Artigo A Relação entre a Terceirização e Motivação - Um estudo de caso de uma empresa do segmento alimentício - MBA Gestão Estratégica e Inteligência em Negócios - Luciano De Oliveira

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A RELAÇÃO ENTRE A TERCEIRIZAÇÃO E MOTIVAÇÃO: UM ESTUDO 
DE CASO EM UMA EMPRESA DO SEGMENTO ALIMENTÍCIO 
 
Luciano1 
Sidney Verginio da Silva2 
 
RESUMO 
 
Este trabalho aborda a relação entre a terceirização e a motivação. Tal abordagem se 
justifica pela necessidade de as organizações perceberem que, ao optarem por terceirizar uma 
atividade secundária, não devem levar em consideração somente os benefícios que esta traz em 
termos de redução de custos e praticidade (dentre outros), mas também devem se atentar ao 
clima organizacional, e buscarem estratégias que minimizem a falta de motivação e 
comprometimento dos seus colaboradores terceirizados. Para isso, as empresas devem realizar 
ações para que estes se sintam realmente parte do corpo, sem diferenciação de direitos e deveres 
em relação àqueles que tem o vínculo empregatício direto com a empresa. O objetivo deste 
estudo é fazer uma relação entre a motivação e o processo de terceirização. Este intento será 
conseguido mediante a um estudo de caso em uma empresa de grande porte, do ramo 
alimentício, com sede no interior de São Paulo, que atua em todo o Brasil e comercializa seus 
produtos em mais de 50 países, que optou por terceirizar a área de promoção e merchandising 
no estado de Minas Gerais e também através de pesquisas bibliográficas em materiais já 
publicados, como livros, artigos e materiais obtidos na internet. 
Palavras-chave: Terceirização. Clima Organizacional. Motivação. 
 
1 INTRODUÇÃO 
 
Este trabalho aborda o processo de terceirização e as consequências do ponto de vista 
do clima organizacional que estas alterações podem trazer. 
 
1 Bacharel em Processos Gerenciais e Pós-Graduando em Gestão Estratégica e Inteligência em Negócios no 
Centro Universitário do Sul de Minas. Email: lucianodeoliveira.vga@gmail.com 
 
2 Orientador. Bacharel e m Sistemas de Informação e MBA em Gestão da Tecnologia da Informação Centro 
Universitário do Sul de Minas. Email: orientadorsidney@unis.edu.br. 
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Tal abordagem se faz necessária para um melhor entendimento do porquê da 
implantação de um processo de terceirização, possíveis vantagens e riscos e da necessidade de 
uma visão mais crítica em relação a este processo. 
É importante salientar também a contribuição do processo de terceirização na redução 
de custos e aumento da competitividade de uma organização, porém correndo o risco de ter em 
seu quadro de colaboradores terceirizados um grande número de pessoas sem 
comprometimento com os objetivos da empresa. 
Assim, o objetivo deste estudo é fazer uma relação entre motivação com o processo de 
terceirização. Este intento será conseguido mediante a um estudo de caso em uma empresa de 
grande porte, do ramo alimentício, com sede no interior de São Paulo, que atua em todo o Brasil 
e comercializa seus produtos em mais de 50 países, que optou por terceirizar a área de promoção 
e merchandising no estado de Minas Gerais e também através de pesquisas bibliográficas em 
materiais já publicados, como livros, artigos e materiais obtidos na internet. 
 
