular o WAAC, utiliza-se a seguinte fórmula: WACC= 
Ke*(E/(D+E))+Kd*(D(D+E)), onde: 
18 
 
• WACC = Weighted Avarage Cost of Capital; 
• Ke = Custo do Capital Próprio, em que leva-se em consideração o retorno do 
ativo livre de risco (Rf), o retorno esperado pelo índice de mercado (E(Rm)) e o risco 
do negócio em comparação ao mercado (Beta), chegando a seguinte fórmula: 
 Ke = Rf + Beta * [ E(Rm) – Rf]; 
• Kd = Custo da dívida, que serão os juros médios que se pretende pagar 
sobre a dívida; 
• E (equity) = total do Patrimônio Líquido; 
• D (debt) = total da dívida. 
 
Além desses índices, deve-se verificar o quanto um investimento aplicado no 
momento, com a incidência de uma certa taxa de juros e em determinado tempo, 
valerá no futuro, ou seja, há a necessidade de determinar o Valor Futuro (VF) do 
projeto, que ajudará a decidir qual projeto deverá ser executado. Para o cálculo, 
utiliza-se a seguinte fórmula: VF = VP (1 + i)n. (No qual: VP indica o valor presente; i, 
a taxa de juros e n, o tempo em se espera o retorno do valor investido). 
 Quando há um investimento em um projeto é comum comparar a 
rentabilidade do projeto com uma aplicação financeira ou com outro projeto. E, para 
isso, é calculada a Taxa Interna de Retorno (TIR), ou seja, a percentagem de retorno 
do dinheiro investido a cada ano de desenvolvimento do mesmo. Portanto, enquanto 
o VPL focará no fluxo de caixa, a TIR focará no tempo. A fórmula para cálculo da 
TIR é: ni FCi/(1+TIR)2 (na qual, FC é o fluxo de caixa; i é o período de cada 
investimento e n é o período final do investimento). 
 Essas análises de viabilidades não são feitas somente pelo gestor de 
projetos, pois são utilizadas diferentes setores da organização e necessita de 
diferentes perspectivas feitas de forma crítica e que obtenham maior chance de 
sucesso. 
Os projetos podem ser avaliados antes da autorização onde são considerados 
fatores estimados; ao final da fase de planejamento, pois a avaliação já pode ser 
feita de forma mais precisa e se aprovado, o projeto já pode ser desenvolvido e 
quando há solicitação de mudanças em sua execução, para avaliar os impactos e 
consequências das mudanças, projetar cenários, calcular riscos e somente depois 
aprovar ou não a alteração. 
19 
 
Segundo Oliveira (2015), a análise de viabilidade nada mais é do que 
comparar alternativas de investimentos, que confrontada dentro de um cenário 
controlado,
possibilitará a decisão que melhor atender as expectativas do investidor, 
reduzindo desta forma risco e otimizando a utilização dos recursos disponíveis. 
 
2.2 Gerenciamento de Custos e Orçamento de um projeto 
 
Um gerenciamento efetivo dos custos de um projeto não trata-se apenas de 
minucioso processo de planejamento e definição dos custos para seu 
gerenciamento, mas também da definição e escolha de orçamentos que tragam 
valor ao processo e ao negócio, bem como, o controle dos recursos com o propósito 
de cumprir o que foi acordado desde o início. 
De acordo com Fabiana Lima (2014), geralmente a área de TI possui altos 
orçamentos, porém os mesmos são definidos pelo cliente ou área que controle a TI 
dentro da empresa, geralmente financeira, que estabelece limites de custos 
baseadas em suas necessidades, o que define uma variação no gerenciamento dos 
custos do projeto. Desta forma, ao juntar-se o gerenciamento de custos, escopo e 
tempo, ter-se-á o tripé que será foco para a gerência de projetos na área de TI. 
Conforme observa-se no guia de conhecimento PMBOK, existem quatro 
elementos necessários no gerenciamento de custos de um projeto, sendo eles: o 
plano de gerenciamento de custos, a estimativa de custos, a determinação de 
orçamentos e o controle de custos. E, dentre eles, os que demandam maior esforço 
da gerência são de estimar custos e controlá-los, pois em projetos que exigem 
desenvolvimento de software, as medições são complexas de serem feitas, o que 
torna uma área onde deve-se ter um bom gerenciamento de custos (LIMA, 2014). 
Para a execução dos processos dentro de um gerenciamento de custos deve-
se levar em consideração as entradas, as ferramentas e técnicas e as saídas. 
Considera-se entradas, os mecanismos utilizados em cada processo, que 
poderão oferecer informações ou dados referentes ao projeto, podendo ser 
provenientes de fatores ambientais da empresa, de fatores externos ou originários 
de outros processos de gerenciamento do projeto. 
As ferramentas e técnicas poderão variar desde a utilização de estimativas e 
análises, até uma ferramenta que possibilite o gerenciamento do projeto. 
20 
 
Por fim, ter-se-ão as saídas, que serão fornecidas durante o gerenciamento 
de custos e que variarão de tal forma, que poderão ser desde atualizações no plano, 
quanto alterações nos custos e necessidades de financiamento do projeto. 
Em todos estes processos os custos deverão ser gerenciados por métodos 
próprios ou determinados por certas áreas de aplicação do projeto. 
Não pode-se esquecer que além desses processos listados no guia PMBOK, 
a área de tecnologia da informação possui uma vasta gama de métodos de análise e 
medições que, manipulados juntos com o PMBOK, auxiliam em muito o 
gerenciamento de custos, baseando-se no escopo definido através deles. 
 
2.2.1 Plano de Gerenciamento de Custos 
 
No Gerenciamento de Custos do projeto são considerados todos os 
processos envolvidos no planejamento, estimativa, orçamento e controle de custos 
de modo a encerrar o projeto dentro do orçamento previsto (PMI, 2003, pg. 157). 
Segundo Fabiana Lima (2014), em projetos de TI, normalmente esses recursos são 
destinados a pessoal e infraestrutura, contando algumas vezes com elementos de 
treinamento e implantação do produto ou serviço. 
A Figura 1, retirada do Guia PMBOK, ilustra o conjunto de entradas, de 
ferramentas e técnicas e de saídas que estão presentes no Plano do Gerenciamento 
de Custos. 
 
