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GESTÃO ADMINISTRATIVA TÉCNICO JUDICIÁRIO – ÁREA ADMINISTRATIVA PROFESSOR JOSÉ CARLOS www.pontodosconcursos.com.br 1 Olá amigos! Preparados para seguir em frente? A aula de hoje será bastante extensa, por isso, não podemos perder tempo! Vale ressaltar que se trata de material de uso pessoal, não podendo ser repassado a terceiros, em caráter gratuito ou oneroso, seja impresso, por e-mail ou qualquer outro meio de transmissão sob risco de violação do estabelecido na Lei n. º 9.610/1998 e no Código Penal. Desde já agradecemos a compreensão e estamos abertos para qualquer dúvida ou pendência, tanto sobre o material quanto para qualquer outro assunto relacionado ao concurso em questão. Aula 02 – Noções de Recursos Humanos Sumário: 1. Relações indivíduo/organização ......................................................................................... 1 2. Motivação ......................................................................................................................... 10 3. Liderança .......................................................................................................................... 20 4. Desempenho ..................................................................................................................... 31 5. Questões de Concursos Anteriores ................................................................................... 54 6. Gabarito ............................................................................................................................ 62 7. Bibliografia:...................................................................................................................... 69 1. Relações indivíduo/organização Vamos iniciar nossa aula com a pergunta básica introdutória: O que é Organização? Qual a relação do homem com a organização? ORG = instrumento, estrutura IZAR = realizar, operacionalizar AÇÃO = ato, ação de GESTÃO ADMINISTRATIVA TÉCNICO JUDICIÁRIO – ÁREA ADMINISTRATIVA PROFESSOR JOSÉ CARLOS www.pontodosconcursos.com.br 2 Organização é a operacionalização (ou ativação) de uma estrutura. Existem numerosas definições de organização. Em sua forma mais simples, elas existem como um veículo para atingir metas e objetivos: isto é, organizações são coletividades de partes que não conseguem realizar seus objetivos de modo eficaz se operarem separadamente. Para Muchinsky, organização é um grupo coordenado de pessoas que realizam tarefas para produzir bens ou serviços. Alguns a definem como grupos de atividades e de relações de autoridade, outros chamam organização à soma total de relações humanas, em qualquer atividade de grupo. Vivemos na era da globalização, da informação, da comunicação ultra veloz, da complexidade, instabilidade e imprevisibilidade. Assim, as empresas precisam se estruturar para aumentar a sua competitividade diante das demais empresas do país ou do exterior. Isso significa que elas devem utilizar os seus próprios recursos da maneira mais eficiente e eficaz possível, sempre lembrando que não vivem isoladamente no mercado e nem são sistemas fechados. Para enfrentar a competição e a concorrência, a empresa precisa saber utilizar ao máximo os seus pontos fortes e desenvolver alianças com outras empresas, esquemas cooperativos com fornecedores e, sobretudo, utilizar plenamente sua força de trabalho, seja o pessoal que avalia situações e toma decisões, seja o pessoal que executa regularmente as tarefas. Os novos tempos estão trazendo inovações sociais, culturais, econômicas, políticas e, principalmente, tecnológicas. Para adaptar-se a essa nova realidade e aproveitar suas oportunidades, a empresa deverá ser adaptativa, inovadora e totalmente aberta ao mundo exterior. GESTÃO ADMINISTRATIVA TÉCNICO JUDICIÁRIO – ÁREA ADMINISTRATIVA PROFESSOR JOSÉ CARLOS www.pontodosconcursos.com.br 3 Transformações no mundo do trabalho: O mercado de trabalho trocou, ao longo da Revolução Industrial, as fazendas pelas fábricas. Agora, na revolução da informação está se deslocando rapidamente do setor industrial para a economia de serviços. Gradativamente, a indústria oferece menos emprego, embora produzindo cada vez mais graças à modernização, tecnologia, melhoria de processos e aumento da produtividade das pessoas. E cada vez mais, o setor de serviços oferece mais empregos. A modernização das fábricas vai na direção de produtos melhores e mais baratos, ampliando o mercado interno de consumo e ocupando uma fatia maior no mercado externo ou global. O aumento do consumo e da exportação funciona como alavancador do emprego no setor de serviços. A modernização industrial provoca uma migração de empregos e não extinção de empregos, tal como aconteceu na modernização da agricultura no Primeiro Mundo. É o que afirma Joelmir Beting, que defende a tese de que quem faz o emprego do trabalhador não é produtor, mas o consumidor, que é o próprio trabalhador. De preferência, o trabalhador devidamente remunerado e com carteira assinada. Como diz Joelmir Beting, a discussão do emprego já está emplacando 250 anos e vem desde o começo da Revolução Industrial: de um lado, alguns especialistas sustentam que a tecnologia é inimiga do emprego, outros garantem que a tecnologia e o emprego são verdadeiros irmãos siameses. No Brasil, essa controvérsia tem menos de 50 anos. José Pastore assinala que, historicamente, a inovação tecnológica e a melhoria da produtividade sempre estiveram associadas à expansão do emprego, e não à sua redução, como se costuma pensar. Pois a modernização tecnologia globalização concorrência competição Clientes exigentes ? Alianças ? Qualidade ? Adaptação ? Inovação ? Criatividade GESTÃO ADMINISTRATIVA TÉCNICO JUDICIÁRIO – ÁREA ADMINISTRATIVA PROFESSOR JOSÉ CARLOS www.pontodosconcursos.com.br 4 enobrece o trabalho humano, melhora a qualidade de produtos e serviços, reduz o custo relativo da produção e amplia o mercado, a produção e o emprego. É o “processo de destruição criativa” teorizado por Shumpeter nos idos dos anos 30: a inovação destrói o velho. É o caso da obsolescência programada: cada produto novo torna o produto anterior arcaico e obsoleto. Mais ainda: as novas tecnologias não são responsáveis, em si mesmas, pelo desemprego. Elas só se tornam destrutivas quando o regime contratual do trabalho se torna rígido. A legislação trabalhista constitui o elemento rígido que impede a flexibilidade do emprego. Para ele, quanto maior a flexibilidade de contratação e de demissão, tanto maior a oferta de emprego. E acrescenta: entre nós, estamos reféns de um sistema realmente perverso – ou se contrata com todos os encargos trabalhistas, que são muitos, ou se emprega sem direito algum. Daí a ocupação informal, que já atinge 57% da força nacional de trabalho. As novas tecnologias não mudam o perfil de todas as profissões, pois não existe um movimento único em direção a um maior nível de qualificação para todas elas. A demanda por trabalhadores de baixa qualificação vai continuar viva na crescente economia de serviços. Isso é bom para os mais velhos. Quanto aos jovens, devem buscar o futuro na educação, que se torna cada vez mais importante que o simples treinamento. O novo trabalhador deve ser polivalente, sabendo realizar de quase tudo um pouco, acrescenta Pastore. Quem for capaz de resolver problemas terá emprego garantido. Não bastará ser educado. É preciso ser bem-educado. Acabou a profissão de tamanho único. Diz ele que o desemprego no Brasil está sendo provocado menos pelo avanço tecnológico e muito mais pelo atraso educacional. Quando se fala em competitividade global, o desafio é também da escola e não apenas da empresa. GESTÃO ADMINISTRATIVA TÉCNICO JUDICIÁRIO – ÁREA ADMINISTRATIVA PROFESSOR JOSÉ CARLOS www.pontodosconcursos.com.br5 Ou educamos mais e melhor ou então convencemos os nossos concorrentes a deseducar os profissionais deles. A maior pressão dentro das organizações está relacionada com o impacto do desenvolvimento tecnológico e das contínuas inovações, no sentido de proporcionar maior produtividade e qualidade no trabalho. Isso significa fazer cada vez mais e melhor com cada vez menos recursos. Em outros termos, com menos pessoas. Isto significa produtividade e qualidade para proporcionar competitividade através de produtos melhores e mais baratos. Em uma das pontas, há a redução do número de funcionários e conseqüente redução da oferta de empregos em cada organização. Mas, na outra ponta, temos o aumento do mercado e a conseqüente oportunidade para um maior número de organizações com mais empregos em uma economia eminentemente dinâmica e competitiva. Paradoxal? Nem tanto. Já vimos o que são organizações, sua interação com as pessoas, o contexto em que estão inseridas... agora vejamos como as pessoas foram vistas pelas empresas ao longo do tempo e como são vistas hoje: Ao longo de toda a história da humanidade sucedem-se os desdobramentos da atividade laboral do ser humano. Entretanto, é a O futuro do emprego no Brasil passará pela melhoria da educação geral, pela formação profissional básica e pela flexibilização da legislação trabalhista. Nenhuma preocupação com as pessoas Pessoas como recursos vivos e inteligentes Parceiros e colaboradores GESTÃO ADMINISTRATIVA TÉCNICO JUDICIÁRIO – ÁREA ADMINISTRATIVA PROFESSOR JOSÉ CARLOS www.pontodosconcursos.com.br 6 partir da Revolução Industrial que surge o conceito atual de trabalho. É no decorrer do século XX que o trabalho recebeu a configuração que hoje está assumido. Naquela época, a administração