 
2 TERCEIRIZAÇÃO 
 
O mundo quase em sua totalidade é capitalista, o mercado sofre mutações diariamente, 
a concorrência está cada vez mais acirrada, e diante deste cenário as organizações precisam 
buscar estratégias para reduzir seus custos e aumentar seus lucros, e uma das maneiras 
encontradas por um grande número de empresas é o processo de terceirização. 
Terceirização é quando um ou mais colaboradores possuem vínculo empregatício direto 
com uma organização, porém seu contrato de trabalho é com uma agencia ou empresa de 
terceirização (QUEIROZ, 1998). 
Para Dias (2002) o processo de terceirização consiste em confiar para terceiros tarefas 
que não são consideradas prioritárias, assim a empresa pode manter o foco em funções cruciais 
para o desenvolvimento das suas atividades principais. 
Terceirização é um modelo de gestão em que uma organização empresarial pública ou 
privada encarrega, através de um contrato entre ambas as partes, a prestação de serviços ou 
distribuição de seus produtos a outra parte contratada diferente ao seu quadro de colaboradores. 
Esta definição não está associada a atividade-meio e atividade-fim para ser estabelecido, devido 
ao fato que tanto podem ser confiadas atividades secundárias quanto parte da atividade principal 
da contratante (RAMOS, 2001). 
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No mundo corporativo, o processo de terceirização começou nos Estados Unidos antes 
da Segunda Guerra Mundial e se firmou como uma estratégia de gestão empresarial a partir da 
década de 50 com o rápido crescimento da indústria (LEIRIA; SARATT, 1995). 
No Brasil o processo de terceirização foi pouco a pouco inserido com a chegada das 
organizações de origem estrangeiras, principalmente as do setor automobilístico no começo da 
década de 80. Essas corporações compravam peças de outras empresas para assim manter o 
foco na produção de veículos (QUEIROZ, 1998). 
Neste período inicial até aproximadamente 1989, a terceirização era chamada de 
contratação de serviços terceiros e tinha como objetivo apenas minimizar os custos de mão de 
obra. As organizações usavam desta estratégia basicamente para conseguir melhores resultados 
financeiros, pouco se importando com a eficiência, especialização, eficácia e produtividade 
(GIOSA, 1997). 
As empresas de menor porte mais articuladas, percebendo esta mudança de cenário, 
aproveitaram-se do momento e conseguiram ampliar sua participação no mercado, porém quase 
que simultaneamente as grandes corporações começaram a procurar novas estratégias para se 
posicionar de maneira mais competitiva. Neste momento iniciou o processo de terceirização 
para execução das atividades secundárias, surgindo então o outsourcing, palavra em inglês, que 
significa terceirização, tendo como referência o conceito de implementação (GIOSA, 1997). 
Uma ameaça relevante em um processo de terceirização é contratar empresas sem o 
perfil necessário para prestação dos serviços, sem comprometimento e com problemas nas suas 
finanças, pois poderão aparecer principalmente processos de ordem trabalhista. Outra ameaça 
é desenvolver um projeto de terceirização somente visando a redução de custos, se esse 
resultado não for obtido, resultará no descrédito de todo o processo (MARTINS, 2001). 
No próximo tópico fica explicito que ao terceirizar, as organizações têm como objetivo 
extrair o máximo de vantagens deste processo, tornando-se mais competitivas no mercado. 
 
2.1 Possíveis vantagens da terceirização 
 
Em um mercado cada vez mais competitivo, onde as empresas precisam atuar em 
diferentes áreas e com uma gama de produtos para satisfazer os desejos e necessidades da 
sociedade é difícil manter o foco no seu negócio principal. Diante deste cenário várias 
organizações enxergam na terceirização de determinados setores da produção e serviços uma 
saída para fortalecer sua marca. 
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Para completar, Barros (2002, p.626) conceitua que para a empresa, a terceirização pode 
ser uma vantagem, pois: 
 [...] mantêm a empresa contratante com foco no próprio negócio – passando as 
atividades auxiliares a fornecedores, que, exatamente por ter essa atividade como foco 
principal e razão de existência de suas empresas, podem oferecer alto grau de 
especialização e investir no desenvolvimento das pessoas e de tecnologia – em muitos 
casos não tem passado do discurso “politicamente correto”, que envolve termos de 
“parceria” e “qualidade” (BARROS, 2002, p. 626). 
A partir do momento que as organizações conseguem manter o foco no seu produto 
principal, elas otimizam suas atividades primárias, tornando seus processos cada vez mais ágeis, 
melhorando assim sua performance, aumentando sua participação no mercado e seu fluxo de 
caixa, possuindo atividades mais versáteis para acompanhar a rapidez do mercado e a satisfação 
dos seusparceiros e clientes (QUEIROZ, 1998). 
No campo administrativo outra vantagem relevante é que o processo de terceirização 
auxilia na redução de encargos trabalhistas e previdenciários ajudando na redução de custo do 
produto ou serviço oferecido no mercado (MARTINS, 2001). 
Contudo, Silva; Santos e Santos (2006, p.47) complementam que: 
Quando determinada empresa decide que algo precisa ser feito em relação as suas 
atividades de apoio e retaguarda no sentido de reduzir gastos, otimizar tempo de 
processamento e melhorar a qualidade, obtendo, com isso, maior eficiência e, 
consequentemente, aumenta a eficácia, ela tem a saída, a terceirização (SILVA; 
SANTOS, R.; SANTOS, N., 2006, p.47). 
 
