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RESUMO
É fácil perceber as razões dessa centralidade: se a estrutura pode ser entendida como o esqueleto da organização, torna-se então evidente que o esqueleto influencia e constrange o comportamento da e na organização. O texto conclui-se com um breve exercício de «futurismo» no qual são contrastadas as linhas tradicionais e emergentes de estudo da estrutura.
As funções da estrutura organizacional 
E justamente para assegurar a coordenação das atividades que existe uma estrutura. À medida que a organização evolui, assim vai coevoluindo a sua estrutura, tal como ilustrado pelo bem conhecido excerto de Mintzberg, que a seguir se apresenta: . Raku fazia cerâmica na sua cave. Isso envolvia uma série de tarefas distintas — amassar o barro, formar os potes, trabalhá-los enquanto ainda não estão totalmente secos, preparar e aplicar o verniz e introduzi-los no fogo do forno de cerâmica. Porém, a coordenação de todas estas tarefas não apresentava qualquer problema; era ela própria que as fazia. O problema residia na sua ambição e no facto de os seus potes serem tão atraentes: as encomendas excediam a sua capacidade de produção. Então, ela contratou a Sra. Bisque, que estava desejosa por aprender a fazer cerâmica. Raku tinha que dividir o seu trabalho. Uma vez que as lojas de artesanato pretendiam cerâmica feita pela Sra. Raku, ficou decidido que a Sra. Bisque amassaria o barro e prepararia o verniz, ficando a Sra. Raku encarregada do resto. E isto requeria coordenação do trabalho — na verdade tratava-se de um pequeno problema, pois com duas pessoas numa oficina de cerâmica, bastava-lhes simplesmente comunicar entre si informalmente. A combinação resultou bem, tão bem que depressa a Sra. Raku estava atolada em encomendas. Tornava-se necessário mais assistentes. A Sra. Raku decidiu contratá-las logo que saís- sem da escola de cerâmica local. Deste modo, e enquanto tinha levado algum tempo a treinar a Sra. Bisque, as três novas assistentes sabiam exatamente o que fazer desde o começo e depressa se integraram; mesmo com cinco pessoas, a coordenação não constituía um problema. No entanto, à medida que foram precisas mais assistentes, começaram a surgir problemas de coordenação. Um dia, a Sra. Bisque tropeçou num balde de verniz e quebrou cinco potes; noutro, a Sra. Raku abriu o forno e descobriu que todos os vasos de pendurar tinham sido envernizados por engano com a cor vermelha. Nessa altura compreendeu que sete pessoas numa pequena oficina de cerâmica não conseguiam coordenar todo o seu trabalho através de um mecanismo de comunicação informal. Para tornar as coisas piores, a Sra. Raku, que agora se intitulava presidente da Ceramics, mc. , era forçada a passar cada vez mais tempo com os clientes; nesses dias, era mais provável encontrá-la com um vestido Marimekko do que usando um par de jeans. Assim, ela nomeou a Sra. Bisque para gestora da oficina; deveria ocupar-se a tempo inteiro da supervisão e coordenação do trabalho das cinco produtoras da sua cerâmica. Ele recomendou mudanças, que implicavam que cada pessoa desempenhasse apenas uma tarefa para uma das linhas de produtos (potes, cinzeiros, vasos de pendurar e animais de cerâmica) — a primeira amassava o barro, a segunda dava a forma, a terceira enfeitava e assim sucessivamente. Cada pessoa seguia um conjunto de instruções estandardizadas, estudadas previamente por forma a garantir a coordenação de todo o seu trabalho. Claro que a Ceramics, mc. deixou de vender para lojas de artesanato; a Sra. Raku só aceitava encomendas de grossistas, a maior parte proveniente de cadeias de supermercados. A ambição da Sra. Raku era ilimitada, e quando surgiu a oportunidade de diversificar, ela agarrou-a. Primeiro, azulejos, depois acessórios de casa-de-banho e finalmente tijolos de barro. Subsequentemente, a empresa dividiu-se em três divisões — produtos para o consumidor, produtos de construção e produtos industriais. A partir do seu escritório no quinquagésimo quinto andar da Torre de Cerâmica, a Sra. Raku coordenava as atividades das divisões através do balanço do seu desempenho em cada trimestre, tomando pessoalmente medidas sempre que este e os valores de crescimento ficavam aquém do previsto. Foi num dia em que estava à sua secretária analisando essas previsões orçamentais, que a Sra. Raku decidiu dar um novo nome à sua empresa: «Ceramico» (Mintzberg, 1983, pp. Tal como a descrição anterior permite verificar, a estrutura organizacional compreende fundamentalmente duas componentes: (1) o modo como a organização divide o trabalho em múltiplas tarefas, e (2) a forma como estabelece a coordenação entre elas (Mintzberg, 1979). Numa perspectiva próxima, Robbins (1990) refere a importância da estrutura como decorrente do facto de ela permitir definir a atribuição das tarefas, as relações de autoridade e os mecanismos de coordenação formal das atividades. O estudo da estrutura organizacional tem-se baseado num conjunto de seis premissas, que ajudam a compreender melhor quer o próprio conceito quer a forma como ele tem vindo a ser investigado (Bolman & Deal, 1991): . A estrutura de cada organização deve ser desenhada e implementada por forma a ajustar-se às características específicas dessa organização (em termos de pessoas, estratégia, produtos, tecnologia, etc. A eficácia não é possível sem a correta coordenação e controlo das atividades individuais. Não se esgotando no conjunto de relações hierárquicas formalizadas no organograma, a estrutura cria linhas de comunicação e de relacionamento informais, que dão origem a uma empresa «por detrás do organograma» (Krackhardt & Hanson, 1993), ou estrutura informal. A estrutura informal corresponde ao lado não previsto e não planeado, mas não necessariamente indesejado. Com efeito, a organização informal pode ser comparada ao sistema nervoso central da organização (Krackhardt & Hanson, 1993), que entra em ação sempre que é necessário resolver problemas inesperados e para os quais, portanto, não existe uma resposta da estrutura formal. Os anos 80 tornaram óbvia a importância da gestão do informal, ao realçarem a importância de conceitos como a cultura organizacional (e. Peters & Waterman, 1982). A comunicação informal pode funcionar, por outro lado, como uma fonte importante de coordenação horizontal. A sua ação é indispensável porque se as organizações prescrevem as linhas de comunicação verticais, elas tendem, nas abordagens clássicas, a não considerar as comunicações horizontais. Resumindo os respectivos objetivos, a estrutura da organização serve para (Daft, 1998): . Definir o desenho dos sistemas que asseguram a comunicação, coordenação e integração do trabalho dos diversos departamentos.
