Prévia do material em texto
Gabarito das Autoatividades TÉCNICAS DE GESTÃO (CMA - CME - EMD - GCO - GFI - GPU - GTU - LOD - MOB - RHU) 2012/1 Módulo I 3UNIASSELVI NEAD GABARITO DAS AUTOATIVIDADES T É C N I C A S D E G E S T Ã O GABARITO DAS AUTOATIVIDADES DE TÉCNICAS DE GESTÃO UNIDADE 1 TÓPICO 1 1 O que é administração? Quais os pontos mais importantes do conceito? R.: Administração é o processo de planejamento, organização, liderança e controle do trabalho dos membros da organização e do emprego de todos os outros recursos organizacionais para se atingir os objetivos estabelecidos. Podemos destacar três pontos importantes dessa definição. A administração é um PROCESSO, ou seja, ela envolve um conjunto de elementos que precisam ser trabalhados de modo harmônico. Os RECURSOS, especialmente os humanos, são essenciais à sua consecução. A Administração é sempre empreendida em busca do alcance de OBJETIVOS. 2 Administração é arte ou ciência? Justifique sua resposta. R.: Administração é um misto de ambas. Ciência, pelo que já está escrito e comprovado, e Arte, pelo seu desenvolvimento constante, pelas novas ideias, pelo feeling de certos administradores. 3 Qual a diferença entre eficiência e eficácia? Exemplifique sua resposta com uma situação de seu cotidiano. R.: Tudo o que é feito dentro de uma organização, a ação em si, está associado ao conceito de eficiência, enquanto aquilo que é alcançado, o resultado, está relacionado à eficácia. De outra forma, eficiência significa fazer bem e corretamente, empregar do melhor modo os recursos disponíveis, enquanto eficácia significa, simplesmente, atingir objetivos e resultados. 4 Como o termo organização pode ser entendido? Dê um exemplo que caracterize as definições possíveis. R.: O termo organização pode ser entendido de duas formas: uma, como processo, e outra, como produto desse mesmo processo. No primeiro significado, organização consiste em estabelecer atribuições e relações entre os recursos e órgãos da empresa, definir seu modo de operação mediante a divisão do trabalho e por meio da hierarquização da autoridade e da responsabilidade (Ex.: criar um novo departamento). O resultado do processo de organizar é a criação de uma organização em outro sentido, isto é, duas ou mais pessoas que trabalham juntas e de modo estruturado para alcançar um objetivo específico ou um conjunto de objetivos (Ex.: uma instituição de ensino como a UNIASSELVI). 4 GABARITO DAS AUTOATIVIDADES UNIASSELVI NEAD T É C N I C A S D E G E S T Ã O 5 Qual a diferença entre organização formal e informal? R.: As organizações informais são todos aqueles grupos de pessoas que surgem de forma espontânea, baseados nos laços de afinidade e amizade, e/ou interesses e/ou conhecimentos comuns. A organização formal, por outro lado, vai ao encontro da própria definição de organização. Ela caracteriza todos os meios criados intencionalmente para uma organização funcionar. 6 O que é o macroambiente de uma organização? E o microambiente? Dê exemplos de fatores das duas divisões. R.: O macroambiente compreende aspectos mais amplos que envolvem (influenciam, afetam) a maioria das organizações (Ex.: tecnologia, ecologia etc.), enquanto o microambiente corresponde a sistemas que interagem diretamente com uma organização em particular, são sistemas próximos a ela (Ex.: clientes, concorrência etc.). 7 A administração é só para administradores? Justifique sua opinião. R.: Não, o dia a dia das pessoas é repleto de conteúdo administrativo e mesmo profissionais de outras áreas – advogados, médicos e engenheiros – fazem uso do processo de administrar, ou seja, eles planejam, lideram, organizam e controlam recursos humanos e materiais na consecução de objetivos. 