 
Figura 1. Entradas, ferramentas e técnicas e saídas para o Plano de Gerenciamento de custos. 
Fonte: PMI, 2018, p. 235. 
21 
 
 
A seguir, serão descritas as quatro entradas que fazem parte deste processo, 
conforme o guia PMBOK: 
1. Termo de abertura do projeto: documento legal e formal entre os envolvidos 
no projeto em que: descreve-se um acordo mútuo, gera-se obrigações entre as 
partes, contém-se a descrição inicial dos requisitos do sistema em alto nível, dos 
recursos financeiros disponíveis, dos marcos e das entregas que serão realizadas, 
aloca-se as responsabilidades e compartilha-se os riscos potenciais; 
2. Plano de gerenciamento do projeto: processo pelo qual documenta-se as 
ações necessárias no projeto, determinando-se sua execução, controle, 
monitoramento e encerramento, considerando-se todas as áreas de conhecimento 
que serão integradas e consolidadas através do plano. Com o planejamento tem-se 
a determinação e o entendimento dos objetivos, o aperfeiçoamento dos processos e 
a antecipação de problemas futuros, com a diminuição de incertezas. Nesta etapa, 
adota-se como será feito o desenvolvimento, quais são as possibilidades de 
infraestrutura, como será a participação do usuário no projeto, quais serão os 
recursos disponíveis, quem serão os stakeholders, qual será o cronograma a ser 
respeitado e quais os riscos pertinentes aos projetos; 
3. Fatores ambientais da empresa: refere-se às condições que estão fora do 
controle da equipe, que influenciam, restringem ou direcionam o projeto. São fatores 
internos e externos que podem influenciar nos custos de desenvolvimento do 
projeto, sendo eles: cultura e estrutura organizacional; governo; setor; infraestrutura; 
mercado; fornecedores; 
4. Ativos do processo organizacional: influenciam diretamente tanto o sucesso 
dos projetos quanto o nível de maturidade em seu gerenciamento. Ou seja, quanto 
maior o nível de maturidade da organização em gerir seus projetos, maior será a 
contribuição dos ativos no portifólio da empresa e podem ser: políticas, diretrizes, 
procedimentos, auditorias, instruções de trabalho, bases históricas, lições 
aprendidas, requisitos de comunicação, gerenciamento da qualidade, controle 
financeiro e tratamento de riscos; 
 
22 
 
Segundo o PMBOK, após o levantamento das entradas, chega-se ao instante 
de fazer o planejamento do gerenciamento de custos, utilizando-se de ferramentas e 
técnicas listadas a seguir: 
1. Opinião especializada: pode ser obtida através de consultas individuais, 
discussões de grupos e/ou pesquisas de opinião. Desta forma, busca-se opiniões 
técnicas, definindo e planejando custos destinados a atividades de projetos, 
otimizando as estimativas dos recursos que serão utilizados nos projetos; 
2. Análise de dados: escolha e utilização de técnicas de análise e estimativas, 
baseando-se na experiência de planejamento de quais técnicas poderão ser melhor 
aproveitadas para a definição e o gerenciamento de custos. De acordo com Fabiana 
Lima (2014), “conhecer quais softwares e técnicas são utilizadas no ambiente 
organizacional é uma boa prática para planejar a definição de custos que serão 
produzidos no projeto”; 
3. Reuniões: devem ser realizadas para planejar como o gerenciamento 
custos e a distribuição dos recursos serão administrados, com a participação de 
membros do projeto que possuam responsabilidades pelo gerenciamento dos 
mesmos; 
 
De acordo com o PMBOK, depois que tem-se planejado todas as entradas, 
técnicas e ferramentas referentes ao projeto, para se ter o Planejamento do 
Gerenciamento de Custos, deve-se produzir como saída: 
1. Plano de gerenciamento de custos: define as atividades e os critérios de 
planejamento, estruturação e controle dos custos do projeto. Segundo Fabiana Lima 
(2014), em projetos de TI o plano de gerenciamento de custos pode ser visto como 
um documento simples que contenha as principais atividades representativas do 
gerenciamento em questão, podendo conter uma análise referente a quais recursos 
serão destinados a pessoal, como técnicos, programadores, gerentes, possíveis 
serviços terceirizados, e ainda, a forma como os recursos serão destinados à 
infraestrutura necessária para o projeto, dentre outras. 
 
23 
 
2.2.2 Estimativa de Custos 
 
Ao estimar-se custos em um projeto, analisa-se de forma crítica quais serão 
as reais necessidades referentes às suas atividades e à sua duração.
Neste 
momento considera-se as alternativas de custos tanto para iniciar, quanto para 
terminar o projeto, não esquecendo dos riscos envolvendo sua execução. 
A Figura 2, retirada do Guia PMBOK, ilustra o conjunto de entradas, de 
ferramentas e técnicas e de saídas que estão presentes nesse segundo processo de 
estimar os custos. 
 
 
Figura 2. Entradas, ferramentas e técnicas e saídas para o processo Estimar os Custos. 
Fonte: PMI, 2018, p. 240. 
 
A seguir, estão descritas as entradas pertencentes ao processo de estimar 
custos, conforme o guia PMBOK: 
1. Plano de gerenciamento do projeto: descreve como os processos 
relacionados ao projeto serão executados, controlados, monitorados e encerrados e 
servirá como um guia para a equipe durante a realização do projeto, pois nele são 
centralizadas informações sobre: escopo, cronograma, custos, qualidade, recursos 
necessários, comunicações, riscos e aquisições. Ao se fazer a estimativa de custos, 
24 
 
serão necessárias informações de planos secundários presentes no plano de 
gerenciamento do projeto, tais como: 
• Plano de gerenciamento de custos: produzido como saída no processo 
anterior, contém informações para execução, monitoramento e controle dos custos 
do projeto e tem como principal objetivo mostrar a direção em se tratando de como o 
gerenciamento de custos será realizado no projeto; 
• Plano de gerenciamento de qualidade: orienta quanto às ferramentas e 
padrões de qualidade que serão utilizados, identificando os indicadores relevantes 
ao projeto, determinando os procedimentos utilizados e que garantirão que as 
entregas estejam de acordo com os requisitos pré-estabelecidos, além de descrever 
como implementar os processos e procedimentos de controle e garantia de 
qualidade e de melhoria contínua; 
• Plano de gerenciamento de recursos humanos: identifica-se e documenta-se 
funções, responsabilidades, competências necessárias e as relações hierárquicas 
durante o projeto, mobilizando, desenvolvendo e gerenciando a equipe. Deve-se 
ressaltar que em todo o projeto stakeholders das mais diferentes origens podem ter 
participação ativa; 
• Linha de base do escopo: composta pelos elementos que orientam a equipe 
do projeto relacionadas às entregas, aos resultados esperado do projeto e aos 
requisitos de aceitação. Os documentos produzidos durante o planejamento do 
escopo norteiam essa base para o projeto; 
2. Documentos dos projetos: registros realizados constantemente em cada 
etapa do projeto e que deverão ser atualizados de maneira que forneçam 
informações condizentes com o que de fato está sendo realizado. No momento em 
que se estimam os custos de um projeto, são utilizadas como entradas: 
• Registro das lições aprendidas: utilizada nesta etapa para verificar quais são 
os principais problemas e erros enfrentados em etapas anteriores e projetos 
similares, bem como as soluções que podem e devem ser adotadas para os 
mesmos, com a finalidade de que se repitam, servindo como base de 
aperfeiçoamento contínuo; 
• Cronograma do projeto: documenta-se as atividades do projeto, com suas 
respectivas datas de início e término, bem como suas fases, entregas, marcos, 
restrições e recursos necessários. 
25 
 
• Requisitos de recursos: determina quais os tipos de recursos serão 
utilizados para a execução do projeto, sejam eles humanos, materiais, monetários, 
estruturais e/ou tecnológicos, quais serão suas disponibilidades e em que 
quantidade serão utilizados/disponibilizados; 
• Registro de riscos: atualizado conforme são conduzidos os processos de 
gerenciamento de riscos, tem como principal função a identificação dos mesmos, 
listando as possíveis soluções; 
3. Fatores ambientais da empresa: fatores tanto internos quanto externos à 
empresa, que poderão aumentar ou restringir as opções de gerenciamento, 
influenciando, assim, positiva ou negativamente o sucesso do processo. Pode-se 
citar como exemplo: a estimativa de custos referentes às condições do mercado e às 
informações comerciais publicadas; 
4. Ativos de processo organizacional: inclui-se todos os ativos relacionados 
aos projetos que influenciam o sucesso do mesmo, além das bases de 
conhecimento, que no caso da estimativa de custos, refere-se às políticas e modelos 
de estimativa de custos, informações históricas e lições aprendidas. 
 
