Gabarito Técnicas de Gestão - Módulo I

Prévia do material em texto

Gabarito das Autoatividades
TÉCNICAS DE GESTÃO
(GAM – SEG)
2013/1
Módulo I
3UNIASSELVI
NEAD
GABARITO DAS AUTOATIVIDADES
T
É
C
N
I
C
A
S
 
D
E
 
G
E
S
T
Ã
O
GABARITO DAS AUTOATIVIDADES DE 
TÉCNICAS DE GESTÃO
UNIDADE 1
TÓPICO 1
1 O que é Administração? Quais os pontos mais importantes do conceito?
R.: Administração é o processo de planejamento, organização, liderança e 
controle do trabalho dos membros da organização e do emprego de todos os 
outros recursos organizacionais para se atingir os objetivos estabelecidos. 
Podemos destacar três pontos importantes dessa definição. A administração é 
um PROCESSO, ou seja, ela envolve um conjunto de elementos que precisam 
ser trabalhados de modo harmônico. Os RECURSOS, especialmente os 
humanos, são essenciais à sua consecução. A administração é sempre 
empreendida em busca do alcance de OBJETIVOS.
2 Administração é arte ou ciência? Justifique sua resposta.
R.: Administração é um misto de ambas. Ciência, pelo que já está escrito e 
comprovado, e Arte, pelo seu desenvolvimento constante, pelas novas ideias, 
pelo feeling de certos administradores.
3 Qual a diferença entre eficiência e eficácia? Exemplifique sua resposta com 
uma situação de seu cotidiano.
R.: Tudo o que é feito dentro de uma organização, a ação em si, está associado 
ao conceito de eficiência, enquanto aquilo que é alcançado, o resultado, 
está relacionado à eficácia. De outra forma, eficiência significa fazer bem e 
corretamente, empregar do melhor modo os recursos disponíveis, enquanto 
eficácia significa, simplesmente, atingir objetivos e resultados.
4 Como o termo organização pode ser entendido? Dê um exemplo que 
caracterize as definições possíveis.
R.: O termo organização pode ser entendido de duas formas: uma, como 
processo, e outra, como produto desse mesmo processo. No primeiro 
significado, organização consiste em estabelecer atribuições e relações entre 
os recursos e órgãos da empresa, definir seu modo de operação mediante 
a divisão do trabalho e por meio da hierarquização da autoridade e da 
responsabilidade (Ex.: criar um novo departamento). O resultado do processo 
de organizar é a criação de uma organização em outro sentido, isto é, duas 
4 GABARITO DAS AUTOATIVIDADES UNIASSELVI
NEAD
T
É
C
N
I
C
A
S
 
D
E
 
G
E
S
T
Ã
O
ou mais pessoas que trabalham juntas e de modo estruturado para alcançar 
um objetivo específico ou um conjunto de objetivos (Ex.: uma instituição de 
ensino como a UNIASSELVI).
5 Qual a diferença entre organização formal e informal?
R.: As organizações informais são todos aqueles grupos de pessoas que 
surgem de forma espontânea, baseados nos laços de afinidade e amizade, 
e/ou interesses e/ou conhecimentos comuns. A organização formal, por outro 
lado, vai ao encontro da própria definição de organização. Ela caracteriza 
todos os meios criados intencionalmente para uma organização funcionar.
6 O que é o macroambiente de uma organização? E o microambiente? Dê 
exemplos de fatores das duas divisões.
R.: O macroambiente compreende aspectos mais amplos que envolvem 
(influenciam, afetam) a maioria das organizações (ex.: tecnologia, ecologia 
etc.), enquanto o microambiente corresponde a sistemas que interagem 
diretamente com uma organização em particular, são sistemas próximos a 
ela (ex.: clientes, concorrência etc.).
7 A administração é só para administradores? Justifique sua opinião.
R.: Não, o dia a dia das pessoas é repleto de conteúdo administrativo, e 
mesmo profissionais de outras áreas – advogados, médicos e engenheiros 
– fazem uso do processo de administrar, ou seja, eles planejam, lideram, 
organizam e controlam recursos humanos e materiais na consecução de 
objetivos.
8 Quais os conhecidos tipos de administrador? O que caracteriza cada um 
deles?
R.: Em grande parte das organizações, os gerentes são classificados em 
três níveis:
1 Alta administração – responsáveis pela direção dos negócios. Esses 
indivíduos estabelecem políticas de funcionamento, estratégias de atuação 
e metas a serem cumpridas pelos outros níveis organizacionais.
2 Média administração – gerências de departamento responsáveis, via de 
regra, pelas atividades necessárias à implantação das diretrizes e políticas 
estabelecidas pela alta administração.
3 Administração operacional – comumente chamados de supervisores, dirigem 
o trabalho operacional dos empregados de execução.
9 Em sua opinião, qual das habilidades essenciais do administrador é mais 
importante no contexto organizacional da atualidade?
R.: Essa pergunta não tem resposta conclusiva. Entretanto, como administrar 
5UNIASSELVI
NEAD
GABARITO DAS AUTOATIVIDADES
T
É
C
N
I
C
A
S
 