8 Quais os conhecidos tipos de administrador? O que caracteriza cada um deles? R.: Em grande parte das organizações, os gerentes são classificados em três níveis: 1) Alta administração – responsáveis pela direção dos negócios. Esses indivíduos estabelecem políticas de funcionamento, estratégias de atuação e metas a serem cumpridas pelos outros níveis organizacionais. 2) Média administração – gerências de departamento responsáveis, via de regra, pelas atividades necessárias à implantação das diretrizes e políticas estabelecidas pela alta administração. 3) Administração operacional – comumente chamados de supervisores, dirigem o trabalho operacional dos empregados de execução. 9 Em sua opinião, qual das habilidades essenciais do administrador é mais importante no contexto organizacional da atualidade? R.: Essa pergunta não tem resposta conclusiva. Entretanto, como administrar requer que as coisas sejam feitas por meio de pessoas, muitos autores têm destacado a importância da habilidade humana (ou comportamental). 10 Você concorda com a percepção de que um administrador deve ser generalista? Justifique sua opinião. 5UNIASSELVI NEAD GABARITO DAS AUTOATIVIDADES T É C N I C A S D E G E S T Ã O R.: Essa pergunta não tem resposta conclusiva. Todavia, pelos motivos apresentados no Caderno de Estudos (as rápidas mudanças do ambiente organizacional, por exemplo), acreditamos que a postura que afirma a condição generalista do administrador seja a mais coerente. TÓPICO 2 1 Por que a construção da pirâmide de Queops pode servir como exemplo de conceitos da administração no mundo antigo? R.: Pela grandiosidade do empreendimento. É praticamente impossível dizer que uma construção de tal porte não tenha envolvido o uso de elementos da administração. Em algum momento (ou em muitos deles) alguém planejou, liderou, organizou ou controlou recursos humanos e materiais na criação dessa maravilha. 2 Cite e explique um princípio administrativo utilizado nas organizações militares e eclesiásticas. R.: O princípio da unidade de comando – receber ordens de apenas uma pessoa – é o núcleo das organizações militares. A escala hierárquica – linha de autoridade dos postos mais altos aos mais baixos (pirâmide hierárquica) – é um aspecto típico da organização militar utilizado em outras organizações. Na medida em que o volume de operações militares aumenta, cresce também a necessidade de se delegar autoridade para os níveis mais baixos da organização. Ainda na época de Napoleão (1769-1821), cada general, ao chefiar seu exército, cuidava da totalidade do campo de batalha. Com as guerras de maior alcance e de âmbito continental, o comando das operações exigiu novos princípios de organização e um planejamento e controle centralizados em paralelo com operações descentralizadas, ou seja, passou- se à centralização do comando e à descentralização da execução. 3 Qual a principal contribuição de Adam Smith para o pensamento administrativo? R.: Adam Smith contribui para o pensamento administrativo com dois dos princípios fundamentais da Administração Científica de Taylor: o princípio da especialização e o da divisão do trabalho. A partir deles, cada operário passou a ser especializado em uma única e simples tarefa. 4 Por que a Revolução Industrial é considerada um marco histórico no estudo da administração? R.: Porque o surgimento da empresa industrial, ambiente propício à sistematização dos conhecimentos na área da administração, só acontece 6 GABARITO DAS AUTOATIVIDADES UNIASSELVI NEAD T É C N I C A S D E G E S T Ã O depois que a energia humana é substituída pelo trabalho das máquinas. Isso ocorre com o aperfeiçoamento da máquina a vapor por James Watt, durante o movimento de mecanização da produção ocorrido na Europa Ocidental nos séculos XVIII-XIX, conhecido como Revolução Industrial. 5 O que é a ORT de Taylor? Cite e explique um de seus princípios. R.: A Organização Racional do Trabalho (ORT) é um conjunto de princípios que propõe a substituição do trabalho feito por observação, desregrado, por uma forma estudada de execução. Entre esses princípios está a criação de um método padrão para a realização de cada trabalho, fundamentado em uma análise do tempo e dos esforços do trabalhador(estudo de tempos e movimentos e da fadiga). 