Tema 3 - AS TEORIAS MODERNAS DA ADMINISTRAÇÃO

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AS TEORIAS MODERNAS DA ADMINISTRAÇÃO
DESCRIÇÃO: As diversas teorias modernas da Teoria Organizacional.
PROPÓSITO: Compreender as diversas teorias administrativas, integrantes do estudo da ciência da administração na modernidade, por meio da compreensão de suas posições e formas de encarar a gestão das pessoas e da produção de bens e serviços.
PREPARAÇÃO: Para o bom desenvolvimento desse conteúdo, o aluno deverá ter conhecimento prévio das teorias clássicas, humanistas e burocráticas, além dos estudos dos primórdios da administração e revolução industrial.
OBJETIVOS
MÓDULO 1: Descrever a Teoria Estruturalista e a Teoria dos Sistemas
MÓDULO 2: Descrever a Teoria Neoclássica e a Teoria Comportamental da Administração
MÓDULO 3: Descrever a Teoria do Desenvolvimento Organizacional e a Teoria da Contingência
INTRODUÇÃO
Dentro do estudo da Teoria Organizacional ou da Teoria Geral de Administração, as teorias que surgiram a partir dos anos 40 e, principalmente, depois dos anos 50, mudaram o olhar dos gestores sobre a forma de administrar as empresas. Essas teorias, que se basearam na Teoria Clássica, Teoria das Relações Humanas e na Teoria Burocrática, buscaram se opor frontalmente a elas ou mesmo modernizá-las, como foi o caso da Teoria Neoclássica.
Os autores que se debruçaram sobre as organizações e que sofreram influências de outras disciplinas, como a Psicologia e a Sociologia, empreenderam grande trabalho para encontrar uma forma de gerenciar a organização com maior eficiência e voltada para os fatores materiais e humanos da corporação.
Diversos caminhos foram traçados e outros tantos foram percorridos, levando os estudiosos a lugares diferentes e a olhares, muitas vezes contrastantes, mesmo que partindo do mesmo ponto. Isso gerou uma profusão de teorias que estudaremos na sequência.
Que tal aproveitar essa oportunidade para entender um pouco de cada uma dessas abordagens, visando a aplicação em nosso dia a dia no gerenciamento das organizações?
MÓDULO 1 - DESCREVER A TEORIA ESTRUTURALISTA E A TEORIA DOS SISTEMAS
TEORIA ESTRUTURALISTA
ESTRUTURALISMO
A Teoria Estruturalista surgiu a partir dos esforços de resolver os problemas de uma análise parcial da administração oriunda da Teoria Clássica, da Teoria das Relações Humanas e da Teoria Burocrática.
Teoria Clássica + Teoria das Relações Humanas + Teoria Burocrática = Teoria estruturalista
A forma encontrada para a resolução dessas lacunas foi juntar as características dessas três teorias em uma, buscando uma análise amplificada da gestão das organizações, que olha não apenas para dentro, como um ambiente fechado, mas para toda a relação dessa organização consigo e com o ambiente externo.
A empresa é formada por partes, que, reunidas, formam algo maior que simplesmente a soma dessas partes. Também formada por um relacionamento com os stakeholders como clientes, fornecedores, as outras organizações, estruturas que amplificavam os seus ganhos.
Essa teoria originou-se das contradições entre as teorias Tradicional e das Relações Humanas, que, em posições incompatíveis, olhavam para elementos parciais da formação da empresa moderna. A Teoria Tradicional observava apenas elementos da empresa, considerando o homem como parte integrante da máquina da empresa, ou seja, o homem economicus de Taylor (1911). Esse homem era apenas uma peça na grande engrenagem da produção e deveria se comportar dessa forma. Seus sentimentos e desejos não faziam parte da análise empreendida e, assim, não eram considerados na gestão da empresa.
Já a Teoria da Relações Humanas olhava apenas para o homem e seus desejos, desconsiderando as necessidades da empresa, que era relegada a segundo plano. Baseada em teorias de Karl Marx e em escolas posteriores, como a de Viena, tinha o homem como foco e achava que a empresa era um problema, principalmente o sistema de produção taylorista/fordista, com sua otimização dos tempos de produção, sua excessiva divisão do trabalho, que objetivava o homem e sua busca por eficiência em detrimento do lado humano dos funcionários.
Nessa esteira, os teóricos do Estruturalismo viam a necessidade de uma organização como unidade associativa de pessoas, com tamanhos cada vez maiores e cada vez mais complexos, onde grupos de pessoas interagiam para o alcance dos objetivos organizacionais. O movimento Estruturalista atingiu todas as disciplinas acadêmicas, desde a Filosofia até a Matemática, agindo como uma forma de organizar teoricamente, por estruturas e modelos, a realidade captada empiricamente.
As organizações sociais são a base da sociedade moderna, e por isso, o ser humano depende delas para nascer, viver ou morrer, sendo essa a visão dos estruturalistas. Para eles, as organizações são diferentes entre si e precisam de pessoas com habilidades específicas para cumprirem os seus objetivos. Essas organizações passam por etapas distintas, conforme aponta Etzioni (1972). Ele as lista como:
Etapa da natureza: quando o ser humano ainda vivia apenas da caça e de colher frutas e outros alimentos dispostos na natureza, sendo nômade (HARARI, 2017; MARX, 1999; 1995; 1995a);
Etapa do trabalho: quando o ser humano passa a cultivar os campos e com isso se fixa, deixando de ser nômade e necessitando estocar alimentos e aplicando o seu trabalho à terra para a produção desses alimentos, sendo esse trabalho o fator que organizava a sociedade, como na Idade Média;
Etapa do capital: na qual o capital financeiro tem a preponderância sobre o trabalho, advindo com a Revolução Industrial e, assim, passando a reger a organização da sociedade (MARX, 1999; 1995; 1995a);
Etapa da organização: na qual os elementos anteriores, natureza, trabalho e capital são elementos que formam a organização, sendo controlados por ela, e sendo ela própria um novo elemento (ETZIONI, 1972).
IMPORTANTE: Para transitar da sociedade de capital, vigente na Revolução Industrial, para a sociedade organizacional, moderna, os estruturalistas defendem que a humanidade passou pelo socialismo, que forçou o capitalismo a se desenvolver ao máximo, para aí chegar a sociedade das organizações (ETZIONI, 1972).
Nesse desenvolvimento, as organizações que se formaram não são meros elementos coadjuvantes, mas parte integrante da sociedade, em condições semelhantes às dos demais elementos que formam a sociedade, como os seres humanos.
Para os estruturalistas, as organizações são a forma dominante da sociedade moderna, por serem fortemente especializadas, causando, assim, uma interdependência que molda a vida nas sociedades contemporâneas. Nenhuma organização pode se prestar a fazer tudo, ou seja, não pode fornecer todos os produtos que uma sociedade necessita, principalmente se essa sociedade tiver como alvo o bem-estar de seus cidadãos, pois existem restrições de recursos e expertise que uma organização pode administrar sem incorrer em desperdícios e falta de agilidade. Quanto maior a empresa se torna, maior serão seus desafios, principalmente em uma sociedade em constante mudança. Aplicar os recursos escassos em algo que não seja a melhor opção é deixar de ser eficiente.
IMPORTANTE: Como defende David Ricardo (2001), quando analisa a vantagem comprada dos países, o país deve se especializar no produto que melhor produz, direcionando todos os seus esforços para essa produção. Isso vale para a empresa, pois agindo assim, alcançará sua melhor eficiência.
As organizações podem ser formais ou informais, sendo as formais burocracias organizadas com objetivo específico. Os estruturalistas focam nas organizações formais e com maior complexidade, pois impõem mais desafios para a sua gestão, tornando sua análise importante para a resolução dos problemas e desafios.
Nessa análise, temos o homem organizacional, dotado de características específicas que não são exigidas ao nível máximo, mas que são combinadas de tal forma que possam levar a organização a atingir seus objetivos. Essas características são:
Flexibilidade: como o ambiente está em constante mudança e as organizações não são sempre iguais, esseindivíduo precisa se adaptar a cada uma das novas situações que se apresentam;
Tolerância às frustrações: como todo o processo é estabelecido por objetivos e existe uma mudança constante, em algum ponto, esse colaborador pode deixar de se encaixar na empresa e precisar ser desligado. Mesmo dentro da empresa, existe sempre a possibilidade de não atingimento da meta;
Capacidade de adiar as recompensas: aplicando-se a trabalhos mecânicos e repetitivos em detrimento de suas preferências;
Permanente desejo de realização: essa postura garante o engajamento e o comprometimento com as normas hierárquicas e de carreira na organização.
Para entender as organizações, os estruturalistas fazem uma análise por meio de uma abordagem múltipla, em que envolvem:
· A organização formal e informal
· As recompensas financeiras, como as sociais e simbólicas, ou emotivas
· Os níveis hierárquicos e os diferentes tipos de organização olhando para as relações intraorganizacionais e interorganizacionais.
Essa forma de analisar a organização proporciona riqueza e garante uma análise mais complexa e completa.
COMENTÁRIO: Um ponto interessante é que ela busca estruturas que expliquem essas diferentes formas de análise, apresentadas por diversas teorias anteriormente consagradas, e que, juntas, formam um mosaico mais amplo e mais abrangente, garantindo, assim, maior impacto em sua aplicação na prática cotidiana das organizações.
Existem diversas tipologias desenvolvidas para explicar as formas que as empresas podem adquirir. Autores como Etzioni, Blau e Scott, entre outros, desenvolveram algumas dessas tipologias.