D
E
 
G
E
S
T
Ã
O
requer que as coisas sejam feitas por meio de pessoas, muitos autores têm 
destacado a importância da habilidade humana (ou comportamental).
10 Você concorda com a percepção de que um administrador deve ser 
generalista? Justifique sua opinião.
R.: Essa pergunta não tem resposta conclusiva. Todavia, pelos motivos 
apresentados no Caderno de Estudos (as rápidas mudanças do ambiente 
organizacional, por exemplo), acreditamos que a postura que afirma a 
condição generalista do administrador seja a mais coerente.
TÓPICO 2 
1 Por que a construção da pirâmide de Queops pode servir como exemplo 
de conceitos da administração no mundo antigo?
R.: Pela grandiosidade do empreendimento. É praticamente impossível dizer 
que uma construção de tal porte não tenha envolvido o uso de elementos da 
administração. Em algum momento (ou em muitos deles) alguém planejou, 
liderou, organizou ou controlou recursos humanos e materiais na criação 
dessa maravilha.
2 Cite e explique um princípio administrativo utilizado nas organizações 
militares e eclesiásticas.
R.: O princípio da unidade de comando – receber ordens de apenas uma 
pessoa – é o núcleo das organizações militares. A escala hierárquica 
– linha de autoridade dos postos mais altos aos mais baixos (pirâmide 
hierárquica) – é um aspecto típico da organização militar utilizado em outras 
organizações. Na medida em que o volume de operações militares aumenta, 
cresce também a necessidade de se delegar autoridade para os níveis mais 
baixos da organização. Ainda na época de Napoleão (1769-1821), cada 
general, ao chefiar seu exército, cuidava da totalidade do campo de batalha. 
Com as guerras de maior alcance e de âmbito continental, o comando das 
operações exigiu novos princípios de organização e um planejamento e 
controle centralizados em paralelo com operações descentralizadas, ou seja, 
passou-se à centralização do comando e à descentralização da execução.
3 Qual a principal contribuição de Adam Smith para o pensamento 
administrativo?
R.: Adam Smith contribui para o pensamento administrativo com dois dos 
princípios fundamentais da Administração Científica de Taylor: o princípio 
da especialização e o da divisão do trabalho. A partir deles, cada operário 
passou a ser especializado em uma única e simples tarefa.
6 GABARITO DAS AUTOATIVIDADES UNIASSELVI
NEAD
T
É
C
N
I
C
A
S
 