das pessoas recebia a denominação de Relações Industriais. Os departamentos de relações industriais (DRI) atuavam como órgãos intermediários e conciliadores entre a organização e as pessoas – o capital e o trabalho – no sentido de aparar as arestas dos conflitos trabalhistas, como se ambas as partes fossem compartimentos estanques e separados. Os cargos eram desenhados de maneira fixa e definitiva para obter a máxima eficiência do trabalho, e os empregados deveriam ajustar-se a eles. Tudo para servir à tecnologia e à organização. O homem era considerado um apêndice da maquina e deveria tal como ela ser padronizado na medida do possível. Assim, o DRI existia basicamente para cumprir as exigências legais da época, não havia preocupação com as pessoas. O que aconteceu foi que aos poucos, a cultura organizacional reinante nas empresas deixou de privilegiar as tradições antigas e passadas e passou a concentrar-se no presente, fazendo com que o conservantismo e a manutenção do status quo1 cedessem lugar à inovação e mudança de hábitos e de maneiras de pensar e agir. A velha concepção de relações industriais foi substituída por uma nova maneira de administrar as pessoas, a qual recebeu o nome de Administração de Recursos Humanos. Os departamentos de recursos humanos (DRH) visualizavam as pessoas como recursos vivos e inteligentes e não mais como fatores inertes de produção. RH tornou-se o mais importante recurso organizacional e fator determinante de sucesso empresarial. A tecnologia passou por um incrível e intenso desenvolvimento e começou a influenciar o comportamento das organizações e das pessoas que delas participavam. O mundo continuava mudando e as mudanças eram cada vez mais rápidas. As empresas perceberam que as pessoas constituem o elemento do seu sistema nervoso que introduz a inteligência nos negócios e a racionalidade nas decisões. Tratar as pessoas como recursos organizacionais é um desperdício de talentos e de massa encefálica produtiva. 1 Statu quo é uma expressão latina (in statu quo ante) que designa o estado atual das coisas, seja em que momento for. GESTÃO ADMINISTRATIVA TÉCNICO JUDICIÁRIO – ÁREA ADMINISTRATIVA PROFESSOR JOSÉ CARLOS www.pontodosconcursos.com.br 7 Assim, hoje se fala em Gestão de Pessoas e não mais em recursos humanos, exatamente para proporcionar essa nova visão das pessoas, não mais como meros funcionários remunerados em função do tempo disponibilizado para a organização, mas como parceiros e colaboradores do negócio da empresa a fim de atingir os objetivos estratégicos da organização. Gestão de Pessoas: Segundo Dutra, Gestão de Pessoas é “um conjunto de políticas e práticas que permitem a conciliação de expectativas entre a organização e as pessoas para que ambas possam realizá-las ao longo do tempo”. Cabe às empresas criarem um espaço, estimular o desenvolvimento e oferecer o suporte e as condições para uma relação de alavancagem mútua das expectativas e necessidades. As empresas não conseguirão fazê-lo sem estarem em contínua interação com as pessoas e, ao fazê- lo, conseguirão alavancar sua competitividade profissional e de sua carreira. Administração de Pessoas, ou gestão de pessoas é um tema da maior importância. Primeiro porque é no interior das empresas que passamos a maior parte de nossas vidas. Segundo, porque as empresas podem ser tudo, mas nada serão se não houver pessoas a definir-lhes a visão e o propósito, a escolher estruturas e estratégias, a realizar esforços de Pessoas Parceiros e colaboradores Políticas Práticas Conciliar expectativas GESTÃO ADMINISTRATIVA TÉCNICO JUDICIÁRIO – ÁREA ADMINISTRATIVA PROFESSOR JOSÉ CARLOS www.pontodosconcursos.com.br 8 marketing, a administrar recursos financeiros, a estabelecer metas de produção, a definir preços e tantas outras decisões e ações. As organizações são constituídas de pessoas e dependem delas para atingir seus objetivos e cumprir suas missões. E para as pessoas, as organizações constituem o meio através do qual elas podem alcançar vários objetivos pessoais, com um custo mínimo de tempo, de esforço e conflito. Muitos dos objetivos pessoais jamais poderiam ser alcançados apenas por meio do esforço pessoal isolado. As organizações surgem para aproveitar a sinergia dos esforços de várias pessoas que trabalham em conjunto. Sem organização e sem pessoas certamente não haveria a Gestão de Pessoas. Assim, as pessoas que trabalham nas empresas costumam perseguir mutuamente os dois tipos, aparentemente antagônicos, mas profundamente complementares: os objetivos organizacionais Fique de olho!: A Gestão de Pessoas é uma área muito sensível à mentalidade que predomina nas organizações. Ela é contingencial e situacional, pois depende de vários aspectos, como a cultura que existe em cada organização, da estrutura organizacional adotada, das características do contexto ambiental, do negócio da organização, da tecnologia utilizada, dos processos internos e de uma infinidade de outras variáveis importantes. SER HUMANO ORGANIZAÇÃO Conduta organizativa A organização e o indivíduo estão entrelaçados em um amplo complexo de interações. GESTÃO ADMINISTRATIVA TÉCNICO JUDICIÁRIO – ÁREA ADMINISTRATIVA PROFESSOR JOSÉ CARLOS www.pontodosconcursos.com.br 9 estabelecidos pela empresa e os objetivos individuais que cada pessoa pretende intimamente alcançar. Figura 2. Os objetivos organizacionais e os objetivos individuais das pessoas. CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando com as pessoas. Rio de Janeiro, Elsevier, 2005 Na realidade, por meio de seu trabalho na empresa, as pessoas precisam simultaneamente alcançar objetivos organizacionais (em função do cargo, da tarefa e da responsabilidade diante da empresa) e objetivos individuais (em função das necessidades pessoais). O problema é que nem sempre esses objetivos são compatíveis entre si: o alcance dos objetivos organizacionais nem sempre possibilitamo alcance dos individuais e vice-versa. Algumas vezes, o alcance de um deles significa a desistência do outro. Assim, as pessoas se defrontam a todo momento com seus objetivos individuais e com os organizacionais. Cada indivíduo ingressa e permanece em uma empresa se acredita que isso pode levá-lo ao alcance de determinados objetivos individuais. As empresas eficazes são aquelas que tornam seus objetivos compatíveis e consoantes para todas as pessoas, permitindo que elas não apenas esperem alcançá-los, mas que efetivamente o alcancem. Objetivos Organizacionais Individuais O que a organização pretende alcançar Lucro, produtividade, qualidade, redução de custos, participação no mercado, satisfação do cliente, etc. O que as pessoas pretendem alcançar Salário, benefícios sociais, segurança e estabilidade no emprego, condições de trabalho, crescimento profissional, etc. O importante é que o alcance do objetivo de uma das partes nunca venha a prejudicar ou a tolher o alcance do objetivo da outra. Ambas devem contribuir mutuamente para o alcance dos seus respectivos objetivos. GESTÃO ADMINISTRATIVA TÉCNICO JUDICIÁRIO – ÁREA ADMINISTRATIVA PROFESSOR JOSÉ CARLOS www.pontodosconcursos.com.br 10 2. Motivação Primeiramente, você sabe o que é motivação? O termo motivo vem do elemento Daí vem a ação de mover, isto é, motivação. A motivação leva você a agir em direção a um objetivo e responder à pergunta: ? Por que você escolheu administração? ? Por que você preferiu esta Universidade? ? Por que optou pelo período noturno? ? Por que resolveu sentar-se nas primeiras cadeiras? ? Por que tem preferência pela matemática? Essas perguntas se referem à direção que você tomou ao realizar uma ação. Depois, alguém lhe pergunta: ? Por que resolveu estudar Administração, apesar de trabalhar o dia todo e ter de preparar os trabalhos nos fins de semana? A resposta à essa pergunta diz respeito à persistência da ação. Direção Persistência da ação GESTÃO ADMINISTRATIVA TÉCNICO JUDICIÁRIO – ÁREA ADMINISTRATIVA PROFESSOR JOSÉ CARLOS www.pontodosconcursos.com.br 11 A direção inicia um comportamento e a persistência mantém esse comportamento. Ao estudar os motivos humanos, verificamos que é através da conduta do indivíduo, de forma direta ou não, de forma verbal ou não verbal, que poderemos entender os motivos do indivíduo, isto é, as condutas que os levam a agir. Apesar das dificuldades – estudar à noite, dificuldade de trânsito, tarefas, pesquisas aos sábados e domingos, você CONTINUA. Você é persistente. A motivação pode levar você a uma direção, de tal forma que você esteja interessado em atingi-la. A motivação, porém, pode ser “teimosa” e levá-lo a persistir a alcançar o objetivo. Para compreender a motivação humana, o primeiro passo é o conhecimento do que a provoca e dinamiza. Cada pessoa pode sentir e perceber seus motivos e necessidades de maneira diferente, em diferentes épocas ou situações. Apesar das diferenças individuais quanto às necessidades que regem o comportamento das pessoas, elas são basicamente semelhantes quanto à maneira pela qual fazem as pessoas organizarem seu comportamento para obter satisfação. Sob esse ponto de vista, muitas teorias procuram identificar as necessidades que são comuns a todas as pessoas. A utilidade dessas teorias reside no fato de que o gerente, por ter pleno conhecimento das necessidades, pode tentar motivar sua equipe a agir e a se comportar de acordo com os objetivos da empresa e, A motivação existe dentro das pessoas e se dinamiza com as necessidades humanas. GESTÃO ADMINISTRATIVA TÉCNICO JUDICIÁRIO – ÁREA ADMINISTRATIVA PROFESSOR JOSÉ CARLOS www.pontodosconcursos.com.br 