Avaliação de desempenho

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AVALIAÇÃO DE 
DESEMPENHO
Julio Alvarenga 
*Todos os gráficos, tabelas e esquemas são creditados à autoria, salvo quando indicada a referência. 
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A473 Alvarenga, Julio.
Avaliação de desempenho [recurso eletrônico]. / Julio 
Alvarenga. – Curitiba : Universidade Positivo, 2016.
114 p. : il.
Sistema requerido: Adobe Acrobat Reader.
Modo de acesso: <http://www.up.edu.br>
Título da página da Web (acesso em 28 set. 2017). 
ISBN: 978-85-8486-277-1.
1. Administração. 2. Administração de pessoal. 
3. Desempenho – avaliação. I. Título.
CDU 65.012.2
Ícones
Afirmação
Contexto
Biografia
Conceito
Esclarecimento
Dica
Assista
Curiosidade
Exemplo
Sumário
Apresentação ....................................................................................................................9
O autor .............................................................................................................................10
Capítulo 1 
Contextualizando a avaliação de desempenho ...............................................................11
1.1 A organização e seu ambiente ...................................................................................11
1.1.1 O ambiente organizacional .....................................................................................................................................11
1.1.2 A competitividade no ambiente organizacional .....................................................................................................13
1.1.3 Fundamentos e conceitos de avaliação e desempenho .........................................................................................14
1.1.4 Avaliação de desempenho no ambiente interno ................................................................................................... 16
1.2 Avaliando o desempenho das pessoas ......................................................................17
1.2.1 O propósito da avaliação de desempenho .............................................................................................................17
1.2.2 Principais objetivos da avaliação de desempenho .................................................................................................19
1.2.3 Responsabilidades pela avaliação de desempenho .............................................................................................. 20
1.3 Competências organizacionais e a AD .......................................................................22
1.3.1 Conceito de competência organizacional .............................................................................................................. 23
1.3.2 A contribuição do indivíduo na competência organizacional ................................................................................24
1.3.3 Competências organizacionais X competências individuais ................................................................................. 26
1.4 A gestão do desempenho vista como sistema ..........................................................28
1.4.1 O processo da avaliação de desempenho na gestão por competências ............................................................... 28
1.4.2 Ciclo da avaliação de desempenho ....................................................................................................................... 30
1.4.3 Sistema integrado de avaliação de desempenho ...................................................................................................31
1.4.4 Conceitos envolvidos na avaliação de desempenho.............................................................................................. 32
Referências ......................................................................................................................34
Capítulo 2 
O papel das organizações e das pessoas na avaliação de desempenho .........................35
2.1 A cultura organizacional e o modelo de avaliação ....................................................35
2.1.1 Impacto da avaliação de desempenho no ambiente organizacional .................................................................... 35
2.1.2 Influência das características e cultura das organizações na AD ........................................................................... 37
2.1.3 Papel da liderança no processo de avaliação de desempenho ............................................................................. 39
2.2 Condições que a organização deve propiciar para a AD ............................................41
2.2.1 Planejamento da avaliação de desempenho feita pelo RH ................................................................................... 42
2.2.2 Processo sucessório sob a perspectiva das competências .................................................................................... 44
2.2.3 Retroação .............................................................................................................................................................. 47
2.3 Dimensões da avaliação profissional .........................................................................49
2.3.1 Avaliação de desenvolvimento .............................................................................................................................. 49
2.3.2 Avaliação de comportamento ou atitudinal ......................................................................................................... 50
2.3.3 Avaliação de potencial ou perfil .............................................................................................................................51
2.3.4 Avaliação de metas ............................................................................................................................................... 52
2.4 Vantagens e limitações na implementação da AD ....................................................53
2.4.1 Relação da AD com demais sistemas organizacionais ........................................................................................... 53
2.4.2 Vantagens na implementação da AD .................................................................................................................... 55
2.4.3 Limitações na implementação da AD ................................................................................................................... 56
2.4.4 Vícios ou falhas da AD ........................................................................................................................................... 57
Referências .....................................................................................................................59
Capítulo 3 
Métodos de implementação da AD ................................................................................613.1 Métodos clássicos de avaliação de desempenho ......................................................61
3.1.1 Comparação simples e binária ................................................................................................................................61
3.1.2 Método da escolha forçada ................................................................................................................................... 63
3.1.3 Método de escalas gráficas ................................................................................................................................... 65
3.2 Outros métodos de avaliação de desempenho .........................................................68
3.2.1 Frases descritivas ................................................................................................................................................... 68
3.2.2 Método dos incidentes críticos ............................................................................................................................. 70
3.2.3 Método da pesquisa de campo............................................................................................................................. 71
3.2.4 Métodos combinados ............................................................................................................................................ 75
3.3 Métodos contemporâneos de avaliação de desempenho ........................................75
3.3.1 Administração por Objetivos (APO) ........................................................................................................................76
3.3.2 Modelo integrado .................................................................................................................................................. 79
3.3.3 Avaliação por competências .................................................................................................................................. 81
Referências .....................................................................................................................85
Capítulo 4 
Os resultados da AD ........................................................................................................87
4.1 Ferramentas da avaliação de desempenho ...............................................................87
4.1.1 Balanced Scorecard aplicado à gestão de pessoas ................................................................................................. 87
4.1.2 Indicadores de desempenho da gestão de pessoas .............................................................................................. 89
4.1.3 Indicadores do Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ) ........................................................................................... 91
4.1.4 Análises financeiras (Valor do Processo e VPL) ..................................................................................................... 94
4.2 Acompanhamento e avaliação de resultados ...........................................................96
4.2.1 O programa de avaliação de resultados ................................................................................................................ 96
4.2.2 O formato do programa de AD ............................................................................................................................. 98
4.3 Feedback ..................................................................................................................101
4.3.1 A importância do feedback no desempenho do trabalho ....................................................................................101
4.3.2 O processo de comunicação ................................................................................................................................ 103
4.3.3 A entrevista de avaliação de desempenho ......................................................................................................... 105
4.4 O futuro da avaliação de desempenho ....................................................................108
4.4.1 Tendências da avaliação de desempenho ........................................................................................................... 108
4.4.2 A avaliação de desempenho no cenário brasileiro ...............................................................................................110
4.4.3 Outros fatores que influenciam na avaliação de desempenho ............................................................................111
Referências ...................................................................................................................113
Um trabalho sobre avaliação de desempenho é bastante desafiador, pois ainda é 
um tema em maturação no Brasil, isto é, os estudos e as publicações estão em estágio 
de discussão e evolução. Não obstante, o mercado está em constante modificação, o 
que implica alterações profundas das necessidades organizacionais, que levam a dife-
rentes formas de avaliar o perfil e o desempenho do profissional necessários para alcan-
çar metas cada vez mais complexas.
Hoje, clientes, fornecedores e sociedade buscam adquirir sentimentos e sensações 
agregadas ao produto ou serviço. Assim, as competências esperadas das organizações 
e da equipe que faz essa organização existir são cada vez mais refinadas. Para apresen-
tar ao leitor o que há de melhor, este trabalho tem como base os melhores e mais mo-
dernos títulos existentes no mercado, contemplando a contextualização da avaliação de 
desempenho, o papel das organizações e das pessoas nesse processo, além dos méto-
dos de implantação da avaliação de desempenho e seus resultados.
Excelente estudo a todos.
Apresentação
A você, caro aluno, que busca no conhecimento uma 
maneira de desenvolvimento, seja ele pessoal ou 
profissional, dedico esse material de estudo. Que ele 
possa contribuir de maneira significativa para seu 
desenvolvimento acadêmico e sua formação como 
agente de mudanças na sua área de atuação. 
O autor
O professor Julio Francisco Alvarenga da Silva possui Mestrado em Gestão e 
Estratégia em Negócios pela Universidade Federal Rural do Rio de Janeiro (2014), MBA 
em Gestão Empresarial pela parceria Unama/Instituto Chiavenato (2007) e é graduado em 
Administração de Empresas pela Universidade Cândido Mendes de Nova Friburgo (1994). 
Tem experiência em processos administrativos, financeiros e gestão de pessoas, gestão da 
implantação de ERP, atuação no planejamento estratégico, controle e aprimoramento de 
indicadores de desempenho.
 
Currículo Lattes: 
<lattes.cnpq.br/4320502044919304>
1 Contextualizando a avaliação de desempenho
Este capítulo é dedicado a introduzir o conhecimento do tema Avaliação de 
Desempenho (AD). Aqui, seremos conduzidos por alguns dos autores mais conceituados 
na atualidade sobre o tema e pretendemos realçar sua importância para as pessoas e 
para as organizações. Para tanto, vamos debater sobre os conceitos e os objetivos da 
AD, que são os responsáveis por sua realização, e definir a avaliação como um sistema.
1.1 A organização e seu ambiente
Neste tópico, serão introduzidos os principais conceitos, propósitos e objetivos da 
avaliação de desempenho e sua interface com as organizações. Também discutiremos 
a relação entre a AD e as competências e apresentaremos a AD como um sistema. A 
expectativa é de que este seja um tópico muito produtivo e que sirva para embasar o 
que será aprofundado nas próximas seções.