D
E
 
G
E
S
T
Ã
O
4 Por que a Revolução Industrial é considerada um marco histórico no estudo 
da administração?
R.: Porque o surgimento da empresa industrial, ambiente propício à 
sistematização dos conhecimentos na área da administração, só acontece 
depois que a energia humana é substituída pelo trabalho das máquinas. Isso 
ocorre com o aperfeiçoamento da máquina a vapor por James Watt, durante 
o movimento de mecanização da produção ocorrido na Europa Ocidental nos 
séculos XVIII-XIX, conhecido como Revolução Industrial.
5 O que é a ORT de Taylor? Cite e explique um de seus princípios.
R.: A Organização Racional do Trabalho (ORT) é um conjunto de princípios 
que propõe a substituição do trabalho feito por observação, desregrado, por 
uma forma estudada de execução. Entre esses princípios está a criação de 
um método padrão para a realização de cada trabalho, fundamentado em 
uma análise do tempo e dos esforços do trabalhador (estudo de tempos e 
movimentos e da fadiga).6 Segundo Fayol, quais as funções universais da administração?
R.: a) Planejamento – tentativa de avaliar o futuro por meio de um plano e 
fazer provisões para realizar esse plano. 
b) Organização – estabelecer o modo de operação da empresa, dotando-a de 
tudo O que é útil a seu funcionamento (matérias-primas, utensílios, capitais 
e pessoal).
c) Comando – constituído o corpo social da empresa, é preciso fazê-lo 
funcionar, orientar e dirigir o pessoal.
d) Coordenação – estabelecer a harmonia entre todos os atos de uma 
empresa, de maneira a facilitar o seu funcionamento e o seu sucesso. 
e) Controle – verificar se as coisas estão acontecendo de acordo com as 
regras estabelecidas. 
TÓPICO 3 
1 Entre os elementos da burocracia weberiana, qual você considera mais 
importante? Justifique sua resposta.
R.: Essa pergunta não tem resposta conclusiva, já que pede a opinião do(a) 
acadêmico(a). Um conhecido elemento da burocracia é o registro escrito de 
atos administrativos e decisões. A manutenção de registros fornece memória 
e continuidade através do tempo.
2 Qual a principal conclusão da Experiência de Hawthorne?
R.: A principal conclusão dessa experiência é que o fator social, diferentemente 
7UNIASSELVI
NEAD
GABARITO DAS AUTOATIVIDADES
T
É
C
N
I
C
A
S
 
D
E
 
G
E
S
T
Ã
O
do que se acreditava na perspectiva clássica da administração, é muito 
importante para os propósitos da organização. A capacidade física e 
fisiológica, assim como os incentivos financeiros, não são determinantes 
exclusivos da produtividade do indivíduo. Como o trabalhador sofre punições 
sociais ou morais de seus colegas, as expectativas e normas grupais acabam 
intervindo no resultado desse trabalho.
3 O que enfatiza o Behaviorismo?
R.: Marcada pela influência das ciências comportamentais (sociologia, 
antropologia, ciência política e, sobretudo, psicologia organizacional), a 
escola do comportamento humano enfatiza as pessoas, como integrar seus 
objetivos com os da organização, quais as melhores formas de motivá-las e 
de administrar e liderar, considerando que são as pessoas que constituem 
a organização.
4 Nos estudos administrativos, qual foi a grande contribuição da TGS do 
biólogo Von Bertalanffy?
R.: A Teoria Geral de Sistemas (TGS), de Bertalanffy, foi fundamental para o 
entendimento de que uma organização é um sistema aberto, isto é, que ela 
influencia e sofre influência do ambiente externo, além de ser ela própria um 
sistema (um todo organizado, composto de partes que são interdependentes 
e que trabalham em sintonia, para atingir determinado objetivo comum).
5 Qual a conclusão dos estudos realizados na Teoria Contingencial?
R.: Os estudos da Teoria Contingencial concluem que não existe um modelo 
ideal de administração e que o funcionamento da organização depende 
de suas relações com o ambiente externo ou com a tecnologia, ou seja, 
nada é certo nas organizações e as ações administrativas dependem (são 
contingentes) das características do ambiente para que se consiga chegar 
a um resultado.
UNIDADE 2
TÓPICO 1
1ª) Procure em jornais, revistas ou na internet uma reportagem em que você 
consiga caracterizar uma tendência, isto é, variações no ambiente externo 
que podem afetar os negócios ou atividades das organizações, de seus 
clientes, fornecedores ou da sociedade em geral. Avalie quais poderiam ser 
os possíveis impactos dessa tendência em uma organização qualquer. 
8 GABARITO DAS AUTOATIVIDADES UNIASSELVI
NEAD
T
É
C
N
I
C
A
S
 
