LIVRO COMPLETO - COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES

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Comportamento Humano 
nas Organizações
Comportamento Humano 
nas Organizações
Organizado pela Universidade Luterana do Brasil
Universidade Luterana do Brasil – ULBRA
Canoas, RS
2017
Neide Pérsico
Sonia Beatriz Bagatini
Marie Cristine Fortes Rocha
Rosangela Maria Mendonça Soares Heinski
Conselho Editorial EAD
Andréa de Azevedo Eick
Ângela da Rocha Rolla
Astomiro Romais
Claudiane Ramos Furtado
Dóris Gedrat
Honor de Almeida Neto
Maria Cleidia Klein Oliveira
Maria Lizete Schneider
Luiz Carlos Specht Filho
Vinicius Martins Flores
Obra organizada pela Universidade Luterana do Brasil. 
Informamos que é de inteira responsabilidade dos autores 
a emissão de conceitos.
Nenhuma parte desta publicação poderá ser reproduzida 
por qualquer meio ou forma sem prévia autorização da 
ULBRA.
A violação dos direitos autorais é crime estabelecido na Lei 
nº 9.610/98 e punido pelo Artigo 184 do Código Penal.
Dados técnicos do livro
Diagramação: Jonatan Souza
Revisão: Ane Sefrin Arduim
Na sociedade contemporânea, somos cercados por organizações, das quais dependemos em diferentes aspectos da nossa vida. Podemos 
dizer que, em se tratando de trabalho, todos trabalham ou virão a trabalhar 
em ou com organizações. 
As novas tecnologias e as transformações sociais mudaram significati-
vamente a vida das pessoas, exigindo características e habilidades de co-
nhecimento técnico e domínio dos recursos tecnológicos da informática 
e informação. Paralelamente a essa exigência de mercado e das novas 
configurações das organizações, também surge a necessidade de com-
petências sociais e habilidades para o relacionamento interpessoal. Essas 
últimas significam conhecer o comportamento humano e sua manifestação 
no ambiente organizacional, influenciando diretamente na consolidação 
do comportamento organizacional, que é o objetivo dessa disciplina.
A disciplina de Comportamento Humano nas Organizações, então, 
tem por objetivo preparar os alunos para uma visão integrada ou total das 
organizações por parte das pessoas que as compõem, a fim de que possam 
desenvolver competências essenciais para a compreensão da implicação 
do comportamento humano na estrutura e funcionamento e na dinâmica 
organizacional. Transcendendo esse objetivo, a disciplina remete a refle-
xões com o intuito de que o aluno, além dessa visão total ou sistêmica 
da organização, assimile conteúdos que refletem diretamente para o seu 
autodesenvolvimento e no âmbito profissional, aliando, assim, o todo da 
disciplina para o crescimento pessoal do aluno.
Essa obra propõe, acima de tudo, uma análise do comportamento 
organizacional nos aspectos psicológico e social, dando ênfase na inte-
ração das organizações com o humano e os impactos do funcionamento 
Apresentação
Apresentação v
organizacional nesse processo. Serve, assim, como base de preparação 
dos alunos para as disciplinas seguintes que tratam da gestão de pessoas 
e desenvolvimento de competências.
Primeiramente, será abordada, no Capítulo 1, a evolução das organi-
zações e os principais modelos adotados no gerenciamento das pessoas, a 
partir da Revolução Industrial, até os dias atuais.
Nos Capítulos 2 e 3, é realizada uma análise e compreensão do com-
portamento objetivo, conhecido e oculto, subjetivo e da cultura organiza-
cional como expressão da identidade e personalidade da organização e 
suas manifestações através de suas crenças, valores, rituais, normas, tabus, 
estórias, heróis e forma de comunicação.
Os capítulos posteriores são dedicados à explanação sobre o compor-
tamento humano e suas manifestações no cenário organizacional. 
O Capítulo 4 apresenta a organização como cenário para vivências de 
processos psíquicos inconscientes e suas diferentes formas de apresentação 
como: transferência, idealização e identificação.
O Capítulo 5 abrange a importante questão da formação da persona-
lidade dos indivíduos e as motivações que levam os indivíduos a agirem, 
para satisfazerem suas necessidades e realizarem seus desejos. As pessoas 
são motivadas por necessidades fisiológicas, de segurança, sociais, de va-
lorização e autorrealização, conforme a hierarquia das necessidades de 
Maslow, necessidades classificadas como básicas e psicológicas. Segundo 
conceitos psicanalíticos, a pessoa apresenta necessidades inconscientes re-
lacionadas a cada tipo de personalidade que se manifestam em necessida-
des, atitudes e comportamentos.
O Capítulo 6 trata do relacionamento interpessoal, traçando a sua 
origem no desenvolvimento do ser humano que é a base para o relacionar-
-se em todos os grupos: familiares, sociais, religiosos e os de trabalho no 
contexto das organizações. Cada indivíduo, ao buscar a interação social, 
possui as necessidades de inclusão, controle e afeição, e cada uma delas 
vi Apresentação
mostra a identidade do grupo e suas implicações para a compreensão do 
funcionamento do mesmo.
O estudo do poder, no Capítulo 7, compreende uma definição e a 
compreensão de sua estrutura, na perspectiva de sua constituição psicoló-
gica no contexto histórico das formas de organização e desenvolvimento 
humano. Há diferentes fontes de poder nas organizações, algumas co-
nhecidas e aceitas, outras não reconhecidas, mas que atuam dando uma 
dinâmica às relações de poder. A liderança, como um poder formal, é 
definida e caracterizada na atualidade traçando as características do líder 
e sua importância no dia a dia das organizações.
O planejamento como função básica da administração e seu reflexo 
para o sucesso pessoal e organizacional e o perfil empreendedor como 
núcleo do desenvolvimento pessoal e profissional são apresentados no Ca-
pítulo 8. A transformação do trabalho, nos últimos tempos, tem exigido do 
profissional mudança no seu perfil. A demanda do mercado de trabalho 
por profissionais com perfil empreendedor acontece também nas organiza-
ções, onde características empreendedoras são requeridas e valorizadas.
O Capítulo 9 trata da Comunicação Organizacional, busca identificar 
as principais funções da comunicação na organização, descreve o proces-
so, compara a comunicação oral, escrita e não verbal e, por fim, analisa 
as vantagens e os desafios da comunicação eletrônica.
Para encerrar, no Capítulo 10 há um aprofundamento sobre o tema 
Equipes Inovadoras, e são apresentados os conteúdos referentes à diferen-
ça entre grupo e equipe de trabalho, vantagens e aprendizagem do traba-
lho em equipe, equipes virtuais e equipes de alta performance.
Para você que busca a excelência no que faz, esta disciplina espera que 
as novas configurações das organizações sejam assimiladas e, principal-
mente, sirvam para a busca do sucesso em todas as organizações de que 
você faz parte: seu meio familiar, social e de trabalho. Não esqueça de que 
a saúde mental é a soma da capacidade para amar, produzir e viver melhor 
na família, no trabalho e com amigos.
Neide Pérsico
É graduada em Psicologia pela Universidade do Rio dos Sinos – UNISINOS 
– RS, especializada em Psicologia da Educação pela Pontifícia Universida-
de Católica PUC – RS e em Gestão de RH pela UNISINOS – RS. Atua na 
área de Recursos Humanos há 22 anos, em empresas de grande e médio 
porte, nas áreas de desenvolvimento estratégico, desenvolvimento de pes-
soal e seleção de pessoas. Como docente, faz parte do quadro da ULBRA 
– Canoas, lecionando Psicologia Aplicada ao Direito e Comportamento 
Humano nas Organizações.
Sonia Beatriz Bagatini
Graduada em Psicologia pela Universidade do Rio dos Sinos – UNISINOS 
– RS. Especialização em Diagnóstico Psicológico pela Pontifícia Universi-
dade Católica PUCRS. Especialização em Violência pela Universidade de 
São Paulo USP-SP. Experiência profissional de 15 anos em Organização, 
exercendo atividades em Seleção, Treinamento e Coordenação Técnica. 
Atualmente, ocupa ocargo de Assessora da Direção, para atividades que 
visam o desenvolvimento organizacional. Professora da ULBRA nos Cursos 
Superiores de Graduação Tecnológica em Gestão Hospitalar (Legislação e 
Ética em Saúde e Serviços Hospitalares); Proteção da Criança e do Adoles-
cente (Processos Sociais de Violência e Vulnerabilidade, Reordenamento de 
Práticas Sociais Individuais e Coletivas, Psicologia da Adolescência, Redes 
Sociais e Análise de Práticas de Redes Sociais); e no Curso de Administra-
ção (Competência Multidimensional – Módulo: Comportamento Humano 
nas Organizações).
Autores
viii Autores
Marie Cristine Fortes Rocha
Graduada em Administração de Empresas pela Faculdade Porto-alegrense 
de Ciências Contábeis e Administrativas (1998). Mestre em Engenharia 
Ambiental pela Universidade Luterana do Brasil (2004). Formação em Me-
todologia Científica para o Ensino Superior e a Distância (2005). Doutoran-
da em Gestão pela Universidade de Tras-os-Montes e Alto Douro – UTAD 
(Portugal-UE) 2016. Atua como Professora Universitária de Graduação e 
Pós-Graduação na Universidade Luterana do Brasil, Coordenadora do cur-
so de Administração Ead da Universidade Luterana do Brasil, Auditora da 
Qualidade Lead Assessor, para Sistemas Integrados (qualidade, meio am-
biente e saúde e segurança – com reconhecimento inmetro) e boas práticas 
para Normas de Responsabilidade Social.
Rosangela Maria Mendonça Soares Heinski
Graduada em Administração de Empresas (FAPA) Pós-Graduada em For-
mação e Administração de RH (ULBRA), Pós-Graduada em Ensino à distân-
cia (SENAC). Mestre em Administração (UNISINOS). Atua como professora 
universitária de graduação no ensino presencial e à distância na FAPA, 
como professora regente no ensino a distância na ULBRA e como personal 
coach.
