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ANÁLISE DA QUALIDADE DO SERVIÇO DE USINAGEM, UTILIZANDO O 
PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO COMO MELHORIA, EM UMA 
MICROEMPRESA DO SEGUIMENTO METALÚRGICO 
 
 
Macilene Palheta Pereira¹ 
Clecio Padua de Almeida² 
Ghislaine Raposo Bacelar³ 
 
 
 
 
RESUMO 
 
Este estudo analisou a qualidade dos serviços de usinagem em uma empresa do 
seguimento metalúrgico, utilizando o planejamento e controle de produção como 
melhoria em uma microempresa no município de Manaus-Amazonas. O estudo 
constitui-se de uma pesquisa descritiva e de diagnostico, pois trata-se de uma 
investigação que além de descrever e relatar o problema, apresenta como resultado, 
solução para a organização. Foi constatado que não há um sistema operacional 
integrado para gerenciamento das informações da produção, dificultado o feed back 
com setor de vendas, O diagnostico resultou em uma proposta de melhoria, um plano 
de ação, e uma ficha de acompanhamento produtivo, que permitiu comparar as horas 
orçadas e horas efetivamente executadas. Conclui-se que coordenar e alinhar as 
atividades internas e estabelecer uma comunicação com os setores e clientes a 
respeito das demandas futuras, tornam-se ações que poderão traduzir em vantagens 
competitivas para a empresa. 
 
Palavras-chave: Qualidade. Planejamento e Controle da Produção. setor metalúrgico. 
 
 Abstract 
 
This study analyzed the services quality of the metallurgical follow-up company, using 
the planning and production control as improvement in the a small company in Manaus- 
Amazonas. The study is a descriptive and diagnostic search, because it is an 
investigation that besides describing and reporting the problem, presents a solution. It 
was found that there is no information system for the manegement of production 
 
 
2 
 
information, hindering the feed back with the sales selector. The diagnostic resulted in a 
improvement proposal, an action plan, and production follow up sheet, which allowed 
comparing the budgeted hours and actual hours performed. It is concluded that 
coordinating and aligning internal activities and establishing a communication with the 
sectors and clients regarding the future demands, become actions that could translate 
into c1competitive advantages for the company. 
 
Keywords: Quality. Planning and Production Control. Metalurgical Sector 
 
1. INTRODUÇÃO 
 
Na busca por procedimentos que informe o status do serviço seguindo uma 
produção mais elaborada, utilizando as ferramentas de chão de fábrica, visualiza-se a 
necessidade de se ter um planejamento adequado mesmo considerando a urgência e a 
flexibilidade do mesmo. Desta forma, o controle da produção caracteriza-se por uma 
sequência mais ajustada e com menor custo, atendendo a melhoria contínua dos 
processos. 
O planejamento e controle de Produção – PCP é uma função administrativa 
relacionada com o planejamento, direção e controle do suprimento de materiais, peças 
e componentes da atividade do processo de produção em uma empresa (VILLAR et al, 
2008). 
A qualidade é algo abstrato, sem vida própria, indefinido, é sinônimo de 
perfeição; é a capacidade que um produto ou um serviço tenha de sair conforme seu 
projeto (PALADINI, 2009). A busca de melhoria da qualidade tão presente em 
empresas industriais, tornou-se a ser prioridade também nas empresas prestadoras de 
serviços. 
 
1Graduanda em Engenharia de Produção-UNINORTE-Email:macilenepalheta545@gmail.com 
²Graduando em Engenharia de Produção-UNINORTE-Email:cleciopadua@hotmail.com 
³Professora Orientadora - Mestra em Engenharia de Produção-UNINORTE–Email:ghislainerb@gmail.com 
 
 
3 
 
Ao longo do tempo a qualidade foi ganhando espaço, e as empresas buscam- a 
para se diferenciar no mercado em relação aos seus concorrentes. 
 