D
E
 
G
E
S
T
Ã
O
R.: Essa atividade não tem padrão de resposta. De fato, é importante 
apenas que o(a) acadêmico(a) consiga conjeturar alguma possibilidade 
futura relacionada ao conteúdo de sua reportagem. Por exemplo, ele pode 
trazer um recorte de alguma revista ou jornal que aponte o crescimento no 
número de pessoas com curso superior e indicar, como tendência, o aumento 
no nível de escolaridade da população. Só lembrando: tendências são 
variações no ambiente externo que podem afetar os negócios ou atividades 
das organizações, de seus clientes, fornecedores ou da sociedade em 
geral. Elas podem ser de evolução rápida – facilmente perceptíveis, pois 
já mostram variações significativas num período de um a dois anos – ou 
lenta – perceptíveis em uma escala de tempo mais dilatada, extrapolando, 
às vezes, toda uma geração.
Exemplos: 
● Evolução rápida: redução do emprego formal; aumento do nível de 
escolaridade; crescimento da ação das ONGs ambientalistas; disseminação 
do uso de computador para classes C e D; crescimento do papel da mulher 
na economia, nos negócios, na política e na vida social. 
● Evolução lenta: aumento da duração da vida média; aumento da 
temperatura média do planeta; esgotamento progressivo das reservas 
naturais; redução do índice de natalidade; aumento do consumo de drogas 
entre jovens, adolescentes e até de crianças.
2ª) Faça uma análise PFOA sucinta, citando e explicando pelo menos 2 (dois) 
possíveis aspectos (duas ameaças, duas oportunidades, duas fraquezas e 
duas potencialidades) que qualificam o ambiente interno e externo de sua 
organização ou de uma outra organização que você conheça bem.
R.: Assim como a primeira atividade, essa também não tem padrão de 
resposta. Mais uma vez, agora com um grau um pouco maior de dificuldade, 
estimulamos os acadêmicos a pensar melhor sobre aspectos que circundam 
o ambiente organizacional (interno e externo) e interferem nos resultados do 
negócio. Só lembrando: 
• Oportunidades: são fatores externos PREVISÍVEIS (no futuro) que 
afetam POSITIVAMENTE os negócios. Exemplos: tendências dos clientes, 
de terceirizar ou subcontratar atividades; digitalização de processos, 
equipamentos, comunicação, barateando os serviços; uso progressivo da 
internet para fazer negócios; e/ou abertura de mercados hoje fechados aos 
nossos negócios. 
• Ameaças: são fatores externos PREVISÍVEIS (no futuro) que afetam 
NEGATIVAMENTE os negócios. Exemplos: projeto de lei em tramitação, que, 
se aprovado, restringirá propaganda do nosso produto; uso progressivo da 
internet para fazer negócios; formação de blocos comerciais; e/ou legislação 
mais restritiva quanto ao meio ambiente, qualidade ou de cláusulas sociais. 
9UNIASSELVI
NEAD
GABARITO DAS AUTOATIVIDADES
T
É
C
N
I
C
A
S
 
D
E
 
G
E
S
T
Ã
O
• Pontos fortes: são aquelas características positivas de destaque, na 
instituição, que a favorecem no cumprimento do seu propósito. São exemplos 
de pontos fortes de uma organização: marca conhecida e respeitada; rede de 
distribuição de cobertura nacional; presteza no atendimento a reclamações; 
recursos industriais e de logística; pessoal de excepcional competência e 
motivação.
• Pontos fracos: são características negativas, na instituição, que a 
prejudicam no cumprimento do seu propósito. São exemplos de pontos fracos 
de uma organização: pessoal novo e mal treinado ou desmotivado; ausência 
de um manual do usuário claro, do produto ou serviço; falta de local adequado 
para estacionamento dos clientes; ausência de recursos para pagamento 
via cartão de crédito; falta de integração entre os departamentos e seções.
TÓPICO 2 
1 Que similaridades e diferenças existem entre a corporação descrita neste 
estudo de caso e uma empresa?
R.: Similaridades: ambas usam muitos processos semelhantes de gestão de 
pessoas, ambas têm hierarquia, especialização, confronto com concorrentes, 
sistemas de gestão de equipamentos e estoques etc. 
Diferenças: as organizações militares têm dois estados, um de prontidão 
(paz) e outro de ação (guerra), enquanto as organizações empresariais 
estão continuamente em ação; as organizações militares procuram aniquilar 
as organizações concorrentes, ao passo que as empresas não combatem 
diretamente seus concorrentes; as organizações militares baseiam-se no 
comando coercitivo, enquanto as organizações civis são mais orientadas 
para a liderança e a negociação.
Outras diferenças e similaridades poderão ser identificadas.
2 Em sua opinião, é válido comparar a filosofia de administraçãode uma 
organização de combate com a de uma organização de negócios?
R.: Alguns poderão achar que sim; outros, que não. Essa pergunta não tem 
resposta conclusiva.
3 Você acha que seria possível utilizar, em uma empresa, os métodos de 
seleção e treinamento de executivos dos marines? Quais suas sugestões 
para colocar essa ideia em prática?
R.: Não apenas é possível, como de fato, algumas empresas selecionam 
seus executivos com base na observação de seu desempenho em ação. 
No entanto, as organizações militares formam executivos em academias, 
em longos estágios de treinamento que os preparam apenas para missões 
10 GABARITO DAS AUTOATIVIDADES UNIASSELVI
NEAD
T
É
C
N
I
C
A
S
 