Com as informações desses elementos de entrada, pode-se executar a tarefa 
de Estimativa dos Custos, utilizando ferramentas e técnicas descritas no Guia 
PMBOK: 
1. Opinião especializada: baseando-se em opinião de diversas fontes, sendo 
elas consultores, stakeholders, especialistas, entre outros, determina-se a 
combinação de métodos com o intuito de realizar estimativas de custos que sejam 
consistentes para o projeto em questão; 
2. Estimativa análoga: utiliza-se de parâmetros de um projeto anterior similar 
como base para estimar o cálculo dos recursos do atual projeto. A estimativa 
análoga utiliza uma quantidade limitada de informações sobre o projeto, buscando 
como fonte informações históricas e opiniões especializadas e por isso, necessita de 
menos custos e consome menos tempo para ser aplicada, porém, é também menos 
precisa e se torna mais confiável quando as atividades anteriores são semelhantes; 
3. Estimativa paramétrica: relação estatística entre os dados históricos e 
determinadas variáveis, a fim de realizar estimativas com parâmetros conhecidos 
26 
 
(custo, orçamento, duração), que resultarão em altos níveis de precisão, 
dependendo das informações inseridas no modelo; 
4. Estimativas Bottom-up: utiliza-se quando uma atividade não pode ser 
estimada com razoável grau de confiança, devendo ser decomposto em mais 
detalhes. Além disso, as atividades podem ou não ter interdependência entre si, 
afetando a aplicação e o uso dos recursos. Sendo assim, se houver a dependência, 
a utilização do recurso será refletida e documentada na estimativa de recursos de 
atividade; 
5. Estimativas de três pontos: originou-se da Técnica de Revisão e Avaliação 
de Programa (PERT), onde usa-se estimativas para definir e analisar o melhor 
cenário, o pior cenário e o cenário mais provável, determinado a partir das 
dependências e expectativas das atividades, considerando-se as incertezas das 
estimativas e riscos; 
6. Análise de dados: utiliza-se técnicas e ferramentas que servirão para 
organizar, avaliar e estimar os dados e informações que serão relevantes no 
decurso do projeto, sendo que para a estimativa de custos serão realizadas: 
• Análise de alternativas: verifica-se quanto o projeto custaria baseado em 
cotações de fornecedores, adequando expectativas, custos necessários e valores 
agregados, o que levará ao resultado total da realização do projeto ou os valores 
das entregas parciais do mesmo, demonstrando quando os subprojetos deverão ser 
desenvolvidos independentemente; 
• Análise de reservas: utiliza-se uma reserva de contingência, que pode ser 
um percentual de duração estimada da atividade, um valor fixo de períodos de 
trabalho ou métodos de análise quantitativa. Nessa técnica, conforme os dados 
passam a ser mais precisos, as reservas podem também ser melhoradas, reduzidas 
ou até eliminadas; 
• Custo da qualidade: entende-se como custos de atendimento aos 
parâmetros de qualidade, de retrabalho ou de prevenção do não cumprimento de 
algum requisito. Em TI, pode-se considerar como exemplos para esta fase, 
respectivamente, testes de aceitação do sistema, falhas internas de programação ou 
de documentação de software o treinamento de usuários antes de colocar o sistema 
em operação; 
27 
 
7. Sistema de informações de gerenciamento de projetos: tem a capacidade 
de auxiliar no planejamento, na definição, no monitoramento e no controle de 
recursos para as atividades de projetos, bem como no desenvolvimento de 
estimativas dos mesmos. Segundo Lima (2014), “ferramentas de controle de custos
normalmente disponibilizam toda a estrutura para controle dos recursos e tempo das 
atividades em questão”. 
8. Técnicas de tomada de decisão em grupo: processo de avaliação de 
múltiplas alternativas para se alcançar a uma resolução de ação futura. Nessas 
técnicas, é de extrema importância o envolvimento da equipe de projeto nas 
estimativas, pois proporcionará maior comprometimento da mesma com os gastos 
previstos X realizados. De acordo com o que diz Fabiana Lima (2014) “nesse 
contexto, técnicas como Brainstorming ou o particionamento por pontuação de 
estórias do cliente, usados em metodologias ágeis, são boas formas de 
envolvimento da equipe nas estimativas”. 
 
Existem duas estimativas que podem ser utilizadas na área de Tecnologia da 
Informação para estimar custos, sendo elas: 
• Estimativa por Ponto de Caso de Uso: a análise de sistemas orientados à 
objetos utiliza os diagramas de casos de uso para descrever as funcionalidades do 
sistema de acordo com a forma de utilização por parte dos usuários, permitindo que 
seja possível com os próprios documentos gerados nesta fase de análise, estimar o 
tamanho do sistema como um todo, além de subsidiar o cálculo dimensional dos 
custos necessários para seu desenvolvimento (KOLB, 2014); 
• Estimativa por Ponto de Função: estima-se o custo ou esforços 
empreendidos ao projetar, codificar e testar um software, podendo prever desta 
forma quantos erros poderão ser encontrados durante o teste, bem como o número 
de componentes que serão projetadas para o sistema implementado. 
 
Após a captação das entradas, a utilização de ferramentas e técnicas, 
segundo o guia PMBOK, são produzidos como saídas para Estimativa dos Custos 
(PMI, 2017): 
1. Estimativas de custos das atividades: avaliação quantitativa dos prováveis 
custos para a execução do projeto, que pode ser apresentada resumida ou 
28 
 
detalhadamente, de acordo com as necessidades. Sendo assim, as estimativas de 
custos das atividades devem conter todos os custos que serão necessários para se 
desenvolver o projeto; 
2. Bases das estimativas: fornece um entendimento de como a estimativa de 
custos foi feita de forma clara e completa para que se possa verificar possíveis erros 
e com maior facilidade. As bases das estimativas devem conter como foram 
desenvolvidas, quais as premissas adotadas, as restrições conhecidas, as variações 
possíveis das estimativas e o nível de confiança da estimativa final; 
3. Atualização de documentos do projeto: produzida de acordo com as 
modificações realizadas no planejamento de custos do projeto, podendo ser de 
melhoria ou adequação, que gerarão modificações em diversos documentos. Pode-
se citar como exemplo, a mudança nos custos de um projeto, que poderá gerar 
mudança no cronograma de atividades, no planejamento de riscos e na escolha 
entre adquirir ou produzir certas ferramentas durante sua execução. Desta forma, 
deverá haver atualização dos registros de premissas, lições aprendidas e riscos, 
para que estas informações estejam de acordo com as necessidades do projeto; 
 
2.2.3 Determinar o orçamento 
 
Determinar o orçamento é um processo pelo qual agrega-se os custos 
estimados de atividades consideradas individualmente ou pacotes de trabalhos para 
estabelecer-se uma base de custos autorizada, não esquecendo que nessa linha de 
base inclui-se apenas os orçamentos autorizados e não as reservas de 
gerenciamento. 
Sendo assim para se determinar o orçamento do projeto deve-se considerar, 
além das saídas dos processos anteriores do gerenciamento de custos, os produtos 
oferecidos por outros processos de gerenciamento, como o escopo e o tempo. 
A Figura 3, retirada do Guia PMBOK, ilustra o conjunto de entradas, de 
ferramentas e técnicas e de saídas que estão presentes no processo para 
determinar o orçamento. 
 