Dimensões Estruturais
Com base no trabalho de Robbins (1990, pp. 82-83), é possível Considerar as seguintes dimensões estruturais, isto é, o conjunto de dimensões que podem ser usadas para caracterizar a estrutura de uma organização: amplitude de controlo, amplitude vertical, autonomia, centralização, complexidade, componente administrativa, delegação, diferenciação, especialização, estandardização, formalização, integração e profissionalização. Esta dimensão é talvez mais conhecida pela expressão inglesa span of control, e refere-se ao número de indivíduos supervisionados por uma chefia. Trata-se de uma dimensão relevante porque cada chefia deverá coordenar um número de indivíduos suficientemente grande para não criar coordenadores em excesso, e suficientemente pequeno para que a coordenação não deixe de existir por impossibilidade de um mesmo indivíduo articular equipas demasiado grandes. Da mesma forma que não há um número mágico para a quantidade ideal de membros de um grupo, não existe uma solução universal para o número de subordinados por chefia. Assim sendo, a amplitude de controlo de determinada chefia depende de um conjunto de variáveis que ajudam a encontrar respostas caso a caso, nomeadamente (e com base em Vasconcelos e Sá, 1993): (1) a diversidade das tarefas desempenhadas pelos subordinados, (2) a complexidade associada aessas tarefas, (3) o grau de dispersão geográfica entre subordinados, (4) a formação e motivação desses subordinados e (5) os mecanismos de controlo organizacional. É evidente, tendo em conta todas estas variáveis, que diferentes funções requerem respostas adequadas para o seu caso particular, não se satisfazendo com generalidades que apontem n como a amplitude de controlo aconselhada. A amplitude vertical ou profundidade hierárquica refere-se ao número de níveis hierárquicos que existem entre o topo e a base da organização (inclusive). Quanto maior o número de níveis, maior a amplitude vertical e maiores as probabilidades de surgimento do fenómeno social que Kanter (1983) apelida «mentalidade de elevador», um fenómeno de conformação às regras instituídas, alimentado por uma longa e incontornável cadeia hierárquica, a qual preza mais o respeito pelas regras do que os resultados obtidos e que, por conseguinte, tende a privilegiar os comportamentos aos resultados de trabalho. Tais estruturas implicam a diminuição da amplitude vertical, a qual pode apresentar inconvenientes graves ao nível da circulação da informação e do processo de tomada de decisão. , com menor número de níveis hierárquicos, tendem a permitir maior rapidez e menos enviesamentos no processo de circulação da informação. A introdução de tecnologias da informação, por possibilitar a reestruturação dos processos de comunicação e a deslocalização dos centros de decisão, será possivelmente uma causa a favor da diminuição futura da amplitude vertical das organizações. Refere-se à possibilidade de um indivíduo/grupo/departamento determinar as suas próprias ações. A autonomia numa organização é sempre, em última análise, limitada, porque cada unidade de decisão se deve submeter aos objetivos da própria organização. Em todo o caso, diferentes organizações permitem diferentes margens de influência das atividades. Correntes como a democracia industrial pugnaram, entre outros objetivos, pelo aumento da autonomia no trabalho, e experiências conduzidas em vários locais (particularmente nos países nórdicos) relevaram a importância da autonomia no trabalho. Os grupos semiautónomos da Volvo representam, possivelmente, o exemplo mais conhecido deste tipo de intervenção. A centralização refere-se, em termos simples, ao locus das decisões na organização. Uma organização é tanto mais centralizada quanto mais concentra as decisões nuns poucos lugares (indivíduos, departamentos). Pode-se dizer, deste modo, que a centralização tem a ver com a dispersão decisional. Uma organização centralizada é aquela que concentra as decisões num único ponto da organização (num indivíduo, grupo de indivíduos, ou departamento) ou num número limitado de pontos, ao passo que uma organização descentralizada é aquela que distribui a tomada de decisão por mais pontos. Em vez de tomar as estruturas como centralizadas ou descentralizadas, é preferível falar em grau de centralização/descentralização, uma vez que esta variável deve ser assumida como percorrendo diversas gradações entre dois extremos possíveis. A complexidade refere-se ao grau de diferenciação existente numa organização: quanto mais diferenciada uma organização, mais complexa. A diferenciação pode ser horizontal (a separação entre unidades do mesmo plano hierárquico, ao nível das tarefas que executam, das qualificações dos seus profissionais, etc. Quando se aumenta qualquer destes fatores, aumenta-se o grau de complexidade da estrutura. A complexidade é uma variável importante porque a ela estão ligados vários processos centrais para os resultados da organização, nomeadamente a comunicação, a coordenação e o controlo.. A componente administrativa de uma organização diz respeito à proporção do número de supervisores, gestores e pessoal de apoio, em relação ao número total de trabalhadores. Algumas abordagens recentes da mudança organizacional (como a reengenharia) têm atacado o excesso de componente administrativa de muitas organizações, o qual multiplica o número de postos de trabalho, sorve uma quantidade considerável de recursos e não tem um impacto significativo na quantidade ou qualidade do trabalho produzido. As tecnologias da informação permitem redimensionar a componente administrativa e, em caso de excesso, reduzi -l para níveis aceitáveis.. A delegação refere-se à quantidade de decisões que o superior atribui ao(s) subordinado(s). A