2. REFERENCIAL TEÓRICO 
 2.1 – Programação e controle de produção 
 
Um dos termos chaves do PCP é o Sistema de Produção (SP), para Sipper e 
Bulfin (1997) “Sistema de produção é tudo aquilo que transforma input em output com 
valor inerente”, ou seja, um grupo de insumos programados para gerar um bem ou um 
serviços de modo que seu resultado final seja maior que o custo para obtê-lo 
(FERNADES, GODINO, 2010).Tubino (2009), declara que a responsabilidade e 
administrar recursos produtivos de modo a atender da melhor maneira os planos 
iniciados pelos níveis estratégicos, tático e operacional. 
Segundo Fernandes (2010), é um padrão que cerca uma série de decisões com 
o objetivo de determinar o que, o quanto, quando onde, e como produzir. 
O PCP tem suas funções atuando nos três níveis hierárquicos da organização, 
porem o ponto central deste trabalho está no nível operacional, onde são formulados os 
planejamentos de produção a curto prazo, geralmente os prazos são de horas até dias, 
dependendo do serviço e sua urgência. 
O planejamento e Controle da Produção, juntamente com as ferramentas da 
qualidade foi aplicado neste estudo para avaliar, perceber e propor melhorias para a 
execução do serviço. 
 
 2.2-QUALIDADE EM SERVIÇOS. 
De acordo com KLOTER (1998, p. 412) podemos observar que o serviço é uma 
interação entre partes, são essencialmente intangíveis, com o objetivo de solucionar os 
problemas do cliente. 
Segundo Sousa et al. (2014), os serviços dificilmente podem ser avaliados antes 
da compra, pois por serem intangível, apresentam característica de “perecibilidade’, 
onde o cliente consome o serviço no momento em que está sendo prestado. Na visão 
 
 
4 
 
dos autores, a qualidade é uma consequência da percepção que o cliente teve do 
serviço executado, diante do serviço esperado. Onde os elementos principais para 
propor ideias inovadoras de melhoria continua são os clientes. 
Para melhor entendimento, Martins e Laugeni (2006) determinaram o conceito de 
qualidade em serviços em dez elementos: (1) confiabilidade; (2) cortesia; (3) 
comunicação; (4) capacidade de entender as necessidades do clientes; (5) fácil 
utilização; (6) credibilidade; (7) ser competente; (8) segurança; (9) rapidez na resposta; 
(10) aspectos visíveis 
Carvalho (2008) definiu esses elementos, da seguinte forma: Confiabilidade é 
realizado o serviço prometido com cuidado e de forma confiável; cortesia é onde o 
contato pessoal é feito de modo respeitoso; com relação a comunicação é necessário 
identificar qual linguagem utilizar para trazer informações coerentes para o cliente; a 
capacidade para atender as necessidades do cliente é a atividade que orienta a 
conhecer as necessidades do cliente; a fácil utilização tem como base simplificar a 
utilização do serviço pela proximidade e contato fácil com o cliente; a credibilidade é ter 
honestidade, demostrar confiança no serviço que está sendo aplicado; ser competente 
é ter habilidade e conhecimento para facilitar a efetuação no serviço de forma rápida e 
correta; a segurança trata de oferecer sempre segurança ao consumidor evitando 
qualquer tipo de riscos ou dúvida; rapidez na resposta é oferecer ao cliente serviços 
rápidos; e aspectos visíveis é aparência dos serviços com relação aos equipamentos, 
pessoal e comunicação utilizados em todo o processo na produção do serviço. 
O autor ainda identificou e definiu mais cinco elementos: (1) atendimento, é o 
nível de atenção que os funcionários tem por obrigação reproduzir no ato do contato 
com os clientes; (2) consistência, é não existir variedade entre a especificação e o 
serviço prestado; (3)conveniência, disponibilidade e proximidade ao consumidor a 
qualquer tempo dos serviços a serem prestados; (4) velocidade, rapidez para iniciar e 
executar o atendimento/serviço; e (5) flexibilidade, capacidade de modificar a qualquer 
tempo o serviço prestado. 
 