A tipologia de Etzioni (1972) considera as organizações como unidades artificialmente constituídas, tendo como características serem centros de poder, com divisão de trabalho e atribuição de poder e responsabilidades a seus membros. Seus membros não são fixos, ou seja, podem ser substituídos a depender de diversos fatores, como a demissão. Para atingirem seus objetivos, as organizações utilizam, como meios de controle de seus membros, o controle físico, o controle material e o controle simbólico, que segundo Alcadipani et al. (2018) geram reações contrárias específicas a cada um desses tipos de controle. Já para Etzioni (1972), as reações são de caráter conformativo e não o contrário, como apresentado por Alcadipani, sendo:
Calculistas: quando a pessoa se adequa em função de possíveis ganhos futuros;
Alienatórios: quando a pessoa simplesmente abstrai suas emoções e deixa a vida o levar;
Morais: quando atribui valor simbólico a sua ação na empresa e, com isso, a transforma em uma missão.
Por fim, cada tipo de engajamento é gerado por um tipo específico de organização.
A organização coercitiva imporá seu poder por força física, punições e recompensas, ou seja, chicote e cenoura.
Já a organização utilitarista se baseará em controles de incentivo, ou seja, em remunerações e outros incentivos, apenas as cenouras.
Por último, nas organizações normativas, em que o poder será exercido por meio de acordos em torno de metas e objetivos, utilizando o controle moral e motivacional como forma de atingir seus objetivos.
Um ponto a ser destacado são os conflitos organizacionais.
Para entendermos essa perspectiva dos estruturalistas, temos que entender que toda organização tem objetivos a serem atingidos e que ela existe para essa finalidade, sendo apenas um meio para atingir esses objetivos, e não deve ser tradada como um fim em si mesma. O objetivo é um ponto no futuro que se deseja atingir, e a empresa é o meio para tal.
Além desse ponto, temos a questão do ambiente organizacional, ou seja, as organizações estão inseridas em um meio ambiente, não vivendo de forma isolado. Essa premissa indica que a análise da empresa não deve ser feita de forma isolada, pois, como as teorias anteriores a consideravam, ela fica insulada, tornando a análise parcial. As interações, tanto internas como externas, são importantes para formar a organização, recebendo e enviando influências em todas as direções.
Finalmente, os estruturalistas tratam as estratégias organizacionais de forma abrangente, considerando tanto o ambiente interno como o externo.
Com todos esses elementos, pode-se observar que o conflito está em todos esses elementos e que patrões e empregados têm objetivos pessoais diferentes, que se encontram no ambiente organizacional, causando conflitos diversos. Para os estruturalistas, onde há conflitos, há ideias e dinamismo. Eles colocam que esses conflitos devem ser trabalhados de tal forma que impulsionem a organização em direção aos seus objetivos, sendo os gestores os responsáveis por canalizar tais conflitos, buscando acomodá-los e gerar cooperação entre os diversos agentes sociais envolvidos na organização.
Os estruturalistas consideram os conflitos como parte da existência humana e discordam de soluções que disfarçam ou reprimam os conflitos, gerando soluções artificiais. Eles listam uma série de conflitos e procuram identificar meios de solução que sejam produtivos e que gerem ganhos para ambas as partes. Nesse ponto, a negociação é sempre o melhor caminho para encontrar essa solução. O conflito é um poderoso indutor de inovações e deve ser levado em consideração com esse olhar.
TEORIA DOS SISTEMAS
A Teoria dos Sistemas nasceu dos estudos de Ludwing von Bertalanffy (2010). Essa teoria partiu da ideia de sistemas vivos e se espalhou para todas as outras ciências, que passaram a incorporar os conceitos desenvolvidos para aplicação em pesquisa empírica (MORGAN, 2006).
Essa teoria está baseada nos seguintes pressupostos:
Integração das ciências naturais com as sociais, rumando para uma teoria única de sistemas;
Forma mais abrangente no estudo das teorias sociais, procurando um princípio unificador, inclusive na educação científica. Para esse autor, a divisão das ciências em campos independentes prejudica seus estudos, sendo que a ciência é uma só, não podendo ser dividida sem que haja uma perda na interseção e na multidisciplinaridade do conhecimento.
A teoria desenvolvida pelos teóricos de sistemas (TGS) está baseada em três premissas.
PRIMEIRA PREMISSA: A primeira é que “os sistemas existem dentro de sistemas”, ou seja, os sistemas se relacionam entre si, de modo que sistemas menores são parte integrante dos maiores, e assim por diante.
SEGUNDA PREMISSA: A segunda é que “os sistemas são abertos”, como resultado da premissa anterior, resultando em constante relacionamento com outros sistemas, de forma que não podem ser fechados em si mesmos.
TERCEIRA PREMISSA: A terceira é que “as funções de um sistema dependem de sua estrutura”, pois cada sistema tem um objetivo particular no relacionamento com outros sistemas e com o ambiente em que está inserido.
Para os teóricos de sistemas, existem diversos tipos de sistemas, dependendo da forma como esses são observados. Existem sistemas físicos e abstratos, quando observados por sua constituição.
EXEMPLO: Um exemplo de sistema físico é o parque fabril da organização. Os sistemas abstratos são os conceitos gerenciais que organizam e fazem o parque fabril funcionar com certo tipo de padrão, como um software em um computador. Quando examinados segundo a natureza que os compõe, eles podem ser fechados ou abertos, sendo os sistemas abertos os mais comuns entre as organizações.
O sistema aberto, estudado pela TGS, caracteriza-se por ser um sistema que interage com o seu meio ambiente e, mesmo assim, se mantém com uma forma constante. Esse sistema se autorregula, mantendo sua configuração inalterada por um tempo.
Utilizando o organismo humano como referência, ele é formado de diversas partes inter-relacionadas, formando um corpo único. Para que o sistema aberto subsista, ele precisa encontrar um equilíbrio entre suas trocas com o ambiente em que está inserido.
Em contraponto, os sistemas fechados não têm interação com o meio em que estão inseridos, como, por exemplo, o relógio automático que não recebe influências externas. Os sistemas abertos podem se adaptar, crescer,evoluir, pois podem receber contribuições e inovações do ambiente em que estão inseridos, competindo com os outros sistemas que compõem os sistemas maiores ou em igual nível.
As organizações, como sistemas abertos, têm características específicas, como:
O comportamento probabilístico e não determinístico, sendo um grande avanço no estudo das organizações que deixaram de ser tratadas como algo a ser mudado para a busca do alcance de um padrão predeterminado.
Para se tornar algo a ser entendido e, assim, gerido para uma adaptação às condições dadas, não por um modelo, mas pelo ambiente em que está inserido.
As organizações como parte de um sistema maior e formada de sistemas menores, sendo sistemas dentro de sistemas.
Essa forma de organização propõe que todas as partes são interdependentes e organicamente constituídas para a formação de um sistema unidirecionalmente organizado.
Quando a organização alcança esse direcionamento e seus processos estão alinhados com esse objetivo, ela funciona como um sistema razoavelmente estável na busca dos resultados listados como objetivos da organização.
As organizações, como sistemas, podem se sobrepor, pois um indivíduo pode fazer parte de mais de um sistema, quando, por exemplo, um colaborador trabalha em mais de uma organização. Além disso, as organizações podem se adaptar e modificar a sua forma dependendo das necessidades impostas pelo ambiente ou pela mudança dos objetivos inicialmente propostos.
A ESSA ADAPTABILIDADE SE DÁ O NOME DE MORFOGÊNESE, QUE SIGNIFICA EXATAMENTE A MODIFICAÇÃO QUE GERA UMA NOVA ORGANIZAÇÃO.
SAIBA MAIS: Temos ainda a resiliência, conceito que significa a possibilidade de um objeto envergar sem se quebrar. Quando aplicado à organização, resiliência significa a capacidade de sofrer pressão dos sistemas externos e não quebrar, ou seja, ser impactada de tal forma que não subsista à pressão aplicada. Para resistir a essa pressão, a organização precisa se adaptar, característica básica dos sistemas abertos.
Diversos autores desenvolveram modelos de organização como sistemas abertos, sendo alguns deles os de Schein, Katz e Kahn, entre outros. No modelo de Schein (1965), a organização é um sistema aberto, pois interage com o meio ambiente em que está inserido. Ela recebe insumos, mão de obra e capital para transformá-los em produtos que serão exportados para o ambiente externo à organização, por meio de interações múltiplas com o ambiente para o atingimento de objetivos múltiplos. Esse sistema é formado de subsistemas que interagem entre si e com o ambiente, sendo essa a unidade de análise.
Para Schein, a organização existe em um ambiente que é formado por outras organizações, sistemas abertos, que impõem um dinamismo ao sistema da organização, que não pode ser compreendida sem a inter-relação. A fronteira da organização não é facilmente definida quando observada como um sistema aberto.
Outros autores que definiram um modelo de organização como sistema aberto foram Katz e Kahn (1972). Nesse trabalho, eles listaram as características da organização, como importação, transformação, exportação, sendo essas as formas de atuação da empresa, que trabalha, ininterruptamente, com ciclos repetidos.
IMPORTANTE: Dentro desses ciclos, podem ocorrer fatores que levam à desorganização, à desintegração e, no final, à exaustão completa. Esse fenômeno é chamado de Entropia Negativa.
Para o processamento das entradas, por meio da transformação e obtenção das saídas desejadas, é necessária a utilização de informação como insumo, retroação negativa e codificação, para que a estrutura tenha noção do que está acontecendo no ambiente externo e possa se adaptar de forma rápida e consistente. Essa adaptação deve ser de tal forma que se mantenha o seu estado de forma firme, pois essa firmeza pode evitar o processo de Entropia Negativa e do colapso em momentos de impacto negativo das mudanças.
Para Katz e Kahn, as organizações tendem a se diferenciar umas das outras, buscando isso, deliberadamente, como uma forma de alcançarem vantagem competitiva em um sistema inter-relacionado, mesmo que por caminhos diferentes, almejando seus objetivos.