delegação é normalmente conferida uma tónica positiva, a qual resulta do facto de ela permitir o aumento da participação na organização. Subordinados sem preparação ou com falta de vontade para decidir ou participar na decisão, desaconselham obviamente a delegação. Estreitamente relacionado com a delegação, encontram-se conceitos como os de empowerment e autonomia. Todos eles, quando introduzidos de forma sistemática, implicam a redistribuição do poder e a mudança do estilo de chefia (Leana, 1987). Tal como observado por Hoilander e Offerman (1990), assiste-se no presente a um enfoque progressivo no empowerment dos subordinados, por contraponto à centração no poder dos líderes.. Se uma organização pode ser entendida como um conjunto de pessoas que trabalham de forma coordenada para o alcance de objetivos comuns, torna-se evidente a necessidade de atribuir diferentes funções a pessoas diferentes. Esta divisão do trabalho persegue o objetivo de distribuir tarefas diferentes por pessoas diferentes, de tal forma que do trabalho de diversos especialistas resulte um produto / serviço que congregue as diversas capacidades e especializações existentes na organização. Ao processo de divisão do trabalho, pode-se chamar diferenciação, sendo esta entendida como a diferença entre as orientações cognitivas e emocionais dos gestores dos diversos departamentos. Os autores desta definição, Lawrence e Lorsch (1967), acrescentam o facto de organizações competindo em envolventes mais instáveis e turbulentas precisarem de aceder a níveis de maior diferenciação interna do que organizações competindo em ambientes mais plácidos. Refere-se ao conjunto de atividades que um indivíduo deverá executar no seu trabalho. A especialização funcional é normalmente mais conhecida como divisão do trabalho e consiste na separação de uma unidade funcional em vários segmentos, os quais são depois distribuídos por vários sujeitos. Essa substituição torna-se mais difícil no caso da especialização social. Neste caso contam-se principalmente aqueles especialistas cujos conhecimentos não são facilmente substituíveis. Quanto maior for a especialização, maior será a complexidade, visto que organizações com elevados níveis de especialização precisam normalmente de assegurar mecanismos de coordenação mais sensíveis e apurados. Com a estandardização visam as organizações diminuir a incerteza, rotinizar os procedimentos, e evitar afastamentos em relação ao planeado. Ao recorrer a processos de estandardização, as organizações criam regras e regulamentos capazes de constranger as condutas individuais e de limitar as alternativas comportamentais disponíveis. Embora a estandardização se possa revestir de vantagens óbvias, ela pode igualmente limitar as possibilidades de aprendizagem organizacional. Para ilustrar com uma consequência positiva e outra negativa, dir-se-ia que se por um lado a estandardização facilita o aumento da eficiência, ela diminui a capacidade de inovação e a busca de soluções criativas para os problemas emergentes. A formalização refere-se por isso ao maior ou menor grau em que o indivíduo dispõe da possibilidade de realizar o seu trabalho «à sua maneira». Em funções / organizações muito formais, a possibilidade de o indivíduo imprimir um toque pessoal ao trabalho que executa é consideravelmente limitada, ao passo que em organizações menos formais, essa possibilidade é acrescida. Quando formaliza o trabalho, uma organização espera recolher benefícios decorrentes da previsibilidade das ações individuais; quando evita a formalização, pretende tirar partido das capacidades individuais em termos de criatividade eflexibilidade de resposta a problemas imprevisíveis, por exemplo. Diferentes funções e diferentes organizações reclamam diferentes níveis de formalização: se o trabalho de um professor universitário é pouco regulamentado por regras, políticas ou procedimentos, o do empregado de uma multinacional de refeições rápidas tende a obedecer a regras muito explícitas e relativas mesmo a aspectos que a maioria das organizações tende a não formalizar. Lawrence e Lorsch (1967) mostraram no seu estudo clássico, que às organizações não basta dividir o trabalho (i. , proceder à diferenciação), sendo necessário complementar a especialização com um mecanismo integrador das diferentes funções e especialidades. A esse mecanismo chama-se integração. A integração refere-se, pois, ao tipo de colaboração que se verifica entre os diferentes departamentos, com vista ao ajustamento recíproco entre eles. As ligações verticais procuram coordenar atividades a diferentes níveis na hierarquia; as ligações horizontais visam aumentar a comunicação e a coordenação entre departamentos a nível equivalente na hierarquia.. O grau em que os trabalhadores usam uma Organização profissional como referência; a dedicação que a sua área de trabalho lhes merece; a autonomia a que consideram ter direito. Quanto mais profissionalizada for a organização, mais os indivíduos que nela trabalham conhecem os limites esperados da sua conduta. Para conseguir níveis elevados de profissionalização (que se refere, como tal, à normalização do comportamento dos indivíduos de um determinado grupo profissional), uma organização pode: (1) contratar indivíduos já profissionalizados, i. , sujeitos a uma aprendizagem intensiva, ou (2) ela própria investir na profissionalização dos seus colaboradores, definindo comportamentos esperados, fluxos de trabalho, códigos profissionais, etc. Quanto maior for o grau de profissionalização numa organização, menor será o nível de formalização requerido: o profissional internalizou as regras e adquiriu uma cultura profissional, que funciona ela própria como um mecanismo de controlo (Cunha & Cunha, 1999).
