Grupo de Estudos BPM CBOK 4 0 Capítulo 3-A

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Mariana Miguel (25/3/2021)
Grupo de Estudos 

BPM CBOK 4.0
Capítulo 3 - Gerenciamento de processos de negócio
Grupo de Estudos BPM CBOK 4.0
Roteiro da apresentação
Escopo das iniciativas de BPM
Definição
Princípios fundamentais
Como abordar as mudanças
Framework do ciclo de vida
Tipos de processos
Tipos de atividades
Disciplina de gestão
BPM conecta estratégia à execução (até seção 3.1.9.1.)
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Escopo das iniciativas de BPM
• BPM fornece um meio para focar nos resultados, bem como nas linhas de ação 
• Escopo do BPM:
• Melhoria de processos de negócio: iniciativa singular para melhorar 
desempenho e alinhamento de um processo com estratégia organizacional e 
expectativas do cliente
• Gerenciamento de processos corporativos: aplicação de princípios, métodos 
e processos
• Melhoria contínua: abordagem sustentada para monitorar desempenho com 
feedback simultâneo e responsivo
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Definição
• Gerenciamento de Processos de Negócio (BPM): “abordagem de 
gerenciamento disciplinada para identificar, desenhar, executar, documentar, 
medir, monitorar e controlar processos de negócio automatizados e não 
automatizados, para alcançar resultados consistentes e direcionados, 
alinhados aos objetivos estratégicos de uma organização. O BPM envolve a 
definição deliberada, colaborativa e cada vez mais assistida por tecnologia, a 
melhoria, a inovação e o gerenciamento de processos de negócio ponta-a-
ponta que geram resultados para o negócio, criam valor para os clientes e 
permitem que uma organização atinja seus objetivos de negócio com mais 
agilidade” (p. 42)
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Princípios fundamentais
• Mudança de negócio é uma disciplina de gestão orientada ao desempenho
• Mudanças no negócio devem envolver todos os stakeholders envolvidos no 
processo
• Mudanças nos processos de negócio devem ser orientadas ao cliente
• Processos de negócio devem ser gerenciados holisticamente em qualquer 
organização
• Mudanças no negócio devem estar vinculadas aos critérios dos stakeholders
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Princípios fundamentais
• Mudanças nos processos de negócio devem estar alinhadas à estratégia 
corporativa e às métricas do plano operacional
• A organização deve segmentar os principais processos multifuncionais que 
entregam valor ao cliente
• Mudanças nos processos de negócio se referem às pessoas e aos processos
• BPM é uma jornada, não um destino
• Processos de negócio devem ser gerenciados continuamente em um modelo 
de ciclo de vida
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Como abordar as mudanças
• Em ciclos, como o planejamento estratégico
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Framework do ciclo de vida
• Ciclo de vida de atividades BPM: conjunto de atividades iterativas e faseadas
• Alinhamento à estratégia e metas
• Mudanças na arquitetura
• Desenvolvimento de iniciativas
• Implantação de mudanças
• Medição do sucesso - inclui melhoria contínua
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Framework do ciclo de vida
• Alinhamento a estratégia e objetivos
• Estrutura e orientação para o gerenciamento contínuo de processos 
centrados no cliente
• Alinhamento com estratégia e objetivos organizacionais
• Integração da estratégia com pessoas, processos e sistemas
• Identificação e alinhamento dos processos aos objetivos do cliente
• Determinação do foco para mudança
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Framework do ciclo de vida
• Mudanças na arquitetura
• Modelagem, análise, desenho e medição de desempenho do processo
• Uso de metodologias para identificar principais processos organizacionais 
multifuncionais no contexto das metas e objetivos
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Framework do ciclo de vida
• Desenvolvimento de iniciativas
• Elaboração de planos: Plano de treinamento de processos; Plano de 
gerenciamento de mudanças; Plano de projeto; Plano de mudanças 
tecnológicas; Plano de realização de benefícios
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Framework do ciclo de vida
• Implantação de mudanças
• Implementação dos planos da fase anterior, coordenados e gerenciados 
pelo patrocinador do programa e o gerente do projeto
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Framework do ciclo de vida
• Medição de sucesso
• Realização dos benefícios
• Implantação do modelo permanente de gerenciamento corporativo de 
processos (EPM) e do modelo de governança
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Tipos de processos
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Tipos de processos
• Processos primários, core ou principais: 
entregam valor diretamente aos clientes, pela 
criação ou entrega de produto ou serviço
• Processos de suporte: apoiam os processos 
primários; não entregam valor diretamente aos 
clientes, mas podem ser críticos e estratégicos
• Processos de gerenciamento: medem, 
monitoram e controlam atividades de negócio; 
não entregam valor diretamente aos clientes, 
mas ajudam a garantir o alcance de metas
10%
70%
20%
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Tipos de atividades
• Agregação de valor: contribuem para a evolução do processo
• Handoff: passam o controle do processo para outro departamento
• Controles: asseguram desempenho dentro das faixas desejadas e 
atendimento a padrões e requisitos
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Disciplina de gestão
• Governança:
• Tomada de decisão estruturada sobre como a organização funciona, em 
relação à entrega de valor aos clientes
• Abordagem estruturada para implementar mudanças na forma como uma 
organização funciona, em relação à entrega de valor aos clientes
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Disciplina de gestão
• Papeis e responsabilidades em função da orientação por processos
• Dono de processo: responsável pelo gerenciamento ponta a ponta para atendimento 
às expectativas de desempenho; pode ser alinhado funcionalmente ou não
• Líder de processo: equipe de liderança executiva; estabelece direção estratégica e 
desenvolvem missão, visão e valores
• Gerente de processo: membro do gerenciamento funcional
• Analista de processos: pode atuar em todas as fases do ciclo de vida ou se 
especializar
• Governança de processos: impulsiona o amadurecimento dos processos
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BPM conecta estratégia à execução
• Disciplina BPM (Kirchmer): abordagem holística e estruturada para projetar 
processos com base em valor, focados na realização da estratégia
• Abordagem de Hoshin Kanri: procedimento em 7 etapas, transforma 
objetivos estratégicos em ação, em uma abordagem de melhoria contínua
• Ambas permitem identificar e focar nos processos de alto impacto
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BPM conecta estratégia à execução
• Segmentando processos para execução da estratégia:
• Extrair direcionadores de valor a partir das prioridades e metas
• Analisar impacto dos direcionadores de valor
• Avaliar impacto dos processos
Obrigada!
 Mariana Miguel (25/3/2021)