12 simultaneamente, alcançar a satisfação delas por meio do contexto organizacional. Ambos, empresa e indivíduo poderiam beneficiar-se reciprocamente. Além disso, as empresas precisam conseguir obter o comprometimento pessoal de seus funcionários com relação ao alcance dos objetivos organizacionais. De nada adianta formular objetivos se as pessoas não estiverem plenamente imbuídas de motivação pessoal para atingi-los. Se não houver um comprometimento sincero das pessoas e do grupo, os objetivos poderão ficar apenas no papel ou na intenção. Certamente não serão atingidos, pois faltará o gás necessário. As chamadas “Teorias das Necessidades” partem do princípio de que os motivos do comportamento residem dentro do próprio indivíduo: sua motivação para agir e se comportar deriva das forças que existem dentro dele próprio. Algumas dessas necessidades são conscientes, outras não. A palavra necessidade vem dos elementos: Pessoas Objetivos Comprometimento A motivação está contida dentro das próprias pessoas e pode ser amplamente influenciada por fontes externas ao indivíduo ou pelo seu próprio trabalho na empresa. O gerente deve conhecer o potencial interno de motivação de cada pessoa e deve saber como extrair do ambiente de trabalho as condições externas para elevar a satisfação profissional e o comprometimento. Negação, não, ausência Verbo latino que significa ser ou estar GESTÃO ADMINISTRATIVA TÉCNICO JUDICIÁRIO – ÁREA ADMINISTRATIVA PROFESSOR JOSÉ CARLOS www.pontodosconcursos.com.br 13 Necessidade é uma força (que ainda não é ou está) à busca de um objetivo ou de alguma coisa que seja satisfatória. Você não pode falar em necessidade de poder, se a pessoa não está movida (motivada) à procura desse objetivo, a fim de completar um desejo, uma carência. Só tem necessidade de pão o indivíduo que tem fome e o pão completa uma carência. O psicólogo Maslow criou uma teoria sobre o desenvolvimento das necessidades. Para ele, as necessidades se desenvolvem em função da ocorrência da satisfação das carências pelo indivíduo. Assim, quando o indivíduo tem uma necessidade insatisfeita, ele será impulsionado a satisfazê-la. Hierarquia das necessidades de Maslow: A teoria motivacional mais conhecida é a de Maslow e se baseia na hierarquia das necessidades humanas. Abraham H. Maslow criou uma hierarquia, apresentada na forma de pirâmide, onde ele explicita que as necessidades humanas são organizadas e dispostas em níveis, em uma hierarquia de influenciação e importância. Na base da pirâmide estão as necessidades mais baixas e recorrentes, enquanto no topo estão as mais sofisticadas e intelectualizadas. ? Necessidades fisiológicas: constituem o nível mais baixo de todas as necessidades humanas, como as necessidades de alimentação (fome e sede), de sono e repouso (cansaço), abrigo (frio ou calor) ou desejo sexual (reprodução da espécie). GESTÃO ADMINISTRATIVA TÉCNICO JUDICIÁRIO – ÁREA ADMINISTRATIVA PROFESSOR JOSÉ CARLOS www.pontodosconcursos.com.br 14 As necessidades fisiológicas são também denominadas biológicas ou básicas e exigem satisfação cíclica e incessante para garantir a sobrevivência do indivíduo. Elas orientam a vida humana desde o momento do nascimento. Aliás, o início da vida humana é uma constante busca da satisfação das necessidades elementares, mas inadiáveis. São, portanto, as necessidades relacionadas com a própria subsistência e existência do indivíduo. Embora comuns a todas as pessoas, elas requerem diferentes gradações individuais para a sua satisfação. Sua principal característica é a premência: quando alguma dessas necessidades não está satisfeita, ela domina a direção do comportamento. Uma pessoa com fome não tem outra preocupação maior do que se alimentar. Entretanto, quando come regularmente e de maneira adequada, a fome deixa de ser uma motivação importante. Quando todas as necessidades humanas estão insatisfeitas, a maior motivação será a das necessidades fisiológicas e o comportamentodas pessoas terá a finalidade de encontrar alívio na pressão que essas necessidades produzem sobre o organismo humano. ? Necessidades de segurança: Constituem o segundo nível das necessidades humanas. Levam a pessoa a proteger-se de qualquer perigo real ou imaginário, físico ou abstrato: a busca de proteção contra a ameaça ou provocação, a fuga ao perigo, o desejo de estabilidade, a busca de um mundo ordenado e previsível são manifestações típicas dessas necessidades. Surgem no comportamento humano quando as necessidades fisiológicas estão Insatisfeita: Domina direção do comportamento Satisfeita: Passa-se para outro nível de necessidade GESTÃO ADMINISTRATIVA TÉCNICO JUDICIÁRIO – ÁREA ADMINISTRATIVA PROFESSOR JOSÉ CARLOS www.pontodosconcursos.com.br 15 relativamente satisfeitas. Exemplo: se as ações e decisões gerenciais refletem discriminação e favoritismo ou alguma prática imprevisível, podem se tornar poderosos ativadores de insegurança entre as pessoas. ? Necessidades sociais: São as necessidades de associação, de participação, de aceitação por parte dos colegas, de troca de amizade, de afeto e amor. Surgem no comportamento quando as necessidades mais baixas (fisiológicas e de segurança) se encontram relativamente satisfeitas. Quando as necessidades sociais não estão suficientemente satisfeitas, a pessoa se torna resistente, antagônica e hostil com relação às pessoas que a cercam. ? Necessidades de estima: são as necessidades relacionadas com a maneira pela qual a pessoa se vê e se avalia. Envolvem a auto- apreciação, a autoconfiança, a necessidade de aprovação social e de reconhecimento, de status, de prestígio e de consideração. ? Necessidades de auto-realização: são as mais elevadas, as que se encontram no topo da hierarquia. Essas necessidades levam cada pessoa a realizar o seu próprio potencial e a se desenvolver continuamente ao longo da vida. Pirâmide das necessidades de Maslow GESTÃO ADMINISTRATIVA TÉCNICO JUDICIÁRIO – ÁREA ADMINISTRATIVA PROFESSOR JOSÉ CARLOS www.pontodosconcursos.com.br 16 Figura 4. A hierarquia das necessidades humanas e meios de satisfação. CHIAVENATO, Introdução à Teoria Geral da Administração. “Ciclo motivacional”: A motivação funciona de maneira cíclica e repetitiva. O chamado ciclo motivacional é composto de fases que se alteram e se repetem. O organismo humano tende a um estado de equilíbrio dinâmico. Esse equilíbrio se rompe quando surge uma necessidade. O equilíbrio cede lugar a um estado de tensão que dura enquanto a necessidade não for devidamente satisfeita. A tensão (ou estresse) gera ansiedade e sofrimento provocando um consumo mais elevado de energia física e mental. A satisfação da necessidade devolve ao organismo o estado de equilíbrio dinâmico anterior. Auto realização Estima Sociais Segurança Necessidades Fisiológicas * Trabalho criativo e desafiante * Diversidade e autonomia * Participação nas decisões * Responsabilidade por resultados * Orgulho e reconhecimento * Amizade dos colegas * Interação com clientes * Gerente amigável * Condições seguras de trabalho * Remuneração e benefícios * Estabilidade no emprego * Intervalos de descanso * Conforto físico * Horário de trabalho razoável Estado de equilíbrio Necessidade Tensão Comportamento Satisfação da necessidade Retorno ao estado de equilíbrio anterior GESTÃO ADMINISTRATIVA TÉCNICO JUDICIÁRIO – ÁREA ADMINISTRATIVA PROFESSOR JOSÉ CARLOS www.pontodosconcursos.com.br 17 Figura 5. O Processo motivacional. CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando com as pessoas. A figura retrata um ciclo motivacional resolvido pela satisfação da necessidade, liberação da tensão contida e retorno ao equilíbrio dinâmico do organismo. Algumas necessidades humanas exigem um ciclo motivacional bastante rápido e repetitivo, como é o caso das necessidades fisiológicas de alimentação, sono, repouso, etc. Outras necessidades exigem um ciclo mais longo no tempo, enquanto as necessidades humanas mais sofisticadas, como a de auto-realização, exige um processo que envolva quase toda uma vida humana. Assim, o ciclo motivacional pode ser resolvido a partir de três maneiras diferentes: ? Satisfação da necessidade: com descarga da tensão e retorno ao estado anterior de equilíbrio dinâmico. O ciclo motivacional se fecha plenamente, pois o comportamento foi eficaz no alcance do seu objetivo. É o caso de um indivíduo que sonha com uma promoção e a consegue após algum tempo. ? Frustração da necessidade: quando alguma barreira impede a satisfação da necessidade, que permanece insatisfeita e mantém o estado de tensão no organismo. O ciclo motivacional é bloqueado por alguma barreira impedindo a satisfação da necessidade e provocando um estado de frustração. É o caso de um indivíduo que sonha com uma promoção e não consegue alcançá-la até o final de sua vida profissional. ? Compensação da necessidade: quando a necessidade não é satisfeita, mas compensada por um meio indireto ou alternativo. O ciclo motivacional é bloqueado por alguma barreira impeditiva e o indivíduo encontra um substituto para aliviar a tensão ou reduzir a insatisfação. É o caso de um indivíduo que sonha com uma Nem sempre o ciclo motivacional se completa. Quase sempre o indivíduo não chega a alcançar a satisfação total ou parcial de uma necessidade. GESTÃO ADMINISTRATIVA TÉCNICO JUDICIÁRIO – ÁREA ADMINISTRATIVA PROFESSOR JOSÉ CARLOS www.pontodosconcursos.com.br 18 promoção e como compensação ganha apenas um aumento razoável de salário. Teoria dos fatores higiênicos e motivacionais de Herzberg: Frederick Herzberg formulou a teoria dos dois fatores para explicar o comportamento das pessoas em situação de trabalho. Pra Herzberg existem dois fatores que orientam o comportamento das pessoas. 