6 Segundo Fayol, quais as funções universais da administração? R.: (a) Planejamento – tentativa de avaliar o futuro por meio de um plano e fazer provisões para realizar esse plano; (b) Organização – estabelecer o modo de operação da empresa, dotando-a de tudo que é útil a seu funcionamento (matérias-primas, utensílios, capitais e pessoal); (c) Comando – constituído o corpo social da empresa, é preciso fazê-lo funcionar. Orientar e dirigir o pessoal; (d) Coordenação – estabelecer a harmonia entre todos os atos de uma empresa, de maneira a facilitar o seu funcionamento e o seu sucesso; (e) Controle – verificar se as coisas estão acontecendo de acordo com as regras estabelecidas. TÓPICO 3 1 Entre os elementos da burocracia weberiana, qual você considera mais importante? Justifique sua resposta. R.: Essa pergunta não tem resposta conclusiva, já que pede a opinião do(a) acadêmico(a). Um conhecido elemento da burocracia é o registro escrito de atos administrativos e decisões. A manutenção de registros fornece memória e continuidade através do tempo. 2 Qual a principal conclusão da Experiência de Hawthorne? R.: A principal conclusão dessa experiência é que o fator social, diferentemente do que se acreditava na perspectiva clássica da administração, é muito importante para os propósitos da organização. A capacidade física e fisiológica, assim como os incentivos financeiros, não são determinantes exclusivos da produtividade do indivíduo. Como o trabalhador sofre punições sociais ou morais de seus colegas, as expectativas e normas grupais acabam intervindo no resultado desse trabalho. 7UNIASSELVI NEAD GABARITO DAS AUTOATIVIDADES T É C N I C A S D E G E S T Ã O 3 O que enfatiza o Behaviorismo? R.: Marcada pela influência das ciências comportamentais (sociologia, antropologia, ciência política e, sobretudo, psicologia organizacional), a escola do comportamento humano enfatiza as pessoas, como integrar seus objetivos com os da organização, quais as melhores formas de motivá-las e de administrar e liderar, considerando que são as pessoas que constituem a organização. 4 Nos estudos administrativos, qual foi a grande contribuição da TGS do biólogo Von Bertalanffy? R.: A Teoria Geral de Sistemas (TGS), de Bertalanffy, foi fundamental para o entendimento de que uma organização é um sistema aberto, isto é, que ela influencia e sofre influência do ambiente externo, além de ser ela própria um sistema (um todo organizado, composto de partes que são interdependentes e que trabalham em sintonia, para atingir determinado objetivo comum). 5 Qual a conclusão dos estudos realizados na Teoria Contingencial? R.: Os estudos da Teoria Contingencial concluem que não existe um modelo ideal de administração e que o funcionamento da organização depende de suas relações com o ambiente externo ou com a tecnologia, ou seja, nada é certo nas organizações e as ações administrativas dependem (são contingentes) das características do ambiente para que se consiga chegar a um resultado. UNIDADE 2 TÓPICO 1 1ª Atividade – Procure em jornais, revistas ou na internet uma reportagem em que você consiga caracterizar uma tendência, isto é, variações no ambiente externo que podem afetar os negócios ou atividades das organizações, de seus clientes, fornecedores ou da sociedade em geral. Avalie quais poderiam ser os possíveis impactos dessa tendência em uma organização qualquer. R.: Essa atividade não tem padrão de resposta. De fato, é importante apenas que o(a) acadêmico(a) consiga conjeturar alguma possibilidade futura relacionada ao conteúdo de sua reportagem. Por exemplo, ele pode trazer um recorte de alguma revista ou jornal que aponte o crescimento no 8 GABARITO DAS AUTOATIVIDADES