D
E
 
G
E
S
T
Ã
O
militares. As organizações civis recrutam e treinam seus executivos de forma 
diferente.
4 As organizações militares são cercadas pelo mito da hierarquia, segundo o 
qual as ordens não podem ser questionadas pelos subordinados. Quais são, 
em sua opinião, as vantagens e desvantagens de estimular o espírito crítico 
e o questionamento das decisões nas organizações?
R.: • Vantagens: diminuição do risco de erro, comprometimento das pessoas 
com as decisões, satisfação pelo envolvimento no processo decisório, 
aumento da competência do chefe pela maior quantidade de informações para 
tomar decisões, desenvolvimento da competência gerencial dos subordinados. 
• Desvantagens: lentidão do processo decisório, revelação da incompetência 
dos chefes, risco de erro devido à possibilidade de participação de pessoas 
incompetentes no processo decisório.
5 Algumas pessoas argumentaram que a disciplina, nas organizações 
militares convencionais, não é verdadeiramente disciplina. Trata-se apenas 
de obediência cega. Em sua opinião, disciplina é diferente de obediência?
R.: A disciplina, nas organizações militares, não é verdadeiramente disciplina 
porque se baseia na ameaça de punições, como a prisão. Até o início do 
século XX, a disciplina era mantida à custa de punições físicas em muitas 
organizações militares de todo o mundo. A prática só foi abandonada no Brasil 
depois do episódio conhecido como a Revolta da Chibata, quando marinheiros 
se amotinaram para exigir sua extinção. E conseguiram. 
Informações adicionais: os fuzileiros navais americanos não têm academia 
própria para a formação de oficiais, que são recrutados nas outras forças 
armadas. Isso explica o estudo de caso, que descreve como a corporação 
seleciona seus líderes. 
TÓPICO 3 
Questão única: Mesmo que algumas pessoas o critiquem e o entendam como 
algo ultrapassado, fora de moda, o organograma continua sendo uma das 
melhores maneiras de se visualizar a estrutura organizacional. Então, para 
que você perceba, na prática, as vantagens dessa ferramenta, sugerimos 
como autoatividade desse tópico a criação de um organograma da empresa 
onde você trabalha ou de uma organização que você conheça bem. Comece 
desenhando o retângulo que representa a maior autoridade dentro de sua 
empresa e vá descendo com calma, nível por nível, sem se esquecer de 
nenhum setor da organização. Se você tiver dificuldades em fazê-lo, procure 
o auxílio de alguma bibliografia a esse respeito, como livros de Administração, 
11UNIASSELVI
NEAD
GABARITO DAS AUTOATIVIDADES
T
É
C
N
I
C
A
S
 