Mesmo caminhando de forma diferente e integrada a um sistema maior, as organizações tendem a buscar a definição de fronteiras que determine o quanto a organização está aberta ao seu ambiente e quanto ela aceita de influência desse ambiente.
Além das já citadas, os autores listam características de primeira ordem, que são:
· Os sistemas sociais têm limitação de amplitude, pois não podem ser infinitos, levando-os a se limitarem devido à escassez de recursos disponíveis para a sua constituição;
· Os sistemas sociais necessitam de entradas de correção, que são informações que garantem sua adequação constante para que não percam a relação com os demais sistemas;
· Os sistemas sociais são planejados, o que possibilita controle e estabelecimento de objetivos e limites;
· Os sistemas sociais são mais variados que os sistemas biológicos; as funções, as normas e os valores formam a base do sistema social, isso porque, para que um sistema exista, ele necessita seguir um padrão, que só pode ser dado por normas e valores que unam as pessoas formadoras das organizações;
· As organizações sociais são elaboradas como um sistema de funções, pois é onde as pessoas são alocadas. São as funções que, quando agrupadas, formam os sistemas básicos que serão agrupados para a formação da organização;
· A ideia de inclusão parcial, em que a organização utiliza apenas as habilidades das pessoas que serão necessárias à realização de seus objetivos traçados.
Por último, os autores tratam da cultura e clima da organização, chamando a atenção para os aspectos próprios de cada organização, que desenvolvem sua própria cultura.
· Essa cultura determinará o clima organizacional e gerará a forma de seus componentes lidarem tanto uns com os outros quanto com os sistemas e com a organização.
· A mudança de uma cultura é muito trabalhosa e pode levar muitos anos para se completar.
· A cultura organizacional é um dos elementos mais estáveis em uma organização e pode determinar seu sucesso ou fracasso.
· A vinculação dos seus membros e a geração de um clima propício à organização são buscadas constantemente.
· A obtenção de um clima voltado aos objetivos da organização é alcançada por meio de recompensas para o engajamento dos colaboradores.
· Tudo isso é feito na busca da eficiência da organização, procurando a sobrevivência em seu ambiente, pois ela recebe mais energia do meio ambiente em que está inserida do que devolve, consumindo parte dessa energia para gerar os outputs desejáveis.
A grande contribuição da Teoria dos Sistemas foi mudar o olhar da administração de um sistema fechado para um sistema aberto.
O enfoque dessa teoria desnuda a diferença entre a organização e seu ambiente, que se apresenta de forma dinâmica, enquanto a organização é basicamente estática. Essa tendência ao estado estático torna a organização incompatível com o ambiente em que está inserida, e modificar esse olhar, para uma adaptação ágil e eficaz, possibilita sua sobrevivência. Além dessa adaptabilidade, a organização precisa oferecer ao seu ambiente os produtos que ele necessita, atendendo uma demanda que pode ser prévia ou gerada pela própria empresa.
 
EXEMPLO: Um exemplo de organização que gerou sua própria demanda foi a Apple com a música digital. Para oferecer esses produtos, a organização necessita interagir e receber informações do ambiente em que está inserida, pois só assim poderá saber qual é a demanda desse ambiente e oferecer de forma personalizada os outputs requeridos.
VERIFICANDO O APRENDIZADO
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1. (UFMT – 2019) QUAL ASSERTIVA NÃO SE RELACIONA À TEORIA ESTRUTURALISTA?
A) A análise organizacional é realizada pela abordagem múltipla e globalizante, através da avaliação intraorganizacional (fenômenos/ambientes internos) e interorganizacional (fenômenos/ambientes externos).
B) Afirma que vivemos em uma sociedade de organizaçõescaracterizada pela interdependência entre elas. Surge pela necessidade de visualizar “a organização como uma unidade social complexa na qual interagem grupos sociais ”.
C) Revela o homem organizacional como aquele que desempenha papéis simultâneos em diversas organizações. Tem como características a flexibilidade, tolerância, capacidade de adiar as recompensas e permanente desejo de realização, tanto material como social.
D) Enfatiza o Processo Decisório, a organização é vista como um sistema de decisão. Todo indivíduo é tomador de decisão, baseando-se nas informações que recebe de seu ambiente, processando-as de acordo com as convicções e assumindo atitudes, opiniões e ponto de vista em todas as circunstâncias.
A alternativa "D" está correta.
A alternativa que não se relaciona à Teoria Estruturalista é a D. Foi na Teoria de Sistemas que o olhar para a hierarquia tomou um novo rumo. As empresas deixaram de ser centralizadoras para buscarem um olhar descentralizado da tomada de decisão e da hierarquia como um todo. Essa atitude tinha como objetivo agilizar o processo e aproximá-lo do fato que o gerava.
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2. (IBADE – 2020) A ORGANIZAÇÃO FORMAL, SEJA UMA EMPRESA COMERCIAL OU UMA REPARTIÇÃO GOVERNAMENTAL VISUALIZADA COMO UM SISTEMA, APRESENTA AS SEGUINTES CARACTERÍSTICAS, EXCETO:
A) Um sistema para desenvolver e usar o poder, com graus variados de autoridade e responsabilidade, tanto no interior da organização como no ambiente externo.
B) Sujeita à incerteza considerável em relação às informações presentes, às futuras condições ambientais e às consequências dos seus próprios atos.
C) Complexa, por conter numerosos subsistemas, sendo contida em sistemas mais amplos e sendo atravessada por sistemas superpostos.
D) Um sistema fechado, sem transações entre ele e seu meio ambiente.
A alternativa "D" está correta.
A alternativa D está correta, pois, segundo a Teoria Estruturalista, a organização, apesar de ser um sistema diferente das demais, com limites e características próprias, não pode ser vista como um sistema fechado. Isso acontece pois ela recebe constantemente influências de seu ambiente. Para esses autores, as teorias clássicas que olhavam a organização como um sistema fechado tinham um olhar parcial e, por isso, não poderiam desenvolver todo o potencial da organização.
MÓDULO 2 - DESCREVER A TEORIA NEOCLÁSSICA E A TEORIA COMPORTAMENTAL DA ADMINISTRAÇÃO
TEORIA NEOCLÁSSICA
A Teoria Neoclássica é assim chamada por ter sua base na renovação dos elementos que formaram a Teoria Clássica. A Teoria Clássica de Taylor e a Teoria Científica de Fayol formaram todo um arcabouço de princípios, por eles chamadas de leis, que regiam a administração. Dentro dessa ideia estavam:
· A divisão do trabalho;
· A administração racional da empresa, com planejamento, hierarquia de comando com níveis de poder;
· A tomada de decisão centralizada.
A Teoria Neoclássica se aproveitará de todos esses princípios, mesmo que de forma mais ampla, modernizando-os. Ela os tornará mais flexíveis, e com isso, mais adaptados aos tempos modernos. Um dos seus expoentes foi Peter Drucker, o autor neoclássico mais conhecido.
A Teoria Neoclássica tem como principal característica ser uma teoria eclética, ou seja, não ter contornos bem definidos. É também uma teoria positivista, pois encara o mundo como real, formado fora do indivíduo, o que possibilita sua interferência na busca por eficiência e eficácia (CUNLIFFE, 2010).
A eficiência é alcançada quando o gestor, ao executar seu trabalho, promove o melhor uso dos recursos disponível, gerando maior resultado com menor custo.
Já a eficácia é alcançada quando os resultados geram o retorno esperado pelos diversos stakeholders da organização.
STAKEHOLDERS: São as partes que tem algum tipo de interesse nos objetivos, rumos e resultados da organização, de forma direta ou indireta.
Outra característica importante na Teoria Neoclássica é a ênfase na prática, observando sempre os objetivos, os resultados e o ecletismo de conceitos. Essa teoria destaca sempre a prescrição de soluções de questões práticas. Como uma boa teoria positivista, esse olhar nunca é abandonado.
Para Peter Drucker, a forma de uma empresa ou organização contribuir não está em olhar para dentro de si, mas em olhar para fora, buscando resultados para os stakeholders, resultados voltados para fora da organização.
COMENTÁRIO: Os diversos autores trilharam caminhos diversos, construindo todo esse arcabouço de forma eclética, mas sempre focando no resultado e considerando os meios como meros coadjuvantes necessários para esse processo.
Quando as organizações entraram no foco dos estudiosos neoclássicos, eles observaram que estas tinham algumas características em comum, pois todas possuíam objetivos externos a si.
NENHUMA ORGANIZAÇÃO EXISTE SIMPLESMENTE POR EXISTIR, TODAS SÃO MEIOS PARA ALCANÇAR OS OBJETIVOS.
Uma organização sempre é formada por pessoas, não sendo possível existir como algo independente. Essa forma de ver a organização foi inicialmente postulada por Smith (2010), ao estudar a rentabilidade dos proprietários de terras, fazendas, afirmando que só existe produção, e com isso a rentabilidade, se o ser humano aplicar o seu trabalho sobre a terra. Essa também é a ideia de Karl Marx (1999, 1995, 1995ª), mas voltado para o capital.
Outra característica em comum nas organizações é que os seus objetivos são diferentes. Cada organização busca atender seus próprios objetivos, que devem ser muito bem delineados, para que não se perca pelo caminho.
EXEMPLO: Um exemplo seria uma organização militar, cujo objetivo é a proteção da nação. Se esse objetivo for trocado pelo lucro, causará grandes problemas. Isso acontece em grupos paramilitares mercenários, nos quais o objetivo foi desvirtuado e o lucro tomou seu lugar.
Por fim, como as empresas são formadas por pessoas, temos o desempenho individual, ou seja, esse é o ponto em comum na maioria das organizações, pois todas necessitam de colaboradores eficazes para que os objetivos sejam alcançados.