 1 As Organizações ...................................................................1
 2 Comportamento Organizacional Aparente e Subjacente ......21
 3 Cultura Organizacional.......................................................46
 4 Comportamento e Processos Inconscientes ..........................69
 5 Personalidade e Motivação .................................................91
 6 Relacionamento Interpessoal nas Organizações ................112
 7 Poder e Liderança .............................................................133
 8 Planejamento e Empreendedorismo ..................................154
 9 Comunicação Organizacional ...........................................174
 10 Equipes Inovadoras ...........................................................193
Sumário
As Organizações
Neide Pérsico
Marie Cristine Fortes Rocha
Capítulo 1
2 Comportamento Humano nas Organizações
Introdução
Neste capítulo, serão abordados a evolução das organiza-
ções, o conceito e os principais modelos adotados no geren-
ciamento das pessoas, a partir da Revolução Industrial, até os 
dias atuais.
1 Revolução Industrial
Vivemos em uma sociedade formada por organizações.
As organizações estão tão presentes na vida das pesso-
as que, na sociedade moderna, as pessoas nascem, crescem, 
aprendem, trabalham, morrem e são codificadas em organi-
zações. Um hospital, uma escola ou companhia de energia 
elétrica são exemplos de organizações presentes no nosso dia 
a dia.
Atualmente, as organizações desempenham um papel mui-
to importante em nosso cotidiano como não havia ocorrido 
ainda. Estão presentes no nosso nascimento, em hospitais, em 
nosso registro por organizações governamentais e morremos 
em organizações ou passamos por elas.
Quando usamos o telefone, ligamos a TV, andamos de 
trem, estamos em contato com organizações e dependendo 
das mesmas. 
As atividades relacionadas com a produção de bens e pres-
tação de serviços são realizadas e ou controladas por organi-
 Capítulo 1 As Organizações 3
zações. As organizações são formadas por tecnologia, recur-
sos materiais e pessoas. A vida moderna das pessoas depende 
das organizações e as organizações do trabalho das pessoas.
Mas a vida nem sempre foi assim. A invenção da máqui-
na a vapor trouxe mudanças profundas na vida das pessoas, 
na estrutura social vigente, na concepção do trabalho e no 
comércio da época. Esse movimento foi chamado de Revolu-
ção Industrial. Até então, não existiam fábricas, a agricultura 
era a principal atividade e quem não era senhor feudal traba-
lhava nas terras dos senhores feudais, e pagava pelo uso da 
terra com parte da colheita. Outras pessoas trabalhavam em 
oficinas em suas propriedades: eram sapateiros, alfaiates, e 
artesãos, donos do seu próprio negócio. A produção era per-
sonalizada, atendia as necessidades e desejos de cada cliente. 
A Revolução Industrial gerou uma mudança significativa em 
toda sociedade, não só no sentido econômico, mas também 
na forma de viver.
Com a Revolução Industrial, vieram as indústrias, a forma-
ção das cidades. Os aglomerados de pessoas eram pequenos, 
a população começou a crescer, o trabalho em oficinas foi de-
saparecendo. Surgiu a classe operária e, até então, as pessoas 
não trabalhavam por salário.
Inicialmente, as fábricas situavam-se em áreas rurais, pró-
ximas às margens de rios, dos quais faziam uso para suas ati-
vidades. Próximo a elas surgiam casas, oficinas, hospedarias, 
igrejas, etc. A mão de obra era recrutada em casas de corre-
ção ou asilos. Os contratos de trabalho eram de longo tempo, 
como forma de fixar os empregados.
4 Comportamento Humano nas Organizações
Posteriormente, as fábricas passaram a se localizar nos 
arredores das cidades. As indústrias se apresentavam como 
construções gigantes, que expeliam fumaça e que acinzenta-
vam as cidades. Seus apitos eram ouvidos por todos e mar-
cavam sua presença e controle. No ambiente das indústrias, 
suas condições de trabalho eram insalubres e inadequados e 
a ventilação e iluminação era escassa. Os era salários bai-
xos, o que levava os trabalhadores a morarem em porões e a 
amontoarem-se em quartos com poucas condições sanitárias.
Em decorrência da industrialização, a população cresceu e 
as cidades tornaram-se feias e envoltas em uma atmosfera fu-
macenta. Grande número de pessoas saíram do campo e mi-
graram para perto das indústrias, provocando a urbanização.
Os meios de transporte sofreram uma aceleração: surgi-
ram os trens, o telégrafo, o selo, o telefone, levando a um 
avanço econômico, social, tecnológico e industrial.
A Revolução Industrial começou em torno de 1860 e pro-
vocou principalmente:
 Â Aparecimento das fábricas e empresas;
 Â Substituição do artesão pelo operário especializado;
 Â Crescimento das cidades e administração pública;
 Â Surgimento dos sindicatos;
 Â Início do Marxismo em função da exploração do capital;
 Â Primeiras experiências sobre administração de empre-
sas.
 Capítulo 1 As Organizações 5
As principais mudanças na concepção do trabalho foram 
observadas na substituição da habilidade do artesão pela má-
quina, que produz com mais rapidez, maior quantidade e qua-
lidade, reduzindo o tempo de produção e a substituição da 
força do homem ou do animal pela força da máquina.
1.1 Conceito de organização
O que se entende por organização tem evoluído ao longo dos 
anos.
Chiavenato1 conceitua organização: “As organizações são 
concebidas como “unidades sociais” (ou agrupamentos hu-
manos) intencionalmente construídas e reconstruídas, a fim de 
atingir objetivos específicos”.
Schein, citado por Chiavenato,2 relaciona características 
de uma organização.
 Â A organização é um sistema que interage com o meio.
 Â A organização tem objetivos definidos.
 Â A organização é formada por subsistemas interdepen-
dentes.
 Â O ambiente organizacional é dinâmico.
 Â Por vezes é difícil estabelecer os limites entre a organiza-
ção e o ambiente.
Para Etizione, citadopor Chiavenato,3 as organizações 
apresentam algumas características que se manifestam em 
maior ou menor grau.
6 Comportamento Humano nas Organizações
 Â Hierarquia de autoridade.
 Â Regras, procedimentos, controles e técnicas.
 Â Divisão do trabalho e especialização no mesmo.
 Â Objetivos definidos.
1.2 Evolução das Organizações
1.2.1 Modelo Burocrático
Como já citado, a Revolução Industrial fez surgir as indústrias, 
as fábricas, comércios e, com eles, as primeiras experiências 
sobre administração de empresas e os estudos relacionados à 
condução das organizações.
Um dos primeiros estudos foi realizado por Max We-
ber, citado por Martins.4 Weber tinha interesse em avaliar as 
consequências das mudanças na sociedade, na concepção do 
trabalho, no surgimento de uma sociedade envolvida em orga-
nizações e principalmente sobre o homem. Para tanto, realizou 
estudos em organizações, procurando conhecer seu funciona-
mento e o homem, enquanto trabalhador, inserido nesse novo 
contexto.
Weber preocupava-se mais com a ditadura do funcionário, 
ao invés da ditadura do proletariado, mais da metade da po-
pulação encontrava-se trabalhando em fábricas, onde eram 
submetida a uma rígida disciplina e a longas jornadas de tra-
balho. 
Weber desenvolveu a primeira observação sistemática so-
bre o avanço das organizações. Para Weber, as organizações 
 Capítulo 1 As Organizações 7
são formas de coordenar as atividades dos seres humanos, o 
seu trabalho, dentro de um espaço e tempo.
O desenvolvimento das operações e a complexidade das 
mesmas levou as organizações a uma regulamentação buro-
crática, com o objetivo de preestabelecer o comportamento 
organizacional dentro de padrões rígidos, e criou normas para 
lidar com a dinâmica do trabalho. Weber identificou o que foi 
chamado de Organizações Burocráticas, modelo adotado pe-
las organizações para sistematizar e controlar suas operações 
e seus funcionários.
Chiavenato5 relaciona as principais características do mo-
delo burocrático:
 1) Hierarquia de autoridade – o modelo de estrutura de poder 
é a pirâmide, onde os cargos de maior autoridade estão 
no topo e na base está a mão de obra operacional. A rede 
de comando é de cima para baixo, isto é, as decisões são 
tomadas no topo, enquanto que os demais devem cumprir 
as ordens como dever. Cada parte superior controla as 
atividades e pessoas que estão baixo na hierarquia.
 2) Existem normas e regras escritas de conduta para os fun-
cionários: a conduta dos mesmos é regida por normas e 
regras e eles devem se portar segundo as mesmas.
 3) Existe um contrato de trabalho: todo funcionário tem uma 
carga horária de trabalho a ser cumprida e em troca rece-
be um salário por seu trabalho. 
 4) Há uma separação entre a vida pessoal e o trabalho na 
organização. O funcionário trabalha na fábrica, não im-
8 Comportamento Humano nas Organizações
portando para a organização a vida pessoal, o interesse se 
concentra apenas na vida profissional.
 5) Os recursos materiais não pertencem ao funcionário. Os meios 
de produção não pertencem aos trabalhadores, não perten-
cem a eles as ferramentas e as máquinas usadas no trabalho.
Uma mudança significativa no mundo do trabalho ocorreu. 
Até então, o trabalhador era dono dos seus instrumentos de 
trabalho. O tempo dedicado ao trabalho era definido por ele, 
que mantinha o controle sobre seu tempo e do seu ritmo de 
trabalho. O produto era confeccionado totalmente por ele. O 
trabalhador concebia e manufaturava o produto por comple-
to, passando na indústria a produzir parte dos produtos. Tirou-
-se o sentido de realização, tornando o trabalho alienado.
Para Weber, o modelo burocrático era uma forma racional 
e legal de exercer a dominação. Se apresentava como um mo-
delo ideal, no qual os resultados poderiam ser maximizados, 
com precisão e disciplina. Podendo ser aplicado a qualquer 
organização, a burocracia demonstrava ser superior em re-
lação a outras formas de organização. A organização buro-
crática era comparada a uma máquina, quanto ao nível de 
precisão, habilidade e rendimento.