D
E
 
G
E
S
T
Ã
O
Organização, Sistemas e Métodos, ou o capítulo do livro de Lacombe e 
Heilborn (2003) indicado anteriormente. Há ainda a possibilidade de procurar 
alguns exemplos na internet e tentar segui-los. Normalmente as repartições 
públicas disponibilizam seus organogramas em sites da internet. Ah! Se sua 
empresa já tem um organograma, essa é uma excelente hora para atualizá-lo.
R.: Essa autoatividade não tem um padrão de resposta e depende da 
organização escolhida pelo(a) acadêmico(a). Ele(a) pode seguir o exemplo 
do Caderno de Estudos ou pode pesquisar outros modelos na internet. Outro 
exemplo interessante é o organograma da Fundação Ataulpho de Paiva (FAP), 
uma organização sem fins lucrativos e de caráter filantrópico, que fabrica, 
comercializa e distribui medicamentos. Você pode visualizá-lo em: <http://
www.bcgfap.com.br/historico.htm>. No momento oportuno, estará disponível, 
aos acadêmicos um conjunto de slides em arquivo ppt, referente ao capítulo 
do livro de Lacombe e Heilborn (2003) indicado no Caderno de Estudos.
TÓPICO 4
Questão única: Um grupo de empresários decidiu, após realizar todos os 
estudos econômicos e financeiros necessários, montar uma empresa para 
a fabricação de lápis. A cidade de São Paulo foi escolhida para a localização 
da fábrica. Estudos de mercado de trabalho indicaram que a mão de obra 
necessária seria encontrada com facilidade e que o recrutamento e seleção 
para as 300 colocações previstas para o funcionamento normal da empresa 
seriam feitos em um período de noventa dias. Geograficamente, a clientela 
da nova empresa estaria distribuída da seguinte forma: São Paulo (60%), 
Rio de Janeiro (10%), Minas Gerais (10%), Nordeste (10%). Juridicamente, 
a empresa seria constituída como sociedade anônima de capital fechado. 
Elabore, para essa empresa que está iniciando suas operações, uma norma 
de procedimentos sobre pontualidade.
R.: Essa atividade foi elaborada por Lacombe e Heilborn (2003). O padrão 
de resposta que segue é o que os próprios autores fizeram. 
“Essa pergunta permite uma infinidade de respostas. De preferência, não 
deveria ser dada em prova, mas pode ser útil como trabalho para ser feito em 
casa. Damos abaixo um exemplo de solução entre muitas outras possíveis. 
1 OBJETIVO
Definir os procedimentos destinados à avaliação da pontualidade dos 
empregados da fábrica da empresa.
2 ÂMBITO
Todos os empregados lotados na fábrica.
3 PRINCÍPIOS GERAIS
3.1 Na avaliação do empregado, a pontualidade é um aspecto importante a 
ser considerado.
12 GABARITO DAS AUTOATIVIDADES UNIASSELVI
NEAD
T
É
C
N
I
C
A
S
 
D
E
 
G
E
S
T
Ã
O
3.2 A apreciação objetiva deste aspecto é feita por meio da marcação do ponto 
individual, por todos os empregados, no início e no término do expediente e, 
por meio de controles diretos das chefias das unidades organizacionais, na 
saída para o almoço e no regresso.
4 CONTROLE DE PONTO – INÍCIO E TÉRMINO DO EXPEDIENTE
4.1 O Departamento de Pessoal da empresa é o órgão encarregado do 
controle da pontualidade dos empregados. 
4.2 O cartão de ponto deve ser marcado por todos os empregados, com 
cuidado e atenção, a fim de serem evitados erros ou esquecimentos.
4.3 É considerada falta grave marcar cartão que não seja do próprio 
empregado, bem como qualquer tipo de emenda, rasura ou marcação 
truncada.
4.4 As justificativas relativas aos atrasos e à incorreta marcação do cartão 
de ponto deverão ser encaminhadas ao Departamento de Pessoal até o dia 
imediato ao da ocorrência, em formulário próprio, preenchido pelo empregado 
e rubricado pelo chefe imediato.
5 CONTROLE DE PONTO – HORÁRIO DE ALMOÇO
5.1 Conforme facultado pela legislação, as chefias poderão dispensar seus 
subordinados do registro mecânico do cartão do ponto no horário do almoço, 
ficando, neste caso, responsáveis pelo controle do correto cumprimento do 
intervalo regulamentar de uma hora.
5.2 Os diretores e chefes de unidades organizacionais informarão ao 
Departamento de Pessoal o horário de almoço dos seus empregados que 
não tenham seus intervalos para almoço no horário normal das 12h às 13h.
5.3 O controle do cumprimento desses horários cabe às chefias de cada 
unidade.
6 VIGÊNCIA
Esta norma de procedimento entra em vigor a partir da sua emissão.
7 DISTRIBUIÇÃO
Diretores, chefes de unidades organizacionais, quadros de avisos, intranet 
da empresa.”
UNIDADE 3
TÓPICO 1
Questão única: Como autoatividade desse tópico, faça uma breve dissertação 
procurando caracterizar o que seria, em sua opinião, uma verdadeira empresa 
do novo milênio. Fundamente seus argumentos no que você pôde ver 
13UNIASSELVI
NEAD
GABARITO DAS AUTOATIVIDADES
T
É
C
N
I
C
A
S
 