 2.3 FERRAMENTAS DA QUALIDADE 
 
 
5 
 
As ferramentas da qualidade são métodos que coletam dados e geram 
informações que auxiliam na tomada de decisão junto a produção(OLIVEIRA et al, 
2001). A seguir as principais ferramentas da qualidade: fluxograma, carta de controle, 
histograma, diagrama de dispersão, estratificação, folha de verificação, diagrama de 
Pareto, diagrama de causas e efeitos e plano de ação. 
Conforme Paladini (1994) a ferramenta fluxograma é uma representação gráfica 
que facilita a visualização das fases de um processo, pois utiliza símbolos padrão que 
permite a análise para encontrar falhas e oportunidades de melhoria. 
De acordo com Correa e Correa (2009) as cartas de controle de processo têm 
como objetivo acompanhar uma ou mais variáveis e seus comportamentos, em várias 
medidas importantes, como por exemplo total de vendas feitas, tempo de duração do 
serviço em determinado período, com a finalidade de manter o controle do processo. 
Conforme Correa e Correa (2009) o objetivo da ferramenta histograma é ordenar 
as informações coletadas por meio de diversas observações em uma forma gráfica, 
com o propósito de facilitar a comparação de suas frequências ocorridas. 
Diagrama de dispersão: esta ferramenta permite estudar o grau de 
relacionamento e dependência entre duas variáveis consideradas em uma análise. A 
utilização deste diagrama permite explorar possíveis relações entre o problema e o 
tempo ou entre os problemas e suas possíveis causas (VIEIRA, 1999) 
Segundo Mariane (2005) “a estratificação é uma técnica utilizada para subdividir 
ou estratificar o problema em estudo em partes menores, facilitando sua investigação e 
analise para posterior busca de solução, não havendo um único modelo” 
De acordo com Gomes (2006) a folha de verificação é um formulário onde 
recolhe-se os dados, simplificado, de forma que os registros e análises de dados são 
feitos de forma fácil e rápido. Segundo Gomes a folha de verificação tem como meta 
facilitar a organização das informações possibilitando utilizar a analise com mais 
rapidez. 
Segundo Paladini (2009) a ferramenta diagrama de Pareto foi transferida da área 
da economia para a gestão da qualidade, pois a mesma permite a classificação de 
todos os elementos do processo em ordem decrescente, de acordo com a importância 
 
 
6 
 
de sua contribuição, de forma que os elementos possam ser organizados por categoria, 
classes ou grupos. 
Ainda discorrendo sobre a ideia de Correa e Correa (2009) o diagrama de causa 
e efeito tem o propósito de simplificar o processo de identificação das causas de um 
problema, geralmente elas são utilizadas após uma análise de Pareto. Segundo os 
autores, a importância da classificação dos problemas é de acordo com o uso da 
análise de Pareto, pois os detalhes estudados apontam a causa raiz do problema. 
A ferramenta da qualidade 5W2H é de caráter gerencial utilizada para padronizar 
os processos a partir de um mapeamento em toda a organização. O autor afirma que a 
ferramenta ajuda a estabelecer procedimentos e elaborar planos de ação, definindo 
assim os métodos, responsabilidades, recursos, prazos e objetivos. Portanto a 
ferramenta nos permite planejar cada ação que terá que ser desenvolvida no decorrer 
do trabalho, assim analisando cada decisão em cada etapa (BENEVIDES, 2016). O 
5W2H tem como proposito identificar quem é quem dentro da organização, o que fazer 
e porque realizar tais atividades, esse método é constituído de sete perguntas (LISBOA 
E GODOY, 2012; COSTA,2007): 
1-O que? Qual atividade? Qual é o assunto? O que deve ser medido? 
2-Quem? Quem conduz a operação? Qual equipe responsável 
3-Onde? Onde a operação será conduzida? Em que lugar? Onde a atividade 
será executada? 
4-Por que? Porque a operação é necessária? Ela pode ser omitida? Porque 
necessário? 
5-Quando? Quando será feito? Quando será o inicio da atividade? Quando será 
o termino? 
6-Como? Como conduzir a operação? De que maneira? Como a atividade será 
executada? 
7-Quanto? Custa realizar a mudança? Quanto custa a operação? Qual a relação 
custo benefício? 
 