Para Weber, o modelo burocrático era superior e primordial 
na administração de uma população cada vez mais crescente.
1.2.2 Modelo Mecanicista
As máquinas sempre seduziram o homem por sua eficiência, 
precisão e padronização. Foi desejo do homem que uma or-
 Capítulo 1 As Organizações 9
ganização funcionasse como uma máquina, onde tudo fosse 
previsível, controlado e funcionasse sincronizadamente, cada 
qual fazendo sua parte. Esse pensamento mecanicista norteou 
muitas organizações. O Modelo Mecanicista parte de uma 
visão comportamentalista, onde o comportamento pode ser 
moldado através de reforços positivos e negativos, do que se 
obtêm comportamentos desejados ou extraem-se comporta-
mentos.
Não havia ainda estudos e análises que servissem de refe-
rência de como conduzir a administração das empresas.
O ideal projetado pelo modelo mecanicista-burocrático 
era de que as organizações funcionassem como um relógio. 
Os funcionários chegassem no horário definido, parassem 
para o intervalo estipulado e retornassem ao trabalho no ho-
rário indicado, mantendo sempre um ritmo de trabalho regular 
e satisfatório diariamente, mês após mês e ano após ano.
Uma rotina deveria ser cumprida rigidamente conforme pa-
drão imposto pela empresa e os funcionários monitorados em 
seu desempenho.
Mesmo nos dias atuais, algumas empresas de refeições 
monitoram até mesmo a forma como o funcionário cumpri-
menta o cliente, agradece, faz a solicitação do pedido, etc. O 
atendimento deve seguir um padrão mecanizado, avaliando 
qualquer ação pessoal e individual.
A burocracia, bem como a organização mecanicista, existe 
até hoje. A burocracia está presente em todas as organizações 
e a mesma se faz necessária para um funcionamento ordena-
10 Comportamento Humano nas Organizações
do. É o grau de rigidez em seus princípios de funcionamento 
que passou a ser questionado. Uma vez que era identificado 
um comportamento de apatia, de cansaço entre os funcioná-
rios que não conseguiam produzir o quanto se esperava, a 
essência humana era negada.
Morgan6 refere que o enfoque burocrático leva a um tipo 
de pensamento fragmentado e onde as estruturas, sejam ver-
ticais ou horizontais, são muito rígidas e a informação e o 
conhecimento não circulam livremente.
O Modelo Mecanicista não aceita a existência de relações 
informais nas organizações, aceita apenas a estrutura formal 
e as relações derivadas e previstas, isto é, as pessoas só se re-
lacionam conforme a estrutura funcional e hierarquia definida, 
negligenciando a existência de relações pessoais extras e pa-
ralelas à estrutura formal, no entanto, é sabido que as relações 
informais acontecem em todos os níveis da organização.
Outra crítica ao modelo Mecanicista-burocrático é a difi-
culdade em atender com rapidez e agilidade as demandas por 
mercado por ser um sistema rígido, onde a norma prevalece 
sobre o resultado.
Diante de um modelo que dava mostras de não ser tão efi-
ciente o quanto se propunha, outros olhares foram necessários 
para compreender as organizações.
 Capítulo 1 As Organizações 11
1.2.3 Organizações como Organismo
Da visão mecanicista nos anos 30/40, houve um movimento para 
perceber as organizações como um organismo possuidor de vida, 
com uma dinâmica interna e interagindo com o meio externo.
A visão meramente funcional do trabalho foi ampliada 
para uma visão mais humana, onde as pessoas têm objetivos, 
necessidades, assim como a organização. Os trabalhadores 
possuem necessidades que buscam satisfação e o bom anda-
mento do trabalho e o seu desempenho dependem da satisfa-
ção das mesmas. 
Essa visão, nos dias de hoje, nos parece lógica, mas nem 
sempre foi assim e nãoestava presente no início do século XX.
A importância da satisfação das necessidades dos funcio-
nários não fazia parte do rol de atribuições dos administrado-
res da época. Só posteriormente foi aceita a ideia de que os 
funcionários, para se desenvolverem e se envolverem com o 
trabalho, precisavam estar motivados.
Psicólogos e estudiosos da área se organizaram e iniciaram 
o processo de revelar que o modelo burocrático se contrapu-
nha às necessidades dos trabalhadores enquanto pessoas.
Nas organizações orgânicas, a estrutura é mais flexível, a 
comunicação circula mais livremente, há maior participação 
dos funcionários na resolução de problemas, as pessoas são 
vistas como fonte de energia e com potencial de contribuição 
para o atingimento dos resultados. A estrutura de poder não 
se caracteriza como autoritária como no modelo burocrático, 
o poder é mais descentralizado.
12 Comportamento Humano nas Organizações
Por apresentar maior flexibilidade, este modelo responde 
com mais eficiência às demandas de rapidez e agilidade ca-
racterísticas dos novos tempos. O modelo burocrático rece-
beu críticas por se revelar moroso, em função de se preocupar 
demasiadamente com o cumprimento das normas e regras, 
muitas vezes comprometendo o resultado para cumprir rigoro-
samente os padrões definidos pela organização.
Dentro da visão orgânica, há a aceitação e reconhecimen-
to da existência de relações informais, isto é, diferente do que 
prega o modelo burocrático, que previa e só reconhecia as 
relações formais, isto é, o previsto nas estruturas de poder e 
funcional, em que as pessoas só mantinham relações que es-
tivessem relacionadas ao trabalho. Toda e qualquer troca de 
amizade, de parceria, de alianças eram negadas.
A visão orgânica reconhece que os funcionários estabe-
lecem relações informais e que, em horário de intervalo e de 
almoço, as pessoas se encontram, trocam informações e que 
diante de situações de insegurança e ansiedade agrupam-se 
para sentirem-se mais seguros. Existem necessidades sociais, 
de pertencimento, necessidades de reconhecimento e seguran-
ça.
Os funcionários nas empresas não são robôs, são pessoas 
com vida que se revela na dinâmica de cada organização, 
apesar de tentativas, por parte de alguns administradores, de 
não aceitar e tentar neutralizar e estabelecer mecanismos de 
controle dos aspectos humanos no dia a dia das organizações.
 Capítulo 1 As Organizações 13
1.2.4 Modelo Japonês
Na década de 80, o ocidente voltou sua atenção para o orien-
te. O Japão atraiu os olhares das empresas do ocidente por 
lançarem no mercado produtos com preço bastante competiti-
vos e com qualidade superior.
As empresas japonesas foram pioneiras em importantes 
mudanças na gestão de suas organizações, mudanças essas 
que levaram o sucesso testemunhado por todo mundo.
Mesmo tendo vivido uma recessão econômica sofrida em 
função da II Guerra Mundial, o Japão conseguiu se posicionar 
economicamente chegando a apresentar ameaça para as in-
dústrias do ocidente.
Esse sucesso foi atribuído, principalmente, ao modelo de 
gerenciamento das indústrias, que diferia em muito do modelo 
burocrático e do modelo adotado pelo ocidente.
Principais diferenças:
 1) Enquanto no modelo burocrático, o poder estava centrali-
zado no topo, as decisões eram tomadas por poucos fun-
cionários que ocupavam cargos de maior valor, enquanto 
os demais eram executadores, cumpridores de ordens e 
orientações, no modelo japonês as bases são consultadas, 
participando do processo decisório. No modelo burocráti-
co, o poder segue o exemplo de uma pirâmide e no japo-
nês o poder é mais distribuído.
14 Comportamento Humano nas Organizações
 2) O modelo burocrático propõe a especialização do fun-
cionário em uma atividade, defendendo a ideia de que 
a repetição leva à especialização e essa especialização a 
um maior conhecimento e rendimento. No modelo japo-
nês, o funcionário passa, conhece várias etapas do pro-
cesso, exerce diferentes posições e cargos em áreas dife-
rentes áreas, propiciando um maior conhecimento de todo 
processo. Funcionários, quando preparados para funções 
gerenciais, realizam longos treinamentos assumindo po-
sições em diferentes departamentos de organizações. A 
visão limitada do modelo burocrático é substituída pela 
importância da visão de todo sistema.
 3) No Japão o emprego é vitalício, isto é, o funcionário per-
manece na organização até a aposentadoria, é desligado 
somente se cometer alguma falta grave. As promoções e 
aumentos são por tempo de empresa, por antiguidade, ao 
contrário do modelo burocrático, onde os aumentos e pro-
moções são meritocráticos, isto é, por mérito, conquista 
por resultados e desempenho, atingimento de objetivos.
 Capítulo 1 As Organizações 15
 4) Na concepção japonesa, o grupo, a equipe prevalece 
sobre o individual. A forma de trabalho, a resolução de 
problemas e encaminhamento de soluções e decisões são 
realizadas em grupo, bem como o grupo é recompensa-
do no atingimento de resultados. Na sociedade ocidental, 
o desempenho individual é que é reconhecido, valoriza-
do, estimulando à competição entre os pares das áreas e 
áreas entre áreas.
 5) Nas organizações ocidentais, prevalece a relação apenas 
de ordem econômica com o empregado, é importante a 
vida profissional, funcional. Não é de interesse da empre-
sa a vida pessoal do empregado. Na cultura japonesa, faz 
parte dos interesses das organizações a vida privada, pes-
soal do funcionário. A empresa interessa-se pelas dificul-
dades ou necessidades do mesmo, auxiliando em diversos 
aspectos, como moradia, educação dos filhos, problemas 
de saúde, etc., esperando em troca dedicação e compro-
metimento.
O gerenciamento das organizações japonesas dá ênfase 
ao trabalho do grupo, participação nas decisões e a valoriza-
ção da vida pessoal contrasta profundamente com o modelo 
mecanicista-burocrático, no qual a hierarquia autoritária e a 
visão funcional e individual é que se destacam.