D
E
 
G
E
S
T
Ã
O
sobre o ambiente organizacional da atualidade, enriquecendoseu texto, na 
medida do possível, com informações de outras fontes de pesquisa (revistas, 
jornais, internet etc.). Essa tarefa o(a) ajudará a melhorar sua capacidade de 
expressão escrita (essencial a um bom administrador!), além de instigá-lo(a) 
a pensar criticamente sobre os fatos apresentados.
R.: Mais uma vez, essa autoatividade não tem um padrão de resposta. 
Aproveite esse momento, quando da correção da autoatividade, para discutir 
com os acadêmicos sobre aspectos da administração contemporânea. Peça 
que eles manifestem suas opiniões ou leiam o texto que fizeram. No momento 
oportuno, estará disponível aos acadêmicos um texto condensado do artigo 
da Revista Exame – “A Empresa do Novo Milênio” – indicado no Caderno 
de Estudos.
TÓPICO 2 
1 Em sua opinião, o que é qualidade?
R.: Essa pergunta não tem resposta conclusiva, já que pede a opinião do(a) 
acadêmico(a). Entretanto, no Caderno de Estudos apresentamos a seguinte 
definição: “Qualidade envolve todas as propriedades ou características 
de um produto ou serviço relacionadas à sua capacidade de satisfazer 
as necessidades explícitas ou implícitas dos que o utilizam, isto é, dos 
clientes, sem prejudicar os que são afetados pelo uso do produto ou serviço” 
(LACOMBE; HEILBORN, 2003, p. 459).
O importante é que o(a) acadêmico(a) perceba, como já havíamos dito 
no caderno, que quem determina se a qualidade de um produto é boa ou 
não é o cliente. 
2 Defina Gestão da Qualidade Total.
R.: Gestão da Qualidade Total, ou TQM (Total Quality Management), é uma 
filosofia de administração motivada pelo constante aprimoramento e resposta 
às necessidades e expectativas do consumidor.
3 Dentre os pontos do método Deming de qualidade, qual você considera o 
mais importante? Por quê? 
R.: Essa pergunta não tem resposta conclusiva, já que pede a opinião do(a) 
acadêmico(a). Contudo, se o tema central da qualidade total são as pessoas, 
as responsáveis por elevados padrões de qualidade, todos os princípios que 
as envolvam podem ser considerados importantes (como os princípios 6, 7, 
8, 10, 12 e 13).
14 GABARITO DAS AUTOATIVIDADES UNIASSELVI
NEAD
T
É
C
N
I
C
A
S
 
