Áreas de conhecimento em gerenciamento de projeto

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Disciplina GST312 – GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Aluna: CARLA ALESSANDRA DA FONSECA RAMOS
O que é Gerenciamento de Projetos?
Mais especificamente, o que é um projeto? 
É um conjunto de atividades temporárias, realizadas em grupo, destinadas a produzir um produto, serviço ou resultado único. Um projeto é temporário no sentido de que tem um início e fim definidos no tempo, e, por isso, um escopo e recursos definidos. Um projeto é único no sentido de que não se trata de uma operação de rotina, mas um conjunto específico de operações destinadas a atingir um objetivo em particular. Assim, uma equipe de projeto inclui pessoas que geralmente não trabalham juntas – algumas vezes vindas de diferentes organizações e de múltiplas geografias.
O desenvolvimento de um produto, por exemplo, para um processo empresarial aperfeiçoado, a construção de um prédio ou de uma ponte, o esforço de socorro depois de um desastre natural, a expansão das vendas em um novo mercado geográfico – todos são projetos. E todos devem ser gerenciados de forma especializada para apresentarem os resultados, aprendizado e integração necessários para as organizações dentro do prazo e do orçamento previstos.
O Gerenciamento de Projetos, portanto, é a aplicação de conhecimentos, habilidades e técnicas para a execução de projetos de forma efetiva e eficaz. Trata-se de uma competência estratégica para organizações, permitindo com que elas unam os resultados dos projetos com os objetivos do negócio – e, assim, melhor competir em seus mercados.
Os grupos de processos do gerenciamento de projetos são 5:
· Início
· Planejamento
· Execução
· Monitoramento e Controle
· Encerramento
O conhecimento em gerenciamento de projetos é composto de dez áreas:
· Gerenciamento da Integração
· Gerenciamento de Escopo
· Gerenciamento de Custos
· Gerenciamento de Qualidade
· Gerenciamento das Aquisições
· Gerenciamento dos Recursos
· Gerenciamento das Comunicações
· Gerenciamento de Risco
· Gerenciamento do Cronograma
· Gerenciamento das Partes Interessadas
Neste trabalho vamos focar em GERENCIAMENTO DE CUSTOS.
Pensando em custos, temos de nos lembrar que os custos do projeto e os custos do produto são diferentes. Quando se fala em custos do produto, refere-se aos custos de operação, manutenção e descontinuação do mesmo. São custos diferentes... tem também o custo das alternativas, que é quando abre-se mão de uma alternativa em troca de outra. 
Outro termo importante são os custos afundados, ou dinheiro já gasto e que não pode ser recuperado. Os processos de gestão dos custos, tem o plano de gerenciamento dos custos, a definição das estimativas de custos, o desenvolvimento do orçamento e o controle dos custos. 
Começarei pelo plano de gerenciamento dos custos e assim até o controle, que é o processo “final” desta área. O planejamento do gerenciamento dos custos tem poucas entradas, mas é importante lembrar que entre elas está o plano de gerenciamento do projeto e que neste plano temos todos os outros planos de gerenciamento do projeto, que são planos auxiliares, que podem ser bem complexos.
Além de termos, como entrada para o planejamento do gerenciamento dos custos, o plano de gerenciamento do projeto, temos também o termo de abertura, fatores ambientais da empresa e ativos de processos organizacionais. Queremos, destas entradas, informações sobre o controle de custos, restrições financeiras, medidas, procedimentos de controle financeiros, lições aprendidas, a cultura da organização quanto à gestão de custos e assim por diante. 
As técnicas de planejamento desta área não poderiam ser mais genéricas: opinião especializada, técnicas analíticas e reuniões. Precisamos contar com o apoio de gerentes funcionais, tal qual o gerente financeiro, para determinar escolhas como fontes de financiamento e procedimentos estabelecidos dentro da organização quanto ao gerenciamento dos custos. A saída deste processo é o plano de gerenciamento dos custos, que irá apresentar os níveis de exatidão, unidades de medida, associações com procedimentos organizacionais, limotes de controle, regras para medição do desempenho e a descrição dos processos de gerenciamento de custos e como serão aplicados e como se relacionarão entre si.