Nas últimas décadas, muitas empresas ocidentais ado-
taram princípios japoneses em seu gerenciamento. Técnicas 
adotadas como trabalhos em grupo, programas participativos, 
treinamento em diferentes funções e áreas objetivavam au-
16 Comportamento Humano nas Organizações
mentar o comprometimento do funcionário e buscar resultados 
propostos pela empresa.
1.2.5 Revolução da Tecnologia da Informação
Na década de 90, um novo movimento ocorre, trazendo pro-
fundas mudanças na relação das pessoas com as organiza-
ções e na organização do trabalho, o que foi chamado, se-
gundo Castel,7 de terceira revolução Industrial e Revolução de 
Tecnologia.
A tecnologia de informação e comunicação invadia o cam-
po do trabalho. As organizações foram tomadas pela tecnolo-
gia que permitiu a transcendência do espaço e do tempo. As 
informações puderam ser arquivadas e utilizadas em lugares 
diferentes e, ao mesmo tempo, ocorreu um processo de des-
centralização das empresas, houve um processo de flexibiliza-
ção da forma de gerenciar.
O formato de muitas organizações foi transformado, sur-
giram as organizações em rede. Novas formas de produzir e 
organizar o trabalho surgiram.
Para Henry Mintzberg,8 existem diferentes formas de estru-
turas organizacionais que se adaptam às suas necessidades. 
Existem sempre as que seguem no modelo burocrático, mas 
cada qual com particularidades. No entanto, a tecnologia da 
informação propiciou um processo de descentralização forte 
nas organizações e na forma de trabalho das pessoas as quais 
podem estar em contato diário com outras empresas e culturas 
do mundo. Informações e conhecimentos, geralmente, transi-
tam com mais facilidade e livremente.
 Capítulo 1 As Organizações 17
Recapitulando
Podemos perceber que, nos últimos duzentos anos, a socie-
dadepassou por mudanças sociais, econômicas e estruturais 
bastante significativas. Essas mudanças revelam-se tanto na 
forma de viver como no trabalho. Até a primeira Revolução 
Industrial, o trabalho acontecia principalmente na agricultura 
ou em oficinas. Com o surgimento das indústrias, essa passou 
a grande consumidora da mão de obra e com isso a neces-
sidade de organizar e coordenar o trabalho das pessoas foi 
primordial.
O primeiro modelo de gerenciamento foi o Burocrátic-Me-
canicista. Diante das restrições do Modelo Burocrático, surgiu 
o movimento de conceber a organização como sendo dinâmi-
ca, possuindo vida, e com eles as pessoas que a integravam. 
Nos anos 80, a cultura entrou em cena como um aspecto a 
ser considerado e valorizado para buscar o comprometimento 
dos funcionários na busca dos resultados propostos pela em-
presa.
Na década de 90, aconteceu a revolução tecnológica, 
chamada de Revolução da Informação que trouxe grandes 
mudanças na estruturação das organizações e, consequente-
mente, na forma de trabalhar.
Esses movimentos reverteram em mudanças na forma de 
trabalhar das pessoas e, consequentemente, na sua vida pes-
soal. No âmbito das organizações, das máquinas, percebe-se 
que há muito a ser estudado no aspecto humano, para que 
18 Comportamento Humano nas Organizações
esse humano possa colocar em prática todas suas potenciali-
dades.
Referências
CASTELLS, Manuel. A sociedade em rede: a era da informa-
ção: economia, sociedade e cultura. V. 1. São Paulo: Paz e 
Terra, 1999.
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da ad-
ministração. 2 ed. Revista e atualizada. Rio de Janeiro: 
Campos, 2000.
MARTINS, Carlos Benedito. O que é sociologia. São Paulo: 
Brasiliense, 2004.
MINTZBERG, Henry. Criando organizações eficazes: estru-
turas em cinco configurações. São Paulo: Atlas, 1995.
MORGAN, Gareth. Imagens da Organização. São Paulo: 
Atlas, 1996.
Atividade
 1) Classifique em Verdadeiro (V) ou Falso (F) as afirmativas.
( ) O Modelo Burocrático-Mecanicista foi o primeiro mo-
delo identificado na administração das organizações. 
 Capítulo 1 As Organizações 19
( ) O poder na Burocracia é exercido por muitos, é des-
centralizado. 
( ) O pensamento Mecanicista faz parte da visão mecani-
cista das organizações. 
( ) No Modelo Japonês o grupo é valorizado, em detri-
mento do individual. 
( ) A importância de considerar as necessidades das pes-
soas para melhorar o desempenho faz parte da visão 
mecanicista das organizações. 
( ) A Revolução da informação levou às organizações a 
possibilidade de transcender o tempo e o espaço. 
( ) O cumprimento das regras e normas em detrimento do 
resultado é pertinente ao Modelo Orgânico. 
( ) Weber considerava o Modelo Burocrático como sendo 
ideal e o mais eficiente. 
( ) Com a Revolução da Informação surgiram as organi-
zações em rede.
 2) A revolução industrial apresenta forte influência em muitas 
culturas organizacionais até os dias de hoje. Caracterize 
os principais aspectos desse período de revolução.
 3) Como podemos definir o que é uma organização?
 4) Segundo Chiavenato (2000), quais são as principais ca-
racterísticas do modelo burocrático?
20 Comportamento Humano nas Organizações
 5) Cite as principais diferenças entre o modelo burocrático 
e do acidente com relação ao modelo de gerenciamento 
adotado pelas indústrias.
Comportamento 
Organizacional 
Aparente e Subjacente
Comportamento 
Organizacional 
Aparente.
Sonia Beatriz Bagatini
Marie Cristine Fortes Rocha
Capítulo 2
22 Comportamento Humano nas Organizações
Introdução
Neste capítulo, você irá conhecer e refletir a respeito do com-
portamento organizacional sob dois aspectos interdepen-
dentes: o aparente e o subjacente, um visível e o outro não 
aparente. Dois lados que influenciam diretamente no compor-
tamento e na cultura de uma organização. Conforme define 
Moscovici,1 esses dois lados seriam a luz e a sombra, ou, con-
forme Foguel,2 o que aflora e o que não aflora e, ainda, de 
acordo com Morgan,3 que refere as organizações usando uma 
metáfora de prisão psíquica, “porque as organizações se tor-
nam alvos de armadilhas geradas pelo inconsciente”.
Ainda sobre o lado subjacente ou oculto nos grupos, Osó-
rio,4 em seus estudos com base psicanalítica sobre a psicologia 
grupal, refere que as relações pessoais nos grupos são influen-
ciadas diretamente por motivações inconscientes que nos le-
vam a compreender os fenômenos das interações grupais. Em 
todas essas terminologias, encontramos a expressão de que 
mesmo aquilo que não vemos também influencia diretamente 
na dinâmica e vida organizacional. A busca de cumprir metas, 
objetivos e atingir resultados, as tarefas, os serviços, tecno-
logia, hierarquia e controle, produtividade, equipe, enfim, o 
funcionamento de uma organização recebe influência perma-
nente daquilo que podemos ver e aquilo que não podemos 
ver no ambiente em que vivemos ou na cultura organizacional.
Nos temas que serão apresentados, você desenvolverá o 
conhecimento essencial para entender a composição da cul-
tura de uma organização por elementos racionais e por forças 
inconscientes atuantes. No próximo capítulo será realizado es-
 Capítulo 2 Comportamento Organizacional Aparente. 23
tudo mais detalhado sobre a cultura organizacional e os ele-
mentos racionais, restringindo aqui maior ênfase ao compor-
tamento subjacente. Para uma compreensão adequada, será 
abordada uma visão geral do comportamento aparente para 
então seguir com a definição do subjacente. Essa conceitua-
ção e caracterização do subjacente abarcarão os estudos de 
várias formas de manifestação da estrutura oculta da natureza 
comportamental humana e suas revelações nas organizações.
A importância de assimilar esses conteúdos do presente 
capítulo está na construção de uma habilidade de compreen-
der as influências do comportamento humano, sua interação 
grupal na composição do comportamento e dinâmica organi-
zacional.
1 Comportamento Aparente
Todos os aspectos do ambiente e da organização que são 
sempre observados e se revelam física e formalmente com-
põem o aparente de uma organização. Incluem-se os recur-
sos, tecnologia, mobiliário, equipamentos e as estruturas or-
ganizacionais.
No âmbito comportamental, a interação entre as pessoas 
também é observada e essas relações constituem a cultura or-
ganizacional.
É importante observar que, assim como a sociedade, cul-
tura de uma organização é composta por três dimensões: a 
material, psicossocial e a ideológica. Segundo Moscovici,5 a 
24 Comportamento Humano nas Organizações
material compreende a estrutura de uma organização, seu 
ambiente físico, recursos materiais e tecnologia. A psicossocial 
refere-se à estrutura funcional e de poder através de relações 
formais e informais emergentes. A ideológica à estruturação 
de normas e valores declarados e conscientes, bem como 
os subjacentes. A integração dessas três dimensões compõe 
o funcionamento da organização de forma constante para 
sua adaptação interna. Além da inter-relação dessas três di-
mensões, paralelamente deve ocorrer a sua relação com o 
mundo externo, a sociedade. Aliás, a cultura da organização 
deve sempre buscar essa interação com a sociedade para sua 
adaptação externa para sua própria sobrevivência. As organi-
zações econômicas, por exemplo, que não estiverem afinadas 
à realidade externa e suas constantes mudanças de mercado 
e de informação, correm o risco de se tornarem estanques. 
Uma organização social que não acompanha as estatísticas e 
índices das necessidades de seu serviço para a realidade social 
da comunidade que está inserida, corre o risco de se tornar 
inoperante e refletir o mal uso de um recurso que poderia estar 
sendo mais bem-empregadoem outra política pública para a 
sociedade.