Ao optar pela terceirização, além das vantagens, as organizações também encontrarão 
pelo caminho possíveis desvantagens que deverão ser administradas da melhor maneira 
possível para que o processo não traga consequências negativas para os resultados da empresa. 
 
2.2 Riscos da terceirização 
 
De igual importância a serem abordados são os riscos de um processo de terceirização. 
Uma ameaça relevante em um processo de terceirização é contratar uma empresa sem o 
perfil necessário para prestação dos serviços, sem comprometimento e com problemas nas suas 
finanças, pois poderão aparecer principalmente processos de ordem trabalhista. Outra ameaça 
é desenvolver um projeto de terceirização somente visando a redução de custos, se esse 
resultado não for obtido, resultará no descrédito de todo o processo (MARTINS, 2001). 
Alguns tópicos desfavoráveis da terceirização que merecem destaque são: a) a 
multiplicação dos riscos a serem gerenciados; b) problemas na retenção de talentos; c) 
desligamento de colaboradores no início do processo; d) alterações na hierarquia; e) falta de 
critério nos custos nas admissões iniciais; f) custo de desligamentos; g) problemas na relação 
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com sindicatos; h) erro na seleção de parceiros; i) equívocos no gerenciamento do processo; e 
j) crescimento da dependência de terceiros (LEIRA, 1995) 
É necessário ainda conhecer bem os valores da organização contratada e analisar se 
existe uma sinergia com a empresa contratante. Schulmann (2001 apud Silva; Santos; Santos, 
2006) menciona as organizações que negociam seus serviços terceirizados geralmente 
recuperam as despesas, o que demonstra que é acessível entrar na terceirização, mas é alto o 
custo para perpetuar, e várias empresas não tem competência para vender seus serviços. 
Além das desvantagens também existem problemas relevantes que precisam ser citados 
em um processo de terceirização: Alcançar uma ótima sinergia mantendo a identidade e a 
autonomia; riscos a manutenção da independência; e o eventual encontro de diferenças culturais 
entre o contratante e a contratada, que normalmente não compartilham dos mesmos interesses 
empresariais e das relações com os seus colaboradores. Este processo irá demandar da 
contratada um enorme cuidado. Na realidade tem sido deixado de lado principalmente os fatos 
que interessam à carreira e a vida dos empregados/cidadãos que fazem parte deste processo 
(Queiroz, 1998). Barros (2002) complementa que acontece um abalo na organização, devido ao 
fato de empregados insatisfeitos com a organização contratada ou com o tratamento recebido 
da contratante, mesmo que esteja enfrentando diferenças somente porque não foi alertado de 
forma correta. 
A principal queixa que temos identificado dos colaboradores que passam por esse 
processo diz respeito ao sentimento de perda de status, reforçado pela mudança de 
comportamento dos antigos colegas de trabalho, que passam a tratá-los como 
“terceiros”, isto é, pessoas que pertencem a uma categoria supostamente menos 
valorizada, que perdeu privilégios e direitos (BARROS, 2002, p.629). 
 
Sendo assim, é comum constatar a falta de motivação dos funcionários terceirizados, 
pois sentem não fazer parte da organização contratante devido a diferenciação no tratamento 
dado aos colaboradores que possuem vínculo direto. 
 