1 – Fatores higiênicos ou fatores extrínsecos são: o salário, os benefícios sociais, o tipo de chefia ou supervisão que as pessoas recebem de seus superiores, as condições físicas e ambientais de trabalho, as políticas e diretrizes da empresa, o clima de relações entre a empresa e as pessoas que nela trabalham, os regulamentos internos etc. São fatores de contexto e se situam no ambiente externo que circunda o indivíduo. Tradicionalmente apenas os fatores higiênicos eram levados em conta na motivação dos empregados: o trabalho era considerado uma atividade desagradável, para fazer com que as pessoas trabalhassem mais, tornava-se necessário o apelo para prêmios e incentivos salariais, liderança democrática, políticas empresariais abertas e estimuladoras, isto é, incentivos situados externamente ao indivíduo em troca de seu trabalho. Quando os fatores higiênicos são ótimos, eles apenas evitam a insatisfação dos empregados. Porém, quando são péssimos ou precários, eles provocam a insatisfação dos empregados. Herzberg chama-os de fatores higiênicos, pois são profiláticos e preventivos: eles apenas evitam a insatisfação, mas não provocam a satisfação. Seu efeito é similar ao de certos remédios higiênicos: evitam a infecção ou combatem a dor de cabeça, mas não melhoram a saúde. Pelo fato de estarem mais relacionados com a insatisfação, Herzberg também os chama de fatores insatisfacientes. GESTÃO ADMINISTRATIVA TÉCNICO JUDICIÁRIO – ÁREA ADMINISTRATIVA PROFESSOR JOSÉ CARLOS www.pontodosconcursos.com.br 19 2 – Fatores motivacionais ou fatores intrínsecos, são os relacionados com o conteúdo do cargo e com a natureza das tarefas que o indivíduo executa. Estão sob o controle do indivíduo, pois estão relacionados com aquilo que ele faz e desempenha. Os fatores motivacionais envolvem os sentimentos de crescimento individual, de reconhecimento profissional e as necessidades de auto-realização.O efeito dos fatores motivacionais sobre o comportamento das pessoas é profundo e estável. Quando são ótimos, eles provocam a satisfação nas pessoas. Porém, quando são precários, eles evitam a satisfação. Pelo fato de estarem ligados a satisfação dos indivíduos, Herzberg chama-os também de fatores satisfacientes. Herzberg salienta que os fatores responsáveis pela satisfação profissional das pessoas são totalmente desligados e distintos dos fatores responsáveis pela insatisfação profissional. Para ele, “o oposto da satisfação profissional não seria a insatisfação, mas sim nenhuma satisfação profissional e, da mesma forma, o oposto da insatisfação profissional seria nenhuma insatisfação profissional e não a satisfação”. Evitam insatisfação Provocam insatisfação Provocam satisfação Evitam a satisfação GESTÃO ADMINISTRATIVA TÉCNICO JUDICIÁRIO – ÁREA ADMINISTRATIVA PROFESSOR JOSÉ CARLOS www.pontodosconcursos.com.br 20 Fatores Motivacionais ( Satisfacientes) Fatores Higiênicos ( Insatisfacientes) Conteúdo do Cargo Contexto do Cargo ( Como o indivíduo se sente em relação ao seu CARGO) (Como o indivíduo se sente em relação à EMPRESA) 1. O trabalho em si 1. As condições de trabalho 2. Realização 2. Administração da empresa 3. Reconhecimento 3. Salário 4. Progresso profissional 4. Relações com o supervisor 5. Responsabilidade 5. Benefícios e serviço sociais Figura 6 – Fatores motivacionais e fatores higiênicos, CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. Figura 7 – Uma comparação dos modelos de motivação de Maslow e de Herzberg, CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. 3. Liderança Liderança é a influência interpessoal exercida numa situação e dirigida por meio do processo de comunicação humana à consecução de um ou Necessidades de auto- realização Necessidades do ego (estima) Necessidades sociais Necessidades de segurança Necessidades fisiológicas O trabalho em si Responsabilidade Progresso Crescimento Realização Reconhecimento Status Relações interpessoais Supervisão Colegas e subordinados Supervisão técnica; Políticas administrativas e empresariais Segurança no cargo Condições físicas de trabalho Salário Vida pessoal Motivacionais Higiênicos GESTÃO ADMINISTRATIVA TÉCNICO JUDICIÁRIO – ÁREA ADMINISTRATIVA PROFESSOR JOSÉ CARLOS www.pontodosconcursos.com.br 21 diversos objetivos específicos. È dada em função das necessidades existentes em uma determinada situação e consiste numa relação entre um indivíduo e um grupo. O líder (natural) corresponde ao indivíduo percebido pelo grupo como possuidor dos meios para a satisfação de suas necessidades (do grupo). Temos, portanto, a importância de três elementos: E o processo: A definição de liderança pode ser desdobrada, para fins de melhor esclarecimento da seguinte forma: a) Liderança é um tipo de influenciação entre as pessoas: A influência é um conceito ligado ao conceito de poder e de autoridade, abrangendo todas as maneiras pelas quais se introduzem mudanças no comportamento de grupos ou pessoas. Poder é a capacidade de exercer influência, embora isso não signifique que essa influência seja realmente exercida. Existem vários graus de influência, que vão desde a coação (forçar, constranger mediante pressão, coerção ou compulsão), a persuasão (com conselhos, argumentos ou induções), a sugestão (apresentar uma idéia para que seja ponderada) até a emulação (procurar imitar com vigor, para igualar ou ultrapassar, ou pelo menos chegar a ficar quase igual a alguém). Tannenbaum define liderança como influência interpessoal numa situação, por intermédio do processo de comunicação, para que seja atingida uma meta, ou metas especificadas. A liderança sempre envolve influência por parte do líder (influenciador) para afetar (influenciar) o comportamento de um seguidor (influenciado) ou seguidores numa situação. Líder (influenciador) Seguidor (influenciado) Situação Influência interpessoal por intermédio da comunicação A liderança é um processo, uma função GESTÃO ADMINISTRATIVA TÉCNICO JUDICIÁRIO – ÁREA ADMINISTRATIVA PROFESSOR JOSÉ CARLOS www.pontodosconcursos.com.br 22 b) A Liderança acontece em uma determinada situação: Ocorre em uma dada estrutura social decorrente da distribuição de autoridade de tomar decisões. O grau em que uma pessoa demonstra qualidades de liderança depende não somente de suas próprias características individuais, mas também das características da situação na qual se encontra. Dica: Essa é a chamada “Liderança Situacional” quando a Liderança é função das necessidades existentes em uma determinada situação e consiste em uma relação entre um indivíduo e um grupo. Trata-se de uma relação funcional. A relação funcional somente existe quando um líder é percebido pelo grupo como possuidor ou controlador dos meios para a satisfação de suas necessidades. Assim, segui-lo pode constituir, para o grupo, um meio de aumentar a satisfação das suas necessidades ou de evitar sus diminuição. c) A Liderança é realizada pelo processo da comunicação humana: É a capacidade de induzir as pessoas a cumprir suas obrigações com zelo e correção. O Líder exerce influência sobre as pessoas conduzindo duas percepções de objetivos em direção a suas metas. d) A Liderança visa a consecução de um ou mais objetivos específicos: O líder surge como um meio para o alcance de objetivos desejados pelo grupo. O comportamento de liderança deve ajudar o grupo a atingir objetivos ou a satisfazer às necessidades. O líder deve ser capaz; os seguidores devem ter vontade. Dica: Para ser bem sucedido como líder, o gestor deve saber lidar com aspectos relativos à motivação, à comunicação, às relações interpessoais, ao trabalho em equipe e à dinâmica de grupo. Estilos de liderança (ou Estilos Gerenciais) Em um estudo pioneiro sobre liderança, Kurt Lewin, White e Lippitt fizeram uma pesquisa para verificar o impacto causado por três estilos de liderança e os climas sociais resultantes. Para esses autores existem três estilos básicos de liderança: GESTÃO ADMINISTRATIVA TÉCNICO JUDICIÁRIO – ÁREA ADMINISTRATIVA PROFESSOR JOSÉ CARLOS www.pontodosconcursos.com.br 23 • Liderança autocrática (ou autoritária) – o comportamento dos grupos mostrou forte tensão, frustração e agressividade, de um lado, e nenhuma espontaneidade, iniciativa, ou formação de grupos de amizade. Não demonstraram satisfação com relação à situação. O trabalho somente se desenvolvia com a presença física do líder. Quando este se ausentava, as atividades paravam e os grupos expandiam seus sentimentos reprimidos, chegando a explosões de indisciplina e de agressividade. No ambiente autocrático, o líder designado para a chefia do grupo por alguma autoridade, atua como dirigente e toma decisões em nome do grupo. Não permite ao grupo participação alguma nas decisões. Nas frustrações, os grupos com líder autoritário tendem a se dissolver, através de recriminações e acusações pessoais. • Liderança liberal (ou permissiva) – Também denominada laissez- faire por Kurt Lewin. As tarefas se desenvolviam ao acaso, com muitas oscilações, perdendo-se muito tempo com discussões mais voltadas para motivos pessoais do que relacionadas com o trabalho em si. O trabalho progride desordenadamente e pouco. Embora houvesse considerável atividade, a maior parte dela era improdutiva. Notou-se forte individualismo agressivo e pouco respeito com relação ao líder. • Liderança democrática (ou participativa) – houve formação de grupos de amizade e de relacionamentos cordiais. Líder e subordinados