Determinantes
Nesta secção serão apresentadas as variáveis determinantes do tipo de estrutura de uma dada organização, isto é, aquelas que influenciam a sua estrutura: dimensão, tecnologia, envolvente e estratégia. A escolha, pela organização, de um arranjo organizativo, não é, portanto, totalmente «desconstrangida», uma vez que o conjunto de imperativos que a seguir se apresenta, limita as escolhas possíveis e estreita os graus de liberdade dos gestores na escolha de um formato estrutural. A dimensão de uma empresa, ou seja, o seu número de empregados, reflete-se inevitavelmente na estrutura por ela adoptada. À medida que uma organização cresce, surge a necessidade de ajustar a estrutura a tal crescimento, uma vez que uma empresa de média dimensão não pode funcionar de forma semelhante a uma empresa familiar (recorde-se, a este propósito, o excerto de Mintzberg apresentado no início deste capítulo). A dimensão da organização constrange, portanto, as escolhas estruturais possíveis e os processos que nesse contexto estrutural tomam lugar. Seja qual for a dimensão da organização, a sua estrutura acaba por depender, em alguma medida, da tecnologia em uso: diferentes meios tecnológicos implicam diversos sistemas de divisão e integração do trabalho. Diferentes tecnologias envolvem a organização em níveis distintos de previsibilidade e eficácia, requerem conhecimentos de níveis diversos, estimulam níveis de participação mais altos ou mais baixos. Em regra, pode afirmar-se que quanto maior a complexidade tecnológica de uma organização, maior a sua complexidade estrutural (Bolman & Deal, 1991). Quanto menos exigente for a tecnologia (em termos de conhecimentos, formação, autonomia, capacidade de decisão), menores serão os esforços requeridos ao nível da especialização e coordenação. Comparem-se, por exemplo, as exigências de coordenação dos empregados de um restaurante e dos membros de uma equipa de cirurgia coronária. A variável tecnológica assume uma importância crucial no funcionamento das organizações contemporâneas na medida em que a actualização tecnológica funciona como condição sine qua non para o desenvolvimento e sobrevivência das organizações. Este facto foi observado pela teoria contingencial (vide Lawrence & Lorsch, 1967), que defende que diferentes envolventes favorecem diferentes tipos de estruturas. A ideia de contingência não deve, todavia, ser tomada de uma forma determinista, pois que a uma envolvente não corresponde necessariamente «uma melhor estrutura». Se assim fosse, teria que ser rejeitado o princípio da equifinalidade dos sistemas abertos (Katz & Kahn 1978), e aceite um determinismo ambiental que contraria a evidência. Como regra, porém, estruturas mais orgânicas ou mecanicistas são mais ajustadas ou menos em função das características da envolvente, como ilustrado pelo Quadro 2. Em resumo, este quadro indica que envolventes mais instáveis recomendam estruturas de tipo orgânico e que envolventes mais estáveis favorecem estruturas de tipo mecanicista. Investigação recente, todavia, indicia que as empresas detentoras de melhor registo de inovação misturam características orgânicas e mecanicistas, em vez de apresentarem um modo de funcionamento puramente orgânico ou mecanicista (Brown & Eisenhardt, 1997). Estes dados sugerem a necessidade de considerar a existência de organicismo-mecanicista ou mecanicismo-organicista (sobre a necessidade de síntese, ver Cunha & Cunha, neste volume, capítulo 17).. De acordo com a famosa máxima de Chandler (1962), a estrutura deve seguir a estratégia. Quer isto dizer que a estrutura é inevitavelmente constrangida pela estratégia da organização, devendo articular e integrar funções por forma a facilitar o alcance dos objetivos organizacionais. Assim, organizações com estratégias defensivas, prospectoras ou analisadoras (Miles & Snow 1984a), acabam por ter modos de funcionamento profundamente diversos (ver Quadro 3).. Menos «proclamada» mas não despicienda é a ideia de que a estrutura também pode constranger a estratégia. Embora tal suposição vá contra as regras enunciadas em qualquer manual de gestão, a existência de níveis de inércia estrutural elevados (vide Cunha, 1996), pode atuar como um obstáculo à mudança e como um contrapeso à redefinição da estratégia. Dada a dificuldade de alterar aquilo que existe, as organizações acabam por vezes por devotar as suas forças à defesa do modo de funcionamento corrente, mesmo que se comecem a acumular os indícios de que esse funcionamento já não serve os propósitos da organização. Entre eles encontram-se os seguintes (Daft, 1998):. Tende a ocorrer quando a estrutura canaliza uma quantidade excessiva de decisões para o topo da hierarquia, quando a informação não chega às pessoas corretas, ou quando a informação que chega às pessoas corretas não tem a qualidade requerida. Ocorre mais frequentemente na ausência de níveis adequados de coordenação horizontal e de pontos suficientes de contacto com o exterior (Cunha, 1998). Ocorre quando os níveis de coordenação e de ajustamento de objetivos interdepartamentais são insuficientes, o que permite que cada departamento ponha a tónica em objetivos de nível departamental, que dificultam o alcance dos objetivos da organização. Uma vez mais, trata-se de um sintoma mais provável na ausência de mecanismos de coordenação horizontais.