UNIASSELVI NEAD T É C N I C A S D E G E S T Ã O número de pessoas com curso superior e indicar, como tendência, o aumento no nível de escolaridade da população. Só lembrando: tendências são variações no ambiente externo que podem afetar os negócios ou atividades das organizações, de seus clientes, fornecedores ou da sociedade em geral. Elas podem ser de evolução rápida – facilmente perceptíveis, pois já mostram variações significativas num período de um a dois anos – ou lenta – perceptíveis em uma escala de tempo mais dilatada, extrapolando, às vezes, toda uma geração. Exemplos: ● evolução rápida: redução do emprego formal; aumento do nível de escolaridade; crescimento da ação das ONGs ambientalistas; disseminação do uso de computador para classes C e D; crescimento do papel da mulher na economia, nos negócios, na política e na vida social; ● evolução lenta: aumento da duração da vida média; aumento da temperatura média do planeta; esgotamento progressivo das reservas naturais; redução do índice de natalidade; aumento do consumo de drogas entre jovens, adolescentes e até de crianças. 2ª Atividade – Faça uma análise PFOA sucinta, citando e explicando pelo menos 2 (dois) possíveis aspectos (duas ameaças, duas oportunidades, duas fraquezas e duas potencialidades) que qualificam o ambiente interno e externo de sua organização ou de uma outra organização que você conheça bem. R.: Assim como a primeira atividade, essa também não tem padrão de resposta. Mais uma vez, agora com um grau um pouco maior de dificuldade, estimulamos os acadêmicos a pensar melhor sobre aspectos que circundam o ambiente organizacional (interno e externo) e interferem nos resultados do negócio. Só lembrando: Oportunidades: são fatores externos PREVISÍVEIS (no futuro) que afetam POSITIVAMENTE os negócios. Exemplos: tendências dos clientes, de terceirizar ou subcontratar atividades; digitalização de processos, equipamentos, comunicação, barateando os serviços; uso progressivo da internet para fazer negócios; e/ou abertura de mercados hoje fechados aos nossos negócios. Ameaças: são fatores externos PREVISÍVEIS (no futuro) que afetam NEGATIVAMENTE os negócios. Exemplos: projeto de lei em tramitação, que, se aprovado, restringirá propaganda do nosso produto; uso progressivo da internet para fazer negócios; formação de blocos comerciais; e/ou legislação mais restritiva quanto ao meio ambiente, qualidade ou de cláusulas sociais. Pontos fortes: são aquelas características positivas de destaque, na instituição, que a favorecem no cumprimento do seu propósito. São exemplos de pontos fortes de uma organização: marca conhecida e respeitada; rede de distribuição de cobertura nacional; presteza no atendimento a reclamações; 9UNIASSELVI NEAD GABARITO DAS AUTOATIVIDADES T É C N I C A S D E G E S T Ã O recursos industriais e de logística; pessoal de excepcional competência e motivação. Pontos fracos: são características negativas, na instituição, que a prejudicam no cumprimento do seu propósito. São exemplos de pontos fracos de uma organização: pessoal novo e mal treinado ou desmotivado; ausência de um manual do usuário claro, do produto ou serviço; falta de local adequado para estacionamento dos clientes; ausência de recursos para pagamento via cartão de crédito; falta de integração entre os departamentos e seções. TÓPICO 2 1 Que similaridades e diferenças existem entre a corporação descrita neste estudo de caso e uma empresa? R.: Similaridades – Ambas usam muitos processos semelhantes de gestão de pessoas, ambas têm hierarquia, especialização, confronto com concorrentes, sistemas de gestão de equipamentos e estoques etc. Diferenças – As organizações militares têm dois estados, um de prontidão (paz) e outro de ação (guerra), enquanto as organizações empresariais estão continuamente em ação; as organizações militares procuram aniquilar as organizações concorrentes, ao passo que as empresas não combatem diretamente seus concorrentes; as organizações militares baseiam-se no comando coercitivo, enquanto as organizações civis são mais orientadas para a liderança e a negociação. Outras diferenças e similaridades poderão ser identificadas.2 Em sua opinião, é válido comparar a filosofia de administração de uma organização de combate com a de uma organização de negócios? R.: Alguns poderão achar que sim; outros, que não. Essa pergunta não tem resposta conclusiva. 