Assim como a cultura organizacional deve sempre buscar 
um posicionamento estratégico adequado no ambiente exter-
no, através de estabelecimento de missão e metas e outros re-
cursos para obtenção do sucesso, deve também buscar o equi-
líbrio interno nas três dimensões anteriormente citadas. Nesse 
equilíbrio interno, existe o comportamento aparente que então 
é definido como tudo que visivelmente compõe a organização 
desde sua estrutura física, o trabalho em si, e as relações inter-
pessoais aparentes que fazem a organização funcionar. Esses 
 Capítulo 2 Comportamento Organizacional Aparente. 25
comportamentos são limitados pelas normas, crenças, filoso-
fia, objetivos, ou seja, as “regras do jogo”, elementos da cul-
tura organizacional que serão estudados no próximo capítulo.
Foguel,6 ao retratar as questões que afloram x que não 
afloram em uma organização, descreve que nas relações dos 
grupos afloram muito mais as conversas sobre os interesses 
da empresa, resultados, virtudes, habilidades, problemas e 
oportunidades de mercado. Esses assuntos são abertos à con-
versação porque englobam as metas, tecnologia, mercado, 
estrutura, finanças e competência técnica.
Nesse sentido, esses conteúdos que dizem respeito ao for-
mal e ao concreto da cultura organizacional são aceitos e fi-
cam no claro, no visível. Adaptada de uma ilustração apresen-
tada por Stanley Herman citada em Foguel,7 há o desenho de 
um iceberg denominado “iceberg organizacional”, onde todo 
o aparente da organização aqui descrito seria o topo do ice-
berg, ou seja, que está acima do nível da água, portanto, é o 
que parece, é aceito. Já o que está imerso ou “escondido” na 
parte inferior do iceberg seria o subjacente, ou o não aparen-
te, o escuro ou a sombra da organização.
2 Comportamento Subjacente
Seguindo o raciocínio do iceberg organizacional, o subjacente 
da organização refere-se à parte que não está visível, e cons-
titui a maior parte da cultura organizacional. Imagine, então, 
um iceberg, aquela ponta que está acima do nível da água 
26 Comportamento Humano nas Organizações
representa o aparente, o físico, o visível e o aceitável. Toda 
aquela parte imersa, escondida, não visível, constitui parte da 
cultura organizacional que, muitas vezes, não é trabalhada ou 
não é aceita. Incluem-se nessa definição as atitudes e valores, 
sentimentos de raiva, alegria, medo, desrespeito, normas gru-
pais, interações, mecanismos de defesa, motivações e desejos.
Ao metaforizar o lado oculto ou subjacente como prisão 
psíquica, Morgan8 refere que as características racionais de 
uma organização são uma expressão real de impulsos e dese-
jos inconscientes. Assim, o racional serve para dar uma forma 
ao irracional. Para entender o inconsciente, é necessário nos 
reportarmos ao início da vida do ser humano. Desde a tenra 
idade, impulsos vão sendo reprimidos e construindo o incons-
ciente.
Seria esse então um depósito de desejos e impulsos que 
foram reprimidos a favor de viver em harmonia com seus se-
melhantes e construindo assim a história familiar e social do 
sujeito. À medida que amadurece, o homem vai sublimando 
ou canalizando esses impulsos para que atuem de forma acei-
ta pelo mundo externo. Freud, o pai da psicanálise, citado 
por Morgan,9 “considera ser a essência da sociedade a re-
pressão do indivíduo e a essência do indivíduo a repressão de 
si próprio”. Essa concepção nos remete à busca de sentidos 
ocultos da cultura organizacional nas condutas tanto daqueles 
que foram seus fundadores como daqueles que a preservam, 
e pode elucidar ainda mais a metáfora de que o homem é pri-
sioneiro de sua história pessoal, e seguidores de Freud e Jung, 
apontados por Morgan,10 firmam que, de acordo com essa 
visão, o passado influencia o presente através do inconsciente. 
 Capítulo 2 Comportamento Organizacional Aparente. 27
E a conscientização pelas pessoas dessa influência seria a sua 
liberdade. Criaram formas de autoconhecimento que levam 
as pessoas a entenderem como, na relação com o mundo ex-
terior, surgem dimensões ocultas internas. Como as organi-
zações são criadas, fundadas, mantidas ou preservadas por 
seres humanos, é evidente que as estruturas ocultas ou sub-
jacentes das pessoas que constituem esses grupos através dos 
relacionamentos interpessoais influenciam diretamente essa 
organização. Portanto, podem favorecer melhor entendimento 
dessa organização.
2.1 A Estrutura Oculta do Psiquismo Humano e 
as Organizações
A estrutura do psiquismo humano é composta pelo Ego, ou 
estrutura que se relaciona com o mundo externo, seria o EU 
que interage com a sociedade através das funções de atenção, 
memória, senso-percepção, consciência, orientação, pensa-
mento, linguagem, inteligência, conduta e afeto.
O Superego é formado por conteúdos de moral e ética, o 
certo e errado, que não estão sempre conscientes, mas assim 
se tornam diante de uma situação que necessita uma avalia-
ção de efetivar determinado comportamento ou não, de acor-
do com os valores internalizados. Por exemplo, ao se defrontar 
com alguma situação que coloque em pauta a opção ou a 
tentação de fazer algo errado, os valores e moral do pré-cons-
ciente vêm para a consciência, para que o sujeito reflita e tome 
a sua decisão. É a nossa polícia interna.
28 Comportamento Humano nas Organizações
O ID é a parte mais profunda, onde estão armazenados 
conteúdos instintivos, inconscientes, recalcados ou reprimidos. 
É estrutura que, mesmo que não seja consciente, não se torna 
consciente a não ser através de laboratórios de autoconheci-
mento. Ele se manifesta através de traços de personalidade, 
comportamentos, e interfere diretamente na relação com ou-
tras pessoas e no seu próprio viver e, portanto, interfere nas 
organizações das quais faz parte, seja familiar, de trabalho, 
social ou outras. Moscovici,11 ao tratar sobre a “sombra” das 
organizações em um enfoque psicanalítico, refere que “o in-
consciente é considerado determinante de muitas ações apa-
rentemente inexplicáveis por outros enfoques teóricos”
2.2 Mecanismos de Defesa
Seguindo a teoria psicanalítica, a maneira como o ser huma-
no consegue lidar com os impulsos que foram reprimidos é 
através dos mecanismos de defesa. Eles que redirecionam os 
impulsos reprimidos para que assumam novas formas e pos-
sam se manifestar de maneira menos ameaçadora e com mais 
controle. Constituem as defesas naturais contra as frustrações 
que sofrem todos os indivíduos. Os mecanismos de defesa 
são, então, processos automáticos e inconscientes de que a 
personalidade se utiliza para manter o equilíbrio e estabilidade 
psicológica. Você já parou para pensar que os cuidados que 
recebemos desde bebês, a socialização, a educação e o nos-
so amadurecimento vão moldando nossos impulsos, e os que 
não são aceitáveis para a convivência familiar e social vão 
sendo “empurrados” para o inconsciente. E agora você lida 
com os conteúdos desse depósito recorrendo a vários meca-
 Capítulo 2 Comportamento Organizacional Aparente. 29
nismos de defesa para manter o controle sobre eles. Estamos 
falando de você e de todos nós. Esse recurso é fundamental 
para a qualidade das relações interpessoais.
São as armas contra conflitos. A seguir, relatamos os prin-
cipais tipos desses mecanismos nas organizações, segundo 
Anna Freud.12 
 Â Repressão: é o mecanismo base de todos os outros. 
Consiste em empurrar para o inconsciente todo o im-
pulso inaceitável para o Ego. Desejos, impulsos, pensa-
mentos que seriam incompatíveis com as autoexigências 
e motivações conscientes ou que o perturbariam são ex-
cluídos do campo de percepção da consciência.
 Â Projeção: quando atribuímos os próprios sentimentos, 
impulsos e desejos em uma outra pessoa. Por exemplo, 
quando uma pessoaenfatiza certas características nega-
tivas em outra pessoa para não ver em si própria. Projeta 
então sentimentos próprios para fora de si, em vez de 
assumi-los e entendê-los.
 Â Idealização: refere-se a uma valorização dos aspectos 
positivos de uma determinada situação para não enxer-
gar os aspectos negativos. Por exemplo, uma pessoa 
que não conseguiu alcançar um resultado satisfatório 
em determinada tarefa supervaloriza alguns aspectos 
positivos alcançados e subestima o resultado total que 
não foi positivo.
 Â Racionalização: criação de justificativas bem elabora-
das, lógicas e coerentes que não correspondem à ideia 
30 Comportamento Humano nas Organizações
ou sentimento real, pois poderá ser muito doloroso ao 
Ego. Exemplo: a estória da raposa e as uvas.
 Â Fixação: a pessoa se fixa em um padrão, ideia ou ati-
tude, por temer outras que poderiam provocar alguma 
insatisfação ou sentimento negativo.
 Â Negação: o mecanismo que faz a pessoa negar um 
fato, uma ideia ou uma situação que poderá trazer à 
tona um impulso. Podemos citar as distrações, esqueci-
mentos e bloqueios de percepção.
 Â Regressão: caracteriza um retrocesso a formas anterio-
res de pensamento ou desenvolvimento, causados por 
frustrações ou conflitos. Gestores podem recorrer a esse 
tipo de mecanismo ao se defrontarem com situações de 
conflito, então surge o desejo de voltar a formas ante-
riores de administrar para buscar no passado a situação 
de satisfação. A repetição de experiências anteriores, 
porém, pode significar um fracasso pior do que aquele 
experimentado em uma situação difícil de mudança, por 
exemplo.
 Â Formação Reativa: é o mecanismo que visa transfor-
mar um sentimento ou uma atitude em formas opostas 
de manifestação. Podemos citar como exemplo uma se-
cretária que está com muita raiva de seu gerente e, como 
não é possível demonstrar a raiva, dirige-se a ele, com 
muita delicadeza e educação, oferecendo uma xícara de 
café, ao invés de expressar seu impulso agressivo.