1.1.1 O ambiente organizacional
Antes de falar em Avaliação de Desempenho (AD), devemos salientar que essa 
atividade ocorre na relação entre empregado e empregador, que estão intimamente 
ligados à existência da empresa. A organização, por sua vez, pode ser considerada 
como um sistema aberto que, ao mesmo tempo, sofre interferências internas e recebe 
influências do meio em que atua. 
Em nossa sociedade, praticamente todas as nossas atividadesestão ligadas às 
organizações. Para Chiavenato (2009), delas dependemos para nascer, viver, aprender, 
desenvolver nossas atividades laborais, cuidar de nossas doenças e adquirir todos os 
produtos e serviços de que necessitamos para sobreviver.
Assim, as organizações são tidas como unidades sociais intencionalmente e 
reconstruídas para atingir determinados fins. Usualmente uma organização não é 
formada para ter um fim, mas para atingir determinadas metas e, posteriormente, 
atingir novas metas, sendo comparável a um organismo vivo.
Como já mencionamos, a organização interage com o ambiente em que está inse-
rida e é, por isso, considerada um sistema aberto. Chiavenato (2009, p. 13) esclarece que 
“[...] sistema é um conjunto de elementos dinamicamente relacionados que desenvolvem 
uma atividade para atingir determinado objetivo ou propósito”. Dessa forma, afirma o 
autor, o sistema obtém os recursos externos, processa-os e transforma-os em saídas ou 
resultados que são devolvidos ao ambiente. Um sistema, portanto, é composto por:
AvAliAção de desempenho 12
• entrada ou insumos (input): recebe os recursos necessários para seu 
funcionamento;
• processamento ou operação: os recursos são processados e transformados 
em saídas ou resultados;
• saídas ou resultados (output): representam o resultado do processamento que 
será devolvido ao meio ambiente;
• retroação ou feedback: serve para realimentar o sistema com informações 
necessárias para seu equilíbrio.
O sistema e seus elementos essenciais
Ambiente
Entradas
ou insumos
Recursos
materiais,
energia e
informação
Saídas ou
resultados
Produtos
ou
serviços
Retroação
Organização
Fonte: CHIAVENATO, 2009, p. 14. (Adaptado).
No ambiente externo estão os fornecedores de produtos, serviços e capital, 
clientes, concorrentes, governo, sociedade e outros grupos de interesse que fornecem 
insumos e recebem o resultado da organização.
No entanto, o processamento dos insumos ocorre internamente às organizações, 
ou no chamado ambiente interno, que é composto por todos os insumos trazidos do 
meio externo e organizados para produzirem um resultado. Esse ambiente sofre adap-
tações influenciadas tanto pelo ambiente externo quanto pela forma de gestão dos 
recursos, o que define a cultura organizacional.
Essa influência do ambiente externo e a forma de gestão que ocorre interna-
mente às organizações formam o ambiente organizacional. Nesses ambientes, as 
organizações atuam e se relacionam, buscando sobrevivência e concorrendo entre si, 
que é o tema que veremos a seguir.
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AvAliAção de desempenho 13
1.1.2 A competitividade no ambiente organizacional
As organizações, como entes adaptáveis, foram se transformando durante a 
evolução das necessidades da sociedade. Fatores como o êxodo da área rural para os 
centros urbanos, o aumento da expectativa de vida e os 
avanços tecnológicos reconfiguraram as organizações e 
sua relação com o ambiente.
As modificações nas empresas são causa e conse-
quência dessas interações, ou seja, as necessidades das 
pessoas obrigam as organizações a encontrarem soluções 
para novas demandas e essas soluções, aliadas às estratégias 
empresariais, dão novas formas ao mercado e à sociedade.
De acordo com Chiavenato (2009), as organizações passaram por três fases 
distintas no século XX: 
• Era da Industrialização Clássica: com-
preende o período de 1900 a 1950, quan-
do ocorreu a Revolução Industrial. Nessa 
fase, o recurso mais importante era o tec-
nológico (máquinas e equipamentos) e a 
administração era centralizadora. O mer-
cado, ainda previsível e constante, não 
apresentava muitas incertezas, e os con-
correntes ainda eram poucos, pois a indús-
tria estava apenas se formando.
• Era da Industrialização Neoclássica: ocorreu entre 1950 e 1990. Seu marco foi o 
final da Segunda Guerra Mundial, quando a velocidade das mudanças começou a 
se acelerar, as transações comerciais come-
çaram a abranger regiões maiores que an-
tes, a competição passou a ser mais 
acirrada e, como consequência, a gestão 
das organizações foi se alterando e abando-
nando a forma centralizadora da fase ante-
rior. A tecnologia, agora se desenvolvendo 
rapidamente, começou a influenciar mais a 
vida das pessoas e o funcionamento das or-
ganizações. No entanto, o recurso humano 
passou a ser mais valorizado.
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AvAliAção de desempenho 14
 
• Era da Informação, iniciada por volta de 
1990 até os dias atuais. Sua principal carac-
terística é a rapidez nas mudanças, que se 
tornaram imprevistas e inesperadas. A partir 
de então, com o forte avanço na tecnologia 
da comunicação, as informações e os recur-
sos passaram a se locomover com imensa 
rapidez, acirrando a competitividade e, por 
consequência, as ameaças que não eram 
possíveis antes do mundo globalizado. As 
organizações novamente se adaptam. Os órgãos passam a ser temporários em ra-
zão das mudanças ocorridas no ambiente e na tecnologia. Os clientes, mais exi-
gentes, constantemente mudam seus hábitos. Com isso, as equipes de trabalho 
passam a ser multifuncionais. O bem mais precioso das organizações passa a ser a 
informação. O emprego migra do setor industrial para o setor de serviços e o tra-
balho braçal é substituído pelo trabalho intelectual. Assim, o ser humano, que é o 
detentor do conhecimento, é mais valorizado que nunca.
Entende-se globalização como um processo econômico e social que promove integração entre 
países e pessoas do mundo todo. Nesse processo, pessoas, governos e empresas trocam ideias, 
realizam transações financeiras e comerciais e espalham aspectos culturais pelo mundo inteiro.
Assim, com a valorização do humano e a extrema competitividade, tornou-se cada 
vez mais necessário avaliar o desempenho das organizações e das pessoas que nelas atuam 
para alcançar as metas esperadas. Este será o assunto abordado no próximo tópico.
1.1.3 Fundamentos e conceitos de avaliação e desempenho
A avaliação está relacionada a medir, mensurar, 
estimar, que são sinônimos. Já desempenho é uma 
palavra que, em nossa língua, tem muitas interpre-
tações, geralmente ligadas a performance, disputa, 
representação, rendimento, funcionamento e outras 
definições mais ou menos evidentes que estão presentes 
em nossa rotina. O desempenho, conforme Araújo e 
Garcia (2014), pode ser considerado o efeito da atividade 
do trabalhador no ambiente organizacional.
Para nossos estudos, não há necessidade de abordar o desempenho geral, mas 
especificamente o desempenho do cargo, ou melhor, do ocupante do cargo para 
alcançar os objetivos organizacionais.
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AvAliAção de desempenho 15
Sendo assim, a avaliação do desempenho é “[...] uma apreciação sistemática do 
desempenho de cada pessoa no cargo e o seu potencial de desenvolvimento futuro” 
(CHIAVENATO, 2009, p. 247). A avaliação tem como objetivo julgar valor, qualidade e 
desempenho das pessoas contidas na organização. 
O fato é que a avaliação do desempenho é um ato bastante corriqueiro para 
as pessoas e para as organizações e, nestas, pode ter diversas denominações, como 
avaliação do mérito, avaliação dos empregados, relatório de progressos ou Avaliação de 
Desempenho (AD) (CHIAVENATO, 2009).
Apesar de largamente utilizada após o período da industrialização, a avaliação de 
desempenho não é necessariamente uma novidade. Essa ferramenta é aplicada desde 
que uma pessoa dê emprego à outra. Chiavenato (2009) relata que a Companhia de 
Jesus, fundada por Santo Inácio de Loyola na Idade Média, já utilizava um sistema que 
combinava relatórios e notas para o desempenho dos jesuítas.
Há registos posteriores, ainda conforme Chiavenato (2009), de que o governo e o 
exército estadunidenses implementaram, respectivamente em1842 e 1880, sistemas 
de avaliação de desempenho para seus funcionários, seguidos por empresas privadas, 
como a General Motors, já no início do século XX.
Os sistemas de avaliação, contudo, se disseminaram após o fim da Segunda 
Guerra Mundial (1939-1945) e tinham como meta a avaliação da eficiência máquina, que 
traria aumento da produção. Essa modalidade de avaliação chegou a seu limite quando 
se concluiu que o homem, até então visto como um “apertador de botões”, também 
poderia ser, e na verdade era, uma importante peça para o aumento da produção.
A partir de então, o foco mudou completamente e a principal preocupação passou 
a ser o bem-estar do ser humano. Questionava-se o que motivava as pessoas, como 
alcançar seu potencial e como medir esse potencial. Dessa forma, esclarece Chiavenato 
(2009), a atividade laboral do trabalhador precisava ser planejada, implementada, mas 
principalmente avaliada e orientada para a consecução de objetivos comuns.