Formatos Estruturais
Com base em trabalhos como os de Daft (1998), Hrebiniak ei’ ai. (1989, pp. 12-13) e de Miles e Snow (1984b, pp. 38-41), é possível traçar a evolução das estruturas organizacionais, e assim ficar com uma visão historicamente enquadrada do seu processo evolutivo. Esta recolha não é exaustiva, por duas razões: por deixar de fora algumas formas menos referidas (como a agência) e por não se deter na infinidade de formas híbridas que pontuam a prática organizacional (Galbraith, 1995). Não obstante, a exposição deverá ser representativa dos principais formatosestruturais, proporcionando uma visão rápida dos principais arranjos organizativos, nomeadamente: estrutura funcional, estrutura divisional, matriz, estrutura horizontal e estrutura em rede.. A estrutura funcional racionaliza o trabalho dividindo tarefas e atribuindo a sua gestão a especialistas na área. A estrutura funcional é um formato adaptado a envolventes estáveis. Pressupõe a existência de centralização dos processos de controlo e de decisão, institucionaliza sobretudo a comunicação vertical e encontra-se preparada para integrar níveis elevados de especialização técnica. As linhas de produtos são limitadas e estandardizadas, e a escala de negócio limitada. A estrutura funcional apresenta diversos pontos fortes. Por um lado, consegue obter níveis apreciáveis de eficiência e mostra-se capaz de dar resposta às exigências de mercados para os quais é importante a estandardização e a quantidade. Em contrapartida, trata-se de um formato que não estimula a exposição às atividades de outros departamentos, o que pode dificultar a coordenação interdepartamental, criar alguma lentidão na resposta a mudanças na envolvente e constituir uma barreira à inovação. Algumas organizações têm procurado manter as vantagens deste formato, eliminando os respectivos inconvenientes, recorrendo para isso à introdução de ligações horizontais sobre a base funcional. O culminar deste tipo de prática poderá ser a organização hipertextual. Na organização hipertextual (Nonaka & Ichijo, 1997), coexistem grupos altamente flexíveis e um contexto hierárquico, o que prepara a organização para competir em dois mundos (Rayport & Sviokla, 1995): . (1) um mundo tangível, do material, para o qual fora desenhada a forma estrutural funcional; (2) um mundo imaterial ou virtual, que tem na informação o seu recurso fundamental, e que é melhor abordado pelos formatos horizontalizados. Na estrutura divisional, o agrupamento é baseado nos resultados organizacionais. Trata-se portanto de recriar a anterior estrutura funcional, agora no contexto de um determinado grupo de produto (variantes deste formato incluem as estruturas geográfica e por mercado). Cada um destes grupos será dotado de uma estrutura funcional (com os próprios departamentos de marketing, produção, etc. Em termos simples, pode-se dizer que a estrutura divisional centraliza o planeamento e descentraliza as operações. Este tipo de estrutura foi a resposta de um conjunto de grandes empresas americanas (General Motors, Du Pont, Standard Oil e Sears, Roebuk) às crises que as assolavam. Com a estrutura divisional, cada subsistema faz face a problemas semelhantes aos que antes eram enfrentados pela empresa-mãe, mas agora reduzidos a uma escala menor. Ao nível da administração, os responsáveis ocupam-se de problemas como as relações interorganizacionais, as decisões de investimento, a prospecção de novos mercados, etc. Este tipo de estrutura permite, por exemplo, que o mesmo tipo de atividade possa ser desenvolvido a dois níveis: ao nível da divisão e ao nível central. No caso da I&D, ao nível central estudam-se problemas genéricos da indústria; ao nível da divisão, são considerados aspectos de um produto específico para um determinado mercado. Nos anos 60 e 70, as organizações viram-se confrontadas, todavia, com a necessidade de garantir níveis de eficiência razoáveis sem perder a capacidade de responder às novas solicitações do mercado. Era necessário, como tal, encontrar uma estrutura capaz de ajustar as vantagens das estruturas funcional e divisional: a matriz. Entre as desvantagens da estrutura divisional contam-se a perda de economias de escala (visto que em que em cada divisão são desenvolvidas as mesmas funções), e a dificuldade de coordenação entre linhas de produto, já que estas se encontram separadas não apenas em diferentes divisões, mas também em localizações distintas. Nem sempre este tipo de estrutura tem preparada, por exemplo, uma resposta integrada à exigência de um cliente interessado em produtos de diferentes divisões da mesma empresa.. Para combinar eficiência e capacidade de resposta, algumas organizações adoptaram a matriz como estrutura. A estrutura matricial (uma das variantes possíveis dos formatos estruturais mistos) visa algo que se poderá descrever com um estado de eficiência elástica, usando para o efeito um sistema múltiplo de comando (Davis & Lawrence, 1977). Ao complementar a estrutura funcional com a divisional (isto é, ao implementar em simultânea estrutura funcional e divisão por produtos; ver Fig. 3), a matriz resulta numa estrutura complexa e algo ambígua, que deverá ser usada apenas se existirem condições favoráveis para a sua implementação. A estrutura matricial assenta num par de princípios: (1) a autoridade dual, e (2) o equilíbrio de poder. O primeiro refere-se ao facto de os trabalhadores