 Capítulo 2 Comportamento Organizacional Aparente. 31
 Â Sublimação: a sublimação é um mecanismo muito im-
portante, pois canaliza impulsos ameaçadores e não 
aceitos socialmente em formas aceitáveis. Um bom 
exemplo desse mecanismo encontra-se nas pessoas que 
possuem impulsos agressivos e os sublimam para ativi-
dades esportivas ou para obras de arte.
Foguel13 reforça que a importância da compreensão desses 
mecanismos refere-se ao fato de que, nas organizações, as 
pessoas não estão atentas a seus motivos inconscientes. Não 
percebem que pensam de uma forma e agem de outra, ou ain-
da, não têm atitudes como desejariam ter. A busca do autoco-
nhecimento é essencial para compreender esses mecanismos 
e então transformá-los em força para uma melhor adaptação 
e se sentirem bem e felizes.
As organizações conhecerem os motivos conscientes, mas 
também os inconscientes, dos fundadores, por exemplo, co-
labora para a estratégia de uma organização, bem como 
proporciona espaços para que as pessoas possam expressar 
e canalizar esses instintos, fantasias, sentimentos e desejos. É 
fundamental o esforço individual para não demonstrá-los atra-
vés da repressão no ambiente organizacional e para que não 
venha se tornar doentio ou avançar para outras formas ne-
gativas de insatisfação. As tendências nas organizações têm 
sido, sim, proporcionar momentos inclusive de brincadeiras e 
atividades lúdicas, em que essas tensões normais de adaptação 
à situação externa sejam desmistificadas e diminuam, assim, a 
ansiedade.
32 Comportamento Humano nas Organizações
2.3 O Inconsciente Coletivo
A definição de Inconsciente Coletivo retrata a psique humana 
como componente de uma realidade universal, que é transmi-
tida como herança psicológica comum da humanidade. Carl 
G. Jung, citado por Morgan, criou essa teoria, que denomi-
nou de Inconsciente Coletivo, porque, segundo ela, o homem 
primitivo e o homem moderno têm muitas coisas em comum 
reveladas através das tradições, lendas e outros. Jung estu-
dou esses fenômenos transculturais, e utiliza o termo “Sombra” 
para caracterizar o inconsciente do indivíduo e todos os impul-
sos que lá estão escondidos. Refere também, conforme citado 
por Moscovici que 
Além dos aspectos primitivos, deficientes, negativos, a som-
bra também contém forças vitais valiosas, espontâneas, intui-
ções positivas e impulsos criativos. Essas forças precisam ser 
assimiladas em experiências reais e não reprimidas. 14
Perceba-se que essa constatação, de que o lado sombra 
também tem aspectos positivos, vem de encontro ao exposto 
de que é extremamente importante ter espaços nas organi-
zações para trabalhar esse lado oculto e assim favorecer o 
crescimento profissional e pessoal do indivíduo e, consequen-
temente, o organizacional e seus resultados. É importante tra-
balhar os impulsos velados, pois isso trará benefícios se a es-
pontaneidade e a capacidade criativa tiverem oportunidades 
de se manifestar.
Seguindo o pensamento de Jung, citado por Morgan15 e 
Moscovici,16 a sombra da organização também contém as-
pectos reprimidos, que se manifestam para chegar ao lado 
 Capítulo 2 Comportamento Organizacional Aparente. 33
iluminado ou claro da organização. Podemos observar essa 
situação em comportamentos de politicagem informal, artima-
nhas, manobras fraudulentas, sabotagens, stress, depressão. 
Essas manifestações tendem a se agravar se, ao invés de ofe-
recer espaço para as necessidades emocionais, a organização 
aumentar o controle rígido nas rotinas e atividades.
Assim como na psique do humano, a sombra organizacio-
nal apresenta conteúdos de forças não conhecidas que podem 
apresentar potencial positivo para a energia e a criatividade 
para a organização. Estudiosos e pesquisadores são unânimes 
em acreditar que a conscientização da sombra individual e 
coletiva abre caminho para o autoconhecimento, reconheci-
mento de preconceitos e melhora o desenvolvimento da orga-
nização e dos indivíduos que a compõem.
Seguindo o pensamento do inconsciente coletivo, Jung, ci-
tado por Morgan, estudou uma estrutura que faz a ligação do 
indivíduo com o inconsciente coletivo e denominou de arqué-
tipo. 17 O mais interessante está na constituição dos arqué-
tipos, pois eles são formados por ideias e formas herdadas 
de outras culturas e gerações. São conteúdos inconscientes, 
encontrados em sonhos, mitos e ideias de homens primitivos, 
antigos e modernos. Vários arquétipos fazem-se presentes nas 
sociedades e nas organizações, como o de guerreiro e herói, 
rei, mago, príncipe romântico, quaternidade (por exemplo, 
uma diretoria em que “quatro são os grandes”), em que a 
magia mística do número quatro, significa equilíbrio, totalida-
de até a perfeição. Outros, muito presentes nas organizações, 
são os da grande mãe e do velho sábio, os mitos da questão 
das estratégias masculinas e femininas. O mais conhecido é 
34 Comportamento Humano nas Organizações
do herói e da jornada heroica. Em todas as épocas e culturas 
da humanidade, o herói é o símbolo da luta do bem contra o 
mal. Grandes líderes, como Moisés, Jesus Cristo e Buda foram 
sendo associados a outros líderes pela condição ao assumir 
riscos, desafios, perigos e oportunidades de mudanças, trans-
mitindo aos seus seguidores integridade e poder. A herança 
desses valores, através do inconsciente coletivo, faz com que 
os grupos identifiquem essas características nos papéis de li-
derança. Podemos, na atualidade, identificar a busca por lide-
rança carismática, por exemplo, como uma revivência do mito 
do herói e jornada heroica, ou seja, do inconsciente coletivo.
2.4 Objeto Transicional
Certamente, quando você era criança, possuía um brinquedo 
ou um objeto preferido e do qual não gostava de se separar. 
Tais objetos podem ser panos, bonecas, ursos, fraldasde te-
cido, entre outros, aos quais o ser humano, em determinada 
fase da infância, se apega de forma mais intensa. Por isso, são 
denominados de “intermediários” ou “transicionais”.
Donald Winnicott, psicanalista especializado na infância, 
citado por Moscovici,18 estudou o papel desses objetos para 
o desenvolvimento da criança. Eles criam uma área de ilusão, 
como uma ponte entre o mundo interior e exterior da criança. 
Entre o eu e o não eu, portanto, mantêm na criança um sen-
tido de identidade. Com alguma modificação nesse objeto, a 
criança sente que sua existência está sendo ameaçada. Quem 
já não viu ou foi uma criança que segura uma fralda de tecido 
para dormir ou sentir-se confortável e tranquilo, e não permite 
que a mesma seja lavada para não modificar suas característi-
 Capítulo 2 Comportamento Organizacional Aparente. 35
cas? Pois é muito comum e importante para o desenvolvimento 
humano.
É importante porque, através desse objeto de transição, a 
criança vai formando sua identidade e a relação com o mundo 
externo. Posteriormente, esses objetos vão sendo substituídos 
por outros e assegurando a capacidade de aceitar mudanças. 
Na fase adulta, o objeto pode estar relacionado a um grupo 
de trabalho, a uma tarefa, a uma filosofia e até a pessoas 
da organização da qual faz parte. Mas, se, por outro lado, 
houver uma maior fixação por determinado objeto, com inca-
pacidade para renunciar a ele, reflete um adulto com rígido 
comprometimento com algum aspecto particular e que não 
aceita mudanças.
Conforme Moscovici, 
É bastante difícil abandonar um passado/presente se-
guro, confortável para enfrentar um presente/futuro, 
incerto, que impõe alterações na própria identidade. A 
teoria dos objetos transicionais ajuda a compreender os 
processos dessa passagem.19
Nesse sentido, você pode refletir que a teoria do objeto 
transicional se tornou uma contribuição para planejamento e 
implementação de mudanças e desenvolvimento organizacio-
nal. Uma mudança não é apenas uma atividade ou um negó-
cio racional, mas também implica processos inconscientes de 
medo, de perda da identidade, de estabilidade e de conforto 
na relação com o mundo externo. Sendo assim, mais uma vez, 
36 Comportamento Humano nas Organizações
você pode observar que o inconsciente, embora não apareça, 
está sempre atuando e influenciando as pessoas e os grupos.
Um objeto transicional é uma fase intermediária da criança 
desprendendo-se da mãe, deixando primeiro o seio materno 
pela chupeta, depois pelo ursinho de pelúcia e depois por ou-
tros. Isso quer dizer que a diferenciação do “eu” e do “não 
eu” (que é a mãe), é uma mudança que ocorre aos poucos, 
gradativamente. E assim deve ser nas mudanças profissionais 
e organizacionais.
O adulto continua com necessidade de objetos transicio-
nais, que são substituídos por outros nos processos de mudan-
ça que, inevitavelmente, todos vivenciam. O próprio agente de 
mudança (líder, consultor ou outra pessoa) em uma organiza-
ção poderá servir de objeto transicional.
2.5 Modalidades Emocionais e o Funcionamento 
das Organizações
Outra fantástica contribuição da psicanálise para o estudo de 
grupos de pessoas, citada por Osório,20 veio através dos es-
tudos de W. R. Bion (1970), que analisou a atividade mental 
dos indivíduos quando na situação de grupo. Observou que, 
na situação grupal, os indivíduos apresentam uma atividade 
mental na modalidade emocional, composta por fantasias 
inconscientes compartilhadas. Essas fantasias determinam o 
aparecimento dos supostos básicos. Eles vão servir para trans-
tornar a outra modalidade, que é de tarefa. A modalidade de 
tarefa é caracterizada por uma orientação racional para as 
tarefas em si com descrição normativa do grupo de trabalho, 
 Capítulo 2 Comportamento Organizacional Aparente. 37
objetivos metas, etc. Os grupos não operam sempre na mo-
dalidade tarefa, pois surgem obstáculos, conflitos, problemas 
e aí podem ocorrer regressões a estágios infantis, utilização 
de mecanismos de defesa para conseguir lidar com situações 
conflituosas ou que refletem alguma possibilidade de ameaça.