No Brasil, a avaliação de desempenho existe, com uma metodologia bastante 
simples, desde a década de 1950 e até hoje se encontra imatura (ARAÚJO; GARCIA, 2014).
A subsidiária brasileira da General Electric no ano de 2015 deixou de usar a avaliação tradicio-
nal com base em preenchimento de formulários anualmente. “Em vez disso, eles passaram a 
usar agora um software no qual publicam, sem um cronograma rígido, suas conquistas e an-
seios relacionados à carreira” (SCHERER, 2015).
Agora que compreendemos os fundamentos e conceitos, vamos analisar a impor-
tância da avaliação de desempenho para as organizações.
AvAliAção de desempenho 16
1.1.4 Avaliação de desempenho no ambiente interno
A AD é ato comum no nosso cotidiano, pois constantemente estamos compa-
rando objetos, pessoas, valores e quase tudo com que convivemos. Também nas 
empresas esta é uma prática comum. Dessa forma, o trabalhador está sempre sendo 
avaliado, tornando este um processo dinâmico e de extrema importância para a 
organização.
Avaliação de desempenho não é apenas uma unidade da Administração de 
Recursos Humanos, mas uma atividade que se reflete em praticamente todos os 
departamentos da organização, desde o recrutamento, tendo forte influência na 
remuneração e no treinamento e desenvolvimento, até o planejamento estratégico 
(ARAÚJO; GARCIA, 2014).
A AD tem como objetivo reconhecer para aproveitar da melhor forma possível o 
potencial dos recursos humanos da empresa. Isto significa que as organizações devem 
ter seus objetivos claros e fornecer condições para que o trabalhador possa apresentar 
o desempenho esperado.
A avaliação de desempenho pode ser considerada uma técnica de direção muito 
importante para a administração, pois, por meio dela, podem ser localizados diversos 
problemas, entre os quais os de supervisão, adequação às atividades, subaprovei-
tamento de mão de obra, motivação etc. (CHIAVENATO, 2009). Assim, conforme 
o problema é identificado, o gestor pode alterar ou reforçar programas e políticas 
adequando-os às necessidades da organização.
Entre as atividades que a AD influencia, podemos destacar:
A AD dos atuais colaboradores pode indicar ao R&S um perfil mais adequado ou um que seja 
necessário para adequar o quadro;
Recrutamento e Seleção (R&S)
A AD é uma das fontes de identificação de necessidades de treinamento, pois ressalta a perfor-
mance dos profissionais ou problemas de relacionamento com a chefia;
Treinamento e desenvolvimento
O reconhecimento por meio dos salários e benefícios é importante para a estratégia da organi-
zação, e a AD é a principal ferramenta para que se consiga ter uma remuneração justa e motivadora;
Administração de cargos e salários
AvAliAção de desempenho 17
A AD pode identificar o profissional apto para uma promoção ou o que falta para que ele atinja 
essa condição;
Planejamento de RH
O resultado da organização está intimamente ligado ao resultado da atividade das pessoas. 
Com um quadro de alto rendimento, é possível traçar estratégias mais ambiciosas.
Estratégia organizacional
Vale ressaltar que a AD influencia direta e indiretamente todos os setores da 
organização, uma vez que atua diretamente no desempenho das pessoas, as quais 
fazem parte de toda a cadeia produtiva.
Avaliar o desempenho não é uma tarefa fácil e pode provocar ansiedade em 
alguns gestores. A AD, contudo, faz parte da rotina organizacional, independente-
mente do tamanho ou da área de atuação, ainda que como uma atividade informal. 
Afinal, o resultado da organização não depende apenas de boa vontade, mas de resul-
tado do trabalho das pessoas.
Agora que estudamos que é avaliação de desempenho, conhecemos um pouco de 
sua evolução e compreendemos sua importância para as organizações, vamos discutir 
seu propósito, conhecendo seus principais objetivos e responsabilidades.
1.2 Avaliando o desempenho das pessoas
A avaliação de pessoas é um assunto que envolve diversos departamentos e pessoas 
com responsabilidades distintas. Neste tópico, abordaremos o propósito da AD, conhece-
remos seus principais objetivos e definiremos quem são os responsáveis por sua realização.
1.2.1 O propósito da avaliação de desempenho
Em um mercado cada vez mais competitivo, em que detalhes podem fazer a 
diferença, a gestão de pessoas vem se tornando uma ferramenta diferencial para o desen-
volvimento e a implementação de respostas estratégicas para as organizações (FRANÇA, 
2014). Entre os processos mais importantes, encontra-se a avaliação de desempenho.
Mas, afinal, qual o propósito de se avaliar o desempenho dos colaboradores? 
Araújo e Garcia (2014) listam os principais:
• Alicerçar a ação do gestor: para que as atitudes referentes a aumentos salariais, 
promoções, remanejamento de pessoal ou demissão sejam claras, é necessário 
AvAliAção de desempenho 18
que o gestor tenha como base dados concretos. Dessa forma, os colaboradores 
perceberão que as atitudes não são tomadas com bases obscuras ou sem critérios. 
Logicamente, estamos nos referindo à avaliação feita de modo a relacionar os ob-
jetivos organizacionais ao desempenho do indivíduo calcada em rigor técnico.
• Nortear e mensurar o processo de treinamento e desenvolvimento: o ob-
jetivo do treinamento é interferir nos conhecimentos, habilidades ou atitudes 
(CHA) do trabalhador no qual se identifique deficiência ou haja necessidade de 
readequação aos novos objetivos organizacionais. A identificação das necessi-
dades de treinamento ocorre com frequência, normalmente uma vez por ano. 
Dessa maneira, a relação T&D X AD deve ser fortalecida, pois se trata de uma 
relação em que um vai alimentar o outro.
• Facilitar o feedback para as pessoas: é fundamental que os colaboradores te-
nham ciência sobre seu desempenho, de forma a compreender quais pontos 
atendem à organização e que atitudes ou adequações devem ser realizadas 
para que seu desempenho se adeque às necessidades da empresa. Nesse caso, 
é recomendável que o feedback seja realizado em tempo inferior a um ano, a 
cada dois ou três meses.
• Facilitar o progresso das organizações: não apenas o trabalhador, mas tam-
bém as organizações são avaliadas no processo de feedback, uma vez que, ao 
acompanhar o desempenho pessoal, as organizações também realizam uma 
autoavaliação de seus processos e dinâmicas. Isto permite que se identifiquem 
mais facilmente seus pontos positivos e negativos, o que facilita a elaboração 
de estratégias de manutenção e crescimento.
Principais propósitos para a implementação da AD
Processo
de AD
Alicerçar a ação
do gestor
Nortear e mensuar o 
processo de Treinamento 
e Desenvolvimento
Facilitar o feedback
das pessoas
Facilitar o progresso 
das organizações
Fonte: ARAÚJO; GARCIA, 2014, p. 153. (Adaptado).
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AvAliAção de desempenho 19
Assim, conhecendo os propósitos da AD, fica mais fácil entender seus objetivos, 
assunto que será abordado a seguir.
1.2.2 Principais objetivos da avaliação de desempenho
Cientes da complexidade da implementação de um sistema de avaliaçãode 
desempenho, cabe discutir se o sistema informal de avaliação aplicado por inúmeras 
organizações não é o suficiente para que se compreendam as necessidades e a 
aderência do trabalhador (PONTES, 2010). Araújo e Garcia (2014) comentam que, em 
casos mais simples, essa prática até pode ser satisfatória, mesmo deixando margem 
para injustiças.
Casos mais complexos, no entanto, exigem soluções 
mais específicas e, consequentemente, implicam a utili-
zação de técnicas de avaliação para que a organização 
consiga alcançar suas metas por meio do trabalhador.
Chiavenato (2009) apresenta a avaliação de desem-
penho por uma perspectiva mecanizada quando relata 
que há a visão de que a seleção de RH é comparável ao 
controle de qualidade na recepção da matéria-prima e a 
avaliação de desempenho se equipara à inspeção de qualidade na linha de montagem. 
O autor critica essa analogia esclarecendo que “[...] a avaliação do desempenho não 
pode restringir-se ao julgamento superficial e unilateral de alguns a respeito da pessoa” 
(CHIAVENATO, 2009, p. 251). Ele cita ainda a importância do diálogo e do comum 
acordo para que sejam realizadas as alterações necessárias para a adequação. 
A avaliação de desempenho não é um fim em si mesma, mas uma poderosa 
ferramenta que auxilia a organização a potencializar seus recursos humanos. Para 
tanto, Chiavenato (2009) indica que a AD procure alcançar determinados objetivos 
intermediários:
• adequação do indivíduo ao cargo;
• treinamento;
• promoções;
• recompensas salariais ao bom 
desempenho;
• melhora da relação entre chefias e 
subordinados;
• autoaperfeiçoamento do empregado;
• informações para pesquisas de recur-
sos humanos;
• reconhecimento do potencial de de-
senvolvimento da força de trabalho;
• estímulo à produtividade;
• compreensão sobre os padrões de de-
sempenho da organização;
• retroação ( feedback).