29 
 
 
Figura 3. Entradas, ferramentas e técnicas e saídas para a Determinação do Orçamento. 
Fonte: PMI, 2018, p. 248. 
 
A seguir serão apresentadas as entradas pertencentes ao processo para se 
determinar o orçamento de um processo, segundo PMI (2017): 
1. Plano de gerenciamento do projeto: como visto anteriormente, tem como 
principal objetivo nortear todo o projeto com informações que serão utilizadas desde 
o início até o fim de sua execução. Para determinar o orçamento serão utilizados: 
• Plano de gerenciamento de custos: produzido como saída no processo 
inicial, descreve como os processos de custos serão gerenciados e controlados. 
Sendo assim, o plano deve ser atualizado, refletindo as alterações ocorridas tanto no 
processo quanto nas práticas motivadas pelas respostas a riscos; 
• Plano de gerenciamento de recursos: define as atividades relacionadas ao 
ciclo de vida do projeto, estimando quais serão os recursos necessários, bem como 
quais serão os recursos que deverão ser adquiridos, como serão geridos e utilizados 
e se necessário, como e quando serão descartados. Desta forma, há a possibilidade 
da determinação do orçamento necessário com os recursos utilizados durante a 
execução do projeto; 
30 
 
• Linha de base do escopo: componente do Plano de Gerenciamento do 
Projeto inclui a descrição do escopo do produto, quais são as principais entregas e 
quais são os requisitos de aceitação do usuário. Desta forma, os documentos 
produzidos durante o planejamento do escopo, servirão de base para a 
determinação do orçamento necessário; 
2. Documentos do projeto: as informações obtidas dos processos do projeto 
deverão ser documentadas e serão usadas posteriormente, sendo que para 
determinar o orçamento necessário, serão necessárias: 
• Bases de estimativas: também obtidas do processo anterior, de estimativa 
de custos, oferecem suporte para elaboração do orçamento total do projeto; 
• Estimativas de Custo das atividades: obtidas como saída do processo de 
estimativa de custos, mostra a relação entre os custos e as atividades dos projetos; 
• Cronograma do projeto: produzido durante o processo de gerenciamento do 
tempo, contém as atividades com suas respectivas datas previstas de início e 
término, durações, metas, e recursos que serão utilizados e o encadeamento das 
atividades de acordo com as restrições empregadas. Estas informações também 
serão utilizadas determinar o cronograma do orçamento que seja condizente com a 
realidade da execução do projeto; 
• Registro de riscos: proveniente do processo de gerenciamento de riscos do 
projeto, torna-se eficiente para que fiquem claros quais são os riscos, ameaças ou 
oportunidades, que impactam tanto nas atividades quanto nos custos do projeto. 
Para tanto, deve ser revisto durante o processo em que se determina o orçamento 
para que assim sejam considerados os custos de mitigação de riscos; 
3. Documentos de negócios: utilizado para garantir que haja o alinhamento 
estratégico entre o projeto e o negócio e demonstrar que de fato sua execução faz 
sentido para a empresa ou não, sendo composto pelo: 
• Business case: fornecedor de informações relevantes ao negócio, 
justificando a necessidade do investimento e devem especificar quem são os 
interessados, quais suas expectativas e quais serão os benefícios; 
• Plano de gerenciamento de benefícios: detalhamento dos benefícios dos 
negócios, demonstrando os processos que serão necessários e como serão criados, 
melhorados e mantidos antes, durante e depois do projeto; 
31 
 
4. Acordos: usados para definir as intenções relacionadas ao projeto e podem 
ser disponibilizados em formato de contratos, memorandos, cartas, acordos de 
níveis de serviços, entre outros. Segundo Lima (2014), as informações de contratos 
e os custos dos mesmos devem ser relatados para que esses valores façam parte 
do orçamento total do projeto. Um exemplo que pode ser citado é o contrato de 
serviço para fornecimento de Internet em projetos de desenvolvimento em TI; 
5. Fatores ambientais da empresa: refere-se às condições
fora do controle da 
equipe, mas que influenciam, restringem ou direcionam o mesmo e que poderão 
determinar o sucesso ou fracasso de um projeto e que serão imprescindíveis para a 
determinação do orçamento. Podem ser citados como exemplos: condições 
mercadológicas, padrões e normas estipulados pelo governo ou setor, infraestrutura 
necessária, estrutura da organização, reputação de fornecedores, entre outros. 
6. Ativos de processo organizacional: refere-se a qualquer ativo relacionado 
aos processos ou de qualquer organização envolvida no projeto e que podem 
direcionar o gerenciamento eficaz de custos no projeto. Na etapa de se determinar o 
orçamento, diz respeito com as políticas, os procedimentos e as diretrizes 
relacionados com o orçamento, com os custos de ferramentas de orçamento e com 
os métodos que serão empregados; 
 
Com todos os elementos de entradas, é possível utilizar ferramentas e 
técnicas para determinar-se o orçamento, que segundo o guia PMBOK são: 
1. Opinião especializada: trata-se de opinião técnica de stakeholders, 
consultores, especialistas, escritórios de projetos ou membros que participaram de 
projetos anteriores definindo e planejando custos destinados a atividades de projeto, 
com o intuito de aplicar experiência para determinar o melhor orçamento; 
2. Agregação de custos: as estimativas dos custos são agregados de acordo 
com a estrutura hierárquica da Estrutura Analítica de Projetos (EAP), o que 
acarretará na totalização destes custos por pacote, que por sua vez somados os 
custos de todos os pacotes, chega-se ao custo total do projeto; 
3. Análise de reservas: segundo Montes (2017), essa análise trata-se da 
avaliação das reservas de custos e prazos a serem alocadas para contingências, 
caso algum problema ocorra futuramente no projeto, considerando-se a análise 
quantitativa e qualitativa dos riscos; 
32 
 
4. Revisão de informações históricas: podem resultar em estimativas 
paramétricas ou análogas que serão, junto com os parâmetros, essenciais para 
desenvolver modelos matemáticos e prover os custos totais do projeto e por sua vez 
estimar o orçamento do mesmo; 
5. Reconciliação dos limites de recursos financeiros: é a conciliação entre a 
utilização de fundos e os limites de recursos de fundos alocados no projeto, pois 
qualquer variação em ambos acarretará na necessidade de mudança no 
cronograma do trabalho, para tentar buscar o nivelamento dos gastos e que por sua 
vez colocará restrições de datas impostas para a execução do projeto. 
 