3 Você acha que seria possível utilizar, em uma empresa, os métodos de seleção e treinamento de executivos dos marines? Quais suas sugestões para colocar essa ideia em prática? R.: Não apenas é possível, como de fato, algumas empresas selecionam seus executivos com base na observação de seu desempenho em ação. No entanto, as organizações militares formam executivos em academias, em longos estágios de treinamento que os preparam apenas para missões militares. As organizações civis recrutam e treinam seus executivos de forma diferente. 4 As organizações militares são cercadas pelo mito da hierarquia, segundo o 10 GABARITO DAS AUTOATIVIDADES UNIASSELVI NEAD T É C N I C A S D E G E S T Ã O qual as ordens não podem ser questionadas pelos subordinados. Quais são, em sua opinião, as vantagens e desvantagens de estimular o espírito crítico e o questionamento das decisões nas organizações? R.: Vantagens: diminuição do risco de erro, comprometimento das pessoas com as decisões, satisfação pelo envolvimento no processo decisório, aumento da competência do chefe pela maior quantidade de informações para tomar decisões, desenvolvimento da competência gerencial dos subordinados. Desvantagens: lentidão do processo decisório, revelação da incompetência dos chefes, risco de erro devido à possibilidade de participação de pessoas incompetentes no processo decisório. 5 Algumas pessoas argumentaram que a disciplina, nas organizações militares convencionais, não é verdadeiramente disciplina. Trata-se apenas de obediência cega. Em sua opinião, disciplina é diferente de obediência? R.: A disciplina, nas organizações militares, não é verdadeiramente disciplina porque se baseia na ameaça de punições, como a prisão. Até o início do século XX, a disciplina era mantida à custa de punições físicas em muitas organizações militares de todo o mundo. A prática só foi abandonada no Brasil depois do episódio conhecido como a Revolta da Chibata, quando marinheiros se amotinaram para exigir sua extinção. E conseguiram. Informações adicionais: Os fuzileiros navais americanos não têm academia própria para a formação de oficiais, que são recrutados nas outras forças armadas. Isso explica o estudo de caso, que descreve como a corporação seleciona seus líderes. TÓPICO 3 Mesmo que algumas pessoas o critiquem e o entendam como algo ultrapassado, fora de moda, o organograma continua sendo uma das melhores maneiras de se visualizar a estrutura organizacional. Então, para que você perceba, na prática, as vantagens dessa ferramenta, sugerimos como autoatividade desse tópico a criação de um organograma da empresa onde você trabalha ou de uma organização que você conheça bem. Comece desenhando o retângulo que representa a maior autoridade dentro de sua empresa e vá descendo com calma, nível por nível, sem se esquecer de nenhum setor da organização. Se você tiver dificuldades em fazê-lo, procure o auxílio de alguma bibliografia a esse respeito, como livros de Administração, Organização, Sistemas e Métodos, ou o capítulo do livro de Lacombe e Heilborn (2003) indicado anteriormente. Há ainda a possibilidade de procurar alguns exemplos na internet e tentar segui-los. Normalmente as repartições públicas disponibilizam seus organogramas em sites da internet. Ah! Se sua 11UNIASSELVI NEAD GABARITO DAS AUTOATIVIDADES T É C N I C A S D E G E S T Ã O empresa já tem um organograma, essa é uma excelente