Então, o que seriam esses supostos básicos? São modali-
dades emocionais que influenciam, inevitavelmente, os grupos 
de trabalho, perturbam e até podem vir a impedir o cumpri-
mento de objetivos, metas e o trabalho em si. Existem três ti-
pos de supostos básicos: de dependência, de luta e fuga e de 
acasalamento.
Osório, em seus estudos sobre grupo de trabalho, define o 
suposto básico de dependência aquele em que “o grupo se 
comporta como se esperasse que um líder fosse se responsa-
bilizar por todas as iniciativas e tomar conta dos membros do 
grupo, como os pais fazem em relação aos filhos pequenos”.21 
Refere que, nesse suposto básico, a fantasia inconsciente que 
predomina é a visão do líder como figura onipotente.
O suposto básico de luta e fuga é definido como o su-
posto “no qual o grupo age como se existisse um inimigo que 
se deveria enfrentar ou que se deveria evitar”.22 Já aqui, a fan-
tasia inconsciente predominante é de que o líder é invencível. 
No suposto básico de acasalamento o grupo:
verifica a crença de que os problemas ou necessidades 
do grupo serão solucionados por alguém que ainda não 
nasceu e que o fará mediante a união geradora de dois 
elementos do grupo, independentemente do sexo ou fun-
38 Comportamento Humano nas Organizações
ção que nele desempenhem e com o consentimento e a 
cumplicidade dos demais membros do grupo.23 
A fantasia presente é a de que esse líder, que está por nas-
cer, é a perfeição.
Você deve estar pensando o que implicam essas modali-
dades emocionais para o funcionamento da organização. É 
de extrema importância que entenda esses supostos básicos, 
porque eles interferem diretamente na tarefa no trabalho. E, 
se eles persistirem por muito tempo, podem tornar-se parte da 
cultura organizacional. No caso da dependência, imagine que 
o grupo espera tudo de seu líder e segue as determinações. 
Ninguém se manifesta para assumir alguma responsabilidade 
diante de uma situação emergencial.
Dependência extrema significa a baixa ou nenhuma exis-
tência de autonomia ou iniciativa por parte das pessoas. Se 
o líder for um “pai” que luta, protege e provê, atenderá as 
necessidades e as fantasias inconscientes do grupo. É impor-
tante salientar que as figuras líder e grupo se complementam. 
O líder que mantém esse grupo tem a necessidade oposta 
de onipotência, protetor e provedor. Um exemplo claro desse 
suposto básico encontramos nos grupos religiosos e em orga-
nizações nas quais ordem, disciplina, submissão e obediência 
são o eixo de cultura.
Com todos os conteúdos estudados até aqui, você deve 
perceber que esse suposto até pode atender as fantasias in-
conscientes desse grupo, mas também sabemos que mesmo 
filhos mais dóceis se rebelam porque o ser humano evolui e, se 
evolui dentro de um grupo com essa modalidade emocional, 
 Capítulo 2 Comportamento Organizacional Aparente. 39
a resposta às mudanças pode ser de agressividade. Sabemos 
que há uma ordem direta entre servidão e explosão, quanto 
mais submisso o grupo maior é a reação com emoções mui-
to intensas diante de adversidades ou mudanças. Esse grupo 
dependente, ao se desiludir com a figura do líder, por não 
atender todas as suas necessidades, pode passar para a mo-
dalidade de luta e fuga.
Já o suposto básico de luta e fuga inclui defesas mais pri-
mitivas em relação à ansiedade. Nessa modalidade, o grupo 
percebe tudo que lhe favorece como bom, e tudo que não lhe 
favorece como mau ou inimigo. Como a concentração é no 
negativo, só resta atacar ou fugir desse inimigo. Encontram-se 
emoções muito fortes de raiva, ódio, medo e suspeição que 
levam o grupo à ação em um dos dois pólos. 
Como o próprio nome jádiz, a luta se caracteriza por con-
testações em relação ao líder, podendo chegar a situações 
mais radicais de competitividade, confrontos e hostilidade. A 
forte característica, então, é a paranoia que se estende a ou-
tros grupos, pessoas ou departamentos de uma organização.
O outro polo de fuga é gerado pelo medo do “inimigo”. 
O grupo se distância, isolando-se assim do perigo. Nas orga-
nizações, muitos grupos com esse funcionamento demonstram 
através de tarefas detalhadas e controles com funcionamento 
eficientemente econômico o desejo de segurança interna, e 
não exatamente o interesse com a produtividade. Não conse-
guindo lidar ou enfrentar o inimigo, evadem, fogem, se isolam. 
Essa característica de alienação protege o grupo dos perigos 
ou das pessoas e do perigoso mundo externo. Você pode pen-
40 Comportamento Humano nas Organizações
sar que existem vantagens para esse tipo de funcionamento, 
porque é muito comum nas áreas industriais, comerciais e po-
líticas.
Mas perceba que o grupo vai perdendo contato com a rea-
lidade, torna-se inerte, não aberto à renovação, contrariando, 
assim, tudo que se sabe sobre a natureza humana, criatividade 
e espontaneidade. E, consequentemente, pode isolar a própria 
organização, o que converge dos princípios de adaptação ex-
terna das organizações para sua sobrevivência e crescimento, 
como você estudará no próximo capítulo e já conheceu a na-
tureza das organizações no capítulo anterior.
Na última modalidade, que é a de acasalamento, pela de-
finição você já deve ter percebido que a ideia essencial diz 
respeito a um grupo muito mais positivo porque tem esperan-
ça. Se algo, pessoa ou ideia poderá surgir para salvar o grupo 
de determinada situação ou ansiedade, o grupo desenvolve 
muito mais iniciativas. Essas iniciativas são feitas em pares, 
“como um acasalamento simbólico”, sempre encorajado ou 
estimulado pelos demais membros do grupo. Aqui, a fantasia 
inconsciente é de que um novo líder ou ideia vai resolver os 
problemas, causando certo alívio de ansiedade e proporcio-
nando satisfação plena de fé e esperança. As características 
essenciais desses grupos são: a criatividade, flexibilidade, li-
derança democrática, a busca por inovações e o desafio. A 
realidade organizacional que esse grupo mais possui é a de 
pesquisa, de desenvolvimento e de alta tecnologia. A visão é 
sempre voltada para o futuro, sempre à procura de inovações 
com estilo colaborativo, correndo riscos, preocupando-se em 
 Capítulo 2 Comportamento Organizacional Aparente. 41
melhorar o mundo e voltados mais para o prazer do que para 
o lucro.
Mesmo com todas essas características positivas, essa mo-
dalidade pode levar a riscos excessivos devido ao super oti-
mismo e idealismo que se tornam perigosos, somados a outra 
característica que desconsidera a realidade econômica e que 
pode levar ao fracasso. Muitas vezes, esses grupos são subgru-
pos de uma organização ou um departamento e não precisam 
mesmo se preocupar com a questão do lucro, que fica a cargo 
de outro setor. Nesse caso, os riscos de fracasso são bem me-
nores ou inexistentes. 
Para Osório,24 esses supostos básicos se entrelaçam e es-
tão sempre presentes nos grupos de trabalho. Você já deve 
ter notado que, quanto mais forte e atuante as fantasias in-
conscientes de cada modalidade, mais comprometida negati-
vamente está a tarefa. O que deve acontecer sempre é o ama-
durecimento do grupo e, assim, essas interferências negativas 
nas tarefas vão diminuindo conforme aumenta a maturidade 
do grupo.
Rioch, citado por Osório,25 afirma que em grupos mais ma-
duros, “o líder do grupo dependente é apenas confiável; o do 
grupo de luta-fuga é tão somente corajoso e o do grupo de 
acasalamento é simplesmente criativo”. Portanto, conhecendo 
essas modalidades emocionais, é possível proporcionar aos 
grupos espaços para trabalhá-las e é possível que os grupos 
amadureçam e atinjam o nível descrito por Rioch, tornando a 
organização bem mais próxima de alcançar os resultados e 
objetivos e seu crescimento.
42 Comportamento Humano nas Organizações
Recapitulando
A compreensão de que assim como a luz, o lado escuro ou a 
sombra da organização, embora subjacente ou não visível, in-
fluencie diretamente na cultura de uma organização é o tema 
norteador dos conhecimentos repassados neste capítulo.
Partindo-se desse eixo, e enxergando a organização como 
constituída por objetivos, tarefas e por pessoas e suas rela-
ções, reforçamos que tanto o lado racional dessas duas consti-
tuições como o lado inconsciente, atuam, sobremaneira, sobre 
a dinâmica relacional e as atividades nas organizações.
Você, então, deve assimilar que as formas de atuação do 
lado subjacente se dão através de comportamentos dos gru-
pos e dos indivíduos que são a organização propriamente dita.
Desde os grupos por setores e departamentos, a equipe 
diretiva e fundadores contribuem para a construção do lado 
subjacente através dos impulsos reprimidos e suas manifes-
tações pelos mecanismos de defesa no nível individual. De 
forma grupal, através do inconsciente coletivo, e das moda-
lidades emocionais, cujas fantasias inconscientes formam os 
pressupostos básicos de funcionamento dos grupos.
A compreensão do significado oculto do objeto transicional 
em nossas vidas tem extrema contribuição para o entendimen-
to dos sentimentos subjacentes na formação da identidade de 
cada um e do grupo em relação à organização.