3. MATERIAL E MÉTODOS 
 
 
7 
 
Para melhor entendimento, foi realizado levantamento de dados no período de 
Outubro/2018, por intermédio de pesquisa diagnostico e pesquisas descritiva com 
enfoque qualitativo. 
Os dados primários abordados foram encontrados no setor produtivo 
principalmente a falta de planejamento e controle de produção, sendo assim, foi 
elaborado um fluxograma para melhor visualização das operações, apresentados na 
figura 1. 
 
Figura 1: Fluxograma serviço de usinagem 
 
Fonte: Elaborada pela própria autora (2018) 
 
Na segunda parte, foram coletados os dados mediante entrevista com o 
supervisor de produção. As questões pontuais, encontram-se no processo de produção, 
em especial na execução do planejamento, foram analisados três pontos principais, 
apresentados no quadro 1. em seguida feito um relatório de serviços entregues, 
estratificados por setores envolvidos, possibilitando comparar se as horas orçadas 
estão de acordo as horas executadas na produção, apresentados na Figura 2. 
Os dados do relatório foram analisados, junto com o supervisor de produção, 
para estimar o tempo gasto para o fluxo das informações, do início ao termino das 
operações, possibilitando melhorias. 
 
 
8 
 
No que diz respeito ao relatório de serviços, esses foram organizados em 
gráficos, separados, em relação as horas orçadas e horas efetivamente executadas no 
processo produtivo de acordo com orçamento firmado com o cliente. 
Após a analise dos dados e sugestões levantadas no processo de diagnóstico 
pontuados pelos envolvidos, foi proposto um plano de serviço para melhorias por meio 
da ferramenta da qualidade 5W2H. 
 Em sequência buscaram-se as informações com o gerente de produção sobre o 
acompanhamento dos serviços, pois os setores de compras e venda devem estar 
alinhados com a produção, para ciência de todos e assim apresentar feed back ao 
cliente. 
Para melhor acompanhar as operações, com base na melhoria dos serviços e as 
informações de forma acessível ao setor administrativo, foi elaborado uma planilha de 
acompanhamento de serviços, conforme apêndice 
 
quadro 1- Aspectos relacionados a coleta de dados 
OBJETIVO DA 
PESQUISA 
SUJEITOS 
PESQUISADOS 
ASPECTOS 
ABORDADOS 
VARIAVEIS 
CONSTITUTIVAS 
PARA REALIZAÇÃO 
DA ANALISE 
Realizar 
levantamento para 
elaborar 
procedimentos que 
informe o status dos 
serviços 
 
Gerente de produção processos 
envolvidos no setor 
de usinagem 
 
Processos 
envolvidos: 
-Vendas 
-Projeto 
-Compras 
-Produção 
-Entrega 
Elaborar 
Planejamento dos 
serviços a serem 
executados 
Gerente de produção Serviços 
estratificados 
envolvendo: 
-horas orçadas 
-Horas efetivamente 
executadas 
-Horas orçadas 
-Horas efetivamente 
executadas 
Sugerir um modelo 
para acompanhar os 
serviços, se as horas 
orçadas condizem 
Gerente de produção -Integração entre 
vendas e produção 
-Confiabilidade no 
-Valor das horas 
orçadas 
-valor das horas 
 
 
9 
 
com as horas 
executadas 
processo para fins 
de orçamento e 
negociação com o 
cliente 
realmente 
executadas 
Fonte :Elaborada pela própria autora (2018) 
 
Os serviços executados são baseados na necessidade do cliente, as 
informações referentes ao prazo estão alinhadas, conforme orçamento, sendo que o 
processo de produção é por encomenda. Foram analisados as horas de serviço para as 
seguintes maquinas: torno convencional, fresa e torno CNC e bancada. 
Na figura 2, constam os dados coletados das horas orçadas para alguns dos 
serviços solicitados. 
Figura 2- gráfico de horas orçadas 
 
Fonte: elaborada pela autora (2018) 
 
Observe que neste gráfico, apresenta duas maquinas que não foram orçadas 
para o serviço naquele período, mas são utilizadas frequentemente. O gerente de 
produção administra essas horas, para que mediante a análise verifique a capacidade 
da produção. Utilizando os cálculos em horas, antes do fechamento do serviço com o 
cliente, o setor de vendas busca informaçõescom o gerente de produção, para 
estipular o prazo de entrega. 
 