Para alcançar os objetivos das organizações, o trabalho deve ser organizado, com distribuição de funções por meio da divisão do trabalho e da especialização das funções de forma hierarquizada e com amplitude de visão na gestão. Dentro da Teoria Clássica de Taylor (1911), a divisão do trabalho surge como a base da boa gestão das organizações, possibilitando a mudança de um modelo de grupos de artesãos para o modelo industrial.
É na divisão do trabalho e na especialização que a Revolução Industrial está ancorada, pela forma de administrar o parque fabril, sendo que essa divisão é racionalizada e levada a sua máxima eficiência por Taylor. A divisão do trabalho obedece a três níveis administrativos, sendo:
NÍVEL INSTITUCIONAL: Formado por gestores e diretores da alta administração;
NÍVEL INTERMEDIÁRIO: Formado pelos gestores de nível médio;
NÍVEL OPERACIONAL: Formado por supervisores que lidam diretamente com o pessoal de chão de fábrica, composto pelos operários.
Já na questão da hierarquia e da amplitude de visão, segundo a Teoria Científica de Fayol, que trabalha a questão de centralização do poder e do planejamento e controle, é abordado todo o processo gerencial.
PARA FAYOL, ERA PRECISO PLANEJAR E CONTROLAR COM PRECISÃO TODO O PROCESSO GERENCIAL E, POR CONSEQUÊNCIA, O PROCESSO PRODUTIVO.
Nessa visão, o nível estratégico cuidaria dos objetivos principais da empresa e de toda a sua continuidade.
O nível tático cuidaria de transformar os objetivos gerais em planos e metas mensuráveis.
E, por fim, o nível operacional cuidaria de planejar as tarefas do dia a dia para que os objetivos e metas mensuráveis fossem alcançados.
Também em relação às questões de hierarquia, eles procuraram identificar que existem dois elementos envolvidos nesse processo: a autoridade e a responsabilidade. Elas nem sempre estão atreladas, mas para que o processo seja eficiente é necessário que andem juntas. Para os autores Neoclássicos, a autoridadeé alocada nas posições de poder da organização e não em pessoas, ou seja, quem estiver ocupando um cargo de autoridade. Essa autoridade deve ser aceita pelos subordinados, que tem o dever de cumprir as ordens e tarefas designadas por seu superior hierárquico. A responsabilidade, por sua vez, está referenciada ao nível que delegou a autoridade, ou seja, quem ocupa o cargo deve responder ao cargo imediatamente superior com o cumprimento de suas responsabilidades. Os estudiosos neoclássicos incorporaram esses conceitos de forma direta, exceto em relação à centralização, sobre a qual tiveram bastante controvérsias.
Especificamente sobre a concentração e a desconcentração de poder, que aborda em que nível hierárquico as decisões serão tomadas, a Teoria Neoclássica não toma partido entre elas, trabalhando as vantagens e desvantagens de cada abordagem.
As vantagens apontadas pelos teóricos para a concentração de poder são:
· Tomada de decisões pelos níveis mais elevados da hierarquia da empresa, onde a visão é mais estratégica e os tomadores de decisão são mais bem preparados para essa função;
· A centralização da tomada de decisões evita a repetição de esforços e possibilita a especialização de algumas funções sensíveis.
As desvantagens apontadas pelos teóricos para a concentração de poder são:
· Distância entre os tomadores de decisão e os fatos que serão atingidos por essas decisões, valendo também para as pessoas que sofrem seus impactos diretos;
· Problemas de transmissão das informações pelos diversos níveis, podendo distorcê-las e prejudicar a decisão tomada, além de provocar um delay entre o fato e o momento da tomada de decisão, e a volta da informação para que seja colocada em prática. Quanto mais níveis tiver a organização, maior será esse delay.
Já quando se observa a descentralização, a tomada de decisão está o mais próximo possível do fato acontecido. Nessa visão, as decisões serão tomadas no nível mais operacional da organização, inclusive as decisões importantes, mesmo que com menor supervisão e maior autonomia dos supervisores e do pessoal de chão de fábrica, tendo essa abordagem vantagens e desvantagens.
As vantagens da descentralização são:
· Como houve uma crescente complexidade das operações e grande quantidade de linhas de produtos nas organizações, a versatilidade, a flexibilidade e a velocidade das mudanças ganharam importância, sendo que uma tomada de decisão ágil permite toda essa gama de características às organizações;
· Aumento da responsabilidade dos níveis mais baixos da hierarquia, trazendo ganhos de comprometimento desses com a empresa, pois tal autonomia traz uma sensação de pertencimento;
· A pulverização das decisões diminui sua complexidade, desde que estas sejam orientadas por objetivos em comum;
· Diminui a burocracia das decisões, proporcionando ganhos na necessidade de menos documentos e trânsito de informações entre os níveis hierárquicos da organização; a coordenação entre toda a empresa pode ser menos rígida, diminuindo o dispêndio com esse tipo de controle;
· Provoca o desenvolvimento de gestores locais com expertise para a tomada das decisões, responsabilizando-os por seus resultados e lhes garantindo maior controle e engajamento.
Já as desvantagens da descentralização são:
· Decisões desconexas, ou não uniformes, perdendo os ganhos pela concentração das decisões, e necessitando de maior coordenação entre os diversos tomadores de decisão;
· Necessidade de cuidados no aproveitamento da expertise adquirida pelo comando central da empresa, que pode concentrar as experiências dos diversos gestores para que essa informação seja compartilhada com os demais, evitando perdas pelo não aproveitamento dessas informações;
· Cuidado com o efetivo treinamento dos gestores que tomarão as decisões, para que estas sejam tomadas de forma eficiente, não possibilitando que eles enxerguem apenas os objetivos de seus departamentos e esqueçam os objetivos gerais da organização.
Observando as funções do gestor dentro da Teoria Neoclássica, retomam-se as ideias defendidas por Fayol: prever, organizar, comandar, coordenar e controlar, reorganizadas pelos autores neoclássicos: planejar, organizar, direcionar e controlar. Esse modelo, quando observado como um todo, forma o processo administrativo, gerido pelo administrador, sendo essa a sua principal responsabilidade.
A Teoria Neoclássica considera a organização de diversas formas, sendo uma delas a social. Nessa visão, ela é constituída com objetivos e estrutura específicos. Os objetivos estão na busca pelo resultado e a estrutura na forma como o trabalho é organizado, dividido e distribuído, sendo seu desempenho tributado aos colaboradores e formadores.
Além do aspecto social, a organização é formal e informal, sendo constituída por divisão racional do trabalho, entre os seus membros, na busca da eficiência e eficácia, e por uma organização informal que surge do relacionamento entre seus membros e stakeholders.
Por último, o controle da empresa deve ser exercido de forma constante e abarcar todas as etapas da gestão da organização, desde o planejamento até o próprio controle. Tudo deve ser registrado e mensurado para que o controle seja efetivo e possa, de fato, ter o efeito benéfico esperado de sua aplicação.
Para Peter Drucker, o que não se pode medir, não se pode gerenciar. O controle deve ser feito comparando o desempenho da organização com os padrões predeterminados durante o planejamento ou obtidos por processos de benchmark com organizações similares ou que possam servir de referência. Quando desvios são encontrados, devem ser corrigidos para que os objetivos da organização não se percam pelo caminho rumo à obtenção das metas.
Os conceitos desenvolvidos pela Teoria Neoclássica são utilizados até hoje, no entanto, não são tratados de forma tão rígida como inicialmente, pois vivemos um momento de grandes transformações nas instituições, o que implica em maior flexibilidade e agilidade. No entanto, essa teoria deixou grandes orientações e contribuições para a gestão de organizações, sendo a Administração por Objetivos (APO) a mais importante delas.
A ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS - APO
Neste vídeo, iremos explicar e exemplificar os principais aspectos da Teoria Neoclássica e APO.
TEORIA COMPORTAMENTAL DA ADMINISTRAÇÃO
A Teoria Comportamental teve sua origem nos EUA a partir da década de 1950, após o lançamento do livro de Herbert Simon (1945), que desdobrava as bases da Teoria das Relações Humanas. Essa teoria construiu um novo olhar sobre as relações humanas nas organizações.
SAIBA MAIS: Essa abordagem, também chamada de Behaviorista, é considerada uma das mais democráticas na administração das organizações, sendo humana e flexível. Ela trouxe uma gama de novas ideias à gestão de organizações, como a caracterização do ser humano como um animal com necessidades.
BEHAVIORISTA
A palavra behavior significa comportamento, e no caso, Behaviorista significa alguém que acredita que o comportamento dentro da organização é um dos aspectos mais importantes para a análise da forma de administrar a empresa.
O ser humano caracteriza-se por um padrão dual de comportamentos, o comportamento é orientado para objetivos. Nessa teoria, o indivíduo é dotado de uma psique, possuindo um raciocínio abstrato articulável com sua linguagem, o que lhe possibilita aprender e evoluir. O olhar da Teoria Behaviorista está nas pessoas inseridas em um contexto ampliado, a organização.
Essa origem na década de 1950 deve-se ao contraponto entre a Teoria das Relações Humanas e a Teoria Clássica, sendo que a Teoria Behaviorista tentou conciliar esse antagonismo, não deixando de considerar o ser humano como principal. Essa nova teoria tinha suas principais raízes na Teoria das Relações Humanas, mesmo com muitas críticas a ela. Ela buscou se redesenhar, desfazendo-se das concepções infantis e românticas da Teoria das Relações Humanas.
Em relação à Teoria Clássica, ela se forma como uma verdadeira opositora, rejeitando conceitos como autoridade formale rígida, a questão do homem como máquina, sem sentimentos, entre outras concepções.