Com todas as ferramentas e técnicas determinadas para a Determinação do 
Orçamento, conforme PMI (2017), as seguintes saídas devem ser produzidas: 
1. Linha de base de custos: versão aprovada do orçamento do projeto em 
fases, excluindo as reservas de gerenciamento, sendo utilizado para comparação 
com resultados reais, pois “relaciona-se ao orçamento total do projeto em função do 
tempo e de pequenos orçamentos intermediários de entregas e marcos particulares”, 
de acordo com Lima (2014). 
2. Requisitos de recursos financeiros do projeto: os requisitos dos recursos 
financeiros totais e periódicos são derivados da linha de base de custos e que 
juntamente com as reservas de gerenciamentos, denotarão os custos totais do 
projeto. Fabiana Lima (2014) diz que desta forma os recursos necessários para o 
projeto serão adquiridos ao longo do desenvolvimento do mesmo, sem perda de 
poder de execução, antecipando sua aplicação no tempo devido. 
3. Atualização de documentos do projeto: os documentos são atualizados 
conforme as modificações realizadas a partir da determinação do projeto, sejam elas 
de melhoria ou adequações. Durante o processo de determinar-se o orçamento, 
alguns documentos deverão ser atualizados principalmente o registro de riscos, a 
estimativa de custo das atividades e o cronograma; 
 
2.2.4 Controlar os custos 
 
O Controle de Custos de um Projeto procura as fontes das variações tanto 
positivas quanto negativas no decorrer de sua execução, para que haja um controle 
33 
 
dos fatores que causam mudanças na linha de base dos custos, agindo para manter 
as oscilações nos custos esperados dentro dos limites aceitáveis, garantindo que 
não ultrapassem o financiamento periódico e/ou total autorizado para o projeto, 
monitorando e informando as mudanças aprovadas às partes interessadas, 
evitando, desta forma, que mudanças incorretas, inadequadas ou não aprovadas 
sejam incluídas nos custos ou na utilização de recursos do projeto. 
Sendo assim, faz-se necessário o Controle de custos do projeto durante a 
realização de todo o projeto. “Assim, possíveis distorções encontradas durante a 
execução do projeto podem ser minimizadas em fases posteriores e antes do 
término para que possam ser recuperadas” (LIMA, 2014). 
Através da Figura 4, retirada do Guia PMBOK, é possível verificar o conjunto 
de entradas, de ferramentas e técnicas e de saídas presentes nesse último processo 
de Controlar os Custos. 
 
 
Figura 4. Entradas, ferramentas e técnicas e saídas para o Controle dos Custos. 
Fonte: PMI, 2018, p. 257. 
 
A seguir serão descritas as entradas pertencentes a esse processo: 
34 
 
1. Plano de gerenciamento de projeto: integra e consolida todos os planos de 
gerenciamento auxiliares e as linhas de base dos processos de planejamento e por 
isso, contém todas as diretrizes iniciais para o projeto, bem como as principais 
definições que partiram da necessidade apresentada pelo cliente/usuário no 
momento de contratação do projeto. Conforme diz Fabiana Lima (2014), elementos 
como as formas adotadas para o trabalho, paradigmas de desenvolvimento, 
possibilidades de infraestrutura, participação do usuário no projeto, recursos 
disponíveis, stakeholders, são definidos nesse processo e documentados com maior 
precisão em suas respectivas áreas e por isso é utilizado como entrada no controle 
de custos; 
2. Documentos do projeto: trata-se de qualquer informação documentada. 
Para que haja um controle de custos, faz-se necessário que se tenha como uma das 
entradas o registro das lições aprendidas, buscando a melhoria contínua, diminuindo 
os riscos e melhorando a performance financeira; 
3. Requisitos de recursos financeiros do projeto: produzidos no processo de 
determinar-se o orçamento, tem como finalidade possibilitar que os recursos 
necessários para o desenvolvimento do projeto sejam adquiridos ao longo do 
desenvolvimento do mesmo, sem haver perda em sua execução, antecipando-os 
para suas aplicações no tempo devido; 
4. Dados de performance do trabalho: tem o objetivo de gerar informações 
sobre o desempenho do trabalho como um todo, ou seja, “é a forma de medir o 
andamento das atividades verificando, por exemplo, o cumprimento de tarefas e os 
custos necessários para executá-las” (LIMA, 2014); 
5. Ativos de processo organizacional: são os ativos envolvidos na realização 
do projeto que influenciam o sucesso do mesmo e que possam vir a direcionar 
melhor o gerenciamento de custos do projeto. Durante o processo de Controle de 
Custos são utilizadas como informações de entrada: as políticas, procedimentos e 
diretrizes relacionados com o controle de custos; o custo de ferramentas de 
orçamento e o monitoramento de métodos. 
 
Com os elementos de entrada, a tarefa de Controle dos Custos pode ser 
executada, utilizando as ferramentas e técnicas listadas a seguir, segundo PMI 
(2017): 
35 
 
1. Opinião especializada: aplicada a detalhes técnicos e de gerenciamento, 
seu principal objetivo é fornecer para a equipe informações necessárias para 
desenvolvimento de um controle de custos eficiente, com a finalidade de garantir 
que a equipe de projetos alcance as expectativas de desempenho do projeto, dentro 
dos custos estabelecidos no planejamento; 
2. Análise de dados: ferramentas e técnicas que auxiliarão na organização, 
avaliação, estimativa e controle dos custos, podendo ser
feita nesta etapa: 
• Análise de valor agregado: método aplicado para medição de desempenho, 
utilizando-se de medidas de escopo, custos e cronograma, que beneficiarão a 
equipe de gerenciamento de projetos para mensurar a performance do projeto; 
• Análise de variação: identifica quais as causas que levam à diferença entre o 
que foi planejado e o realizado, determinando os respectivos impactos, permitindo 
que haja uma melhor qualidade nas informações coletadas ao longo do projeto; 
• Análise de tendências: simulação de como o projeto se comportará 
futuramente, baseando-se na tendência atual; 
• Análise de reserva: neste instante é possível identificar um percentual para 
reserva de contingência, com o intuito de suprir incertezas do cronograma. Nessa 
técnica, conforme os dados sobre o projeto se tornam mais precisos e disponíveis, 
as reservas podem ser melhoradas, reduzidas ou até eliminadas. 
• Análise de desempenho: mede, compara e analisa o desempenho do 
cronograma com as datas reais e início e término, porcentagem completa e duração 
restante das atividades em andamento; 
• Previsão: conforme o projeto progride, a equipe pode elaborar previsões 
para a Estimativa no Término que poderá ser diferente do Orçamento no Término e 
que envolverá a execução de estimativas de eventos futuros, baseando-se em 
informações e conhecimentos disponíveis no momento da previsão; 
3. Índice de desempenho para término: projeção calculada do desempenho 
de custos que deverá ser atingida durante a execução do projeto, com o intuito de 
alcançar um objetivo de gerenciamento específico. Desta forma, é possível prever 
melhorias no próprio orçamento definido previamente, bem como fazer revisões de 
performance; 
4. Sistemas de Informação do Gerenciamento do Projeto: proporciona acesso 
a uma ferramenta com capacidade de auxiliar o planejamento, organização, 
36 
 
gerenciamento e desenvolvimento de estimativas dos recursos que serão 
necessários durante o projeto. Segundo Fabiana Lima (2014) as ferramentas de 
controle de custos normalmente disponibilizam toda a estrutura para controle dos 
recursos e tempo das atividades em questão; 
 