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AvAliAção de desempenho 20
Dessa forma, Chiavenato (2009) resume que os objetivos fundamentais para a AD 
são divididos em:
• permitir condições para medir o potencial humano, determinando sua plena 
aplicação;
• valorizar os recursos humanos como vantagem competitiva;
• fornecer condições de desenvolvimento de carreiras a todos na organização.
Já Araújo e Garcia (2014) detalham mais os objetivos da AD:
• identificar o valor das pessoas para a organização;
• desenvolver talentos;
• fornecer informações essenciais que auxiliem o desenvolvimento de outras atividades;
• tornar transparente a relação entre avaliadores e avaliados;
• abastecer a organização com avaliações periódicas.
Agora que conhecemos os principais objetivos da AD, vamos compreender quem 
é o responsável por ela. Este é o tema do próximo tópico.
1.2.3 Responsabilidades pela avaliação de desempenho
A avaliação de desempenho é um processo personalizado, afinal, cada organi-
zação tem suas características e necessidades. Seu corpo profissional deve ser dotado 
de atributos que promovam o alcance de seus objetivos. Aliado a isso, organização e 
trabalhadores estão inseridos em um contexto social e cultural que influencia direta-
mente nas escolhas e formas de avaliação.
Assim, as responsabilidades e formas de se avaliar se alteram de um mercado 
para outro, de uma empresa para outra, de uma região para outra e de uma realidade 
para outra. No entanto, para todas as organizações que pretendem implementar um 
processo de AD, Araújo e Garcia (2014) levantam algumas perguntas:
• Quem deve avaliar quem?
• A autoavaliação pode funcionar?
• Qual o papel dos supervisores na AD?
• O grupo interfere na avaliação individual? Ou o indivíduo interfere na atuação 
do grupo?
• Qual(is) enfoque(s) melhor se ajusta(m) à realidade?
AvAliAção de desempenho 21
Além destas, a implementação da AD certamente gera inúmeras dúvidas e inse-
guranças naturais em um processo tão importante e complexo. Dessa forma, e respon-
dendo em partes aos questionamentos realizados, Chiavenato (2009) indica que a 
responsabilidade pela AD pode ser de diversos atores:
• O gerente ou superior: as organizações privilegiam a visão do gerente ou 
superior para avaliar seus subordinados. O gerente ou supervisor avalia sua 
equipe com base em critérios estabelecidos pelo RH, uma vez que o gerente 
não tem capacitação técnica para elaborar e sistematizar um programa de AD. 
Essa avaliação é bastante utilizada, pois as organizações compreendem que, 
como a responsabilidade dos resultados do setor ou departamento recai sobre 
seu superior hierárquico, sua equipe deve estar alinhada a seus critérios, assim 
como a proximidade do dia a dia é importante para que ocorra uma avaliação 
baseada em um histórico.
• A própria pessoa: outra forma de avaliação é permitir que o próprio indivíduo 
avalie seu desempenho. Isso ocorre em instituições mais democráticas. Nessa 
modalidade, o gerente ou a organização determinam os parâmetros para 
que ocorra a autoavaliação. A autoavaliação pode, conforme Araújo e Garcia 
(2014), causar um “exagero positivo”, mas cabe ao superior hierárquico alinhar 
eventuais excessos com o subordinado.
• O indivíduo e o gerente: aqui tratamos 
de uma moderna técnica de avaliação, que 
remonta à Avaliação por Objetivos (APO) mo-
dernizada em que, em conjunto, superior hie-
rárquico e subordinado formulam os objetivos, 
se comprometem com os resultados, nego-
ciam alocação de recursos e determinam os 
fatores de medição de desempenho e prazos 
para retroação.
• A equipe de trabalho: cada membro da equipe avalia os demais e também é 
avaliado pela equipe. A intenção é que se crie uma espécie de “autorregulamen-
tação”, em que os próprios membros providenciem as ações para melhorar o 
desempenho dos indivíduos. Nessa modalidade, a importância do grupo tam-
bém é valorizada por meio de trocas de experiências (ARAÚJO; GARCIA, 2014).
• O órgão de RH: organizações mais conservadoras optam pela avaliação cen-
trada no setor de RH, pois acreditam que as pessoas locadas nesse departa-
mento têm capacidade técnica para promover a avaliação das equipes.
A respeito deste último responsável, de fato, os profissionais de RH detêm conhe-
cimento técnico para elaborar e implementar um processo de AD, mas o distanciamento 
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AvAliAção de desempenho 22
do cotidiano dos setores faz a avaliação ser genérica, burocrática e com caráter extrema-
mente centralizado, o que pode não apresentar resultados consistentes.
O RH é muito importante para a implementação da AD, mas deve ter o papel 
de staff, e o gerente, por sua vez, deve ter responsabilidade de linha na AD, uma vez 
que o conhecimento técnico é do RH e o conhecimento das atividades cotidianas e do 
desempenho individual é do gerente ou supervisor.
Linha são os cargos constantes no organograma, como o gerente financeiro. Staff são cargos de 
assessoria e aconselhamento, normalmente profissionais especializados que auxiliam um cargo li-
nha. O assessor jurídico, por exemplo, não recebe ordens, mas ajuda a direção nos assuntos legais.
Com relação às formas de avaliação descritas, estas podem ser comparadas 
com geometria. A avaliação efetuada pelo superior hierárquico pode ser considerada 
como avaliação 90º, pois o gestor avalia seu subordinado. Na avaliação 180º, superior 
e subordinado avaliam e são avaliados. Já a 360º, superior, subordinados e pares se 
avaliam, propiciando um resultado mais amplo e rico de dados e informações.
Em entrevista à Universidade Corporativa do Transporte (2013), o psicólogo e consultor Sérgio 
Behnken fala sobre tipos de AD, as dificuldades na implantação e as consequências que a AD 
pode trazer para a empresa. Ele também fala sobre as avaliações do tipo autoavaliação, 90º, 
180º e 360º e até mesmo a 450°. 
Este tópico foi importante para que pudéssemos compreender o que leva as orga-
nizações a implementarem uma AD, quais são seus principais objetivos e de quem é 
a responsabilidade pela avaliação.Com esse conhecimento, podemos avançar para o 
tema seguinte, que trata sobre as competências organizacionais e a AD.
1.3 Competências organizacionais e a AD
No intuito de avaliar o desempenho das pessoas com eficácia, devemos ter claras 
as competências necessárias para que os objetivos organizacionais sejam alcançados. 
Assim, vamos compreender o que é competência organizacional, como o trabalhador 
pode contribuir para essas competências e como o indivíduo pode contribuir com suas 
competências para a consecução dos objetivos organizacionais.
AvAliAção de desempenho 23
1.3.1 Conceito de competência organizacional
Para que as organizações consigam operar, necessitam de recursos importados 
do ambiente externo. Chiavenato (2009) ensina que os recursos podem ser materiais, 
financeiros, mercadológicos, administrativos e humanos que, em conjunto, produzem 
os produtos ou serviços que são a atividade fim da organização.
No entanto, os recursos não realizam suas funções por contra própria. Eles devem 
estar articulados de forma a gerar vantagem competitiva (FERNANDES, 2013). Conforme 
Chiavenato (2009), os recursos são divididos em ativos e capacidades organizacionais.
Os ativos organizacionais são os bens que a organização acumulou e podem 
ser tangíveis ou intangíveis, tais como ativos físicos, financeiros, legais, humanos e 
de marketing. Já as capacidades, explica o autor, representam a sinergia entre esses 
recursos, formando um complexo conjunto de habilidades e aprendizado coletivo. As 
capacidades podem ser divididas em:
• estratégicas, que envolvem a capacidade da organização de aprender, a habili-
dade dos altos executivos e sua interação com o mercado;
• funcionais, que englobam as capacidades de gestão e operações. São aplicadas 
a setores ou departamentos e estão atentas ao que ocorre no mercado externo;
• operacionais, que são as tarefas individuais relevantes, como operação de 
maquinário.
Essas capacidades podem ser observadas não só no nível corporativo, mas 
também nos indivíduos ou nos grupos (CHIAVENATO, 2009):
• individuais: as pessoas, independentemente do nível da organização, podem, 
por exemplo, ter habilidade de analisar criticamente uma situação, seja em ní-
vel estratégico, que pode influenciar a atuação da organização em determi-
nado mercado, ou mesmo operacional, quando o operário interrompe uma 
operação para evitar um acidente, por exemplo;
• coletivas: estão relacionadas à união das habilidades individuais para a forma-
ção de um time;
• em nível corporativo: são as habilidades da organização como um todo. 
Envolvem a aprendizagem e o repasse de informações para todos os interessados.
A competência organizacional, portanto, é vista não apenas como um soma-
tório de recursos individuais, mas como recursos combinados para gerar riqueza 
(FERNANDES, 2013).
Dessa forma, o somatório dos recursos e das forças pessoais fornece à organização 
mais do que o acúmulo de sua capacidade, mas se potencializa de modo a influenciar em 
suas características, tornando-as diferenciadas em relação a suas concorrentes.