Depois de planejar os custos, seguimos com as estimativas do projeto entrando nas estimativas dos custos, que apresenta como principal saída uma planilha de estimativa de custos vinculadas, com o cronograma do projeto.
Vamos estimar aqui diversos custos:
· Custos diretos: diretamente relacionados ao trabalho do projeto, como remuneração, prêmios, pessoas, equipamentos e etc.
· Custos indiretos: recursos não diretamente relacionados ao projeto, como por exemplo aluguel de um local ou algum maquinário.
· Custos variáveis: custos que mudam de acordo com a quantidade utilizada, como salários e materiais.
· Custos fixos: aluguel, por exemplo. Se o custo variar de acordo com o andamento do projeto, então é variável, não é mesmo? Se você tiver de alugar mais salas durante o projeto, este custo fixo passa a ser variável.
	As entradas da construção das estimativas são diversas, como o plano de gerenciamento dos custos, recursos humanos, linha de base do escopo, cronograma do projeto, registro de riscos, fatores ambientais e ativos de processos organizacionais. 
	
	Técnicas e ferramentas de estimativa de custos:
· Opinião especializada: buscar com partes mais experientes ajuda na tomada de decisões.
· Estimativa análoga: utilizar dados e informações passadas para estimar custos presentes.
· Estimativa paramétrica: utilizar parâmetros associados aos custos construídos com informações passadas de alta precisão.
· Estimativa bottom-up: estimar nas atividades, pacotes de trabalho e contas de controle os custos, de baixo para cima.
· Estimativa de três pontos: mesma já vista na área de tempo, mas para os custos. Inclusive, as fórmulas que se repetem – estimativa pessimista, positiva e mais provável.
· Análise de reservas: reservas contingenciais e gerenciais, onde as contingenciais são aquelas preparadas com base em riscos conhecidos e as gerenciais em riscos desconhecidos. As saídas da construção das estimativas são as próprias estimativas, apresentadas geralmente em uma planilha que conta com as atividades, duração, recursos, custos estimados, diretos, indiretos e ainda outros custos que possam ser interessantes para a composição final do nosso próximo processo: o desenvolvimento do orçamento. É importante manter um registro das bases das estimativas, pois esta também é uma saída deste processo, e por fim atualizar os documentos do projeto relacionados as estimativas apresentadas.
	Grande parte do tempo do gerente e da equipe do projeto deve ser investida no gerenciamento do que muitos chamam de “restrição tripla” — escopo, tempo e custo do projeto — de necessidades conflitantes do projeto. Considera-se ainda a qualidade do projeto como uma quarta variável, a qual é afetada pelo balanceamento das três demais.
	Existe um equilíbrio natural entre essas quatro “forças” dentro do projeto, que é estabelecido no momento em que as linhas de base de escopo, tempo e custo são acordadas entre as partes envolvidas na realização do projeto. A partir desse ponto, mudanças em uma dimensão, por exemplo, escopo, serão refletidas em uma ou mais entre as três outras. Não se pode, no entanto, assumir previamente que controlar apenas os desempenhos de prazo, custo e qualidade seja suficiente para garantir o sucesso do projeto. Sabe-se atualmente que alcançar o sucesso do projeto está longe de ser tão simples e direta, e uma gama bastante variada de dimensões e medidas de desempenho deve ser considerada. O que é mandatório aos gerentes de projetos é obter o claro entendimento sobre quais são as variáveis relevantes para cada projeto e da relação entre tais variáveis para, então, buscar o domínio sobre as mesmas e o seu correto equilíbrio.
	Realizar o controle integrado de mudanças é um dos processos mais importantes para garantir o sucesso do projeto e envolve as seguintes etapas:
· Solicitaçãode mudança;
· Revisão do impacto dos custos e benefícios gerados pela mudança;
· Aprovação;
· Replanejamento contemplando a mudança;
· Execução, controle e monitoramento da mudança;
· Encerramento da entrega ou resultado contemplando a mudança.