hora para atualizá- lo. R.: Essa autoatividade não tem um padrão de resposta e depende da organização escolhida pelo(a) acadêmico(a). Ele(a) pode seguir o exemplo do Caderno de Estudos ou pode pesquisar outros modelos na internet. Outro exemplo interessante é o organograma da Fundação Ataulpho de Paiva (FAP), uma organização sem fins lucrativos e de caráter filantrópico, que fabrica, comercializa e distribui medicamentos. Você pode visualizá-lo em: <http:// www.bcgfap.com.br/historico.htm>. No momento oportuno, estará disponível, aos acadêmicos um conjunto de slides em arquivo ppt, referente ao capítulo do livro de Lacombe e Heilborn (2003) indicado no Caderno de Estudos. TÓPICO 4 Um grupo de empresários decidiu, após realizar todos os estudos econômicos e financeiros necessários, montar uma empresa para a fabricação de lápis. A cidade de São Paulo foi escolhida para a localização da fábrica. Estudos de mercado de trabalho indicaram que a mão de obra necessária seria encontrada com facilidade e que o recrutamento e seleção para as 300 colocações previstas para o funcionamento normal da empresa seriam feitos em um período de noventa dias. Geograficamente, a clientela da nova empresa estaria distribuída da seguinte forma: São Paulo (60%), Rio de Janeiro (10%), Minas Gerais (10%), Nordeste (10%). Juridicamente, a empresa seria constituída como sociedade anônima de capital fechado. Elabore, para essa empresa que está iniciando suas operações, uma norma de procedimentos sobre pontualidade. R.: Essa atividade foi elaborada por Lacombe e Heilborn (2003). O padrão de resposta que segue é o que os próprios autores fizeram. “Essa pergunta permite uma infinidade de respostas. De preferência, não deveria ser dada em prova, mas pode ser útil como trabalho para ser feito em casa. Damos abaixo um exemplo de solução entre muitas outras possíveis. 1 OBJETIVO Definir os procedimentos destinados à avaliação da pontualidade dos empregados da fábrica da empresa. 2 ÂMBITO Todos os empregados lotados na fábrica. 3 PRINCÍPIOS GERAIS 3.1 Na avaliação do empregado, a pontualidade é um aspecto importante a ser considerado. 3.2 A apreciação objetiva deste aspecto é feita por meio da marcação do ponto 12 GABARITO DAS AUTOATIVIDADES UNIASSELVI NEAD T É C N I C A S D E G E S T Ã O individual, por todos os empregados, no início e no término do expediente e, por meio de controles diretos das chefias das unidades organizacionais, na saída para o almoço e no regresso. 4 CONTROLE DE PONTO – INÍCIO E TÉRMINO DO EXPEDIENTE 4.1 O Departamento de Pessoal da empresa é o órgão encarregado do controle da pontualidade dos empregados. 4.2 O cartão de ponto deve ser marcado por todos os empregados, com cuidado e atenção, a fim de serem evitados erros ou esquecimentos. 4.3 É considerada falta grave marcar cartão que não seja do próprio empregado, bem como qualquer tipo de emenda, rasura ou marcação truncada. 4.4 As justificativas relativas aos atrasos e à incorreta marcação do cartão de ponto deverão ser encaminhadas ao Departamento de Pessoal até o dia imediato ao da ocorrência, em formulário próprio, preenchido pelo empregado e rubricado pelo chefe imediato. 5 CONTROLE DE PONTO – HORÁRIO DE ALMOÇO 5.1 Conforme facultado pela legislação, as chefias poderão dispensar seus subordinados do registro mecânico do cartão do ponto no horário do almoço, ficando, neste caso, responsáveis pelo controle do correto cumprimento do intervalo regulamentar de uma hora. 5.2 Os Diretores e chefes de unidades organizacionais informarão ao Departamento de Pessoal o horário de almoço dos seus empregados que não tenham seus intervalos para almoço no horário normal das 12h às 13h. 5.3 O controle do cumprimento desses horários cabe às chefias de cada unidade. 6 VIGÊNCIA Esta norma de procedimento entra em vigor a partir da sua emissão. 7 DISTRIBUIÇÃO Diretores, chefes de unidades organizacionais, quadros de avisos, intranet da empresa.” 