Durante a década de 1950 começam a surgir algumas teorias sobre a motivação humana, como as de Maslow (1954), Aldefer (1969), Herzberg (1966), Locke (1968), entre outros autores. Para Maslow, os seres humanos são dotados de necessidades que precisam ser atendidas para que novas necessidades surjam.
Em sua teoria da motivação, ele desenvolveu cinco categorias de necessidades:
1 Necessidades fisiológicas;
2 Necessidade de segurança;
3 Necessidades sociais;
4 Necessidade de estima;
5 Necessidade de autorrealização.
Para Maslow, essas necessidades estavam organizadas de forma hierárquica, pois, para que uma nova necessidade aparecesse, era necessário que a anterior fosse atendida, mesmo que de forma parcial. Não era necessário a plena satisfação de um nível hierárquico para que a próxima necessidade surgisse, mas seguir essa ordem de importância, para que a motivação e a satisfação fossem plenas. Se uma necessidade básica não fosse atendida, mesmo que a superior o fosse, isso não traria motivação para o indivíduo.
ATENÇÃO: Para essa abordagem, não importa se a pessoa tem status social com seu trabalho ou se o quanto ela ganha não satisfaz suas necessidades de alimentação ou de segurança, itens básicos na cadeia de necessidades de Maslow.
Hierarquia das necessidades de Maslow
 
Com o passar do tempo, outros autores construíram uma pirâmide para representar a Teoria de Maslow, no entanto, essa nunca foi a intenção do autor, que tinha desenvolvido tal teoria em estudos sobre o comportamento humano em condições específicas de doenças mentais (BRIDGMAN et al., 2018). Aldefer (1969) revisita a Teoria das Necessidades Hierárquicas de Maslow (1954), desenvolvendo sua Teoria da ERG (Existence, Relatedness and Growth — existência, relacionamento e crescimento). Nela, não existe a obrigatoriedade de satisfazer as necessidades básicas para que surjam as mais elevadas.
Fonte: CHIAVENATO, 2004Fatores higiênicos e motivacionais
Outro autor que desenvolveu teorias de comportamento foi Herzberg (1966). Esse autor desenvolveu a Teoria dos Dois Fatores, que preconiza a existência de dois grupos de fatores que influenciam a satisfação dos seres humanos.
O primeiro são os motivacionais ou intrínsecos, que agem provocando a satisfação e sua falta não leva à insatisfação, mas à indiferença.
Já o segundo fator são os higiênicos ou extrínsecos. Este, quando presente, só evita a insatisfação do indivíduo, não tendo poder para lhe provocar satisfação. Sua presença levará o indivíduo à neutralidade, mas quando está ausente, pode gerar grande insatisfação.
Mais um autor que desenvolveu uma teoria em relação à satisfação dos empregados de uma organização foi Locke (1968). Ele preconizava que a satisfação com o trabalho estava ligada a cinco fatores:
1 Satisfação com os colegas;
2 Satisfação com a chefia;
3 Satisfação com o salário;
4 Satisfação com as promoções;
5 Satisfação com a natureza do trabalho.
Esse autor, ao estudar a satisfação dos colaboradores em uma organização, volta seu olhar para os elementos externos e não para os internos, como os demais autores. Para Locke, a satisfação dos empregados estava em seus relacionamentos e na forma como eles os encaravam. Weiss e Cropanzano (1996) colocam que o meio ambiente influencia diretamente o fluxo de emoções dentro do ambiente de trabalho e molda o comportamento dos agentes em relacionamento. A teoria de Locke está muito imbricada com essa forma de pensar e trabalha os relacionamentos, tanto pessoais quanto emocionais, do empregado com a organização.
Todas essas teorias tiveram grande impacto na forma como as empresas passaram a ser organizadas. Os cargos, dentro da divisão das tarefas nas empresas, foram cada vez mais enriquecidos para que os trabalhadores que os ocupavam pudessem desenvolver um trabalho mais diversificado na busca de maior satisfação ao executar suas funções, proporcionando maior interesse, engajamento e comprometimento com o serviço.
Essa mudança de olhar proposta primeiramente por Herzberg levou à gestão das organizações a considerar o ser humano como uma parte muito importante do arranjo produtivo, superior aos outros elementos, democratizando essa relação e elevando o status desse colaborador.
Nessa visão de enriquecer os cargos, foram propostos dois tipos de movimentos e agrupamentos de tarefas.
Na horizontal, propôs-se que mais atividades fossem incorporadas aos cargos, além de suas funções básicas, sendo juntadas outras funções laterais e, assim, enriquecendo as tarefas.
Na vertical, atividades mais complexas poderiam ser incorporadas, o que tornaria a atividade mais desafiadora intelectualmente.
Para conseguir alcançar esses objetivos, a estrutura da empresa deveria ser rearranjada para que as funções e a hierarquia compreendessem essa nova filosofia, mais baseada no comportamento das pessoas do que em uma abordagem Taylorista da organização do trabalho.
Com essa nova forma de encarar a relação das pessoas com os cargos que ocupam, surgiram diversos estilos de gerenciamento das organizações. Cada administrador desenvolve sua forma particular de encarar os desafios do gerenciamento, considerando seu estilo pessoal e suas crenças e convicções. Cada forma de encarar esse gerenciamento acaba por se basear em formas específicas de encarar a relação com os negócios e com as pessoas que formam a organização.
Duas teoria do comportamento que têm essa forma de observar a relação entre a gerência e os empregados são a Teoria X e a Teoria Y, de McGregor (1957). Nestas, o autor identifica que existem dois tipos de crenças sobre o comportamento do ser humano, sendo a Teoria X com viés negativo do ser humano, baseada nas teorias mecanicista e clássica, e a Teoria Y, com viés positivo, baseada nas teorias mais modernas.
Na Teoria X, o ser humano se comporta de forma mais dependente, menos motivada, ou seja, com um comportamento desleixado e sem motivação para as tarefas propostas, tendo de ser quase forçado a desenvolver suas tarefas de forma consistente e adequada. Nessa abordagem, os seres humanos não são ambiciosos e precisam ser controlados e dirigidos para que os objetivos sejam atingidos. Seu comportamento natural é de resistência às mudanças, pois se apegam ao status quo como símbolo de poder e segurança. Dependem de estímulos constantes e de controle efetivo, pois não conseguem se automotivar ou autocontrolar.
Já na Teoria Y, os seres humanos podem ter prazer em trabalhar, dependendo das tarefas e da forma como são tratados no trabalho, não apenas por trabalhar, mas como, quando, por que e onde trabalhar. As pessoas são comprometidas com a empresa desde que ela lhes proporcione as condições adequadas. As pessoas podem se desenvolver de forma autônoma, ou quando estimuladas, mesmo sem uma obrigação imposta por terceiros. Os seres humanos procuram a segurança, não por uma questão intrínseca a sua existência, mas por consequência de suas experiências ruins, que quando mudadas, os leva a assumirem posturas proativas em relação à responsabilidade e ao risco. Todas essas características resultam em grande habilidade de imaginação e resolução de problemas de forma nova e criativa. Encarando o comportamento humano nessa nova chave, a tarefa da gestão é criar as condições para que ele se desenvolva e mostre todo o seu potencial, transformando seu ambiente e gerando ganhos expressivos para a organização.
Toda essa nova visão do comportamento humano nas organizações leva a encarar a gestão de uma forma mais abrangente e com maior participação dos empregados, descentralizando as decisões e delegando responsabilidades, aumentando, assim, sua participação nas decisões da organização, pois os levará a ter maior satisfação com seu trabalho, sentindo-se valorizados como indivíduos.
A ampliação do cargo, como dito anteriormente, também está ancorado nessa nova visão dos colaboradores, que podem assumir maiores responsabilidades e gerir com maior autonomia as suas tarefas.A autoavaliação é outro fator que está presente nessa nova forma de encarar a gestão de pessoas nas organizações e serve como forma de estimular a pessoa a se autogerir, buscando melhorar suas competências, habilidades e atitudes.
Para outros autores que baseiam suas teorias comportamentais mais no relacionamento entre os agentes, como Likert (1971), não existem padrões no comportamento humano. Com isso, é necessário a adequação da gestão a cada organização, pois variará em função das condições que encontrar em seu ambiente. Ele pondera que existem quatro formas de relacionamento entre os agentes desses sistemas, sendo eles:
· Autoritário coercitivo;
· Autoritário benevolente;
· Consultivo;
· E por fim, participativo.
Cada um tem características e formas de atuação próprias. Essa forma de encarar a tomada de decisão e a participação dos empregados moldou o modo como os gestores tomariam as decisões e os levou a repensar tanto a tomada de decisão como o relacionamento com seus subordinados e colegas de trabalho.
SAIBA MAIS: Outras diversas teorias foram sendo desenvolvidas dentro da abordagem comportamental, como a Teoria das Decisões de Herbert Simon (1945), que trata da forma como as decisões deveriam ser tomadas, considerando o ser humano como parte integrante desse processo na busca da eficácia e da eficiência. Nesse contexto, surge a ideia do Homem Administrativo, que tem todas as ferramentas e os comportamentos para uma tomada de decisão cada vez mais racional e orientada para a eficiência e a eficácia dentro do processo de gestão das organizações. Outras teorias desenvolvidas foram as do equilíbrio organizacional, da aceitação à autoridade, entre muitas outras, na busca por um gerenciamento cada vez mais voltado para o comportamento do ser humano dentro e fora da organização.
VERIFICANDO O APRENDIZADO
1. (PREFEITURA DO RIO DE JANEIRO – RJ – 2013) A ETAPA DA DIREÇÃO CARACTERIZADA PELA DISTRIBUIÇÃO DE AUTORIDADE E RESPONSABILIDADE PARA QUE DECISÕES SEJAM TOMADAS PELAS UNIDADES SITUADAS NOS NÍVEIS MAIS BAIXOS DA ORGANIZAÇÃO, FAVORECENDO QUE OUTROS COLABORADORES POSSAM UTILIZAR AO MÁXIMO SUA CAPACIDADE, É A:
A) Delegação.