	As mudanças são necessárias, principalmente, para atender as novas expectativas das partes interessadas, entretanto, é importante ressaltar que um dos grandes problemas na execução, é subestimar o impacto das mudanças para tentar "superar as expectativas do cliente". Também é fundamental garantir que as mudanças aprovadas sejam benéficas ao projeto, que seus benefícios são maiores do que os custos envolvidos e agregam valor aos objetivos do projeto.
	Há 12 pontos a serem observados no fluxo de solicitações de mudança. São eles:
· Há 4 tipos de Solicitações de mudança: “Ação Preventiva”, “Ação Corretiva”, “Reparo de Defeitos” e “Atualizações”;
· Todos os processos de Monitoramento e Controle e os processos de execução, gerarão “Solicitações de Mudança”. A única exceção é o processo “Realizar o Controle Integrado de Mudanças”;
· No grupo de processos de Iniciação, Solicitações de Mudança são criadas somente no processo “Identificar as Partes Interessadas”;
· No grupo de processos de Encerramento não são criadas Solicitações de Mudança;
· As Solicitações de Mudança são saídas de 4 processos do grupo de planejamento: Definir as atividades, desenvolver o cronograma, Planejar respostas aos riscos e Planejar o gerenciamento das aquisições;
· Todas essas Solicitações de Mudança são entradas do processo “Realizar o Controle Integrado de Mudanças”, que tem “Solicitações de Mudança Aprovadas” como saída;
· As Solicitações de Mudança são avaliadas pelo Comitê de Controle de Mudanças, no processo “Executar o Controle Integrado de Mudanças” (Gerenciamento de Integração);
· Todas as “Solicitações de mudança aprovadas” devem ser executadas para que sejam parte das entregas e, portanto, alimentam o processo “Orientar e gerenciar o trabalho do projeto” no grupo de processos de Execução;
· Durante a Execução, é provável que ocorram novas mudanças e, assim, novas Solicitações de Mudança, as quais serão novamente entradas em “Realizar o Controle Integrado de Mudanças”;
· Todas as “Solicitações de mudança aprovadas” também são fornecidas para o processo “Controle de qualidade” no Gerenciamento de qualidade, pois “Solicitações de mudança aprovadas” não devem ser apenas executadas, mas também devem ser testadas quanto à qualidade;
· No processo Controlar a Qualidade, a implementação de “Solicitações de Mudança Aprovadas” é verificada, confirmada por completo, retestada e certificada como correta. Em outras palavras, as solicitações aprovadas são verificadas quanto à correção e integridade neste processo.
· Durante o processo de “Controlar a Qualidade”, novas Solicitações de Mudança também podem ocorrer
Como vimos, as Solicitações de Mudança passam por vários grupos de processos e áreas de conhecimento até serem aprovadas e implementadas no processo “Orientar e Gerenciar o Trabalho do Projeto”, sendo então testadas no processo “Controlar a Qualidade”.
DESENVOLVIMENTO
Estrutura do Plano de Gerenciamento do Projeto
	O Plano de Gerenciamento do Projeto deve conter, sobretudo, duas partes principais:
· Estratégias de gerenciamento – Define como o projeto vai funcionar, do início ao fim, incluindo todas as áreas de conhecimento.
· Linhas de base – Define o aspecto “planejado” a comparar, posteriormente, com o “realizado”.
Obs: É importante observar que essas áreas são aplicáveis a todos os projetos, há muitos projetos que não gerenciam custos, por exemplo. Outros, não tem aquisições e também há empresas em que o Plano de Comunicação é institucional, não sendo necessário montar um plano específico.
DOCUMENTOS DO PROJETO
1. Cabeçalho
Todos os documentos possuem o mesmo cabeçalho, que contém:
· Título do documento
· Data de produção do documento
· Objetivo estratégico, para que você nunca esqueça porque está fazendo este projeto
· ID, que é um código de referência par ao projeto
· Nome do projeto
· CC, que é o centro de custo que irá financiar o projeto
· Cliente, para que se inclua o nome do cliente ou da empresa
· Patrocinador, deixando claro quem está patrocinando o projeto
· Gerente do projeto, que normalmente é quem faz o documento.