passaram a desenvolver comunicações espontâneas, francas e cordiais. O trabalho mostrou ritmo suave e seguro, semalterações, mesmo quando o líder se ausentava. Houve um nítido sentido de responsabilidade e de comprometimento pessoal além de integração grupal, dentro de um clima de satisfação. A partir dessa pesquisa, passou-se a defender intensamente o papel da liderança democrática, extremamente comunicativa, que encoraja a GESTÃO ADMINISTRATIVA TÉCNICO JUDICIÁRIO – ÁREA ADMINISTRATIVA PROFESSOR JOSÉ CARLOS www.pontodosconcursos.com.br 24 participação das pessoas, que é justa e não arbitrária e que se preocupa igualmente com os problemas das tarefas e das pessoas. Dica: Na prática, o líder utiliza os três estilos de acordo com a situação, com as pessoas e com a tarefa a ser executada. O líder tanto manda cumprir ordens, como sugere aos subordinados a realização de certas tarefas, como ainda consulta aos subordinados antes de tomar alguma decisão. A sabedoria da liderança está em saber quando usar tal e qual método. Seu problema é, pois, aprender a variar de técnica de acordo com as diferentes condições e pessoas com as quais se defronta em seu trabalho. O sucesso do líder está em saber ser autocrático, democrático ou permissivo de acordo com a situação. Os três estilos de liderança. Autocrática Democrática Liberal (Laisses-fare) * Apenas o líder fixa as diretrizes * As diretrizes são debatidas e decididas pelo grupo, estimulado e assistido pelo líder * Há liberdade completa para as decisões grupais ou individuais, com participação mínima do líder. * O líder determina as providências e técnicas para execução das tarefas, cada uma por vez, na medida em que se tornam necessárias e de modo imprevisível para o grupo. * O próprio grupo esboça providências e técnicas para atingir o alvo, solicitando aconselhamento técnico ao líder quando necessário. As tarefas ganham novas perspectivas com os debates. * A participação do líder no debate é limitada, apresentando materiais variados ao grupo, esclarecendo e fornecendo informações quando solicitados. * O líder determina qual a tarefa que cada um deve executar e qual o seu companheiro de trabalho. * A divisão das tarefas fica a critério do grupo e cada membro tem liberdade de escolher seus companheiros de trabalho. * Tanto a divisão das tarefas como a escolha dos companheiros fica totalmente a cargo do grupo. A sabedoria em aplicar as três armas básicas da liderança – autocrática, democrática e permissiva – determinará seu sucesso pessoal como líder. GESTÃO ADMINISTRATIVA TÉCNICO JUDICIÁRIO – ÁREA ADMINISTRATIVA PROFESSOR JOSÉ CARLOS www.pontodosconcursos.com.br 25 Absoluta falta de participação do líder. * O líder é dominador e é “pessoal” nos elogios e nas críticas ao trabalho de cada membro. * O líder procura ser um membro normal do grupo, sem encarregar-se de tarefas. O líder é “objetivo”e limita-se aos “fatos” em suas críticas e elogios. * O líder não tenta avaliar ou regular o curso dos acontecimentos. O líder faz comentários irregulares sobre as atividades dos membros quando perguntado. Os três estilos de liderança, pág. 99 – retirada do livro do Prof. CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. Liderança situacional: De acordo com HERSEY & BLANCHARD a Liderança Situacional "baseia-se numa inter-relação entre a quantidade de orientação e direção (comportamento de tarefa) que o líder oferece, a quantidade de apoio sócio-emocional (comportamento de relacionamento) dado pelo líder e o nível de prontidão (maturidade) dos subordinados no desempenho de uma tarefa, função ou objetivo específico". Os autores desse modelo definem comportamento de tarefa como "a medida com que o líder dirige as pessoas, dizendo-lhes o que fazer, quando fazê-lo, onde e como fazê-lo. Significa estabelecer-lhes objetivos e definir os seus papéis". O comportamento de relacionamento é "a medida com que um líder se empenha em comunicar-se bilateralmente com as pessoas, dando-lhes apoio, encorajamento e "carícias psicológicas. Significa ouvir ativamente as pessoas e apoiar-lhe os esforços". Em relação ao conceito de maturidade dos liderados, os autores da Liderança Situacional definem como "a capacidade e a disposição das pessoas em assumir a responsabilidade de dirigir seu próprio comportamento". A maturidade do liderado deve ser considerada somente em relação a uma tarefa específica a ser realizada; não podemos dizer que um liderado ou grupo é maduro ou imaturo num sentido total. Os autores do modelo em questão propõem quatro estilos de liderança: determinar (ou dirigir) (E1), persuadir (E2), compartilhar (E3) e delegar (E4), os quais envolvem uma combinação de comportamento de tarefa e de relacionamento. GESTÃO ADMINISTRATIVA TÉCNICO JUDICIÁRIO – ÁREA ADMINISTRATIVA PROFESSOR JOSÉ CARLOS www.pontodosconcursos.com.br 26 A maturidade dos liderados é apresentada dentro de um contínuo (imaturo/maduro) em quatro níveis: baixo (M1), baixo a moderado (M2), moderado a alto (M3) e alto (M4). Desta forma, HERSEY & BLANCHARD salientam que "não existe um único modo melhor de influenciar as pessoas. O estilo de liderança que uma pessoa deve adotar com indivíduos ou grupos depende do nível de maturidade das pessoas que o líder deseja influenciar". Assim, o líder ao empregar o estilo de liderança E1 (determinar) com um liderado com nível de maturidade baixo (M1) em relação a uma atividade específica deverá utilizar comportamento alto para tarefa e baixo para relacionamento, ou seja, ele define o que o liderado deverá fazer, como, quando e onde. No estilo de liderança E2 (persuadir) adequado para o liderado com nível de maturidade entre baixo a moderado (M2), o líder tenta convencer o liderado a realizar determinada atividade de acordo com suas orientações. Este estilo implica comportamento alto tanto para tarefa como para relacionamento. O estilo compartilhar (E3) é o mais apropriado para o líder adotar com o liderado com nível de maturidade entre moderado a alto (M3). O líder GESTÃO ADMINISTRATIVA TÉCNICO JUDICIÁRIO – ÁREA ADMINISTRATIVA PROFESSOR JOSÉ CARLOS www.pontodosconcursos.com.br 27 apóia os esforços do liderado e juntos participam de processo de tomada de decisões. Esse estilo envolve comportamento alto de relacionamento e baixo de tarefa. O líder deverá empregar o estilo de liderança delegar (E4) com o liderado com nível de maturidade alto (M4) frente a uma tarefa específica. Nesse estilo o liderado decide como, quando e onde fazer as coisas e implica por parte do líder comportamento baixo tanto para tarefa como para relacionamento. Visão Bidimensional: A liderança orientada para a tarefa (trabalho) e a liderança orientada para as pessoas, a princípio, foram consideradas estilos em oposição, mutuamente excludentes. Todavia, à medida que a pesquisa sobre a liderança avançou, verificou-se que a tarefa e as pessoas não são pólos opostos da mesma dimensão, mas limites do mesmo território. Essa é a visão bidimensional da liderança, segundo a qual o líder pode combinar os dois estilos em seu comportamento, ou enfatizá-los simultaneamente. Essa idéia proporcionou grande avanço para o estudo da liderança. O modelo tarefa-pessoas revela que a liderança é processo social complexo, que abrange múltiplos comportamentos e que depende tanto do líder quanto dos liderados, entre outros fatores. Além disso, o líder pode ser eficaz ou ineficaz tanto na dimensão da tarefa quanto na dimensão das pessoas. Certos comportamentos, nas duas dimensões, produziam satisfação e desempenho. Ao mesmo tempo, outros comportamentos, nas duas dimensões, produziam insatisfação e prejudicavam o desempenho. A visão bidimensional da liderança permitiu oferecer uma explicação para conciliar a eficácia do líder com as duas orientações. Blake e Mouton, uma dupla de pesquisadoresda liderança, desenvolveram a idéia da grade gerencial (managerial grid) que veremos na questão seguinte. De acordo com esse modelo explicativo de liderança, o líder pode dar muita ou pouca ênfase para a tarefa e, ao mesmo tempo, muita ou GESTÃO ADMINISTRATIVA TÉCNICO JUDICIÁRIO – ÁREA ADMINISTRATIVA PROFESSOR JOSÉ CARLOS www.pontodosconcursos.com.br 28 pouca ênfase para as pessoas. Grade gerencial de Blake e Mouton: O managerial grid (grade gerencial) pressupõe que o administrador está sempre voltado para dois assuntos: produção, ou seja, os resultados dos esforços, e pessoas, ou sejam os colegas ou pessoas cujo trabalho ele dirige. É uma grade de dois eixos: ? Eixo horizontal do grid: Representa a preocupação com a produção. É uma série contínua de nove pontos, na qual 9 significa elevada preocupação com a produção e 1 baixa. ? Eixo vertical do grip: Representa a preocupação com as pessoas. Também é uma série contínua de nove pontos, onde 9 significa um grau elevado e 1 é um baixo de preocupação com as pessoas. Managerial Grid Assim, vemos que a grade baseia-se na visão bidimensional da liderança, atribuindo valores aos dois estilos. Alta 9 8 7 6 5 4 3 2 Baixa 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Baixa Alta (resultados) Preocupação com Produção P re oc up aç ão c om P es so as Estilo 9.9 Excelência. Preocupação com as pessoas e com a produção Estilo 5.5 Mediocridade. Alguma preocupação com a produção e pessoas Estilo 1.1 Pouca preocupação com as pessoas e pouca preocupação com a produção Estilo 9.1 Preocupação com a produção e despreocupação com pessoas Estilo 1.9 Preocupação com as pessoas e total despreocupação com a produção GESTÃO ADMINISTRATIVA TÉCNICO JUDICIÁRIO – ÁREA ADMINISTRATIVA