B) Supervisão funcional.
C) Controle.
D) Divisão do trabalho.
A alternativa "A" está correta.
A alternativa “A” está correta, pois essa é a forma como a autoridade é distribuída pela organização, descentralizando as tomadas de decisão (uma das formas de gerenciamento das decisões dentro de uma organização).
2. (COVEST-COPSET – 2019) O DESENVOLVIMENTO E TREINAMENTO DA INTELIGÊNCIA EMOCIONAL NAS ORGANIZAÇÕES TÊM CRESCIDO MUITO. UM FUNCIONÁRIO QUE TEM UMA INTELIGÊNCIA EMOCIONAL POUCO DESENVOLVIDA GERALMENTE:
A) Mantém a calma em situações de estresse.
B) Percebe facilmente o que os colegas estão sentindo.
C) É capaz de interpretar a reação dos demais.
D) Ignora os próprios gatilhos emocionais.
 A alternativa "D" está correta.
A alternativa D está correta. Recordemos que a teoria comportamental, chamada Behaviorista, trouxe para discussão os sentimentos dos funcionários, por abranger os comportamentos guiados pelos sentimentos, como colocado por Weiss e Cropanzano (1996).
MÓDULO 3 - DESCREVER A TEORIA DO DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL E A TEORIA DA CONTINGÊNCIA
TEORIA DO DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
Uma das vertentes das teorias que nasceram do inconformismo com a ingenuidade da Teoria das Relações Humanas, a Teoria do Desenvolvimento Organizacional, é baseada em novas ideias, que surgiram a partir de 1962, a respeito dos seres humanos. Essa teoria, assim como a Teoria Behaviorista, é voltada para as pessoas e, em essência, é democrática, pois visa compartilhar as responsabilidades com as pessoas que formam a organização. Ela, como oponente da Teoria Clássica, deposita nas pessoas um alto grau de expectativa, tornando todo o sistema voltado para o indivíduo e buscando envolvê-lo em todos os aspectos da gestão.
Suas origens são creditadas a diversos pontos, como a dificuldade em pôr em prática as diversas teorias antecedentes voltadas para o ser humano, assumindo um olhar mais funcionalista da administração e buscando ferramentas aplicáveis a cada um dos problemas enfrentados no dia a dia pelos gestores.
Os estudos sobre a motivação humana também tiveram grande impacto na formação dessa teoria e também na necessidade de um novo olhar sobre o comportamento das pessoas no local de trabalho.
A criação de um grupo de estudos chamado T-Groups, no laboratório NTL – National Training Laboratory, em Bethel, no ano de 1947, possibilitou o estudo de mudanças no comportamento dos empregados, de forma controlada, e assim, permitiu o desenvolvimento do Treinamento de Sensitividade. Esse processo, executado em laboratório, resultou em uma publicação, em 1964, que abriu as portas para o Desenvolvimento Organizacional.
Além desses já listados, as mudanças acontecidas durante as décadas de 60 e 70 na sociedade, levaram a um novo olhar para a organização que, comparada a um ser vivo (MORGAN, 2006), precisava se desenvolver e crescer constantemente para que não atrofiasse e morresse.
Essa nova Teoria do Desenvolvimento Organizacional (DO) estava ancorada em quatro valores básicos:
· Ambiente
· Organização
· Grupo
· Indivíduo
Nessa teoria, o indivíduo tinha seu desenvolvimento baseado no conhecimento, descartando a ideia reducionista de uma pessoa sem sentimentos e muito simples, que podia realizar apenas tarefas simples, como pregava a eficiência mecanicista. O conceito de poder estava baseado na distribuição de responsabilidades em oposição à concentração de poder preconizada por Fayol.
Os conceitos de valores organizacionais estavam ancorados nos ideais humanistas e democráticos, pregados pela Revolução Francesa, substituindo os ideais da Teoria Clássica, que eram baseados na dominação por coerção e na ideia do ser humano como alguém a ser controlado e subjugado para que a organização possa ser eficiente e atinja seus objetivos. A inovação passou a ser parte integrante da organização, modificando a forma como todos os processos eram pensados e desenhados, ao deixar de ser algo estático e durador para ser algo mutável e adaptável ao seu meio ambiente e às condições existentes (MORGAN, 2006).
O conceito de organização para os autores de DO é bem diferente dos autores clássicos, pois a encara como sendo formada pelas atividades desenvolvidas por indivíduos ou grupos. Estes, com um objetivo em comum (visão), desenvolvem relações tanto internamente quanto com o ambiente externo, pois produzem não para si, mas para outros indivíduos e grupos de fora da organização.
Esse conceito trata da divisão do trabalho, ao incluir os indivíduos como construtores da organização, mas não os coloca como parte dela, mas além, com atividades e relações que a influenciarão e receberão reflexos dessa participação. Cada participante dará uma contribuição específica para a organização, dependendo de suas habilidades e da forma como a organização os estimula e os satisfaz em seus desejos e aspirações pessoais.
Para os autores de DO, a cultura organizacional é formada por um conjunto de hábitos e crenças de seus indivíduos, além dos valores e tradições arraigados e desenvolvidos com o tempo na organização. As interações e relacionamentos entre os indivíduos moldam e ao mesmo tempo são moldados por essa cultura, gerando um relacionamento autofágico muito difícil de ser modificado.
A cultura de uma organização vai determinar como será seu clima organizacional e também pode atuar na formação de um clima favorável ou não à organização. Modificar uma cultura organizacional é uma das tarefas mais difíceis na gestão de uma organização, pois requer um esforço e um engajamento amplificado de toda a organização. Mesmo assim, esse processo pode levar anos e seguir por um caminho não desejado inicialmente pelos gestores da organização.
A DO assume como sua tarefa básica essa mudança de cultura e de clima organizacional. Para ela, a organização precisa ser adaptável, os participantes precisam ter senso de identidadecom a organização, sendo alcançado por meio do engajamento. É necessária uma percepção precisa do ambiente em que está inserida, para que os objetivos sejam traçados de tal forma que a organização olhe para fora, para seu objetivo final, que é relacionar-se com o seu ambiente, por meio da entrega de produtos e serviços. A busca por um relacionamento integrado entre seus participantes procura atingir os objetivos como forma de tornar a organização competitiva e estruturada para a sua adaptabilidade e eficiência.
A mudança encarada pela DO é formada por três etapas:
1 A organização precisa descongelar seu estado atual, por meio de estímulos e planos bem elaborados, utilizando o conhecimento, o consentimento e o engajamento de todos.
2 O segundo passo é a mudança em si, onde todos os esforços são direcionados na busca desse novo estado, planejado e concordado, levando a organização a um novo patamar.
3 Ao atingir esse objetivo, a organização é novamente congelada, nesse novo estado, para que não regrida ao estado anterior, o que requer grande esforço e torna novas mudanças tão complicadas quanto as primeiras.
Todo esse processo de mudança organizacional busca uma forma de melhorar o desempenho da organização e está ancorado na identificação de lacunas de desempenho, identificados por meio de análises minuciosas da organização e de suas práticas e cultura. A identificação de que o clima organizacional não a está levando ao melhor aproveitamento de sua potencialidade é comparada com a literatura e a prática de outras organizações, identificando assim os gaps existentes. As mudanças são planejadas a partir desses gaps e implementadas na busca de um aperfeiçoamento que sane os problemas gerados, melhorando o clima organizacional.
Toda organização tende a crescer e se desenvolver impulsionada por fatores externos, exógenos, e fatores internos, endógenos. Para que esse processo seja controlado e, assim, leve a organização por um caminho de sucesso, é necessário que esses fatores sejam estudados e seus impactos sejam mensurados.
Uma forma de estudar esses fatores é por meio da matriz SWOT.
	
Nesse estudo, as organizações podem garantir um conhecimento profundo e realístico de suas possibilidades, do meio ambiente em que está inserido, dos participantes da organização, do quanto a estrutura é flexível em se adaptar, e como conseguir meios para obtenção de informações relevantes.
Os autores da Teoria do Desenvolvimento Organizacional criticaram a forma como as organizações eram compostas e geridas. Para eles, as organizações passavam por cinco fases que se sucedem e concluem com a fase da flexibilidade.
· As empresas nasciam como pioneiras,
· Passando pela fase da expansão,
· Da regulamentação,
· Da burocratização,
· E, por fim, da flexibilização.
Essa última fase proporcionava à empresa as ferramentas para maior adaptabilidade às demandas internas e externas. Esse desenvolvimento pelas fases poderia ocorrer de três formas:
FORMA 01: As evolucionárias, que aconteciam naturalmente, em pequenos e sucessivos passos de uma fase para a outra;
FORMA 02: As revolucionárias, que aconteciam em grandes saltos e de forma traumática, rompendo com a fase anterior e entrando abruptamente na próxima fase;
FORMA 03: As de desenvolvimento sistemático, que envolviam planejamento e uma mudança orientada e planejada para a próxima fase.
Para que esse desenvolvimento organizacional aconteça é necessária uma mudança na forma como as pessoas relacionam-se tanto umas com as outras quanto com o trabalho que desenvolvem. Essa mudança é buscada com a ajuda de um consultor/facilitador que procura aplicar as técnicas de diagnóstico com processos de levantamento de informações para, com isso, aplicar técnicas de solução de problemas, processos de renovação para adaptar novos processos de gestão de conflitos, administração participativa na busca de maior envolvimento de todos, tanto na gestão como na tomada de decisão. O desenvolvimento e fortalecimento de equipes, o chamado empowerment, e a utilização da Pesquisa-ação que procura desenvolver pesquisas que possam ser aplicadas para a mudança desejada, são elementos presentes nessa abordagem.