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO 24
1.3.2 A contribuição do indivíduo na competência organizacional
No tópico anterior, aprofundamos nossas discussões sobre as competências orga-
nizacionais. Convém ressaltar que as pessoas são o recurso mais importante da organi-
zação, pois se trata do único recurso vivo, não apenas no sentido literal, mas que pode 
se apropriar e utilizar os demais recursos de modo a associá-los e potencializar suas 
funções em benefício coletivo.
Nesse ponto, Chiavenato (2009) acrescenta que os recursos humanos atuam 
voltados para o desenvolvimento organizacional e são muito distintos entre si, já que 
suas habilidades, conhecimentos, atitudes, comportamentos e demais características 
fornecem um recurso altamente diversificado para as organizações. O autor explica 
ainda que essas características indicam que “recurso” não é a definição mais adequada 
para as pessoas, mas “participantes da organização”.
Assim, destacamos aqui um tópico para elucidar a contribuição que o trabalhador 
pode fornecer para a competência organizacional.
Vamos tomar como base que competências individuais podem ser compreendidas 
como um “[...] conjunto de conhecimentos, habilidades, atitudes e valores que um indi-
víduo mobiliza e aplica, de forma reiterada, dentro de um contexto profissional, agre-
gando valor à organização e a si mesmo” (FERNANDES, 2013, p. 48).
Assim, a competência implica a contribuição que o indivíduo faz, com base em 
suas características, para agregar valor às organizações, ou seja, suas entregas, 
conforme representado na figura a seguir:
Competências individuais
Capacidades
Conhecimento
Habilidades
Atitudes/Valores
Contribuição
Agregação
de valor
INPUTS OUTPUTS
Entregas
Fonte: FERNANDES, 2013, p. 48. (Adaptado).
Vamos detalhar cada uma das dimensões:
• Capacidades: são compostas pelos conhecimentos, ou seja, a formação do indiví-
duo, seu saber; as habilidades, que é o pôr em prática com o conhecimento que 
se possui, ou o saber fazer; e as atitudes, pois de nada adianta conhecer, saber 
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AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO 25
como colocar em prática e não efetivamente aplicar: é o querer fazer, isto é, de 
que ferramentas esse profi ssional dispõe para agregar valor à organização. Essas 
capacidades são conhecidas como CHA.
• Entregas: é a percepção do que esse profissional realmente entrega para a 
organização.
A interseção das capacidades e entregas representa a competência do 
profissional, conforme ilustrado na figura a seguir:
Competência profi ssional
Competência
Conhecimento
(Saber o que
fazer)
Habilidades
(Saber como
fazer)
Atitudes
(Querer
fazer)
Não basta o profi ssional estudar e conhecer determinada atividade se ele não tiver 
habilidade para executá-la. Há pessoas, por exemplo, que gostam de cantar, algumas 
podem estudar música, treinar exaustivamente, mas sempre fi carão aquém de outra 
pessoa que, além de estudar e treinar, tenha o talento ou a habilidade para a música. E 
nenhuma das duas viverá de sua arte se não investir nessa carreira por meio de shows ou 
empresários. Estas são as atitudes necessárias para ingressar na profi ssão.
Mas atenção: para sanar eventuais falhas de interpretações, vale ressaltar 
que a pessoa que não tem tanto talento quanto outra não está fadada ao fracasso. 
Entretanto, durante determinado tempo de sua carreira, sentirá mais o peso do 
desafio, que poderá ser ultrapassado por meio da atitude.
Assim, quando a pessoa tem conhecimento, habilidade e atitude sobre determi-
nado assunto, certamente lá estará sua habilidade, seu trabalho será mais prazeroso e, 
consequentemente, sua contribuição (entrega) será maior para a organização.
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AvAliAção de desempenho 26
1.3.3 Competências organizacionais X competências individuais
Agora que estudamos separadamente o que são competências organizacionais 
e competências individuais, fica mais fácil compreender sua relação e o resultado 
que se espera.
É bastante evidente a relação de dependência entre organizações e traba-
lhadores, uma vez que o esforço humano é o responsável pelo alcance de metas 
esperado pela organização. Tal relação, ressalta Pontes (2010), influencia diretamente 
no resultado das empresas, pois, quando a organização vai bem, isto é resultado dos 
esforços de todos os funcionários e, se vai mal, também é responsabilidade de todos.
O fato é que as organizações precisam de resultados, e estes ocorrem com a 
entrega dos trabalhadores, de seu talento e competência, de forma que se aproveite 
ao máximo sua força de trabalho, criando, inovando e buscando constante melhoria. A 
questão, porém, é saber se o esforço das pessoas realmente representa o máximo que 
elas podem oferecer (PONTES, 2010).
Para tanto, as organizações agrupam seus colaboradores em macroprocessos 
denominados eixos, que definem as trajetóriasprofissionais das pessoas que ali atuam. 
Espera-se que profissionais alocados em um mesmo eixo tenham competências seme-
lhantes, ainda que com níveis de complexidade distintos (FERNANDES, 2013).
Cada organização adequa seus eixos a seu ramo de negócio, e isto pode variar 
bastante. Fernandes (2013) apresenta dois modelos que indicam bem essa diferença 
conforme o ramo. Na imagem a seguir, representa-se a proposta de eixos desenvol-
vida para uma empresa dos segmentos de calçados, vestuário e acessórios, com 
operações industriais:
Eixos de carreira
Gerencial Marketing Operações
Apoio à 
Gestão Inovação Comercial
voltadas a
distribuição
e sourcing.
voltadas a 
viabilização
do negócio.
Posições Posições
Posições 
voltadas à 
gestão de 
pessoas e 
recursos.
Posições 
voltadas às 
ações para o 
desenvolvi-
mento das 
marcas.
Posições 
voltadas a 
otimização, 
operações e 
processos 
industriais, 
incluindo 
logística, 
distribuição e 
sourcing.
Posições 
voltadas a 
apoio, suporte 
operacional e 
informações 
sistematizadas 
para a tomada 
de decisão e 
viabilização do 
negócio. 
Posições 
voltadas ao 
desenvolvi-
mento de 
novos 
produtos.
Posições 
voltadas ao 
engajamento 
com pontos 
de vendas.
Fonte: FERNANDES, 2013, p. 53.
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AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO 27
Observe que os perfis semelhantes estão alocados em eixos em que a entrega é 
parecida. Nesse caso, não foram considerados os níveis de complexidade, que serão 
exigidos nos cargos e avaliados da AD.
Já ramos de atuação mais complexos requerem eixos mais distintos e admitem 
inserção de níveis de complexidade de exigência de competências, conforme o 
exemplo de uma empresa petroquímica a seguir:
Eixos de carreira e níveis de complexidade
1
2
3
1
2
33
4 4
5
1
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3
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5
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8
9
10 10
Níveis Gestão Comercial
e MKT
Supply Chain
e Logistíca
Apoio à
Gestão de
Negócios
Suporte
Administr.
Engenharia,
Processos
e Projetos
Inovação e
Tecnologia
Operações
Industriais
Fonte: FERNANDES, 2013, p. 54. (Adaptado).
Aqui, os próprios eixos se diferenciam em complexidade. Dessa forma, desde o 
recrutamento até a AD consideram essa variedade e profundidade para suas atividades.
Assim, para atender corretamente aos eixos de conhecimento e aos níveis de 
complexidade, de acordo com Fernandes (2013), classificam-se as competências indivi-
duais em três tipos:
• de negócio: estão relacionadas com a interação da empresa com seu ambiente, 
mercado, competidores, entre outros. Segundo essa visão, o foco está no cliente;
• técnico-profissionais: distinguem-se por sua ênfase nos inputs “conhecimen-
tos técnicos”, ou seja, nas competências inerentes à realização efetiva das 
atividades relativas ao cargo;
• sociais: enfatizam a interação com as pessoas, como trabalho em equipe, cons-
trução de relacionamentos etc. Entretanto, é importante que, na caracterização 
dessas competências, elas sejam descritas como entregas: devem expressar qual 
é o valor agregado.
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AvAliAção de desempenho 28
Desse modo, podemos inferir que, se as organizações pretendem se destacar 
no mercado – e isto ocorre por meio de diferencial estratégico –, admitindo-se que 
as pessoas são o recurso mais precioso justamente por ser o único que promove esse 
diferencial, a competência do humano está intimamente ligada à competência organi-
zacional. Nesse sentido, a avaliação de desempenho é uma ferramenta adequada para 
interligar a estratégia organizacional à melhor entrega possível pelo trabalhador.
Neste tópico, abordamos os conceitos de competência, destacando sua impor-
tância para as organizações e sua relação com as competências individuais. Trata-se 
de um passo fundamental para a total compreensão sobre a importância da AD para 
organizações e pessoas.
1.4 A gestão do desempenho vista como sistema
A avaliação de desempenho é uma metodologia que busca aprimorar o desem-
penho do trabalhador de maneira contínua. Pontes (2010) afirma que a AD é tão impor-
tante que, sem ela, o planejamento e a estratégia organizacionais perdem o sentido.