Após a identificação das entradas e das técnicas e ferramentas que serão 
utilizadas, restam as seguintes saídas devem ser produzidas: 
1. Informação sobre o desempenho do trabalho: gerada a partir de dados de 
desempenho coletados em diversos processos de monitoramento e controle do 
projeto, inclui informação do progresso do projeto, como as entregas iniciadas e 
concluídas, bem como os progressos das mesmas, podendo também inserir os 
custos que foram autorizados e quais são as estimativas para concluir o trabalho do 
projeto. 
2. Previsão de custos: trata-se de uma avaliação quantitativa dos prováveis 
custos que serão necessários para a execução do projeto e servirão de base para os 
orçamentos realizados e que deverão ser comunicados às partes interessadas e 
envolvidas; 
3. Solicitações de mudanças: “com base na performance, na definição de 
orçamento e ainda em mudanças de escopo e tempo, possíveis solicitações de 
mudanças podem vir a ocorrer de forma a integrar novamente o projeto em suas 
áreas de gerenciamento” (LIMA, 2014). Essas mudanças deverão gerar ações 
corretivas e preventivas, além de reparos de defeitos e atualizações; 
4. Atualização do plano de gerenciamento do projeto: o plano de 
gerenciamento do projeto deve ser atualizado para conter as definições necessárias 
que serão integradas à linha de base de custos e ao plano de gerenciamento dos 
custos, para assim haja um maior controle dos custos do projeto; 
5. Atualização do documento de projeto: os documentos de projeto devem ser 
atualizados e deverão contar as informações pertinentes e estabelecidas durante o 
processo de gerenciamento de custos, como a estimativa de custos das atividades, 
assim como suas bases de estimativas. 
 
Os processos estabelecidos durante o gerenciamento de custos devem se 
relacionar com outras áreas de gerenciamento de projetos descritas no PMBOK, 
37 
 
pois como foi visto, poderão fornecer informações de entrada para outros processos 
ou receber como entrada elementos produzidos por eles e que serão necessários 
para o desenvolvimento do Gerenciamento dos Custos. 
 
2.3 Gestão Financeira de Projetos de TI 
 
A gestão financeira de áreas ou empresas que necessitam trabalhar com 
projetos, envolve particularidades, visto que faz-se necessário saber o lucro por 
projeto e não somente o lucro do negócio. 
Um dos maiores desafios da gestão financeira de projetos é conseguir fazer 
com que haja um crescimento financeiro significativo, sem perder o controle de sua 
gestão. 
 Segundo pesquisa realizada em 2013 pelo PMI (Project Management 
Institute), são listados os problemas mais frequentes em projetos. Verifica-se que 
alguns deles podem refletir diretamente na gestão financeira de projetos. Analisando 
as empresas entrevistas, 41,5% fazem estimativas incorretas e sem fundamentos, 
39,6% não conseguem cumprir o orçamento, 19,5% não possuem ferramentas de 
apoio e 16,8% sentem falta em ter uma metodologia de apoio aos projetos, conforme 
mostra gráfico abaixo. 
 
 
 
 
Figura 5 - Problemas mais frequentes em projetos 
Fonte: PMSURVEY.ORG, 2013, p. 94. 
38 
 
Embora, sejam utilizados sistemas de gestão para ajudar neste quesito, isto 
não significa que os mesmos permitirão um gerenciamento de custos eficiente, pois 
cada projeto e/ou cliente tem suas peculiaridades, inclusive na gestão dos custos. 
Além disso, faz-se necessário identificar quais clientes e projetos são lucrativos, ou 
seja, fazer o detalhamento do lucro da empresa como um todo, como visto no 
capítulo 2.1, em Análise de Viabilidade de Projetos. 
Para obter-se a informação de lucro por projeto, deve-se levar em 
consideração tanto os lucros indiretos, ou seja, aqueles que estão diretamente 
ligados ao projeto, quanto os custos indiretos, que são incidentes na empresa toda e 
não apenas em um projeto específico. Vale lembrar que estas informações serão de 
extrema importância no Plano de Gerenciamento de Custos, como dito 
anteriormente. 
Além disso, a área de custos é vital em projetos, pois trata-se de um dos 
elementos do trio de restrições de projetos (escopo, prazo e custo) e que pode ser 
um dos fatores de seu sucesso ou decadência, tanto dos projetos quando da 
organização, necessitando ser analisado, planejado e controlado, a fim de gerar 
resultados positivos e auxiliar estrategicamente as tomadas de decisão. 
Além disso, para que haja um gerenciamento financeiro de projetos correto é 
preciso que os custos estejam relacionados aos projetos e/ou clientes, que por sua 
vez são únicos e possuem seus próprios objetivos e uma única mudança em seus 
requisitos pode alterar de forma significativa o produto e/ou serviço final. 
De acordo com Ordahy (2008), a utilização do banco de conhecimento, ou 
seja, lições aprendidas em projetos anteriores são de extrema valia para auxiliar a 
mensuração dos recursos, que em muitas vezes não são evidentes ou ainda não 
foram vislumbrados. 
Existem normas e metodologias que falam acerca dos custos, podendo neste 
caso ser citado o guia PMBOK que possui uma área de conhecimento específica de 
custos, com enfoque em seu planejamento, mostrando que se a princípio alguns 
custos não podem ser mensurados com muita precisão, no decorrer da execução do 
projeto, quando os valores vão sendo alinhados à realidade, a tendência é que, 
próximo ao término, os desvios padrões se tornem menores e , desta forma, seja 
possível demonstrar os custos efetivos do projeto, sempre buscando utilizar as 
informações como lições aprendidas, auxiliando assim o planejamento de custos. 
39 
 
Como citado anteriormente, no capítulo 2.2, o PMBOK expõe métodos que 
falam sobre orçamentação, controle e análise de desempenhos dos custos, 
indicando as ferramentas
e técnicas para planejamento, desenvolvimento e controle 
de custos nos projetos. 
Os benefícios com um gerenciamento financeiro de projetos são diversos, 
pois fornecem subsídios para a direção na tomada de decisão. Além disso, conforme 
preconiza Ordahy (2008), durante uma avaliação de investimento dos projetos, os 
custos definem se vale à pena ou não seguir em frente com sua execução, sem se 
esquecer que isto dependerá da estratégia da empresa, pois muitos projetos 
estratégicos são avaliados não somente pela remuneração que irão trazer para a 
empresa, mas sim, imagem, captação de um cliente estratégico, aprendizado, entre 
outros. 
Com relação ao orçamento, pode-se dizer há a necessidade de desenvolvê-lo 
com base nas metas e objetivos do projeto, focando nas prioridades, para que haja 
assim uma previsão acerca do valor e momento em que o capital deverá ser 
aportado, o que ajudará na conclusão do projeto. 
Portanto, a gestão financeira de projetos torna-se extremamente estratégica 
para a organização e deve ser muito bem planejada e monitorada, pois deve-se 
considerar o orçamento, avaliar os investimentos, controlar os custos e avaliar o 
sucesso do projeto (ORDAHY, 2008). 
Por fim, trazendo todas estas informações e fazendo um paralelo com o que 
ocorre na área de Tecnologia da Informação é possível se pensar em uma Gestão 
Financeira de Projetos de TI, visto que, segundo Pelaquim (2010), a área de TI 
também exige condições para uma efetiva Gestão Financeira e para tanto precisa de 
uma análise específica, um planejamento adequado e estratégico, uma organização 
de suas ações, um controle de seus gastos e uma análise eficaz de seus resultados, 
para que deste modo haja um alinhamento da estratégia de TI ao Plano de Negócio 
da Empresa. 
Esta gestão específica para a área de TI buscará: reduzir os custos dos 
serviços; gerir de forma eficaz a demanda, reduzir os riscos operacionais e de tempo 
de atendimento; melhorar a qualidade dos serviços e conseguir dar suporte às áreas 
de negócio. Além disso, a TI passará a ter clientes ao invés de usuários, tendo que 
40 
 
satisfazê-los, independentemente se forem internos ou externos à organização, 
buscando sempre a excelência na prestação de serviços. 
Desta maneira, de acordo com Pelaquim (2010), será estabelecida uma 
sinergia entre TI e os clientes, tanto internos quanto externos à Organização, 
fazendo com que a área de TI seja vista pela sua real agregação de valor e não 
apenas como um centro de custos. 
 