D
E
 
G
E
S
T
Ã
O
4 O que atestam, respectivamente, as normas da série ISO 9000 e 14000? 
Qual(is), em sua opinião, a(s) principal(is) vantagem(ns) em adotá-las?
R.: A ISO 9.000 atesta que a empresa segue padrões internacionais de 
qualidade no que diz respeito ao sistema de gestão da qualidade total 
(relações entre fornecedores e compradores). Já a ISO 14.000 atesta que a 
empresa segue padrões internacionais de qualidade no que diz respeito à 
administração ambiental.
A segunda parte da pergunta não tem resposta conclusiva, já que pede a 
opinião do(a) acadêmico(a). Porém, como dissemos no caderno, a principal 
vantagem dessas certificações é mostrar que a empresa possui padrões 
confiáveis de qualidade, preocupando-se com os produtos e serviços que 
oferece aos seus clientes. Isso pode ser motivo para a abertura de novas 
possibilidades comerciais, especialmente em negociações – exportações 
– com outros países reconhecidamente exigentes com a qualidade e as 
questões ambientais.
5 Explique as diferenças entre reengenharia e downsizing. 
R.: Reengenharia é o repensar fundamental e a reestruturação radical 
dos processos empresariais que visam alcançar drásticas melhorias em 
indicadores críticos e contemporâneos do desempenho. Downsizing é reduzir 
o tamanho da organização por meio de demissões generalizadas (corte no 
número de empregados e níveis hierárquicos). A grande diferença entre os 
conceitos é que enquanto a demissão de pessoas que ocorre na reengenharia 
é um efeito da revisão dos processos organizacionais, no downsizing ela é 
a própria finalidade. De fato, como explicam Lacombe e Heilborn (2003), o 
downsizing não é um sistema de gestão em si, mas um projeto que tem por 
objetivo reduzir custos e tornar a organização mais ágil, flexível e, em alguns 
casos, focada em seus negócios. 
6 O que é benchmarking? Por que essa técnica não deve ser considerada 
uma simples cópia?
R.: Benchmarking é uma conhecida técnica administrativa que consiste em 
apontar práticas consagradas de empresas líderes, para que elas sirvam de 
referência à imitação. Essa técnica não envolve a simples cópia, pois além 
de saber o que e como algo é feito, quem procura fazer benchmarking busca 
os porquês, bem como conseguir resultados melhores de forma continuada 
e sistemática.
7 O que é uma organização que aprende?
R.: Não existe uma visão única e clara sobre com o que parece uma 
organização de aprendizagem. Contudo, pode-se dizer que uma organização 
que aprende é aquela em que todos estão engajados na identificação e 
15UNIASSELVI
NEAD
GABARITO DAS AUTOATIVIDADES
T
É
C
N
I
C
A
S
 
D
E
 
G
E
S
T
Ã
O
solução de problemas, permitindo à organização continuamente experimentar 
a mudança e melhorar, aumentando, assim, sua capacidade de crescer, 
aprender e atingir o seu propósito.
8 Entre as disciplinas de aprendizagem, qual você considera a mais 
importante? Justifique sua resposta.
R.: Essa pergunta não tem resposta conclusiva, já que pede a disciplina 
que o(a) acadêmico(a) considera mais importante. No entanto, como o 
pensamento sistêmico é a disciplina responsável por integrar e compreender 
todas as demais, ela deveria ser considerada a mais importante das 
disciplinas. É por intermédio dele, do pensamento sistêmico, que as pessoas 
aprendem a enxergar e entender a interdependência e a mudança (ver ao 
mesmo tempo a floresta e as árvores), lidando melhor com as forças que 
trazem consequências sobre suas ações. 
TÓPICO 3 
1º) Procure um código de ética de uma empresa em sites da internet ou livros 
de ética empresarial. Faça um resumo dos principais pontos abordados nele, 
para que você perceba o que um código de ética pode apresentar.
R.: Essa autoatividade não tem um padrão de resposta. O(A) acadêmico(a) 
pode escolher qualquer código de ética (preferencialmente de empresas) 
encontrado na internet, livros ou revistas. Um bom exemplo é o código de ética 
do Petróleo Brasileiro S/A (Petrobras). No momento oportuno, ele também 
estará disponível aos acadêmicos.
2º) Acesse o site do Banco de Práticas do Instituto Ethos 
(<http://www.ethos.org.br/docs/conceitos_praticas/banco_praticas/default.
htm>), selecione um caso de responsabilidade social e faça um resumo dele. 
Para isso, você terá que escolher um tema no menu do banco de práticas e clicar 
em uma das guias do site (Caso Concreto – guia vermelha; Benchmarking – guia 
azul; Atitude – guia amarela). Dê preferência à guia vermelha, pois ela descreve 
minuciosamente qual a prática social (de acordo com o tema escolhido) da 
empresa em questão. Logo em seguida aparecerá uma relação de casos de 
responsabilidade social. É só escolher um deles e resumi-lo! 
R.: Essa é mais uma autoatividade que não tem resposta padrão. O(A) 
acadêmico(a) pode escolher livremente entre os temas e casos de 
responsabilidade social apresentados no site do Instituto Ethos. Basta ele entrar 
no site: <http://www.ethos.org.br/docs/conceitos_praticas/banco_praticas/
default.htm>, escolher o tema (público interno, meio ambiente, fornecedores, 
comunidade etc.), dar o “OK” e clicar sobre a guia vermelha (Caso Concreto), 
optando por um dos casos listados.