A DO tem como pressuposto a constante e rápida mutação do ambiente em que a organização está inserida, necessitando, com isso, de constante adaptação para acompanhar essa mudança, principalmente se considerarmos que a organização é um sistema social e, como tal, recebe tal impacto. Para que essa mudança aconteça, ela deve ser planejada, necessitando que a participação de seus componentes seja comprometida com os seus rumos, e melhorando, assim, a eficácia e a eficiência de todo o processo por meio da compreensão da natureza humana. Essa mudança pode ser alcançada por diversos caminhos, produzindo variados modelos e estratégias aplicáveis à organização, sendo a DO uma resposta à transformação do ambiente e das pessoas.
Esse pressuposto levou a DO a ter características próprias, como a focalização na organização como um todo, e não apenas em partes distintas, gerando uma orientação sistêmica para as transformações a serem implementadas, ao se comportarem como um agente de mudanças nas organizações. Essas mudanças têm como objetivo a solução de problemas e a aprendizagem pela experiência como base na construção. Todo o processo de mudança acontece em grupo e objetiva que as esquipes se integrem e se desenvolvam em conjunto, elevando a organização a novos patamares.
COMENTÁRIO: Essa forma de desenvolvimento em grupo pode reter o conhecimento e utilizá-lo como retroalimentador de novas rodadas de desenvolvimento, gerindo, assim, o conhecimento adquirido e o utilizando para a construção de novos conhecimentos.
Toda essa gestão do conhecimento proporciona uma orientação contingencial a DO, pois ela proporciona o fato de a organização não estar baseada em processos rígidos e travados, podendo se adaptar a novos desafios.
O processo de implantação da DO segue um rito padrão identificado em seguida:
TEORIA DA CONTINGÊNCIA
A Teoria da Contingência, ou Contingencial, foi desenvolvida a partir de estudos que buscavam a melhor forma de administrar as diferentes estruturas que formavam as empresas. Nesse estudo, chegou-se à conclusão de que nenhuma das teorias poderia dar conta de tantas possibilidades e variações que as organizações podiam tomar como forma. Partindo dessa premissa, autores do estruturalismo começaram a questionar suas premissas e identificar que não existia um único jeito de gerenciar as organizações, um “melhor caminho” da administração das organizações.
Para sanar essa lacuna, os autores começaram a considerar que o ambiente em que a organização estava inserida indicaria o melhor caminho para a sua gestão. Como em uma equação matemática, o ambiente era a variável independente e a forma de gerir a variável dependente. Não existe uma relação de causalidade, mas uma indicação de que certas técnicas seriam melhor aproveitadas que outras devido à variável independente.
Por estarem focados inicialmente na estrutura da empresa, os autores contingenciais também foram chamados de Neoestruturalistas.
Os estudiosos da Teoria Contingencial, ao analisarem as histórias de diversas grandes empresas, identificaram que elas passaram por algumas fases.
· A primeira foi a “acumulação de recursos” que aconteceu durante a primeira e a segunda Revolução Industrial, gerando o acúmulo de capital que serviu para impulsionar toda uma cadeia produtiva.
· A segunda foi “a racionalização do uso dos recursos”, que ocorreu com a queda das margens de lucro devido ao aumento da concorrência com o amadurecimento de alguns mercados. Esse movimento gerou a necessidade de racionalizar e cortar os acúmulos excessivos de equipamentos e mão de obra, criando, assim, a primeira escola de administração.
· A terceira foi “a continuação do crescimento”. Essa reorganização e racionalização gerou espaço para mais crescimento, mesmo com as margens em queda. Esse espaço foi aproveitado pelos empresários e capitalistas, quecontinuaram a investir e acumular capital.
· A quarta foi “a racionalização do uso de recursos em expansão”, pois o crescimento continuou e a expansão passou a levar as empresas a incorporarem novas linhas de produtos, gerando a necessidade de novas formas de organização que foram alcançadas com administração independente entre as diversas linhas de produtos.
Outros autores como Burns e Stalker (1961) procuraram identificar as características das organizações mecanicistas e orgânicas.
Eles listaram as características das organizações mecanicistas como:
Estruturas baseadas na divisão do trabalho, na formalização das tarefas e padronização weberiana, como cargos bem definidos e ocupados por pessoas dedicadas àquela função.
Além de estruturas hierárquicas centralizadoras nas quais as decisões são tomadas top down. A hierarquização era acompanhada de total rigidez e controle coercitivo, como os capatazes, nome dado aos superiores que cuidavam do chão da fábrica, como acontecia nas fazendas de escravos, restringindo a um relacionamento bottom up entre empregados e empregadores, muito baseado nos princípios do Taylorismo/ Fordismo e nas ideias gerenciais de Fayol.
BOTTOM UP: Método de gerenciamento no qual é possível organizar ambiente, processo e subsistemas em cadeias horizontalizadas.
Já o sistema orgânico estava:
Baseado na flexibilidade das estruturas, com cargos mais enriquecidos para que os trabalhadores tivessem maior satisfação em executar suas tarefas, aumentando seu resultado e facilitando a organização e o alcance de seus objetivos.
Os cargos, além de serem mais enriquecidos, poderiam ser ad hoc, modificando-se a depender da tarefa e do relacionamento que tinham com os outros funcionários e funções dentro das estruturas da organização, e possibilitando a tomada de decisão bottom up e a descentralização dessa decisão.
AD HOC: Organização dos cargos ou tarefas de forma matricial e adaptável, sendo criados e extintos a depender das tarefas que estão sendo executadas.
Essa decisão poderia ficar muito mais próxima do fato e, com isso, ter uma velocidade de resposta maior. 
Essa descentralização proporciona melhor relacionamento com os pares e, com isso, a hierarquia se torna mais flexível, tendo pessoas diferentes em postos de comando e coordenação, dependendo do projeto e da tarefa que se está executando, aumentando a troca de informações de modo informal e possibilitando um maior empuxo em relacionamentos interpessoais.
Para esses autores, os modelos têm funções diferentes e não devem ser descartados, mas aplicados a ambientes com características certas.
· A forma de organização mecanicista deve ser aplicada em ambientes estáveis e previsíveis, pois garante a estabilidade da empresa a longo prazo, valores muito apreciados nesse tipo de ambiente. Nele, as empresas podem se organizar e crescer consistentemente em longos períodos de tempo.
· Já as organizadas de forma orgânica são muito melhores em ambientes voláteis e que dependem de adaptação rápida e constante. Sua forma possibilita essa adaptação, no entanto, esse tipo de organização tem dificuldades de concorrer em ambientes muito estáveis, pois perderá competitividade ao mudar constantemente sem que o ambiente esteja em mudança.
A maior questão é que ambientes estáveis estão cada vez mais raros, e áreas antigamente estáveis como, por exemplo, a siderurgia vêm passando por grandes transformações devido à tecnologia e à automatização dos sistemas de produção. Além das diversas crises de commodities que o mundo vem enfrentando.
Devido à ideia de que as organizações precisam estar o tempo todo se adaptando, a teoria que tentou dar conta dessa premissa recebeu o nome de Teoria da Contingência.
CONTINGENCIAR É MODIFICAR E SE ADAPTAR AOS ESTÍMULOS EXTERNOS QUE SOFREMOS, RESOLVENDO-OS DE FORMA A CONTROLAR OS DANOS QUE PODERÍAMOS SOFRER CASO NÃO NOS ADAPTÁSSEMOS.
LAWRENCE; LORSCH, 1973.
Como um sistema aberto, a organização recebe influência do ambiente e o influencia em uma troca contínua de informações que são utilizadas como padrão para a modelagem das estruturas da organização.
O ambiente em que a organização está inserida tem grande importância para a Teoria da Contingência pois lhe dará o rumo que deve tomar. Esse ambiente é formado por toda a parte externa à empresa, e como esta não pode entendê-lo de forma completa, tem dificuldades de analisá-lo em toda a sua completude e complexidade.
Todo esse vasto ambiente em que a organização está inserida deve ser entendido, mesmo que de forma parcial, para que as incertezas sejam minoradas, uma vez que essa análise é crivada de subjetivismo, por ser executada por sujeitos passíveis de crenças e vieses. Essa falibilidade de quem observa o ambiente, enxergando-o através de lentes próprias (CUNLIFFE, 2010), em um olhar subjetivista da organização, está eivado de expectativas, problemas inerentes ao observador, crenças diversas e motivações espúrias, nem sempre éticas. Por meio dessa percepção, mesmo que não precisa e objetiva, as organizações buscam diminuir a sua discrepância, trabalhando as diferenças na busca de uma consonância e acomodação ao ambiente percebido. Esse ambiente pode ser heterogêneo, quando tem grandes diferenças entre os diversos agentes, ou homogêneo, quando essas diferenças são muito pequenas, criando maior sinergia entre as partes.
Outro fator com alto impacto nessa organização é a tecnologia, pois o desenvolvimento de novas tecnologias, principalmente em outras organizações, provoca alto impacto no ambiente como um todo e na organização em particular.
Muitas organizações podem simplesmente morrer por conta de mudanças tecnológicas.	
EXEMPLO: Pense em uma empresa de produção de vidros que estava prestes a inaugurar sua nova fábrica quando sua concorrente desenvolveu e implementou uma nova forma de laminar os vidros, algo impossível até então. Essa empresa, que inauguraria a nova fábrica, teve que refazer todo o seu parque fabril, pois a tecnologia que havia empregado era ultrapassada, retirando-a do mercado de vidros laminados.