2.4 Implantação de um ERP (Enterprise Resource Planning) para a Gestão 
Financeira de Projetos de TI 
 
Para que haja uma Gestão Financeira de Projetos de Tecnologia da 
Informação, é necessária a utilização de um ERP que dê suporte ao negócio, isso 
porque, atualmente, para as empresas que desejam entrar, crescer ou se manter no 
mercado há a necessidade da utilização de sistemas que sejam integrados e que 
gerem informações que amparem o processo decisório. Deste modo, o gestor 
possuirá referências para sua tomada de decisão de forma mais assertiva, 
principalmente no que diz respeito à planejamento, organização, direção e controle 
de sua gestão. 
Com isso, muitas empresas, independente do porte, têm notado a importância 
da utilização de sistemas integrados de gestão, devido à redução de seus custos, 
padronização de dados e informações, tomadas de decisão mais rápidas e 
condizentes com a realidade e a possibilidade de criar uma cultura de melhoria 
contínua através das lições aprendidas. 
Segundo Cassarro (1999), a empresa que deseja atingir uma posição de 
destaque no mercado necessita de um sistema que integre suas informações, sendo 
necessária a criação de uma equipe de projetos para sua devida implementação. 
Isso porque, faz-se necessário a definição de um sistema que seja coerente com o 
negócio e a organização, para que assim os objetivos sejam devidamente atingidos. 
Os sistemas ERP (Enterprise Resource Planning), mais conhecidos no Brasil 
como Sistemas de Gestão Empresarial ou Sistemas de Gestão Integrados são 
softwares responsáveis pela integração de diversos setores de uma empresa 
(SOUZA e SACCOL, 2008). “Os sistemas ERP são formados basicamente por uma 
41 
 
base dados central que recebe e fornece os dados para os diversos módulos do 
aplicativo” (VIEIRA, 2008). 
Albertão (2001) afirma que o ERP é uma arquitetura em que a informação 
está disponível e circula por todos os departamentos de uma empresa. Sendo 
assim, são sistemas que produzem e disponibilizam as informações em tempo real. 
Teoricamente, um ERP deve se adaptar à empresa, porém como há um alto 
custo de adequação para sua implantação, por haver a necessidade de utilização de 
consultores especializados, o que se vê são empresas se adaptando ao sistema. 
Para que isso não ocorra, Mendes (2003) definiu um roteiro para que as 
organizações estudem em primeiro lugar a necessidade, para depois definir as 
etapas da implementação, conforme descreve quadro abaixo: 
 
PARTES ETAPAS 
A. Avaliação sobre necessidade do ERP 1. Análise da situação atual 
2. Análise conceitual do ERP 
3. Análise do ERP como solução 
B. Seleção e Adequação 4. Análise dos processos da empresa 
5. Seleção do sistema 
6. Adequação 
7. Análise do custo 
C. Implantação do ERP 8. Definição da equipe de implantação 
9. Planejamento de atividades de implantação 
10. Implantação dos módulos do ERP 
D. Conscientização e treinamento 11. Programação de palestras e seminários 
12. Treinamento gerencial 
13. Treinamento operacional 
E. Utilização 14. Identificação de modificação no sistema 
15. Feedback 
Tabela 1: Estrutura do roteiro de implantação de um sistema ERP 
Fonte: MENDES (2003, p.53). 
 
Sendo assim, o modelo de Mendes (2003) propõe a ideia de organizar a 
implementação de um ERP em cinco partes, subdivididas em quinze etapas, para 
um melhor acompanhamento de cada uma delas. 
Primeiramente há a necessidade de entender e analisar a viabilidade de 
implementação do sistema integrado (Parte A); depois é realizada uma análise das 
opções disponíveis, escolhendo pela melhor que se adequar à realidade da empresa 
(Parte B). Após esta etapa, é feito um planejamento das atividades de implantação e 
do gerenciamento de sua execução (Parte C). Em seguida, é efetuada a 
conscientização e o treinamento com o intuito de diminuir a resistência dos 
42 
 
funcionários com relação à utilização do novo sistema (Parte D). E, enfim, 
chegamos a utilização, onde há uma checagem da interação dos usuários com o 
sistema, buscando possíveis erros e melhorias (Parte E). 
Deste modo, com um estudo apropriado e a implantação de um sistema que 
realmente se adeque ás necessidades da organização, o sistema integrado pode ser 
estratégico para uma empresa, independente de seu porte. E, é a partir dele, que 
serão definidos os processos de negócios da companhia, ou seja, o conjunto de “[...] 
atividades relacionadas que geram produtos ou serviços que interessam às 
organizações, aos parceiros comerciais e/ou aos clientes. (RAINER JR. e 
CEGIELSKI, 2016). 
Portanto, para que haja uma eficaz gestão financeira de projetos de TI, deve-
se pensar que, além do desenvolvimento de análises que possibilitem um estudo da 
viabilidade de projetos, para que seja escolhido o que traga maior benefício à 
empresa, como demonstrado no capítulo 2.1; o gerenciamento de custos e 
orçamento de sucesso de um projeto, baseado nas melhores práticas, 
desenvolvidas no Guia PMBOK, segundo capítulo 2.2; há a necessidade da 
estruturação de um sistema que atenda às necessidades da organização e esteja 
alinhado aos objetivos e metas do negócio e que “facilitem a comunicação e a 
coordenação entre diferentes áreas funcionais, e permitem a troca e acesso fácil aos 
dados entre processos” (RAINER JR. e CEGIELSKI, 2016), para que dessa forma 
seja possível colocar em prática o exposto nesta monografia.
43 
 
3. RELAÇÃO DA TEORIA COM A PRÁTICA 
 
O atual capítulo aborda a gestão de custos em projetos na prática, já que 
apresenta um estudo de caso em uma empresa de eventos musicais. O objetivo da 
pesquisa de campo qualitativa foi entender como atualmente é feita a Gestão 
Financeira de Projetos de TI e fazer uma relação entre a teoria e prática. 
 