 
10 
 
Segundo Nogueira, Neto e Sacomano (2010), essas informações, são de grande 
importância para que haja interação entre os setores, pois possibilita ao gestor, melhor 
visualização da cadeia de valor, de uma ponta a outra, sendo assim, as informações 
dos serviços auxiliam na operação dos processos de seu gerenciamento, possibilitando 
o acompanhamento de acordo com os requisitos do cliente, refletindo em melhorias 
significativas na negociação. 
 
3.1 DESCRIÇÃO DO OBJETO DE ESTUDO 
 A pesquisa foi realizada em uma empresa do seguimento metalúrgico, que 
utiliza seus serviços de ferramentaria, como usinagem de peças, serviços em torno 
CNC, torno convencional, fresas, eletro erosão, retifica, furadeira e bancada, seus 
serviços são estabelecidos de acordo com o pedido do cliente, situado no município de 
Manaus- Am. Seu quadro funcional é composto por 9 funcionários. O estudo entrevistou 
1 gestor e analisou o processo de usinagem, bem como planejamento do processo 
produtivo. 
Após a aprovação do serviço a ser executado, inicia-se o planejamento do 
trabalho, definição do material necessário, tipo de maquina a ser utilizado, horas que 
serão necessárias, relação de horas de trabalho para cada máquina, para 
desenvolvimento do serviço solicitado. 
 
3.1.1-ENVOLVIDOS NO PROCESSO – PCP 
A equipe que compões o processo é formada pelo responsável pela negociação, 
da qual a função principal é orçar as horas de cada equipamento, baseados em sua 
experiencia, orçamentos anteriores, após a aprovação do orçamento, ele mesmo 
elabora o projeto, inicia-se o desenho das peças/serviços a serem executados, é nessa 
etapa que o setor de compras é envolvido, pois nessa hora já foi analisado o material e 
quantidade necessário para desenvolver o serviço. 
Após o setor de compras efetua o pedido dos materiais, e nessa etapa o PCP é 
envolvido, além disso, deve-se estar atento a chegada do material e conclusão de cada 
 
 
11 
 
etapa, pois os serviços são feitos por etapa, e os mesmos precisam estar alinhadas ao 
prazo de entrega, assim como a entrega de cada equipamento para o próximo serviço. 
É função do gerente de produção estar ciente de todo o processo, que se inicia 
na venda do produto, uma vez que o cliente necessita de prazos, e como ele sendo 
responsável pelo processo produtivo, ele que pode informar se será possível encaixar 
mais um produto além dos que estão sendo executados, é ele que controla os prazos 
no que diz respeito as horas e necessidades de ajuste. 
 
3.2 COLETA DE DADOS 
 A princípio a coleta de dados foi viabilizada mediante entrevista com o gerente 
de produção, onde as questões pontuais encontram-se no processo produtivo, sob três 
principais pontos: (1) Não há procedimentos que informe o status dos serviços, (2) não 
ha um procedimento para verificar se as horas orçadas condizem com as horas 
executadas, influenciando na qualidade do serviço, no quesito prazos de entrega, (3) 
não há um planejamento para otimizar os serviços executados. 
Os dados coletados em entrevista foram analisados, junto com o gerente de 
produção para definir o tempo gasto para o fluxo das informações. Foi elaborado uma 
ficha de produção, afim de fazer acompanhamento do serviço executado e dimensionar 
exato as horas executadas. 
Com relação aos dados coletados dos serviços produzidos, esses foram 
organizados em gráficos, separados entre horas orçadas e horas efetivamente 
executadas. 
Após analisar os dados e sugestões levantadas no diagnostico, foram propostas 
melhorias mediante um plano de ação dos serviços a serem executados, através da 
ferramenta 5W2H. 
 