13UNIASSELVI NEAD GABARITO DAS AUTOATIVIDADES T É C N I C A S D E G E S T Ã O UNIDADE 3 TÓPICO 1 Como autoatividade desse tópico, faça uma breve dissertação procurando caracterizar o que seria, em sua opinião, uma verdadeira empresa do novo milênio. Fundamente seus argumentos no que você pôde ver sobre o ambiente organizacional da atualidade,enriquecendo seu texto, na medida do possível, com informações de outras fontes de pesquisa (revistas, jornais, internet etc.). Essa tarefa o ajudará a melhorar sua capacidade de expressão escrita (essencial a um bom administrador!), além de instigá-lo a pensar criticamente sobre os fatos apresentados. R.: Mais uma vez, essa autoatividade não tem um padrão de resposta. Aproveite esse momento, quando da correção da autoatividade, para discutir com os acadêmicos sobre aspectos da administração contemporânea. Peça que eles manifestem suas opiniões ou leiam o texto que fizeram. No momento oportuno, estará disponível aos acadêmicos um texto condensado do artigo da Revista Exame – “A Empresa do Novo Milênio” – indicado no Caderno de Estudos. TÓPICO 2 1 Em sua opinião, o que é qualidade? R.: Essa pergunta não tem resposta conclusiva, já que pede a opinião do(a) acadêmico(a). Entretanto, no Caderno de Estudos apresentamos a seguinte definição: “Qualidade envolve todas as propriedades ou características de um produto ou serviço relacionadas à sua capacidade de satisfazer as necessidades explícitas ou implícitas dos que o utilizam, isto é, dos clientes, sem prejudicar os que são afetados pelo uso do produto ou serviço” (LACOMBE; HEILBORN, 2003, p. 459). O importante é que o(a) acadêmico(a) perceba, como já havíamos dito no caderno, que quem determina se a qualidade de um produto é boa ou não é o cliente. 2 Defina Gestão da Qualidade Total. R.: Gestão da Qualidade Total, ou TQM (Total Quality Management), é uma filosofia de administração motivada pelo constante aprimoramento e resposta às necessidades e expectativas do consumidor. 14 GABARITO DAS AUTOATIVIDADES UNIASSELVI NEAD T É C N I C A S D E G E S T Ã O 3 Dentre os pontos do método Deming de qualidade, qual você considera o mais importante? Por quê? R.: Essa pergunta não tem resposta conclusiva, já que pede a opinião do(a) acadêmico(a). Contudo, se o tema central da qualidade total são as pessoas, as responsáveis por elevados padrões de qualidade, todos os princípios que as envolvam podem ser considerados importantes (como os princípios 6, 7, 8, 10, 12 e 13). 4 O que atestam, respectivamente, as normas da série ISO 9.000 e 14.000? Qual(is), em sua opinião, a(s) principal(is) vantagem(ns) em adotá-la(s)? R.: A ISO 9.000 atesta que a empresa segue padrões internacionais de qualidade no que diz respeito ao sistema de gestão da qualidade total (relações entre fornecedores e compradores). Já a ISO 14.000 atesta que a empresa segue padrões internacionais de qualidade no que diz respeito à administração ambiental. A segunda parte da pergunta não tem resposta conclusiva, já que pede a opinião do(a) acadêmico(a). Porém, como dissemos no caderno, a principal vantagem dessas certificações é mostrar que a empresa possui padrões confiáveis de qualidade, preocupando-se com os produtos e serviços que oferece aos seus clientes. Isso pode ser motivo para a abertura de novas possibilidades comerciais, especialmente em negociações – exportações – com outros países reconhecidamente exigentes com a qualidade e as questões ambientais. 