Assim, a AD deve ser feita de forma sistemática, ou seja, funcionando como um 
sistema. Neste tópico, abordaremos todos os conceitos sobre a AD vista como sistema.
1.4.1 O processo da avaliação de desempenho 
na gestão por competências
Um dos principais motivos para se 
implementar a avaliação de desempenho 
por competências é apresentar um parâ-
metro concreto de avaliação, que se consiga 
promover um ambiente em que se valoriza 
a meritocracia, convertendo as decisões de 
promoção, premiações e bônus em motivação 
para os trabalhadores e ferramenta para a 
consecução dos objetivos organizacionais, assim como uma poderosa motivação para 
que os funcionários busquem constante desenvolvimento.
Outro motivo é identificar onde os funcionários precisam melhorar para subsidiar 
na criação de planos de desenvolvimento profissional.
Assim, o processo de AD vem evoluindo e desenvolvendo indicadores modernos 
e adaptados à atual realidade mercadológica. Nesse contexto, a AD adquire um papel 
mais abrangente que, conforme Chiavenato (2009), envolve novos aspectos:
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• competência pessoal: a capacidade que a pessoa tem de adquirir novos co-
nhecimentos e habilidades;
• competência tecnológica: capacidade de assimilação de novas técnicas que le-
vam a um desempenho da generalidade e multifuncionalidade;
• competência metodológica: capacidade de solução de problemas de forma 
criativa. Algo como postura empreendedora;
• competência social: o trabalhador está sempre em atividade com grupos ou 
gerindo pessoas.
Dessa forma, a AD busca constantemente comparar as variáveis individuais, 
grupais e organizacionais, fornecendo à administração de recursos humanos informa-
ções essenciais para tomadas de decisões administrativas, promovendo condições para 
crescimento pessoal e organizacional.
Para medir o desempenho, França (2014) explica que existem quatro tipos 
básicos de dados:
O resultado da APO previamente traçado em conjunto com o superior hierárquico;
Administração por Objetivos (APO)
Informações objetivas, como volume de vendas, quantidade produzida, lucro gerado etc.;
Produção
Dados relativos ao funcionário, tais como taxas de rotatividade e absenteísmo, quantidade de 
queixas registradas etc.;
Pessoais
São avaliados critérios como iniciativa, liderança e atitude.
Medições subjetivas
Outro ponto a ser observado é a amplitude, pois não se consegue avaliar alguém 
com quem não se tenha contato direto. Dessa maneira, todo o processo deve ser 
acompanhado pelo profissional de RH que tem a técnica, mas efetuado pelo gerente 
da área, que tem o contato diário com o empregado.
Assim, compreendendo o processo de AD na gestão por competências, vamos 
passar ao ciclo da AD.
AvAliAção de desempenho 30
1.4.2 Ciclo da avaliação de desempenho
O processo de avaliação de desempenho consiste em alcançar os resultados com 
foco no planejamento estratégico ou nas estratégias organizacionais, permeados 
pelos valores organizacionais, que se inicia na negociação das metas e se estende na 
avaliação das ações efetuadas pelos funcionários (PONTES, 2010).
Dessa forma, a AD é considerada uma função essencial para o apoio da gestão 
das organizações e deve ser vista com muita atenção, pois seus resultados podem 
apresentar um diferencial estratégico para as organizações (CHIAVENATO, 2009).
Há duas formas básicas de avaliar o desempenho das pessoas (PONTES, 2010):
• quantitativa: mensura os resultados em termos objetivos. Nesse caso, o ci-
clo da AD segue passos quantificáveis, tais como planejamento estratégico, 
definição dos objetivos das unidades, combinação dos objetivos, indicado-
res e padrões de desempenho do grupo ou individuais e acompanhamento dos 
resultados;
• qualitativa: segue ciclo similar,também se combinam desempenhos espera-
dos em relação às competências, com acompanhamento e avaliação final. O di-
ferencial é que os resultados podem não ser tão quantificáveis como a anterior, 
tais como desenvolver habilidades de negociação ou ter melhor relação com a 
equipe de trabalho, que deverão ser comprovados em aumento nos resultados 
de vendas ou pesquisa de clima, respectivamente.
A figura a seguir representa o ciclo da avaliação de desempenho:
Avaliação Final
Planejamento Estratégico
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Contrato de Objetivos, 
Indicadores e 
Padrões de desempenho
Objetivos da Unidade
Acompanhamento 
de Resultados
Fonte: PONTES, 2010, p. 27. (Adaptado).
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AvAliAção de desempenho 31
A AD tem a preocupação com o desempenho do indivíduo, ou seja, seu compor-
tamento no trabalho, não se importando muito com a pessoa. Assim, o processo de 
AD deve garantir o feedback de forma constante.
A AD se diferencia de outras avaliações, por exemplo, a avaliação de potencial, que 
tem como objetivo identificar a capacidade e averiguar futuras oportunidades para o 
indivíduo. Essa avaliação, associada com a AD, permite a identificação de talentos e a 
avaliação de cargos, que tem como objetivo hierarquizar e valorar os cargos existentes 
na empresa. Já a avaliação de cargos não diferencia o desempenho individual, apenas as 
características necessárias para se ocupar cada cargo (PONTES, 2010).
A avaliação de cargos é utilizada principalmente para planejamento de cargos e salários. A 
avaliação de potencial avalia as competências do trabalhador com foco no desenvolvimento. 
A avaliação de desempenho, por sua vez, avalia o comportamento, competências ou resulta-
dos (PONTES, 2010, p. 28).
Agora que compreendemos a AD como um ciclo, fica mais fácil discutir sua 
relação com os demais departamentos da organização. Nosso próximo assunto, então, 
será o sistema integrado da avaliação de desempenho.
1.4.3 Sistema integrado de avaliação de desempenho
Como já citado, a AD está ligada a diversos departamentos e processos nas 
organizações, mas sua abrangência vai além dos processos operacionais, tais como 
programas de gestão de pessoas, treinamento e desenvolvimento, qualidade, 
programa de Participação nos Lucros e Resultados (PLR), entre outros.
Pontes (2010) afirma que o programa de AD depende do planejamento estraté-
gico das organizações, pois ele pode indicar necessidades de novas competências para 
que as estratégias sejam alcançadas.
Um programa de avaliação é implementado para aprimorar o desempenho e, 
como consequência, desenvolver as pessoas por intermédio da organização e a organi-
zação por intermédio das pessoas (PONTES, 2010).
Na imagem a seguir, Pontes (2010) esquematiza o sistema integrado de avaliação 
de desempenho:
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Programa de Qualidade
Gestão Econômico-financeira
PLR
Programa de Gestão de Pessoas
• Identificação de talentos 
• Cargos, carreiras e salários
• Treinamento e Desenvolvimento
Fonte: PONTES, 2010, p. 31. (Adaptado).
Vale ressaltar que, mesmo bem planejados, não são todos os programas de 
avaliação que conseguem atingir seus objetivos. Falhas como indicadores de avaliação 
pouco claros para avaliados e avaliadores ou despreparo dos avaliados podem ser a 
causa do fracasso do programa. 
Para que o sistema seja realmente integrado na organização, é importante conhe-
cermos os conceitos aplicados na avaliação de desempenho, tema que estudaremos no 
tópico a seguir.
1.4.4 Conceitos envolvidos na avaliação de desempenho
A avaliação de desempenho tem foco no desempenho do indivíduo no trabalho, 
e isto é extremamente contingencial (incerto), ou seja, pessoas diferentes ocupando o 
mesmo cargo podem apresentar desempenhos diferentes, o que depende de fatores 
condicionantes (CHIAVENATO, 2009).
Dessa forma, avaliar o desempenho se torna uma tarefa que exige atenção e crité-
rios bem definidos. Para que o profissional de RH tenha uma espécie de “mapa”, Pontes 
(2010) apresenta os principais conceitos que devem ser considerados em uma AD:
• Competência: trata-se da interseção entre os conhecimentos, habilidades e 
atitudes (CHA) para a execução de uma tarefa.
• Estratégia: é o conjunto de objetivos e políticas cujo objetivo é orientar o 
comportamento da organização em longo prazo para alcançar metas previa-
mente estabelecidas.
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AvAliAção de desempenho 33
• Tática: é um componente de uma estratégia, com a finalidade de se atingir 
uma meta desejada, um caminho para realizar um plano.
• Objetivos: são os alvos que se pretendem alcançar. Eles devem estar clara-
mente definidos e ligados a indicadores mensuráveis e adequados.
• Planejamento estratégico: é o processo gerencial de decisão que está ligado à 
formulação de objetivos para a seleção de programas de ação e para sua exe-
cução, assim como suas mudanças, levando em conta as condições internas e 
externas à empresa e sua evolução esperada.
• Indicadores: são expressos em dados numéricos, descrições, percentuais, grá-
ficos, entre outros, que têm a função de demonstrar o andamento das ações 
que pretendem alcançar os objetivos.
• Padrões de desempenho: ligadas aos indicadores, representam as metas em ter-
mos de pontualidade e qualidade, que serão utilizadas para avaliar os resultados.