3.3 ANÁLISE DE DADOS 
O Planejamento e Controle de Produção, envolve uma série de decisões com o 
objetivo de definir, o que, quando e quanto produzir e comprar, além de alocar os 
recursos necessários para a tarefa (FERNANDES; AZEKA; GODINI FILHO, 2008). 
 
 
12 
 
O proposito deste trabalho, foi analisar o Processo de Planejamento e Controle 
da Produção, bem como a qualidades dos serviços de usinagem, os dados das horas 
de serviços orçadas de acordo com as horas efetivamente realizadas, impactando na 
qualidade do serviço, no que se refere ao prazo. 
A pesquisa ocorreu da seguinte forma: foram utilizadas ferramenta da qualidade 
como o Fluxograma, para melhor visualização do processo de usinagem, apresentados 
na figura 1. Os dados coletados mediante entrevista com o gerente de produção, estes 
foram estratificados para que pudesse ser analisado e posterior uma busca de solução 
pra os três principais pontos críticos. 
Em seguida utilizou-se a estratificação, afim de facilitar o analise dos 3 principais 
pontos críticos. 
 O gráfico apresentado na figura 3 foi utilizado para comparar as horas orçadas e as 
horas efetivamente executadas, por fim utilizou-se a ferramenta da qualidade 5w2h 
para o plano de ação do serviço de usinagem. 
 
4. RESULTADOS E DISCUSSÃO 
Um dos problemas encontrados durante a pesquisa entre os setores envolvidos, 
´foi a ausência de feed back sobre o andamento dos serviços. Para Chiavenato (2006), 
feed back, é além de tudo, “um subsistema de comunicação de retorno, proporcionado 
pela saída do sistema a sua entrada o sentido de altera-la de alguma maneira”. E o que 
se demonstra é exatamente oposto desta visão. 
 Durante o mês de Outubro de 2018, foi possível acompanhar os serviços 
solicitados. Notou-se uma diferença entre as horas orçadas e as horas efetivamente 
executadas, para haver melhoria no processo, é preciso compreender as informações 
diferenciadas existentes no processo de alinha-las com as instruções da empresa. 
Mediante a ficha de acompanhamento de serviço, informando as horas que cada 
máquina levou para executar determinado serviço, essas foram inseridas juntos com as 
horas orçadas em um gráfico, para visualizar se os tempos estipulados estavam de 
acordo com o tempo executado, conforme figura 3 
Figura 3 – gráfico de horas orçadas x horas executadas 
 
 
13 
 
 
Fonte :Elaborada pela própria autora (2018) 
 
Observando o gráfico, percebe-se que as horas orçadas não condizem com as 
horas efetivamente realizadas, Das 6 maquinas envolvidas na pesquisa, tiveram horas 
diferenciadas. No quadro 2 pode- se perceber os dados em percentagem com relação 
as horas de cada equipamento. 
 
Quadro 2 – percentagem das horas produzidas a mais ou a menos com relação as orçadas 
MAQUINA PORCENTAGEM 
TORNO CONVENCIONAL 33,33% horas a mais 
FRESA 25% horas a mais 
TORNO CNC 8% horas a mais 
RETIFICA Não foi orçado 
FURADEIRA Não foi orçado 
BANCADA 4% horas a mais 
Fonte: Elaborada pela própria autora (2018) 
No quadro 2, nota-se que as diferenças entre as horas orçadas e horas 
executadas, não tem um desvio tão grande, e muitas vezes se da pela parada de algum 
serviço para colocar outro de maior urgência, e o destaque fica por conta do torno 
convencional. Uma justificativa passível a este fato é sobre o referido fluxo das 
informações citado no item 4.1.1. A melhoria desse fluxo facilitaria o registro de um 
histórico de serviços e suas horas 
 