Esses conhecimentos devem levar a uma compreensão de 
que cada vez mais é necessário esse olhar para as pessoas e 
 Capítulo 2 Comportamento Organizacional Aparente. 43
possibilitar um “lugar” para seus sentimentos e fantasias in-
conscientes se tornarem vistos e trabalhados, para atingir de 
fato o sucesso pessoal, profissional e organizacional. Muito 
mais que isso, esse trabalhar as fantasias inconscientes é pro-
por espaço para externalizar as fantasias através de brinca-
deiras. O acesso a esse conhecimento leva as organizações a 
buscar a transformação dos conteúdos de “sombra” em “luz”, 
como organizar atividades e estratégias para integração dos 
grupos que levem em conta a externalização de fantasias e alí-
vio de tensões através de brincadeiras e dinâmicas. Ou, ainda, 
planejamento de perfil de executivos, por exemplo, associado 
aos arquétipos. Cada vez mais, a razão, a fantasia e a emoção 
se aproximam para a excelência dos indivíduos, grupos, equi-
pes e organizações. Nas disciplinas seguintes, você conhecerá 
todas essas formas de gestão de pessoas e de competências 
e talentos em que o conteúdo deste capítulo é essencial. Por-
tanto, fique atento às questões que, muitas vezes, não são o 
que parecem e precisam ser analisadas com tranquilidade e 
equilíbrio, atingindo, assim, uma maturidade, o que inclui o 
autoconhecimento e a compreensão das relações humanas. 
Maturidade que possibilita não perder o foco da racionalidade 
e o foco do cerne das relações humanas, que é constituído 
pelas suas necessidades, motivações e emoções que se mani-
festam nos comportamentos no dia a dia.
Referências
FREUD, Anna. O Ego e os Mecanismos de Defesa. Rio de 
Janeiro: BUP ( Biblioteca Universal Popular),1968.
44 Comportamento Humano nas Organizações
FOGUEL, Sergio, SOUZA, Carlos César. Desenvolvimento 
Organizacional. São Paulo: Atlas, 1985.
MORGAN, Gareth. Imagens da Organização. São Paulo: 
Atlas, 1996.
MOSCOVICI, Fela. Renascença Organizacional. Rio de Ja-
neiro: José Olympio, 2003.
OSÓRIO, Luiz Carlos. Psicologia Grupal: uma nova disci-
plina para o advento de uma era. Porto Alegre: Artmed, 
2003.
Atividade
 1) Como você caracteriza o comportamento organizacional 
aparente? 
 2) O que caracteriza o comportamento organizacional subja-
cente? 
 3) Especifique qual a relação desses dois comportamentos 
com a pirâmideorganizacional. 
 4) Qual a definição e a importância dos mecanismos de de-
fesa para a vida das pessoas e para a organização.
 5) Identifique a relação entre uma criança com um ursinho 
de pelúcia que a acompanha em certos momentos e do 
qual ela não se separa de maneira alguma, inclusive não 
quer que o lavem para não modificá-lo, e as dificuldades 
 Capítulo 2 Comportamento Organizacional Aparente. 45
de pessoas ou grupos para aceitarem uma mudança na 
organização de que fazem parte. 
 6) Reflita sobre qual dos três supostos básicos tem caracterís-
ticas mais positivas para facilitar um amadurecimento para 
o grupo e assim atingir melhor os resultados organizacio-
nais. 
 7) Qual o seu entendimento sobre inconsciente coletivo e 
qual o arquétipo mais comum que observamos nas orga-
nizações?
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Capítulo ?
Cultura Organizacional
Capítulo 3
Neide Pérsico
Marie Cristine Fortes Rocha
 Capítulo 3 Cultura Organizacional 47
Vimos, no capítulo anterior, que, para compreendermos o fun-
cionamento de uma organização, o olhar e a percepção de-
vem ir além do que nos é mostrado e falado; a percepção deve 
transcender o aparente e ir para o mundo dos significados.
Neste capítulo, será contextualizada a inserção da Cultura 
Organizacional, caracterizada pela identidade formada pela 
organização, evidenciada através de seus valores, crenças, 
diretrizes e outros fatores intrínsecos a sua razão de existir e 
oriundos da visão de seus gestores.
Alguns elementos fundamentais da Cultura Organizacional 
serão discutidos e aprofundados como os valores, crenças e 
pressupostos; ritos, rituais e cerimônias; histórias e mitos; ta-
bus; heróis; normas e comunicação.
1 Introdução à Cultura Organizacional
Cada indivíduo possui uma maneira própria de ser, o que ca-
racteriza sua personalidade. Uma organização também tem 
seu jeito próprio de funcionar e possui sua própria personali-
dade, que se revela nos seus valores, crenças, funcionamento, 
regras, normas, missão, etc. A forma como ela percebe as 
pessoas, isto é, se são confiáveis ou não, se são pessoas que 
necessitam de constante controle ou são responsáveis por seus 
atos e não necessitam ser controladas, assim como o valor 
dado aos Recursos Humanos, são exemplos de posições que 
caracterizam a cultura, a maneira de ser de uma organização.É 
48 Comportamento Humano nas Organizações
esse jeito de ser, essa personalidade organizacional que cha-
mamos de Cultura da Organização.
A visão da existência e da importância da cultura de uma 
empresa pelos administradores revelou-se com o surgimento 
do Japão na década de 70/80, posicionando-se fortemente 
no mercado de automóveis e eletroeletrônicos, justificando o 
sucesso japonês com seu modelo de gerenciamento e a cultu-
ra existente na sociedade e refletida nas organizações.
Moscovici1 cita Schein, que define cultura como sendo um 
conjunto de crenças e pressupostos, maneiras de agir que se 
mostraram eficientes na resolução de problemas e situações, 
além de auxiliarem na integração dos seus membros e na 
adaptação à realidade externa.
Moscovici2 refere que a cultura de uma organização apre-
senta três funções básicas.
 Â 1ª favorecer a integração dos integrantes através dos 
valores, crenças, normas, regras para todos os integran-
tes da organização;
 Â 2ª servir de referência para adaptação na solução de 
problemas;
 Â 3ª auxiliar na redução de ansiedade, uma vez que serve 
de referencial de apoio e norte em situações de insegu-
rança e admissão de novos funcionários.
Morgan3 aborda a importância do entendimento da cultu-
ra para a compreensão dos eventos e ações da vida de uma 
organização.
 Capítulo 3 Cultura Organizacional 49
A cultura organizacional é repassada a todos os funcio-
nários, novos e antigos. É através dela que são divulgadas as 
regras que regem o comportamento da empresa, o que é va-
lorizado, o que é passível de punição, o que é esperado, qual 
é o percurso para se atingir ascensão, o que é permitido e o 
que não é permitido.
Moscovici4 relaciona que a cultura pode ser percebida, 
conhecida através da parte material, isto é, prédios, móveis, 
organização e distribuição das salas, máquinas, áreas etc, da 
estrutura psicossocial, isto é, da estrutura de poder definida e 
praticada, bem como de relações entre as pessoas, áreas, etc. 
A terceira dimensão é a ideológica: os valores, as crenças e os 
pressupostos básicos que permeiam as ações da organização.
Fleury5 cita Schein, que refere que a cultura de uma orga-
nização pode ser desvendada a partir da análise dos aspectos 
que seguem.
 1) A História da Organização, em que condições e quando 
foi fundada, as circunstâncias da época, a personalidade 
do fundador, fatores sociais e políticos da época.
 2) Situações críticas de crise revelam como a organização se 
porta. É nos momentos de crise, de sucesso ou fracasso 
que as crenças, os valores se revelam com nitidez.
 3) Na admissão de novos funcionários, através de programas 
de integração e treinamento se dá o primeiro contato for-
malizado com a cultura da organização, principalmente 
com as normas, regras, procedimentos e valores daquela 
instituição.
50 Comportamento Humano nas Organizações
 4) As políticas de Recursos Humanos: através de políticas de 
admissão, demissão, disciplina, política de remuneração, 
benefícios, promoções, treinamento e outras mais em que 
a empresa se revela.
 5) A forma como acontece a comunicação na organização é 
um indicador de sua cultura. A comunicação pode ser for-
mal ou informal, dar-se pelos canais formais ou a comuni-
cação informal prevalece, é clara ou velada, é objetiva ou 
passa dupla mensagem.
 6) A organização do trabalho, como é realizada a gestão, a 
distribuição do trabalho, o uso do poder indicam o funcio-
namento organizacional.
É consenso entre autores que a cultura organizacional 
apresenta-se não só no que é comunicado abertamente, mas 
também deve ser entendida como sendo fruto de razões in-
conscientes. Muitos comportamentos organizacionais são ex-
plicados por motivos inconscientes que se revelam simbolica-
mente em cerimônias, ritos, crenças, relações, mitos, estórias, 
etc.
A ideia de que o sucesso de uma organização está associa-
do a uma cultura forte invadiu as organizações e os adminis-
tradores trabalham e criam estratégias para o fortalecimento 
da cultura.
Morgan6 refere que a organização, como cultura, destaca 
o lado humano da organização. Na cultura repousam muitos 
simbolismos e significados que devem ser interpretados para 
ser compreendidos e que a cultura dá significado à vida orga-
 Capítulo 3 Cultura Organizacional 51
nizacional. A cultura envolve-se com a comunicação de nor-
mas, valores, linguagem, cerimônias que transmitem valores, 
crenças e ideologias cujo principal objetivo é reforçar padrões 
de comportamento desejáveis e esperados pela organização. 
Por isso, uma das propostas principais da cultura é exercer 
controle sobre o comportamento das pessoas. Um exemplo é 
percebido quando a empresa define o tipo de sentimentos que 
são aceitos e não aceitáveis no trabalho, que tipo de termos e 
linguagem é bem vista.
Na cultura organizacional há uma simbologia que pode 
ser usada para alcançar objetivos propostos pela organização.
Segundo Morgan,7 muitos administradores são convenci-
dos de que uma cultura forte levará os funcionários a traba-
lharem com maior comprometimento e mais contentes, o que 
os tem levado a usar a cultura como meio de controle para 
atingirem seus objetivos.
Importante salientar que a cultura é determinada, princi-
palmente, pelos dirigentes da organização, podendo ser o fun-
dador ou dirigentes contratados. Forças contrárias, por parte 
dos funcionários, podem ocorrer em forma de resistência e 
boicotes.