5 Explique as diferenças entre reengenharia e downsizing. R.: Reengenharia é o repensar fundamental e a reestruturação radical dos processos empresariais que visam alcançar drásticas melhorias em indicadores críticos e contemporâneos do desempenho. Downsizing é reduzir o tamanho da organização por meio de demissões generalizadas (corte no número de empregados e níveis hierárquicos). A grande diferença entre os conceitos é que enquanto a demissão de pessoas que ocorre na reengenharia é um efeito da revisão dos processos organizacionais, no downsizing ela é a própria finalidade. De fato, como explicam Lacombe e Heilborn (2003), o downsizing não é um sistema de gestão em si, mas um projeto que tem por objetivo reduzir custos e tornar a organização mais ágil, flexível e, em alguns casos, focada em seus negócios. 6 O que é benchmarking? Por que essa técnica não deve ser considerada uma simples cópia? R.: Benchmarking é uma conhecida técnica administrativa que consiste em apontar práticas consagradas de empresas líderes, para que elas sirvam de referência à imitação. Essa técnica não envolve a simples cópia, pois além 15UNIASSELVI NEAD GABARITO DAS AUTOATIVIDADES T É C N I C A S D E G E S T Ã O de saber o que e como algo é feito, quem procura fazer benchmarking busca os porquês, bem como conseguir resultados melhores de forma continuada e sistemática. 7 O que é uma organização que aprende? R.: Não existe uma visão única e clara sobre com o que parece uma organização de aprendizagem. Contudo, pode-se dizer que uma organização que aprende é aquela em que todos estão engajados na identificação e solução de problemas, permitindo à organização continuamente experimentar a mudança e melhorar, aumentando, assim, sua capacidade de crescer, aprender e atingir o seu propósito. 8 Entre as disciplinas de aprendizagem, qual você considera a mais importante? Justifique sua resposta. R.: Essa pergunta não tem resposta conclusiva, já que pede a disciplina que o(a) acadêmico(a) considera mais importante. No entanto, como o pensamento sistêmico é a disciplina responsável por integrar e compreender todas as demais, ela deveria ser considerada a mais importante das disciplinas. É por intermédio dele, do pensamento sistêmico, que as pessoas aprendem a enxergar e entender a interdependência e a mudança (ver ao mesmo tempo a floresta e as árvores), lidando melhor com as forças que trazem consequências sobre suas ações. TÓPICO 3 1ª Atividade – Procure um código de ética de uma empresa em sites da internet ou livros de ética empresarial. Faça um resumo dos principais pontos abordados nele, para que você perceba o que um código de ética pode apresentar. R.: Essa autoatividade não tem um padrão de resposta. O(a) acadêmico(a) pode escolher qualquer código de ética (preferencialmente de empresas) encontrado na internet, livros ou revistas. Um bom exemplo é o código de ética do Petróleo Brasileiro S/A (Petrobras). No momento oportuno, ele também estará disponível aos acadêmicos. 2ª Atividade: acesse o site do Banco de Práticas do Instituto Ethos <http://www.ethos.org.br/docs/conceitos_praticas/banco_praticas/default. htm>, selecione um caso de responsabilidade social e faça um resumo dele. Para isso, você terá que escolher um tema no menu do banco de práticas e clicar em uma das guias do site (Caso Concreto – guia vermelha; Benchmarking – guia azul; Atitude – guia amarela). Dê preferência à guia 16 GABARITO DAS AUTOATIVIDADES UNIASSELVI NEAD T É C N I C A S D E G E S T Ã O vermelha, pois ela descreve minuciosamente qual a prática social (de acordo com o tema escolhido) da empresa em questão. Logo em seguida aparecerá uma relação de casos de responsabilidade social. É só escolher um deles e resumi-lo! R.: Essa é mais uma autoatividade que não tem resposta padrão. O(a) acadêmico(a) pode escolher livremente entre os temas e casos de responsabilidade social apresentados no site do Instituto Ethos. Basta ele entrar no site: <http://www.ethos.org.br/docs/conceitos_praticas/banco_praticas/default. htm>, escolher o tema (público interno, meio ambiente, fornecedores, comunidade etc.), dar o “OK” e clicar sobre a guia vermelha (Caso Concreto), optando por um dos casos listados. 17UNIASSELVI NEAD GABARITO DAS AUTOATIVIDADES T É C N I C A S D E G E S T Ã O