A mudança do ambiente, por meio da tecnologia, impactou de forma plena a organização, que perdeu todo o seu investimento. Diversos exemplos podem ser contados, tanto de sucesso quanto de fracasso, por conta de mudanças e inovações tecnológicas que mudaram, de forma drástica, o ambiente em que as empresas estavam inseridas.
Além dessa ruptura, a tecnologia pode ser tratada como uma variável de ambiente, quando vem de fora para dentro da organização, ou uma variável organizacional, quando é desenvolvida pela estrutura da organização, ou seja, internamente. A tecnologia, em última instância, pode determinar a forma como a organização vai se estruturar, dependendo de sua proporção em relação à mão de obra empregada.
Outras questões e forças podem modificar de forma drástica o ambiente em que as empesas estão inseridas. Imagine se o governo resolve zerar o imposto de importação de um determinado produto, ou se resolve impor uma barreira a um determinado componente da fórmula de um produto, como aconteceu com o amianto (usado em diversos produtos na área de construção). Essas simples mudanças transformaram o ambiente de uma gama de organizações, gerando uma pronta adaptação para que não morram junto com a mudança.
IMPORTANTE: Condições econômicas, desastres naturais como o Furação Katrina, que parou toda uma cadeia de produção, ou o vírus COVID-19, que parou o mundo e causou mudanças drásticas em diversos setores da economia, também podem impactar o ambiente em que as organizações estão inseridas.
Tendo como base a Tecnologia e o Ambiente, a organização é gerida de tal forma que esses componentes determinem sua forma e estrutura. O arranjo organizacional, pensado como um sistema aberto, deve lidar com as incertezas e variações impostas pelos sistemas externos, pois sua eficácia depende dessa interação e adaptação constante.
A Teoria da Contingência trabalha exatamente nessa chave, lidando com a previsibilidade e programação da produçãono chão de fábrica, no nível operacional, que está focado em curto prazo. O nível tático, que trata de elaborar os planos e os programas que serão executados pelo nível operacional, já incorpora um pouco das incertezas advindas do ambiente, principalmente porque já está focada em médio prazo.
A grande alavanca de relação com o ambiente mutável e com as inovações tecnológicas reside no nível estratégico da empresa, formado pela alta gerência e pelos proprietários e acionistas. Esse nível está encarregado de ditar os rumos que a empresa tomará e deve ter um olhar de longo prazo, no qual o ambiente e as mudanças tecnológicas podem ter impacto crucial. É nesse ponto que a Teoria da Contingência trabalha suas análises e nuances, pois pode gerar um verdadeiro impacto de ganho em flexibilidade e eficácia nas suas premissas e visões da organização.
COMENTÁRIO: Para os autores da Teoria da Contingência, as organizações caminham para se tornarem totalmente mutáveis, adaptáveis aos impulsos externos, se comportando de forma Ad hoc todo o tempo.
As tarefas devem ser construídas de tal forma que possam ser desenvolvidas por equipes mutáveis, que são montadas para aquela tarefa e desmontadas ao final de cada projeto. A organização deve ser pensada como uma estrutura matricial, em que cada parte, como em um brinquedo de encaixar, pode ser agrupada e desagrupada para atender de forma rápida as necessidades exigidas. Teorias como Designer Think, voltadas para a inovação e metodologias rápidas de desenvolvimento de novos produtos, se encaixam nessa filosofia de organização das empresas.
DESIGNER THINK: Metodologia usada para a criação de novos produtos, serviços, processos ou para a resolução de problemas.
A formação de equipes específicas para cada tarefa conta com especialistas de diversas áreas, e ao final dos projetos, as pessoas são realocadas para novos ou são dispensadas e podem atuar em outras empresas, sendo essa forma de abordagem da organização caracterizada como em redes.
Para a teoria contingencial, o homem é um ser complexo que não pode ser encaixado em uma fôrma, como nas diversas teorias anteriores, como o homem economicus de Taylor, ou o homem administrativo da Teoria Comportamental, ou o homem organizacional da Teoria Estruturalista. Para ela, todas essas formas de encarar o ser humano eram parciais e não podiam capturar todas as possibilidades que ele poderia assumir. Toda a subjetividade que compõe esse homem o torna complexo, cheio de antagonismos e valores, que nem sempre são captados e armazenados de forma organizada e coerente (DIMAGGIO, 1997).
Outros diversos autores desenvolveram teorias que foram empregadas como suporte para o tratamento das pessoas, dentro da Teoria Contingencial, como a teoria motivacional de Vroom (1964) sobre a expectativa, a recompensa e sua relação.
· Outros autores como Lawler e Porter (1969) também desenvolveram teorias sobre a motivação humana voltadas para a teoria contingencial.
· No campo da liderança, autores como Fiedler (1965) procuraram construir teorias que tivessem essa visão.
· Na questão da estratégia organizacional, diversas escolas se formaram, cada uma com seus pressupostos e visões da organização. Uma delas foi a Escola Ambiental, que enfatizava a relação da organização com o ambiente em que estava inserida.
· Já a Escola do Designer enfatizava a questão das estruturas e suas formas, na busca de uma adaptabilidade e agilidade nesse processo.
· A Escola de Porter (1986) tratava das cinco forças que podiam levar a organização a ter vantagem competitiva sobre as demais, entre outras diversas escolas que foram surgindo com o passar do tempo.
VERIFICANDO O APRENDIZADO
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1. (FCC – 2020) O CONCEITO DE ADMINISTRAÇÃO CONTINGENCIAL APRESENTA COMO DIFERENCIAIS EM RELAÇÃO À ABORDAGEM CLÁSSICA, ENTRE OUTROS ASPECTOS, ÊNFASE:
A) Na tarefa e em seus desdobramentos, enquanto a clássica prioriza a administração de recursos humanos.
B) No ambiente em que se insere a organização, diversamente do modelo clássico, cujo foco é a estrutura organizacional.
C) Na departamentalização, com divisão das etapas de produção, diversamente da administração clássica que propõe maior flexibilização.
D) No controle de custos da produção, enquanto o foco do modelo clássico são as relações de trabalho envolvidas na cadeia produtiva.
A alternativa "B" está correta.
A alternativa B está correta, pois a teoria contingencial desenvolve uma organização orgânica em que todo o seu formato é voltado para a adaptabilidade e para a melhor utilização tanto da estrutura quanto das pessoas que as formam, em oposição ao modelo clássico de estrutura organizacional, em que a divisão das tarefas e a hierarquização rígidas propunham um modelo de estrutura estável.
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2. (FGV – 2019) UM IMPORTANTE MARCO NA EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO ADMINISTRATIVO DEU-SE COM O ENFOQUE CONTINGENCIAL, CUJA PERSPECTIVA PODE SER RESUMIDA NA FRASE “NÃO EXISTE UMA ÚNICA MANEIRA INDICADA DE ADMINISTRAR E ORGANIZAR” (SOBRAL E PECI, 2013). FORTEMENTE BASEADOS EM PESQUISAS EMPÍRICAS, AUTORES DESSE ENFOQUE — COMO WOODWARD, LAWRENCE E LORSCH, BURNS E STALKER, E OUTROS — IDENTIFICARAM FATORES DE CONTINGÊNCIA QUE INFLUENCIAM A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL E QUE DEVEM SER CONSIDERADOS PELOS ADMINISTRADORES, NA BUSCA POR EFICÁCIA ORGANIZACIONAL.
SÃO FATORES DE CONTINGÊNCIA QUE INFLUENCIAM A ESTRUTURA:
A) Grau de centralização e tipo de processo produtivo.
B) Ambiente e fatia do mercado (market share).
C) Tecnologia e ambiente em que está inserido.
D) Concentração do mercado e cultura organizacional.
A alternativa "C" está correta.
A alternativa C está correta, pois esses são os dois principais elementos que desafiam as empresas e podem influenciar na modelagem de suas estruturas, para que essa seja flexível e adaptável às intemperes do ambiente e às mudanças tecnológicas.
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CONCLUSÃO
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Após o estudo dessas teorias, concluímos que cada uma delas teve seu papel no crescimento da ciência administrativa e que seu impacto é sentido até hoje nas diversas empresas e organizações. Todo esse arcabouço está disponível para os gestores, que podem utilizá-los para que suas organizações se adaptem da melhor maneira a seus estilos de gerenciamento e aos diversos mercados e ambientes que estão inseridas. Toda essa diversidade de ideias pode trazer enormes ganhos para quem as conhece, pois fornece diversas ferramentas para a solução de diversos problemas dentro das organizações.
A Teoria Estruturalista aborda o problema da organização enfatizando a sua estrutura e as questões ligadas a essa visão. Já a Teoria dos Sistemas aborda a organização comparando-a com um sistema vivo e trazendo a mutação e o relacionamento com o ambiente para a discussão. A Teoria Neoclássica procura modernizar os conceitos clássicos, transformando-os de axiomas estáticos para sugestões e metas adaptáveis à contemporaneidade e às necessidades da organização moderna. É nesse campo que autores como Peter Drucker desenvolveram suas principais contribuições para a gestão das organizações.
A Teoria Comportamental busca nos elementos ligados ao comportamento humano suas bases para o desenvolvimento de uma abordagem mais democrática da relação entre os indivíduos e as organizações, valorizando esse aspecto e moldando suas prescrições. A Teoria DO, baseada na Teoria das Relações Humanas, trata os relacionamentos de forma democrático, distribuindo a responsabilidade da gestão da empresa com todos os colaboradores. Essa visão está muito ancorada na organização da empresa de forma horizontal, e não vertical, como nas teorias clássicas.
Por fim, a Teoria da Contingência identifica que as diversas teorias desenvolvidas não podem abarcar todos os problemas e nuances de uma organização, propondo que a gestão trabalhe a partir dos problemas que se apresentam, das contingências, e que vá se adaptando a essas exigências com o passar do tempo.