3.1 Empresa “A” – Empresa de eventos musicais automatizados 
 
A empresa em estudo é uma Startup nova no mercado com dois meses de 
funcionamento e que tem como principal objetivo desenvolver produtos e serviços 
digitais, com a finalidade de auxiliar a contratação dos mais variados artistas de 
forma simples, rápida e prática. 
Atualmente, a empresa conta com poucos colaboradores, mas a projeção é 
que chegue a ter entre quarenta ou cinquenta funcionários até o final de 2019. 
 Os produtos e serviços ofertados dependem exclusivamente de tecnologia 
para dar continuidade às suas operações. Devido a isso, a área de Tecnologia da 
Informação é a maior da organização, contando com 60% do quadro efetivo de 
funcionários. 
Além disso, todo o desenvolvimento de sistemas e plataformas para os 
clientes, sejam eles internos ou externos, é idealizado, planejado e desenvolvido 
pela equipe interna, não sendo utilizada nenhum tipo de consultoria externa ou 
terceirização de serviços e produtos. Desta forma, a área de TI é responsável por 
desenvolver sistemas e a infraestrutura necessárias que dão suporte para as demais 
áreas da companhia, bem como para os clientes que utilizarão seus produtos, 
buscando que haja um constante alinhamento com a proposta do negócio. 
Para uma melhor gestão de suas operações, a companhia é dividida em 
áreas de Tecnologia da Informação (TI), Finanças, Comercial, Marketing, Jurídico e 
Recursos Humanos. A área de TI é composta por desenvolvedores, gerentes de 
projetos, agile coaching, analistas de testes, analistas de qualidade, analistas de 
sistemas e todos os perfis necessários para compor o desenvolvimento de 
44 
 
softwares, podendo ser incorporados à organização poucos dependo do crescimento 
do negócio. 
 
3.2 O entrevistado 
 
O gestor entrevistado tem um vasto conhecimento na área de Tecnologia da 
Informação, sendo por alguns anos, Diretor de Negócios de uma empresa que faz 
consultoria e desenvolvimento de sistemas corporativos para diversas organizações, 
dentre elas: Banco Original, CVC, Azul, Grupo Fleury, ConstruCap, Banco Crefisa, 
Banco Modal. Durante o período em que trabalhou na empresa, sua principal função 
era estudar o mercado em busca de novos clientes, firmar novos contratos e atender 
os contratos existentes. Sendo desta forma, o responsável pelo controle das 
principais contas da companhia. 
Na empresa de eventos analisada neste trabalho, o gestor entrevistado 
trabalha como Diretor de Tecnologia, desde quando o investimento para o projeto foi 
aprovado, ou seja, há dois meses. Sua função é diagnosticar, planejar e gerir os 
recursos e processos relacionados à Tecnologia da Informação, com a finalidade de 
atender as necessidades do negócio, estando sempre atento aos cronogramas, 
prioridades e orçamentos disponibilizados à área. Além disso, é responsável em 
coordenar e supervisionar os projetos de desenvolvimento e manutenção de 
sistemas, disponibilizando uma infraestrutura de tecnologia necessária à toda a 
organização, garantindo desta maneira, disponibilidade, qualidade e confiabilidade 
de produtos e serviços de tecnologia. 
 
3.3 Os projetos implementados 
 
A empresa planeja trabalhar com projetos que atendam à sua demanda 
interna e externa. Sendo assim, uma das tarefas da área de Tecnologia da 
Informação, no que diz respeito às demandas internas, será desenvolver e implantar 
um ERP (Enterprise Resource Planning), ou seja, um sistema de gestão empresarial 
que dê suporte e integre as diversas áreas da empresa, sendo elas atualmente: 
Tecnologia da Informação, Finanças, Comercial, Marketing, Jurídico e Recursos 
Humanos. 
45 
 
O intuito é que um sistema de informação integrado elimine o retrabalho, as 
tarefas redundantes, processos manuais e diminua os custos das atividades 
desenvolvidas, os períodos de execução das tarefas e o tempo de resposta aos 
clientes, fornecedores e investidores. Desta maneira, haverá um aumento na 
qualidade e confiabilidade das informações e dados; trará agilidade nos processos e 
velocidade na execução das tarefas, além de padronizar procedimentos 
operacionais, otimizar o fluxo das informações, aumentar a produtividade dos 
colaboradores e tomar decisões mais certeiras devido à relatórios gerenciais mais 
completos e com informações condizentes com a realidade do negócio. 
Para atender à demanda externa, o principal projeto desenvolvido pela área 
de Tecnologia é produto/serviço de mentoria para artistas e usuários em geral. A 
ideia é que, no final deste ano, seja feito o lançamento de uma MVP (Minimum 
Viable Product) que mostrará como os clientes e o mercado reagirão ao 
produto/serviço, testando várias hipóteses formuladas previamente e determinados 
aspectos do negócio. 
A intenção é lançá-lo com o menor investimento possível e testá-lo antes de 
aportar grandes investimentos. O projeto será desenvolvido para que atenda o 
público em geral e será composto por um aplicativo desenvolvido em linguagem 
nativa – IOS e Android – e uma plataforma web com design similar ao do aplicativo. 
 
3.4 O problema 
 
Os projetos são selecionados baseados na estratégia da empresa a médio e 
longo prazos. Para esta seleção há um Business Case do projeto avaliado, que 
demonstra o investimento no projeto e o ROI (Return On Investment), ou seja, o 
retorno deste investimento ao longo do tempo. Após a seleção do projeto, o gestor 
deverá ser responsável por manter o que foi estudado, analisado e acordado no 
Business Case apresentado. 
Apesar de existirem no mercado sistemas de gestão de projetos que apoiem 
na gestão financeira de projetos, ainda não é o caso da empresa, que faz sua 
gestão de custos baseada em planilhas, sem nenhuma automatização ou sistemas 
de apoio. Portanto, os custos são estimados de forma totalmente empírica, 
baseados na experiência dos envolvidos e no mercado de atuação, sem a utilização 
46 
 
de nenhuma ferramenta que auxilie na gestão de custos. Além disso, o controle dos 
custos é feito pela evolução dos KPI’s durante a execução do projeto, considerando 
o capital investido no decorrer do tempo de execução de determinado projeto. Desta 
forma, o controle é realizado em planilhas com projeções do projeto. 
O orçamento é determinado durante o planejamento do Business Case. Deste 
modo, ele é totalmente baseado e projetado no Business Case apresentado e 
aprovado no início da realização do projeto. 
 A cada semana há uma reunião em o que gestor deve apresentar os custos 
realizados durante a execução do projeto, juntamente com a projeção do que foi 
orçado como ideal para aquele período, fazendo uma correlação entre planejado e 
executado. 
Observa-se portanto, que não há um método, modelo ou boas práticas 
específicas para gestão financeira dos projetos de TI dentro da Organização, além 
controles acima citados. 
Um problema que foi mencionado durante a entrevista é que o gestor acha 
que a devida aplicação financeira em projetos, principalmente aos relacionados à 
área de Tecnologia da Informação é muito complexa e geralmente não funciona, 
pois a grande maioria dos projetos de tecnologia estouram o orçamento, justamente 
por não existir uma framework ou uma proposta de gerenciamento financeiro que 
consolide de como fazer uma gestão que seja de fato eficiente. 
 
3.5 A pesquisa 
 
No decorrer do trabalho foram descritas metodologias que deram suporte à 
fundamentação teórica. Em seguida, foi feita uma relação entre o que foi visto na 
teoria com a realidade aplicada dentro de uma organização, sendo importante