2. Introdução
Em todo documento bem produzido é preciso introduzir o assunto e, para tal, adicionar uma seção introdutória que contextualiza o projeto nos aspectos mais comuns utilizados no mercado.
3. Escopo
Gerenciamento do Escopo, deve-se descrever a estratégia de gerenciamento e incluir a EAP e os documentos de apoio.
4. Tempo
Nesta área deeve-se descrever como será gerenciado o tempo. O principal motivo de se fazer essa descrição é que todos saibam o que você pensou sobre como gerenciar o projeto, além do mais, se você tiver que abandonar o projeto no meio, outra pessoa poderá continuar o trabalho.
5. Custo
No gerenciamento do custo, deve-se montar o orçamento do projeto e fazer a previsão de fluxo de caixa.
O fluxo de caixa nada mais é que a distribuição de receitas e despesas ao longo do tempo. A partir dele, durante a etapa de monitoramento e controle, é possível fazer a curva S, tanto prevista quanto realizada.
6. Qualidade
O gerenciamento da Qualidade tem como objetivo determinar quais são os requisitos de qualidade, como serão medidos, qual a tolerância aceitável e quais os impactos da baixa qualidade
Uma vez que tenha definido esses parâmetros, você poderá comparar (previsto x realizado) se foram atingidos e determinar ações preventivas e corretivas para mantê-los o mais próximo possível do valor planejado.
7. Aquisições
O gerenciamento das aquisições pode ser complexo, talvez você sinta a necessidade de descrever todo o processo de compras da empresa, incluindo cotações, RFPs, contratos etc.
Neste exemplo, você poderá listar o número da aquisição (#), qual item está sendo comprado, a quantidade, o preço combinado, o total a ser pago àquele fornecedor e qual será o modo de contratação.
8. Recursos Humanos
Nesta seção do plano, você deve descrever tudo que envolve pessoas, o que inclui: organograma, papéis e responsabilidades, matriz de decisão, mobilização e recompensas.
9. Riscos
Nesta seção, deve-se descrever como será o processo de gerenciamento dos riscos e listar os riscos, classificá-los e definir um plano de resposta.
10. Comunicações
Aqui, deve-se descrever quem terá acesso a quais informações e quando. No documento há links para construção de planos de trabalho, planos de ação e relatórios de status.
11. Partes Interessadas
Nesta seção você deve descrever quem são as partes interessadas, qual seu grau de interesse e influência (poder) sobre o projeto e como vai lidar com elas.
Considerações finais
	
	Gerenciar projetos com eficiência constitui-se não apenas um grande desafio dos dias atuais, mas é o fator crítico para o sucesso e para a sobrevivência das empresas. Gerenciar projetos com eficiência requer um esforço de conscientização das empresas em adotar metodologias de gerenciamento de projetos e treinar sua equipe e principalmente os seus gerentes dos projetos. Estas organizações, se possível, devem manter e suportar uma única metodologia para gerenciamento de projetos. 
Os processos descritos pelo PMBOK devem ser aplicados conforme requerido, de modo a atingir as necessidades específicas de cada projeto, sendo aplicáveis para a maior parte dos projetos, na maior parte do tempo. Embora haja um consenso sobre seu valor e utilidade, os processos podem não se aplicar de modo uniforme a todos os projetos. A equipe de gerenciamento do projeto é responsável por determinar o que é apropriado para cada projeto. 
Um projeto será bem-sucedido se sua qualidade for igual ou superior ao exigido, se o custo ficou dentro ou abaixo do previsto e se a data de conclusão foi igual ou anterior à data marcada, pois projetos de alta qualidade entregam o produto, serviço ou resultado solicitado, dentro do escopo, no prazo e dentro doorçamento definido. 
Portanto, cabe ao gerente e à sua equipe controlar as possibilidades de insucesso e criar condições para o êxito do projeto, buscando as melhores práticas e ferramentas necessárias para tal.