 
14 
 
Geralmente esse tipo de problemas, acarretam mudanças na programação, 
muitas vezes de última hora, podendo aumentar as horas necessárias para o processo 
e causando outros efeitos indesejáveis. 
Segundo Lopes e Lima (2008), no momento do planejamento é fundamental 
identificar a capacidade para atender a demanda futura, devendo manter a capacidade, 
acompanhar a demanda e por meio do ajuste na capacidade, além de mudar a 
demanda existente, de modo a manter a capacidade instalada. 
A gestão da informação é um processo que compreende varias e sucessivas 
atividades que devem ser orientadas e conduzidas pela definição clara e objetiva de 
metas alinhados. Essas atividades envolvem a coleta de dados, armazenamento e 
processamento dasinformações (CHIBAO; SANTOS, 2011). Para apresentar um plano 
de ação de melhoria para melhor entendimento e visualização dos serviços e clareza 
das informações, foi elaborado o quadro 
 
Quadro 3: Plano de ação de serviços baseado na ferramenta 5w2h 
 
 
15 
 
 
Fonte: Elaborada pela própria autora (2018) 
 
A Ferramenta 5W2H do quadro 3, consiste em organizar todas os serviços que 
estavam em execução, como oportunidade de melhoria 
Conforme Pilz et al (2011), a ferramenta 5w2h, é um documento de aspecto organizada 
que identifica as ações e responsabilidade de cada um, para assim planejar as diversas 
ações que necessitarão ser desenvolvidas no decorrer do trabalho. 
Como pode ser observado, os serviços que foram orçados no quadro 3, foram 
somente os quatros primeiros marcados, os demais estavam dentro da programação. 
A elaboração do plano contou com a participação do gerente de produção, pois 
ele é a pessoa envolvida em todas as etapas 
 
5. CONCLUSÃO 
 
 
16 
 
. Com base na coleta de dados obtidos e nos procedimentos metodológicos, a 
pesquisa nos mostra que a empresa deverá implantar os procedimentos do 
Planejamento e Controle da Produção – PCP e avaliação continua da qualidade, devido 
a não integração nos setores evidenciados. 
O planejamento e controle de produção, é indispensável para o desenvolvimento 
dos serviços prestados com qualidade. De acordo com Slack et al (2002), a finalidade 
do planejamento e controle da produção, é garantir que os processos ocorram de forma 
eficazes e eficientemente que produzam produtos e serviços conforme requeridos pelos 
clientes. 
Com relação ao plano de ação 5W2H, a empresa vai continuar, pois é uma 
ferramenta que planeja as diversas ações que necessitarão ser desenvolvidas no 
decorrer do trabalho, pois um plano de ação bem elaborado, auxiliará no processo e 
contribuirá para a execução eficaz dos serviços. O plano de ação, é uma maneira de 
separar e visualizar as etapas de elaboração e execução de um trabalho, tornando-se 
claro e logico a tarefa que cada envolvido executará. 
Com a implantação da ficha desenvolvida para acompanhar os serviços, facilitou 
identificar os serviços que estariam sendo executado em cada máquina, e qual seria o 
tempo de execução de cada atividade, assim como a disponibilidade da máquina para 
outras solicitações, melhorando assim o feed back entre os setores sobre o status do 
serviço. 
Com essas medidas a empresa apresentou um bom desempenho em suas 
atividades, melhorando a qualidade de sua produção. No quesito prazos, com o 
histórico das horas apresentados em cada máquina, pode-se ter uma visão real para 
estipular os prazos de serviços futuros. 
O planejamento e Controle da Produção, juntamente com as ferramentas da 
qualidade foi de grande importância no desempenho das atividades, pois pôde perceber 
e propor melhorias para a execução do serviço, gerando produtividade, confiabilidade, 
capacidade para atender as necessidades do cliente, facilitando as informações aos 
setores envolvidos. É notório a importância do planejamento e controle da produção 
dentro as organizações, independente do seu porte. 
 
 
17 
 
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 APENDICES 
 
Apêndice A- Ficha de acompanhamento de serviço 
 
 
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