PROFESSOR JOSÉ CARLOS www.pontodosconcursos.com.br 29 Estilo 1.9 – Atenção concentrada nas necessidades das pessoas, pois relacionamentos satisfatórios conduzem a uma atmosfera confortadora e a um ritmo de trabalho de organização cordial. Estilo de participação: As pessoas procuram não criticar para não serem mal-interpretadas ou com receio de não receberem apoio imediato. As soluções são do “mínimo denominador comum” e o comportamento é superficial e efêmero. Estilo 9.1. A eficiência nas operações resulta de se fazer um arranjo das condições de trabalho de tal modo que os elementos humanos interfiram num grau mínimo. Estilo de participação: Não há muita oportunidade de participar. As pessoas sentem que, embora tenham contribuições a fazer, essas não são procuradas e provavelmente serão rejeitadas se apresentadas voluntariamente. Estilo 1.1 A aplicação de um esforço mínimo para se conseguir que o trabalho necessário seja executado é adequada e suficiente para se conservar a prerrogativa de membro da organização. Estilo de participação: Há pouco envolvimento e pouco comprometimento. As pessoas podem estar fisicamente presentes, mas mentalmente ausentes. Estilo 5.5 Um adequado desempenho organizacional torna-se possível através do equilíbrio entre a necessidade de se conseguir que o trabalho seja executado e a manutenção do moral das pessoas num nível satisfatório. Estilo de participação: A tomada de decisão é do tipo acomodativo ou do meio-do-caminho, que deixa todos descontentes. Estilo 9.9 A realização do trabalho é conseguida da parte das pessoas comprometidas: a interdependência através de um “interesse comum” no objetivo da organização conduz a relacionamentos de confiança e de respeito. Estilo de participação: A participação faz-se necessária para alcançar melhor resposta. A solução do problema dá-se pela participação e pelo comprometimento. Todavia, a situação 9.9, para ser efetiva, deve GESTÃO ADMINISTRATIVA TÉCNICO JUDICIÁRIO – ÁREA ADMINISTRATIVA PROFESSOR JOSÉ CARLOS www.pontodosconcursos.com.br 30 basear-se em pessoas que tenham conhecimento e competência, sem o que poderá levar a soluções errôneas. Teoria do Caminho-meta: Segundo a teoria do caminho-objetivo ou caminho-meta, os líderes motivam um melhor desempenho dos subordinados agindo de maneira que os influencie a acreditar que resultados importantes podem ser alcançados por meio de um esforço concentrado. Aspectos da situação, como a natureza da tarefa, o ambiente de trabalho e os atributos subordinados determinam a quantidade ótima de cada tipo de comportamento do líder para melhorar a satisfação e o desempenho dos subordinados. A teoria afirma que um líder precisa ser capaz de manifestar quatro estilos diferentes de comportamento, que resultaram de pesquisas anteriores sobre comportamento no trabalho. 1. Diretivo – O líder fornece diretrizes específicas aos subordinados sobre como eles realizam suas tarefas. O líder deve fixar padrões de desempenho e dar expectativas explícitas de desempenho. 2. Prestativo – O líder deve demonstrar interesse pelo bem-estar dos subordinados e se mostrar acessível a eles como indivíduos. 3. Participativo – O líder deve solicitar idéias e sugestões dos subordinados e incentivar sua participação em decisões que os afetam diretamente. 4. Orientado para realização – O líder deve fixar objetivos desafiadores, enfatizar melhoras no desempenho do trabalho e encorajar altos níveis de realização de objetivos. Liderança Transformacional e Carismática: A teoria do caminho-meta é uma teoria de liderança que enfatiza a importância de os líderes indicarem aos seguidores quais comportamentos (caminhos) eles precisam exibir para alcançar os objetivos (metas) desejados. GESTÃO ADMINISTRATIVA TÉCNICO JUDICIÁRIO – ÁREA ADMINISTRATIVA PROFESSOR JOSÉ CARLOS www.pontodosconcursos.com.br 31 A liderança transformacional refere-se ao processo de influenciar grandes mudanças nas atitudes e nos pressupostos de membros da organização e obter o comprometimento com mudanças importantes nos objetivos e nas estratégias da organização. A liderança transformacional envolve a influência de um líder sobre seus subordinados, mas o efeito da influência é fortalecer os subordinados que também se tornam líderes no processo de transformar a organização. Portanto, a liderança transformacional geralmente é vista como um processo compartilhado, envolvendo as ações dos líderes em diferentes níveis e em diferentes subunidades de uma organização. A liderança carismática é definida mais restritamente e refere-se à percepção do seguidor de que um líder possui uma dádiva divinamente inspirada e é singular e maior que a vida. Os seguidores não apenas confiam no líder e o respeitam, mas também idolatram ou adoram o líder como herói super-humano ou figura espiritual (Bass, 1985). Os indicadores da liderança carismática incluem a confiança do seguidor na correção das convicções do líder, aceitação irrestrita do líder, afeição pelo líder e obediência voluntária. Portanto, com a liderança carismática o foco está no líder individual mais do que no processo de liderança que pode ser compartilhado entre líderes múltiplos. 4. Desempenho A avaliação de desempenho é uma responsabilidade gerencial que procura monitorar o trabalho da equipe e de cada membro e os resultados alcançados para compará-los com os resultados esperados. Preocupa-se com a eficiência, a eficácia, com a qualidade e com a produtividade. Dica: A Avaliação de Desempenho é uma responsabilidade gerencial constante, contínua e abrangente, que deve acompanhar todos os passos da equipe e de cada pessoa que a integra. Constante Contínua Abrangente GESTÃO ADMINISTRATIVA TÉCNICO JUDICIÁRIO – ÁREA ADMINISTRATIVA PROFESSOR JOSÉ CARLOS www.pontodosconcursos.com.br 32 Mas afinal, o que significa desempenhar? Desempenhar significa cumprir uma tarefa ou obrigação, exercer uma função ou um papel na organização, cumprimento, exercício, atuação, execução. Desempenho é sinônimode comportamento; é o que as pessoas efetivamente fazem e pode ser observado. O desempenho inclui aquelas ações que dizem respeito às metas da organização e pode ser medido em termos da proficiência de cada indivíduo (isto é, nível de contribuição). 4.1. Os fatores determinantes do desempenho humano O desempenho humano depende de uma complexidade de fatores que atuam interagindo entre si de maneira extremamente dinâmica. Em uma situação na qual os objetivos e as metas foram devidamente explicitados, a tarefa foi desenhada e redesenhada sob medida para a pessoa. Se ela está motivada para executá-la e para atingir os objetivos propostos, certamente dedicará um determinado esforço individual proporcional à sua motivação. Esse esforço pessoal é eficaz à medida em que se possua as habilidades adequadas para a execução da tarefa e as condições ambientais não lhe provoquem restrições ou limitações. O desempenho é conseqüência do estado motivacional e do esforço individual para realizar a tarefa e cumprir os objetivos. Os resultados percebidos pela pessoa provocam um determinado grau de satisfação pessoal, esse grau de satisfação pessoal realimenta positiva ou negativamente a motivação para um novo desempenho. Ou simplesmente não motiva? mais. ? Motivação é a força impulsionadora do indivíduo para um objetivo. Há dois tipos de forças: a negativa e a positiva. São forças positivas aquelas que levam o indivíduo a aproximar-se do estímulo e negativas aquelas que o levam a afastar-se dele. GESTÃO ADMINISTRATIVA TÉCNICO JUDICIÁRIO – ÁREA ADMINISTRATIVA PROFESSOR JOSÉ CARLOS www.pontodosconcursos.com.br 33 Figura 1. Tipos de forças. Extraído do livro: Psicologia Aplicada à Administração. Agostinho Minicucci. As forças positivas iniciam e mantêm a motivação do comportamento e as negativas afastam o indivíduo do objeto. Ex: “Vá em frente, você sempre foi bem sucedido nesse esporte.” “Fuja dessa pessoa. Ela só lhe quer fazer mal.” A satisfação obtida pelo indivíduo funciona como um reforço positivo para um novo desempenho, enquanto a insatisfação ou frustração funciona como um reforço negativo. Daí a necessidade de o gestor se preocupar com: • O desenvolvimento sistemático das habilidades e competências das pessoas como base fundamental para um desempenho eficiente e eficaz. • A remoção contínua das restrições ambientais que possam afetar negativamente o desempenho humano, como o excesso de regras e regulamentos, supervisão cerrada, controles burocráticos, métodos e procedimentos mecânicos e tradicionais etc. • A motivação como incentivo constante das pessoas para que dêem o melhor de suas habilidades e competências na execução das tarefas. • A orientação das pessoas no sentido de dedicarem seu esforço para um desempenho excelente ou pelo menos gradativamente excelente. • A avaliação do resultado do desempenho alcançado e com a devida recompensa imediata ou com a correção adequada, sempre buscando Tipos de forças Positivo Negativo necessidade desejo temor aversão Aproximação do estímulo Afastamento do estímulo GESTÃO ADMINISTRATIVA TÉCNICO JUDICIÁRIO – ÁREA ADMINISTRATIVA PROFESSOR JOSÉ CARLOS www.pontodosconcursos.com.br 34 um reforço positivo para um desempenho excelente. O mau desempenho deve ser fruto de uma profunda avaliação para remover as causas e origens da ineficiência ou ineficácia. • A satisfação no trabalho uma vez que ela é conseqüência do sucesso no desempenho das tarefas e da recompensa percebida. A recompensa pode ser representada por estímulos externos – como elogio do executivo, reconhecimento do trabalho, imagem social do executante, prêmios ou gratificações, oportunidades de promoções etc. – ou por estímulos provocados pela própria tarefa – por meio de uma modelagem do trabalho que promova variedade, identidade, significado, autonomia e retroação. Certamente, com essas dimensões haverá uma grande possibilidade de que a pessoa desenvolva prazer e sucesso pessoal em realizar de modo excelente uma atividade. A avaliação de desempenho está totalmente voltada para a melhoria. Com todo esses ingredientes o desempenho pode ser continuamente melhorado pela própria pessoa, com um mínimo de intervenção externa. Todavia, essa intervenção deve existir à medida que o desempenho não seja satisfatório. Surge então a necessidade de monitorar, de medir e avaliar o desempenho humano, a fim de direcioná-lo continuamente rumo a excelência e à melhoria da qualidade de vida dentro da empresa. Você sabe a diferença entre avaliar e medir? Você está medindo (mensurando) alguma coisa, um evento, um terreno, o tempo, o desempenho, quando leva em conta o aspecto quantitativo, numérico. Assim: 1. Esse terreno mede 10m. 2. O seu quociente de inteligência é de 120. 