• Trabalho em equipe: a avaliação deve contemplar a forma como as pessoas se 
relacionam com os demais membros da equipe. Pressupõe-se que pessoas com 
habilidades e competências distintas sejam ideais para o desenvolvimento de 
atividades em direção aos objetivos organizacionais.
• Feedback: trata-se do retorno de informações ao trabalhador pelo desempenho 
de suas atividades. Está ligado ao processo de comunicação e influencia nas mu-
danças de rumo no trabalho. Também é importante fator de motivação para o tra-
balhador, uma vez que indica onde ele está acertando e onde necessita melhorar.
Assim, observando esses conceitos, mas sabendo que não são os únicos, a imple-
mentação da AD tem boas chances de ser bem-sucedida.
Chegamos, então, ao término deste capítulo. Pretendemos ter esclarecido de 
maneira consistente os principais conceitos e propósitos da avaliação de desem-
penho, assim como as motivações que levam as organizações a implementarem esse 
importante projeto.
AvAliAção de desempenho 34
Referências
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zacional. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2014.
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______. Recursos Humanos: o capital humano das organizações. 9. ed. Rio de Janeiro: 
Elsevier, 2009.
FERNANDES, B. H. R. Gestão Estratégica de Pessoas com Foco em Competência. 
Rio de Janeiro: Elsevier, 2013.
FERNANDES, B. H. R.; BERTON, L. H. Administração Estratégia: da competência 
empreendedora à avaliação de desempenho. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2012.
FRANÇA, A. C. L. Práticas de Recursos Humanos – PRH: conceitos, ferramentas e 
procedimentos. São Paulo: Atlas, 2014.
PONTES, B. R. Avaliação de Desempenho: métodos clássicos e contemporâneos, 
avaliação por objetivos. 11. ed. São Paulo: LTR, 2010.
SCHERER, A. Avaliação tradicional de funcionários começa a perder espaço. 
Exame.com, São Paulo, 2015. Disponível em: <exame.abril.com.br/revista-exame/
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espaco>. Acesso em: 29/04/2016.
UNIVERSIDADE CORPORATIVA DO TRANSPORTE. Avaliação de Desempenho. 
[vídeo]. Produção de Universidade Corporativa do Transporte. Rio de Janeiro, 2013. 
Disponível em: <youtube.com/watch?v=AjAX30YV89c >. Acesso em: 14/04/2016.
2 O papel das organizações e das pessoas 
na avaliação de desempenho
A Avaliação de Desempenho (AD) é um processo que atende às necessidades tanto 
da organização como dos trabalhadores. Ao implantar a AD, promovem-se eficáciano 
planejamento profissional dos trabalhadores e maior efetividade no processo decisório 
da organização como um todo. Contudo, para que a AD tenha sucesso, é necessária 
uma iniciativa por parte da organização em implementar o programa e também uma 
adequação por parte do trabalhador, que precisa atender às demandas da empresa. 
Partiremos do pressuposto de que, se uma empresa inicia a AD, é necessário que 
todos tenham compreendido sua importância para a organização e estejam disponí-
veis e colaborativos para a implementação do processo. Todos precisam colaborar e 
compreender que é uma oportunidade de melhoria no desempenho: caso haja pontos 
a melhorar, por exemplo, o colaborador poderá ser encaminhado para treinamento, 
entre outras vantagens.
Neste capítulo, vamos elucidar o quanto a cultura organizacional influencia no 
modelo de avaliação, que condições as organizações precisam proporcionar para que 
seja implantado um programa de AD e quais suas dimensões e limitações.
2.1 A cultura organizacional e o modelo de avaliação
As organizações – mesmo as que atuam no mesmo segmento – são diferentes e 
têm características distintas que compõem sua cultura. Essa cultura influencia todos 
os processos desenvolvidos na empresa. O objetivo deste tópico, portanto, é explicar 
em que a cultura influencia na AD e também como a AD pode influenciar na cultura 
das organizações.
2.1.1 Impacto da avaliação de desempenho no ambiente organizacional
Para falarmos do impacto da AD no ambiente, vale relembrar conceitos de 
ambiente organizacional. Como sabemos, as organizações operam em um ambiente 
em que há constante necessidade de interação, pois, conforme Chiavenato (2009), 
elas não atuam no mercado de maneira isolada, mas sofrem os impactos do micro e 
macroambiente, ou seja, ambientes interno e externo.
Para Sobral e Peci (2013), todas as organizações são fortemente influ enciadas 
pelo ambiente e cabe aos administradores detectar oportunidades e ameaças para 
transformá-las em forças para suas atividades. Dessa forma, segundo os autores, 
consideram-se dois ambientes básicos:
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO 36
Onde se encontram os processos organizacionais, tais como força de trabalho, cultura organi-
zacional, instalações, equipamentos, entre outros. Esses elementos direcionam a adequação da 
organização ao ambiente externo e, consequentemente, promovem seu desempenho.
Ambiente interno
Onde as organizações atuam, isto é, seu mercado, sua região geográfica. Desse ambiente, são 
adquiridos os insumos que retornam como produtos, serviços e refugos.
Ambiente externo
Assim, essas forças externas e internas, aliadas à forma como a organização lida 
com as situações provocadas, formam a cultura organizacional.
De acordo com Chiavenato (2009), a cultura organizacional não é palpável, mas 
percebida por seus efeitos. Pode ser dividida em uma parte visível, que são as cores 
dos prédios e das paredes, os móveis e a arrumação, os procedimentos de trabalho e a 
tecnologia utilizada e os títulos dos cargos, por exemplo, e uma parte submersa, invi-
sível, composta pelos aspectos psicológicos e sociológicos da cultura.
O autor ainda esclarece que a cultura é organizada em camadas e, quanto mais 
profunda a camada, maior a dificuldade para modificá-la. A figura a seguir apresenta 
essas camadas:
As diversas camadas da cultura organizacional
Camada 1: Artefatos
• Tecnologia
• Prédios e Instalações
• Produtos e Serviços.
Camada 2: Padrões de Comportamento
• Tarefas
• Processos de Trabalho
• Normas e Regulamentos.
Camada 3: Valores e Crenças
• O que as pessoas dizem ou fazem cotidianamente
• Filosofias, 
• Estratégias e 
• Objetivos.
Camada 4: Pressuposições Básicas
• Crenças inconscientes 
• Percepções e Sentimentos
• Concepções da Natureza Humana
• Pressuposições Predominantes
Fonte: CHIAVENATO, 2009, p. 88.
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A cultura da organização influencia o modo como os trabalhadores atuam, se 
comportam, bem como a interação do grupo e, como consequência, seu desempenho 
profissional. Assim, as metodologias podem funcionar muito bem em algumas organi-
zações e em outras não, simplesmente por fatores culturais (PONTES, 2010).
Chiavenato (2009) explica que o clima organizacional tem íntima relação com a 
motivação dos membros da organização. Consequentemente, a motivação dos traba-
lhadores também influencia a melhoria do clima. É como se houvesse uma retroação 
recíproca entre estado motivacional e clima. 
Desse modo, quando se implementa uma AD, a própria organização se autoavalia 
e põe em questionamento seu posicionamento no mercado, suas estratégias e sua 
própria cultura que, em um ambiente tão volúvel, não pode ser tão estagnada a ponto 
de comprometer seus objetivos, pois a empresa precisa de resultados (PONTES, 2010).
Até aqui, vimos o quanto a AD pode influenciar no ambiente organizacional. Na 
sequência, aprofundaremos como a cultura pode impactar na AD. 
2.1.2 Influência das características e cultura das organizações na AD
Da mesma forma que a AD pode influenciar o ambiente, a organização implementa 
a AD baseada em pressupostos e valores mais profundos. Chiavenato (2009) lembra 
que, quanto mais profunda for a camada, mais difícil será alterá-la. Isto que dizer que 
os procedimentos baseados em valores, crenças ou padrões de comportamento influen-
ciam significativamente a forma como se implementa a AD na organização.
Para melhor compreender, imagine que uma instituição militar, na qual a hierarquia 
e o procedimento formal são valores importantes para seu funcionamento, vai imple-
mentar um modelo diferenciado de uma empresa de desenvolvimento de softwares, no 
qual as equipes não são fixas e a hierarquia formal têm menor peso cultural.
Nesse ponto, vale esclarecer que as organizações, independentemente de seu 
ramo, podem conseguir implementar, de acordo com Sobral e Peci (2013), uma cultura 
organizacional forte, ou seja, seus valores essenciais conseguem permear e ser repro-
duzidos por sua força de trabalho, influenciando fortemente o comportamento de 
seus membros. Já as organizações com cultura organizacional fraca não conseguem 
permear seus valores pelos membros da organização, tornando sua influência baixa 
diante do comportamento dos colaboradores.
Sobral e Peci (2013) salientam que a cultura da organização condiciona a forma 
como seus integrantes a percebem, reagindo aos desafios e problemas cotidianos, ou 
seja, guia o comportamento de seus membros e influencia no desempenho da empresa.
AvAliAção de desempenho 38
A cultura, no entanto, não é imutável. Conforme explicado anteriormente, as 
organizações não atuam de maneira isolada no mercado e acabam sofrendo impactos 
do meio em que estão inseridas. 