poderem ter dois supervisores; o segundo defende que o poder dos dois supervisores deve ser aproximadamente semelhante (Daft, 1998). Com estes dois princípios, a organização visa expor os trabalhadores a um chefe funcional e a um chefe de projeto. Para equilibrar o poder dos dois supervisores, a organização deve proporcionar-lhes iguais níveis de influência em termos das decisões de recompensa e promoção dos subordinados, oportunidades de comunicação semelhantes, e a mesma importância no quadro do projeto.. Se a matriz for devidamente implementada, ela permite que sejam obtidos níveis de coordenação e integração, comunicação lateral e circulação da informação, superiores quer aos da estrutura funcional quer aos da divisional. Não custa perceber a razão pela qual se referiu que a estrutura matricial necessita de condições muito especiais para resultar: o equilíbrio necessário entre as componentes funcional e de projeto não é fácil de atingir nem de preservar. Em caso de uma correta implementação, são potencialmente alcançados níveis elevados de qualidade técnica (tipicamente relacionada com a estrutura funcional) e inovações de produto frequentes (associadas à estrutura divisional). Os inconvenientes deste formato envolvem a dificuldade de manutenção do equilíbrio entre linhas de autoridade, a possibilidade de os empregados se verem envolvidos em situações de conflito entre as linhas vertical e horizontal (note-se que a unicidade de comando, uma das regras da administração definidas por Fayol, é aqui «desrespeitada»), e a possibilidade de ser despendido muito tempo em processos negociais entre as linhas vertical e horizontal. Para ultrapassar este potencial desequilíbrio de autoridade, algumas organizações ensaiaram a criação de matrizes funcionais ou de matrizes de projeto, nas quais a chefia funcional ou a de projeto, respectivamente, toma a primazia. Nas primeiras, a chefia de projeto serve sobretudo de instrumento de coordenação, ao passo que nas segundas a chefia funcional coordena a afectação de pessoal e presta consultoria interna em áreas da sua especialidade.. Recentemente, por influência das diversas abordagens centradas no processo (Denison, 1997; Sutcliffe, Sitkin & Browning, 1997), tem ganho evidência um novo formato organizacional: a estrutura horizontal, na qual a base da organização já não mais é a função mas o processo.. Neste caso, a organização já não se estrutura de forma a obter os benefícios da especialização funcional (por exemplo, maior eficiência e possibilidade de aprofundamento da especialização), mas antes os da proximidade multifuncional (como uma maior velocidade de resposta e maior agilidade decorrente da proximidade de profissionais com diferentes especializações). Verifica-se neste formato um achatamento da hierarquia, sendo as decisões delegadas até ao nível mais baixo possível. Este tipo de organizações baseia-se na atividade de equipas, com um processo (e. inovação de produtos, processamento de encomendas) a ser executado por várias equipas (a Kodak, por exemplo, reorganizou a sua estrutura em torno de mais de 1000 equipas). As equipas autodirigidas constituem, aliás, a unidade fundamental deste tipo de estrutura, porvezes conhecida como organização baseada em equipas. Este formato estrutural apresenta importantes vantagens ao nível da rapidez, do contacto com o mercado e da comunicação interdepartamental, o que ajuda a aumentar os níveis de inovação e flexibilidade. Essa mudança nem sempre é fácil, porque muitos dos problemas das estruturas funcionais persistem na organização baseada em equipas (e. mentalidade funcionalista e competição intergrupal; vide Korine, 1999). O mais recente produto evolutivo em termos de formatos organizativos é a estrutura em rede (ver Fig. Aproveitando o exemplo de Miles (1989), a essência da rede pode ser descrita recorrendo à observação de uma peça de equipamento para hóquei no gelo: design escandinavo, desenvolvida nos Estados Unidos de modo a adaptar-se às exigências dos mercados americano e canadiano, fabricada na Coreia do Sul e distribuída inicialmente no Japão. A rede pode assim ser descrita (Mabey et ai. , 1998) como uma entidade económica que engloba um conjunto de organizações ou unidades de negócio, com poucos níveis hierárquicos e recurso extensivo à subcontratação (outsourcing). Trata-se de um formato que releva a importância da confiança e que permite operacionalizar o conceito de cadeia de valor ao reconfigurar a estrutura da organização de uma forma que lhe permite centrar-se nas suas competências nucleares. A rede (que existe em vários formatos; vide Miles & Creed, 1995), rompe definitivamente com a velha ideia de organização. Com este tipo estrutural, entra em cena uma nova forma de organização, que se afasta radicalmente da estrutura piramidal habitualmente usada para representar a organização (ver Fig. Na rede, a organização procura reter internamente as suas competências nucleares (Hamel & Prahalad, 1994), subcontratando as demais atividades a organizações nelas especializadas. E claro que este formato não deixa de levantar algumas questões que urge resolver, nomeadamente a assunção do papel de integrador dos vários parceiros da rede (ao qual cabe a coordenação do fluxo de trabalho ao longo da cadeia de valor), e a potencial ocorrência de comportamentos oportunistas da parte de algumas organizações envolvidas.. A estrutura