3. O seu sapato é número 40. Você estará avaliando uma situação, interpretando dados, quando leva em consideração a análise, o valor da medida. Assim: 1. Esse terreno é pequeno para a construção de uma casa. 2. É uma inteligência média 3. Para mulher, seu pé é grande. GESTÃO ADMINISTRATIVA TÉCNICO JUDICIÁRIO – ÁREA ADMINISTRATIVA PROFESSOR JOSÉ CARLOS www.pontodosconcursos.com.br 35 A avaliação é um processo mais amplo que a mensuração (medida). Enquanto a medida se limita a descrições quantitativas, a avaliação se utiliza das descrições qualitativas. A avaliação implica julgamento de valor. Quando julgamos o desempenho de um empregado, temos de verificar se aceitamos ou não esses resultados e se os indivíduos atingirão o que dele se esperava. O sistema de avaliação serve como importante ferramenta gerencial para melhorar o desempenho das pessoas, alavancar suas satisfações, melhorar o contexto do trabalho e a qualidade de vida das pessoas e proporcionar melhores resultados em termos de eficiência e eficácia. Qual seria, então, o grande objetivo da avaliação de desempenho? Veja como foi abordado na questão abaixo elaborada pela FCC: Questão 1: (FCC – TRE/BA – Analista Judiciário – 2003) O objetivo fundamental da Avaliação de Desempenho do Empregado é a) identificar os empregados problemáticos para desligá-los da organização. b) melhorar os resultados dos recursos humanos da organização Medir Avaliar Aspecto numérico, quantitativo Aspecto valorativo, interpretativo GESTÃO ADMINISTRATIVA TÉCNICO JUDICIÁRIO – ÁREA ADMINISTRATIVA PROFESSOR JOSÉ CARLOS www.pontodosconcursos.com.br 36 c) identificar os empregados problemáticos e mesclá-los nas áreas para não concentrar as ineficiências. d) fornecer à gerência, e exclusivamente a ela, a situação dos empregados da organização. e) definir uma base para reajustar salários. O que você acha? A avaliação do desempenho funciona como insumo para o inventário de habilidades e para o planejamento de RH. Constitui a base de informação para o recrutamento e seleção ao identificar as características e atitudes adequadas dos novos funcionários que serão futuramente cobrados pelo resultado final de suas unidades de negócios, melhorando, assim, os resultados dos recursos humanos da organização. A avaliação de desempenho também proporciona informação sobre como as pessoas estão integradas e identificadas com seus cargos e tarefas, indica se as pessoas estão sendo motivadas e recompensadas pela organização. Ajuda a organização a decidir sobre quem deve receber recompensas como aumentos salariais, promoções, ou a decidir quem deve ser desligado da organização. Em suma, deve encorajar a iniciativa, desenvolver senso de responsabilidade e estimular o esforço de fazer melhor as coisas. É também um processo de desenvolver pessoas, pois indica os pontos fortes e fracos de cada funcionário, quais necessitam de treinamento e quais os resultados dos programas de treinamento.Facilita a relação de aconselhamento entre funcionário e superior e encoraja os gerentes a observar o comportamento dos subordinados para ajudá-los a melhorá- lo. Enfim, podemos perceber que, todas as alternativas podem estar corretas, mas que todas elas levam a um aperfeiçoamento e melhora dos resultados dos recursos humanos da organização. Por isso, a resposta mais completa é a letra “b”. As pessoas são diferentes! Leavit afirma que, assim como são semelhantes, as pessoas são também diferentes. Assemelham-se em ter o comportamento causado, motivado e dirigido para um fim, em ter um equipamento físico “parecido”. São diferentes porque estão sujeitas a diferentes espécies de estímulos, porque variam em espécies e graus de motivação, porque se comportam de modo diferente para alcançarem metas muito diferentes e por terem dimensões e forças diferentes em seu equipamento físico. GESTÃO ADMINISTRATIVA TÉCNICO JUDICIÁRIO – ÁREA ADMINISTRATIVA PROFESSOR JOSÉ CARLOS www.pontodosconcursos.com.br 37 4.2. Os métodos tradicionais de avaliação do desempenho A avaliação do desempenho pode ser feita por métodos que variam conforme a empresa ou mesmo conforme cada área da empresa, de acordo com os objetivos visados. Vejamos cada um desses métodos de avaliação do desempenho humano. Métodos das escalas gráficas O método das escalas gráficas é o mais antigo, o mais simples e o mais difundido dentre todos os procedimentos de avaliação do desempenho. Na realidade, o avaliador procura situar o desempenho da pessoa em uma tabela de dupla entrada: no eixo vertical estão os chamados fatores de avaliação e no eixo horizontal os graus de medição do desempenho em cada um desses fatores. Os fatores de avaliação? são escolhidos em função do desempenho ideal e devem permitir uma comparação do desempenho. A escolha dos fatores de avaliação deve levar em conta os seguintes aspectos: • Permitir uma medição e uma comparação do desempenho com algum padrão de referência válido para todas as pessoas envolvidas. • Reunir características de fácil observação e que ocorram com freqüência. • Especificar situações e fatos concretos. ? Os fatores são as características básicas que servem para avaliar se atuação da pessoa está próxima ou não daquelas metas de desempenho ou quão distantes está. Como o desempenho é uma variável complicada, ele é medido com os fatores de avaliação escolhidos. GESTÃO ADMINISTRATIVA TÉCNICO JUDICIÁRIO – ÁREA ADMINISTRATIVA PROFESSOR JOSÉ CARLOS www.pontodosconcursos.com.br 38 • Fazer referências a aspectos específicos e não genéricos e amplos do comportamento. Os fatores de avaliação mais freqüentemente utilizados estão relacionados com: 1. O desempenho no trabalho, por exemplo: Produtividades • Qualidade do trabalho • Cumprimento do trabalho • Conhecimento no trabalho • Confiabilidade no trabalho 2. Características pessoais do avaliado, por exemplo: • Relacionamento humano • Iniciativa • Cooperação • Interesse e dedicação • Criatividade • Capacidade e trabalho em equipe • Capacidade de liderança • Responsabilidade • Assiduidade e pontualidade 3. Potencial de desempenho no trabalho, por exemplo: • Ambição • Potencial de desenvolvimento profissional Padrão Medição Comparação GESTÃO ADMINISTRATIVA TÉCNICO JUDICIÁRIO – ÁREA ADMINISTRATIVA PROFESSOR JOSÉ CARLOS www.pontodosconcursos.com.br 39 • Possibilidades de carreira • Integração à empresa Definidos os fatores de avaliação, o segundo passo é a definição dos graus de avaliação para definir as escalas de variação do desempenho em cada fator de avaliação. Geralmente utilizam-se três, quatro ou cinco graus de variação (ótimo, bom, regular, sofrível e fraco) para cada fator. Com os fatores de avaliação e respectivos graus, monta-se a escala gráfica de avaliação. Escalas gráficas contínuas Consistem em escalas onde apenas os dois pontos extremos são definidos e a avaliação do desempenho poderá se situar em qualquer ponto da linha que os une. Há um limite mínimo e um limite máximo de variação do factor de avaliação e a avaliação pode ser feita em qualquer ponto dessa amplitude de avaliação. Escalas gráficas semicontínuas O tratamento é semelhante ao das escalas contínuas, com a diferença apenas da inclusão de pontos intermediários entre os pontos extremos (limite inferior e limite superior da escala), para facilitar a avaliação. Escalas gráficas descontínuas GESTÃO ADMINISTRATIVA TÉCNICO JUDICIÁRIO – ÁREA ADMINISTRATIVA PROFESSOR JOSÉ CARLOS www.pontodosconcursos.com.br 40 A posição das marcações já estão previamente fixadas e descritas e o avaliador tem de escolher uma delas para caracterizar o desempenho do colaborador. Figura 2. Método de avaliação por escalas gráficas. Fonte: CHIAVENATO, IDALBERTO, 2005. As principais vantagens que os especialistas em avaliação do desempenho encontram no método das escalas gráficas são: • É o método mais simples e elementar de avaliação do desempenho. Pode ser utilizado por qualquer nível de avaliador, sem grandes dificuldades conceituais ou técnicas. I. Desempenho no cargo: Fraco Sofrível Normal Bom Excelente 1. Produtividade: (Quantidade de trabalho executado normalmente) Pouca Pequena Média Bastante Ótima 2. Qualidade (Exatidão e ordem no trabalho) Péssima Ruim Regular Boa Ótima 3. Cumprimento de metas: (Grau de atendimento no alcance de metas) Fraco Sofrível Regular Bom Ótimo II. Características Individuais Fraco Sofrível Normal Bom Excelente 1. Relacionamento humano: (Capacidade de se