Até mesmo os valores e as crenças que sofrem maior resistência podem ser 
modificados. Araújo e Garcia (2014) destacam que a cultura organizacional pode 
ser classificada em adaptativa, quando as culturas admitem mudanças como um 
processo natural e flexível, e não adaptativa, que não se vê tão disposta às mudanças, 
buscando manter suas tradições. Contudo, mesmo estas, para se manterem competi-
tivas no mercado, precisam eventualmente mudar alguns valores fundamentais.
Em um estudo de 2007, pesquisadores canadenses investigaram a relação entre a percepção da 
cultura organizacional de gerentes e seu comportamento. Os resultados constataram forte liga-
ção entre a percepção da cultura e a intenção de permanecer na empresa (SOBRAL; PECI, 2013).
Vale ressaltar que todos os elementos culturais descritos apresentam duas 
facetas: uma que constrói a identidade da organização – seus valores, crenças e 
padrões comportamentais – e embasa seus processos de comunicação, outra que 
oculta as relações de poder e dominação existentes nas organizações (SOBRAL; PECI, 
2013). Dessa forma, as manifestações de poder influenciam fortemente as escolhas de 
métodos e os critérios de avaliação de seus colaboradores. 
Em suma, as organizaçõespodem esco-
lher utilizar a AD como uma ferramenta 
motivadora, quando se incentiva o desenvol-
vimento do trabalhador, ou punitiva, quando 
é utilizada de forma burocrática, com ênfase 
nas falhas. Para Araújo e Garcia (2014), os 
trabalhadores podem ver a AD como um 
processo justo ou injusto, e os avaliadores 
podem ser treinados ou escolhidos sem crité-
rios coerentes ou consistência do processo.
Assim, pretendemos ter esclarecido como a cultura organizacional pode influen-
ciar nas escolhas e resultados da AD. Outro importante ponto é o papel da liderança, 
que discutiremos a seguir.
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2.1.3 Papel da liderança no processo de avaliação de desempenho
Conforme já citado, a cultura organizacional pode ser influenciada por estí-
mulos do macroambiente (fatores externos), como, por exemplo, no perfil encontrado 
durante o processo de recrutamento e seleção de novos colaboradores. 
Essa escolha está logicamente ligada aos objetivos e à cultura da organização. O 
recrutamento busca o candidato que mais se adequa à empresa em relação tanto ao 
perfil necessário para ocupar o cargo oferecido quanto aos aspectos intrínsecos, ou 
seja, a adequação do indivíduo aos valores e às crenças da organização.
Após ingressar na organização, o profissional se depara com um ambiente em que 
pode encontrar terreno para crescer ou não; pode se adaptar ao ambiente interno ou 
sair da organização, mesmo tendo remuneração compatível ou superior ao mercado.
Esse ambiente, conforme comentamos no tópico anterior, retrata a relação 
de poder arraigada nas organizações, personalizado na postura de seus gestores 
(SOBRAL; PECI, 2013). Agora, para compreender melhor, vamos discutir os principais 
conceitos de poder e liderança. 
O poder é inerente às organizações, mas é exercido pelas pessoas. Dessa forma, 
as empresas o delegam parcial ou totalmente a alguns empregados. Araújo e Garcia 
(2014) relatam que as pessoas querem exercer o poder próprio das organizações por 
diversos motivos, entre eles para autopromoção, para impor seus valores pessoais, 
sociais e religiosos ou para disseminar seu modo de visão do mundo. Dessa forma, a 
AD é influenciada pelas escolhas que as organizações fazem de seus gestores.
Mas como as organizações determinam quem vai exercer o poder na organi-
zação? Araújo e Garcia (2014) relatam que esse trabalhador deve ter características 
como personalidade, propriedade ou riqueza, orga-
nização, hierarquia etc. Essas fontes de poder não 
são excludentes, ou seja, as pessoas podem ter 
mais de uma dessas características.
O profissional que tem as características 
listadas e recebeu a delegação da organização 
influencia seus pares seguindo estratégias como 
razão, “amizade”, barganha, assertividade, maior 
autoridade, sanções ou detenção de informações.
A palavra amizade está entre aspas porque não se trata do sentimento de afinidade, mas do 
afeto por interesse no jogo. Seu sentido estaria mais próximo de rede de contatos ou network 
(ARAÚJO; GARCIA, 2014).
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Assim, o poder se exerce por meio da autoridade, que se subdivide em três tipos:
baseada nas tradições, crenças e costumes;Autoridade tradicional
relacionada com as características do líder;Autoridade carismática
determinada por normas e regulamentos formais.Autoridade racional-legal
Toda essa relação de poder e subordinação é melhor exercida se for aceita pelos 
membros da organização. De acordo com Sobral e Peci (2013), na liderança, são exer-
cidos o poder e a influenciação, que pode ser classificada em:
Quando o líder se comporta de maneira regida pela tradição, sem dar crédito aos subordinados;
Autocrática ou autoritária
Quando o líder foca mais nas relações humanas e menos na produção, permitindo que os subor-
dinados participem do processo e das tomadas de decisões;
Democrática ou participativa
Os colaboradores têm total liberdade para exercer suas atividades, e ao líder cabe a função de 
apoio em dúvidas e disponibilização de recursos.
Laissez-faire
Liderança é o processo social de dirigir e influenciar o comportamento dos membros da orga-
nização, levando-os a realizar determinados objetivos (SOBRAL; PECI, 2013).
Essa relação entre poder e liderança influencia o desempenho e, consequente-
mente, a avaliação das pessoas, que, quando subordinadas, precisam da aprovação de 
seu superior e, na posição de líderes, dependem da avaliação de seus subordinados.
AvAliAção de desempenho 41
Todos esses elementos estão interligados e representados na figura a seguir:
Elementos da liderança
Liderança
Poder
InfluênciaPessoas
Fonte: SOBRAL; PECI, 2013, p. 330. (Adaptado).
Assim, a forma como são exercidas a gestão e a liderança está intimamente 
ligada à relação entre superior hierárquico e subordinado. A AD, então, passa pelo 
filtro do gestor que, se bem treinado, pode ser peça fundamental para possibilitar que 
a avaliação traga benefícios para o empregado e para a organização. 
Este tópico foi dedicado a discutir a relação entre a AD e as organizações e qual o 
papel da liderança nesse processo. Este acaba criando uma espécie de círculo que, para 
ser modificado, precisa de um ponto de ruptura, que a própria AD pode trazer.
Com base nos aspectos ora discutidos, é importante que a alta gestão da organi-
zação tenha ciência da responsabilidade da organização nessa relação e que necessita 
extrair o melhor de cada colaborador. Para tanto, deve propiciar algumas condições 
para que a AD atenda a essa necessidade.
2.2 Condições que a organização deve propiciar para a AD
Tudo que vimos até aqui nos leva a refletir sobre o que a organização deve 
promover no sentido de superar as limitações culturais e ambientais para que a AD 
seja implementada de forma consistente.
Para que a avaliação tenha efeitos benéficos, a organização deve propiciar condi-
ções, tanto para quem vai avaliar quanto para quem vai ser avaliado, que vão desde 
um consistente planejamento até a retroação clara necessária para o melhor aprovei-
tamento da AD, temas que estudaremos nos tópicos a seguir.
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AvAliAção de desempenho 42
2.2.1 Planejamento da avaliação de desempenho feita pelo RH
O processo de AD deve ser constante e consistente, já que influencia diversos 
outros processos e interage com todas as áreas da organização. Sobral e Peci (2013) 
explicam que a AD é um conjunto de procedimentos que têm como objetivo a coleta e 
análise de informações para estimar a qualidade do serviço do empregado. Citam 
também que é uma das mais difíceis e importantes tarefas do RH.
A AD interliga um processo administra-
tivo e um processo de desenvolvimento de 
carreiras e, por conseguinte, pessoal. A orga-
nização tem essas informações como base 
para a tomada de decisões, tais como treina-
mentos, promoções, transferências, demis-
sões, gratificações etc. Essas informações 
podem, inclusive, servir como justificativas 
em eventuais ações trabalhistas (SOBRAL; PECI, 2013). No entanto, um dos processos 
que mais são influenciados pela AD é o planejamento de carreiras.
Para que o RH consiga garantir excelência no processo, compondo uma AD eficaz 
e bem projetada, Araújo e Garcia (2014) indicam que alguns pré-requisitos devem ser 
observados. Os autores salientam que esses pré-requisitos devem respeitar a cultura 
organizacional:
• ter clareza de objetivo em sintonia com o desempenho: o objetivo que cada 
colaborador deve alcançar, se está bem definido, torna o desenvolvimento pes-
soal mais natural;
• determinar o responsável pelo processo: um processo de tamanha importân-
cia deve ter um responsável, pois seu sucesso ou fracasso depende da comuni-
cação e dedicação. Não havendo um responsável formal, tudo pode se perder;
• haver concordância entre as partes: tanto avaliador quanto avaliado devem 
estar cientes de que a avaliação acarreta consequências futuras e a imposição