em rede, adoptada por organizações como a Nike ou a Benetton, é antes de mais consequência direta dos avanços tecnológicos na área da informação e da comunicação, que permitem dispersar o trabalho e, por isso, centralizar numa só organização um conjunto de vantagens competitivas disseminadas por diversos países ou mesmo continentes. Entre outros, tem este formato o objetivo de derrubar as barreiras intra e interorganizacionais, ou seja, criar a organização sem limites, descrita por Jack Welch, da General Electric, como se segue (Hirschhorn & Gilmore, 1992, p. 104): «o nosso sonho para os anos 90 é uma empresa sem limites, na qual tenham sido derrubadas as barreiras [estruturais e psicológicas] que internamente nos separam uns dos outros e dos nossos parceiros no exterior». A construção de laços fortes com outras organizações tem demonstrado ser um fator importante de adaptação e de redução da incerteza, nomeadamente por aumentar a comunicação e facilitar a partilha de informação (Kraatz, 1998).. Aliás, se se considerar o facto de uma empresa subcontratada numa rede poder ter uma estrutura funcionalista, resulta claro que as expectativas podem dar lugar a ilusões ou promessas não cumpridas (Kovács, 1999), nomeadamente a de que a rede contribui para redistribuir o poder e democratizar o trabalho, ou para um melhor cumprimento da responsabilidade social da organização.
Prospectivas
Essa rapidez permite tecer algumas considerações finais, que funcionam simultaneamente como conclusões e prospectivas, dedicadas aos seguintes tópicos: a evolução conjunta de novas tecnologias, novas envolventes e novos formatos; a vantagem de entender as estruturas como configurações; a necessidade de rever alguns «dados adquiridos» da ciência organizacional. A evolução dos formatos estruturais das organizações, estimulada pela coevolução das tecnologias e das paisagens competitivas, tem ilustrado a existência de uma mudança sensível na lógica estruturante: da hierarquia de controlo, passou-se à primazia do processo, o que significa que as formas emergentes assentam já não na função mas na cadeia de valor, definível como «a sequência de atividades que acrescentam valor ao longo do processo que se inicia com a obtenção de matérias-primas e que culmina na colocação do produto (ou serviço) à disposição do consumidor» (Almeida Costa, 1998, p. Para Nonaka e Ichijo (1995, p. Este conhecimento pode ser a ideia para um produto, um novo processo de produção, novas logísticas, novos sistemas de gestão ou outras inovações que acabem por conduzir a preço baixo, qualidade elevada, excelência de serviço, ou características inovadoras do produto. De acordo com a perspectiva da criação de conhecimento sobre o valor, as organizações devem ser desenhadas por forma a serem capazes de criar novo conhecimento. Por criação de conhecimento organizacional, referimo-nos à capacidade da organização como um todo para criar novo conhecimento, disseminá-lo através de toda a organização, e incorporá-lo nos seus produtos, serviços ou sistemas».. Esta mudança de «quadro mental» trouxe uma série de alterações profundas à ideia de estrutura e ao processo de estruturação, conforme indicado pelo Quadro 9. Organizações que aprendem, guiadas pelo mercado, ou criadoras de conhecimento, são aquelas que usam a estrutura como uma alavanca para a criação de valor — tal como referido por Nonaka e Ichijo — e não apenas como um mecanismo de controlo.. Uma nova perspectiva, configuracional, de análise das organizações tem vindo a ganhar forma nos últimos anos. Por configuração, entende-se uma «constelação multidimensional de características conceptualmente distintas, que normalmente ocorrem em conjunto» (Meyer, Tsui & Hinings, 1993). Uma grande variedade de características e de processos organizacionais parecem realmente agrupar-se de uma forma regular, o que permite reduzir uma infinidade teoricamente possível de combinações, a um número limitado de configurações. Meyer, Tsui e Hinings (1993) adiantam que os atributos organizacionais normalmente tidos como independentes, são na verdade interdependentes, o que faz com que a enorme variedade possível no caso de cada atributo individualmente considerado, acabe por ser constrangida pelos padrões de interdependência que entre esses atributos se podem entretecer. , Miles & Snow, 1978; Mintzberg, 1979). Qualquer processo capaz de aproximar entre si as características das diferentes organizações é potencialmente capaz de contribuir para o aparecimento do número limitado de configurações que acima se referiu. Processos como a estandardização de produtos e mercados (Utterback, 1994), o isomorfismo decorrente da luta pela posse dos mesmos recursos (Hannan & Freeman, 1977), a imposição de uma cultura organizacional e a construção sociocognitiva da realidade (Weick, 1979), contribuem para o surgimento de configurações. Procurando superar a perspectiva contingencial, cujas análises se limitam ao estudo de um pequeno conjunto de variáveis, a abordagem configuracional procura explicações mais completas e integrativas. A perspectiva configuracional concebe, portanto, as organizações como gestalts compostas por elementos que se constrangem mútua e intensamente. Dada esta relação de interdependência entre elementos, defendem os partidários da perspectiva configuracional que não faz sentido estudar componentes isolados em vez de configurações. Em