relacionar com pessoas) Limitado Pouca Alguma Muita Excelente 2. Criatividade (Capacidade de criar idéias próprias) Nenhuma Pouca Alguma Muita Excelente 3. Resolução de problemas: (Capacidade de solucionar problemas) Limitado Pouca Alguma Muita Excelente GESTÃO ADMINISTRATIVA TÉCNICO JUDICIÁRIO – ÁREA ADMINISTRATIVA PROFESSOR JOSÉ CARLOS www.pontodosconcursos.com.br 41 • É o método de mais fácil compreensão e entendimento. Tanto o avaliador como o avaliado compreendem com extrema facilidade o funcionamento do método. • É o método de mais fácil desenho e construção. Pode ser facilmente implantado com extrema simplicidade. As principais desvantagens do método das escalas gráficas são os seguintes: • É um instrumento de avaliação que permite poucas alternativas ao avaliador e nem sempre se ajusta às características do avaliado. • Facilita estereótipos e generalizações simplistas, bem como distorções provocadas por tendências pessoais e subjetivas do avaliador. • Tende a rotinizar e bitolar os resultados da avaliação. Método da Pesquisa de Campo É um método de avaliação do desempenho que utiliza a entrevista de um especialista com o gerente para avaliar o desempenho dos seus subordinados. A avaliação é feita pelo gerente, mas com a assessoria de um especialista ou consultor (staff) que percorre todas as áreas da empresa. Daí a denominação método da pesquisa de campo. Embora a avaliação seja uma responsabilidade de linha, há uma ênfase na função de staff em assessorar cada gerente. Método da Pesquisa de Campo Avaliação inicial Análise suplementar Análise Profunda Acompanhamento Planejamento GESTÃO ADMINISTRATIVA TÉCNICO JUDICIÁRIO – ÁREA ADMINISTRATIVA PROFESSOR JOSÉ CARLOS www.pontodosconcursos.com.br 42 O especialista faz uma entrevista de avaliação com o gerente, obedecendo ao seguinte roteiro: 1. Avaliação inicial: o desempenho de cada um funcionário é inicialmente avaliadoem uma das três alternativas: • Desempenho mais do que satisfatório (+); • Desempenho satisfatório (+ / -); • Desempenho insatisfatório (-). 2. Análise suplementar: a partir da avaliação inicial do desempenho, é feita uma avaliação em maior profundidade, com perguntas ao executivo; • Por que o desempenho foi (+) ou (+ / -) ou (-)? • Qual a justificativa de tal desempenho? • Quais as tarefas que foram bem desempenhadas? • Quais as tarefas que foram regularmente desempenhadas? • Quais as tarefas que foram mal desempenhadas? etc. 3. Análise profunda: com os dados da análise suplementar, o especialista procura saber quais as providências já tomadas para melhorar e /ou corrigir o desempenho insatisfatório e para incentivar o desempenho satisfatório: • Que tipo de aconselhamento ou treinamento o funcionário recebeu? • Já executou tarefas mais complexas? • Já substituiu alguém em cargos mais complexos? etc. 4. Planejamento: a etapa seguinte é o planejamento de providências direcionadas para melhorar consistentemente o desempenho, como: GESTÃO ADMINISTRATIVA TÉCNICO JUDICIÁRIO – ÁREA ADMINISTRATIVA PROFESSOR JOSÉ CARLOS www.pontodosconcursos.com.br 43 • Recomendações sobre treinamento. • Recomendações sobre promoção ou transferência de cargo. • Recomendações sobre aconselhamento etc. 5. Acompanhamento: é a etapa das providências estabelecidas no planejamento e no acompanhamento dos novos resultados em termos de desempenho. O método da pesquisa de campo exige duas etapas preliminares, a saber: • Análise da estrutura de cargos: antes da entrevista da avaliação, o especialista faz uma análise da estrutura funcional dos cargos dentro da área de responsabilidade do gerente, verificando o conteúdo dos cargos, suas relações funcionais, as linhas adequadas de acesso, promoções e transferências. Essa análise permite verificar as características e exigências dos cargos entre si, independente das pessoas que os ocupam. • Analise das aptidões e qualificações profissionais necessárias: a partir da etapa anterior, passa-se a verificar o perfil de aptidões pessoais e qualificações profissionais necessárias aos ocupantes. É uma análise das características exigidas pelos cargos. O método da pesquisa de campo oferece as seguintes vantagens: • Quando precedido das duas etapas preliminares de analise da estrutura de cargos e da analise das aptidões e qualificações profissionais requeridas, permite ao gerente uma profunda visualização do conteúdo dos cargos sob sua responsabilidade e das habilidades, das capacidades e dos conhecimentos exigidos. • Proporciona um relacionamento proveitoso com um especialista ou consultor que pode prestar valiosa assessoria e, ao mesmo tempo, um treinamento de alto nível na avaliação do desempenho das pessoas. GESTÃO ADMINISTRATIVA TÉCNICO JUDICIÁRIO – ÁREA ADMINISTRATIVA PROFESSOR JOSÉ CARLOS www.pontodosconcursos.com.br 44 • Permite uma avaliação profunda, imparcial e objetiva de cada pessoa, localizando causas de comportamentos e fontes de inúmeros problemas. • Permite um planejamento de ação capaz de remover as barreiras e proporcionar melhoria de substancial de desempenho. Conteúdo, esse método apresenta algumas desvantagens, a saber: • Elevado custo operacional, principalmente pela atuação de um especialista ou consultor em avaliação. • Morosidade no processamento da avaliação diante de uma entrevista um a um sobre o desempenho de cada funcionário. Apesar dessas duas restrições, é um método de avaliação que vale a pena utilizar tendo em vista a análise multivariada do desempenho e da abrangência dos seus resultados. Método da Escolha Forçada Para eliminar a superficialidade, a generalização e a subjetividade – aspectos característicos do método da escala gráfica – surgiu o método da escolha forçada. Consiste em avaliar o desempenho das pessoas através de blocos de frases descritivas que focalizam determinados aspectos do comportamento. Cada bloco é composto de duas, quatro ou mais frases. O avaliador deve escolher forçosamente apenas uma ou duas frases em cada bloco que se aplicam ao desempenho do funcionário avaliado. Ou então, escolher a frase que mais representa o desempenho do funcionário e a frase que mais se distancia dela. Daí a denominação escolha forçada. Método das listas de verificação É um método tradicional de avaliação de desempenho baseado em uma relação de fatores de avaliação a serem considerados (check-lists) a respeito de cada funcionário. Cada um desses fatores recebe uma avaliação quantitativa. GESTÃO ADMINISTRATIVA TÉCNICO JUDICIÁRIO – ÁREA ADMINISTRATIVA PROFESSOR JOSÉ CARLOS www.pontodosconcursos.com.br 45 A lista de verificação funciona como uma espécie de lembrete para o gerente avaliar todas as características principais de um funcionário. Na prática, é uma simplificação do método das escalas gráficas. Método dos incidentes críticos O método dos incidentes críticos é um método tradicional de avaliação de desempenho simples e que se baseia nas características extremas (incidentes críticos) que representam desempenhos altamente positivos (sucesso) ou altamente negativos (fracasso). O método não se preocupa com o desempenho normal, mas com desempenhos excepcionais, sejam positivos ou negativos. Cada fator de avaliação do desempenho é transformado em incidentes críticos ou excepcionais para avaliar os pontos fortes e fracos de cada funcionário. Métodos Modernos de avaliação do desempenho Métodos da avaliação em 360º A avaliação em 360º representa a inclusão de todas as pessoas que atuam direta ou indiretamente com o avaliado. Trata-se de uma avaliação envolvente e circular da qual participam o executivo, os subordinados do avaliado, os fornecedores internos (colegas que proporcionam os insumos para o trabalho), os clientes internos (colegas que recebem os resultados do trabalho com o avaliado), além dos fornecedores e dos clientes externos. É a avaliação do desempenho mais ampla, pois com ela o avaliado fica na passarela sob os olhos de todos, sabendo o que dele pensam as pessoas que trabalham ao seu redor, dentro e fora da organização. Sucesso Fracasso Desempenhos excepcionais GESTÃO ADMINISTRATIVA TÉCNICO JUDICIÁRIO – ÁREA ADMINISTRATIVA PROFESSOR JOSÉ CARLOS www.pontodosconcursos.com.br 46 Em geral, na avaliação 360º os parceiros avaliadores utilizam os mesmos fatores de avaliação ou indicadores de desempenho do método das escalas gráficas e da pesquisa de campo. As avaliações são devidamente tabuladas e apresentadas ao avaliado em uma entrevista de avaliação e retroação com executivo. Segundo Tornow, atividades de avaliação 360º costumam basear-se em dois importantes pressupostos: 1) a percepção de quaisquer discrepâncias entre como vemos a nós mesmos e como os outros nos vêem melhora a autopercepção; e 2) maior autopercepção é a chave para o máximo desempenho como gerente e, portanto, torna-se a base para programas de desenvolvimento gerencial e de liderança. CURIOSIDADE: Brett e Atwater relataram uma constatação que desafia a própria lógica da avaliação 360º. Em teoria, a presença de feedback negativo e de resultados discrepantes entre os avaliadores deveriam motivar reações de comportamento positivo na pessoa avaliada. Na verdade, os autores constataram o efeito oposto. Feedback negativo e discrepante foi percebido como menos preciso e menos útil e produziu reações negativas entre os avaliados. Figura 3 – Avaliação 360º . Fonte: CHIAVENATO, IDALBERTO, 2005. Avaliação para cima Fornecedor Interno Cliente Interno Subordinados Gerente Avaliado A avaliação 360 graus também é chamada de feedback de múltiplas fontes.
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