termos críticos é de referir, porém, que os atributos das organizações podem constranger-se de forma mais ou menos intensa. Weick (1976), por exemplo, refere que algumas organiza 9ões podem funcionar como sistemas frouxamente acoplados. E ainda de notar que o conceito de configuração é usado com um sentido mais englobante pelos autores que estudam o design organizacional, e que o definem como o agregado que inclui as configurações deestrutura, processos e tecnologia (Huber & Glick, 1993). Uma das áreas em que o pensamento configuracional deu origem a resultados fecundos é a da estrutura. Particularmente importante neste campo, revelou-se o trabalho de Henry Mintzberg, cujos livros The Structuring of Organizations (1979) e Structure in Fives (1983) tiveram forte repercussão. Só a título de exemplo, pode dizer-se que a adhocracia equivale, grosso modo, à organização prospectiva de Miles e Snow (1978) e ao tipo orgânico de Burns e Stalker (1961), e que a burocracia mecanicista havia sido identificada, por exemplo, por Burns e Stalker como se tratando da organização mecanicista, ou por Rosabeth Moss Kanter (1983), que a ela se refere como o tipo segmentalista.. Revendo os «dados adquiridos». A evolução dos formatos organizacionais, e designadamente a substituição do controlo hierárquico pela cadeia de valor, obrigam a repensar a validade de algumas lições da teoria organizacional muitas vezes tidas como dados adquiridos. • A ideia de que as organizações devem proteger o seu núcleo técnico da envolvente (Thompson, 1967), não é necessariamente sustentável (Denison, 1997). Com efeito, se desta forma se pode aumentar a efi— ciência, também é possível que se esteja a proteger a ineficiência. • Com o conceito de cadeia de valor, torna-se possível, e de forma relativamente simples, combinar transações hierárquicas e de mercado, o que baralha a separação clássica, estabelecida por Williamson (1975) e neste livro discutida com profundidade no capítulo inicial (Santos, neste volume). • A persistência da ideia de que a hierarquia constitui a única forma viável de organização (vide Jacques, 1990), é posta em causa pelo sucesso de organizações como a Nike, a Kodak ou a ABB, que recorrem a formatos alternativos e «modernos», com os quais procuram competir em envolventes globais.. Com o final do século, e aproveitando a oportunidade para proceder aos habituais balanços, os observadores dos fenómenos organizacionais facilmente concluirão que a análise dos próximos cem anos promete ser tão estimulante como a dos cem anos que passaram e que conduziram à chamada sociedade das organizações. Nesses anos foi possível assistir à ascensão e afirmação da burocracia (e à sua queda, argumentam alguns [vide Lawler & Ledford, 19971), ao crescimento da dimensão, à defesa da beleza da pequena dimensão, à síntese do pequeno dentro do grande, à dominação da função e da sua substituição pelo processo, à criação de redes e de redes dentro de redes (Provan & Sebastian, 1998), etc. Os próximos anos parecem agora sugerir a necessidade de operar uma síntese entre tensões ou opostos (exploração por investigação e exploração por utilização, controlo e confiança [vide Cunha & Cunha, capítulo 17 neste volume]), pelo que se pode antecipar um período estimulante para os exploradores dos novos formatos. Que, para melhor se aventurarem na exploração deste novo terreno, talvez devam levar a sério a sugestão de Weick (1996) e refletir sobre a necessidade de deitar fora as ferramentas de exploração usadas no passado
TEXTO II
INTRODUÇÃO
A análise do funcionamento das organizações, seja qual for a sua natureza, obriga a uma abordagem bastante complexa, onde é necessário ter em consideração inúmeros fatores. Esses fatores podem ser enquadrados nos mais diversos ramos, desde a sociologia ou psicossociologia das organizações às ciências do comportamento humano. A interpretação da escola como uma organização encontrou, durante o último século, diversas imagens que tendem a estar associadas às diferentes configurações definidas por teóricos das organizações. A escola tem-se enquadrado num modelo de Burocracia Profissional, característica de organizações que atribuem grande importância aos profissionais da produção, a quem é atribuído um elevado grau de autonomia, ideal para um sistema essencialmente normativo onde o principal objetivo é a produção com fins reprodutivos. 
Ao longo deste trabalho tentar-se-á dar a conhecer os princípios básicos da Teoria das Organizações de Henry Mintzberg e perceber de que forma está nos poderá ajudar a compreender o funcionamento das escolas.
ORGANIZAÇÃO
O conceito de organização tem sido abordado pelos mais variados autores e neste contexto as suas definições tentam, de certa forma atribuir-lhe um carácter sistémico, onde as partes que a compõem são elemento chave no funcionamento das mesmas. Se por um lado, as organizações são tidas como agrupamentos de indivíduos construídos ou reconstruídos com objetivos específicos em termos de dinâmica social, elas podem também constituir-se como um local onde cada indivíduo que a compõe atua para realizar os seus objetivos pessoais . Poder-se-ão ainda considerar, numa perspectiva mais ampla, as organizações como sistemas vivos, fortemente dependentes do meio que as rodeia e influencia diretamente, e dos indivíduos que nela estão inseridos, também eles produtos desse ambiente exterior à organização.