3 MOTIVAÇÃO 
 
É necessário apresentar uma definição de motivação humana dentro das organizações 
para ajudar a entender o quanto alguns fatores motivacionais influenciam nos resultados 
apresentados pelos colaboradores inseridos em um contexto corporativo. 
 
Vamos definir motivação como o processo responsável pela intensidade, direção e 
persistência dos esforços de uma pessoa para o alcance de uma determinada meta. 
Embora motivação, de maneira geral, se relacione ao esforço para atingir qualquer 
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objetivo, vamos reduzir nosso foco nos objetivos organizacionais para refletir nosso 
interesse específico no comportamento relacionado ao trabalho. (ROOBINS, 
2005, p. 132). 
 
É complexo explicar assertivamente o termo motivação, devido ao fato de que este 
conceito é abordado de diversas maneiras. Em resumo, a motivação está relacionada com tudo 
aquilo que move um indivíduo a fazer algo de uma determinada maneira ou, no mínimo, é a 
causa de um modo de agir específico, podendo esta reação ser estimulada por um incentivo 
externo ou também nascer internamente de acordo com as habilidades mentais de cada pessoa 
(CHIAVENATO, 1999). 
A motivação é um ponto crucial em qualquer projeto empresarial, por isso é 
imprescindível analisar quais regras organizacionais e métodos de gestão estão alinhados com 
os processos, a fim de conter as consequências que influenciarão as pessoas e empresas. É 
preciso entender a teoria motivacional para pensar minuciosamente sobre todos os 
comportamentos nas empresas (LAWLER, 1993). 
Existem hoje diversas teorias da motivação que são defendidas por diferentes autores e 
escritores, o que transforma este assunto no centro de polêmicas e diferenças no plano 
empresarial. 
 
3.1 Teorias da Motivação 
 
As teorias da motivação são várias e para ilustrar este trabalho, cinco delas serão 
abordadas de acordo com o ponto de vista de seus criadores. 
O fato da maioria das teorias terem um princípio científico somente dificulta ainda mais 
o estudo deste tema. Porém no momento que uma teoria é declarada autêntica, este 
reconhecimento não invalida automaticamente as outras teorias. Na realidade, várias são 
complementares e o desafio é agrega-las para uma melhor compreensão o seu inter-
relacionamento (ROBBINS, 2002). 
 
3.1.1 Maslow 
 
Abraham Maslow criou a mais relevante teoria de motivação, a Hierarquia das 
Necessidades, levando em consideração estudos de outros psicólogos, psicanalistas e filósofos 
da época como Reich, Jung, Adler, Fromm e Freud. 
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A teoria da Hierarquia das Necessidades sustenta que no interior de cada indivíduo há 
uma sequência de necessidades contendo cinco categorias representadas pelas necessidades 
fisiológicas, segurança, social, estima e auto realização (MASLOW, 1971) 
 
A teoria das necessidades de Maslow recebeu amplo reconhecimento, especialmente 
por de executivos formados na prática. Isto pode ser atribuído à lógica intuitiva da 
teoria da facilidade que ela oferece para a compreensão. Infelizmente, contudo, as 
pesquisas não validam, de maneira geral, a teoria. Maslow não fornece comprovação 
empírica substancial e vários outros estudos que buscaram validar a teoria não 
conseguiram encontrar embasamento para ela. (ROBBINS, 2005, p 133). 
 
Em resumo, segundo Maslow, as necessidades humanas estão organizadas em uma 
pirâmide de prioridades que influenciarão o desempenho do indivíduo dentro das organizações. 
Na base da pirâmide estão necessidades do dia a dia de cada um, classificadas como primárias, 
ou seja, fisiológicas e de segurança, e na parte mais alta da pirâmide estão as necessidades 
secundárias conhecidas também como sociais, de estima e de auto realização. 
(CHIAVENATTO, 1999). 
As teorias do passado, principalmente aquelas indiscutivelmente lógicas, dificilmente 
irão perecer. Apesar de que a hierarquia das necessidades e suanomenclatura continuam 
conhecidas entre os executivos, há pouco alicerce para reconhecer que as necessidades são 
estruturadas de acordo com as dimensões afirmadas por Maslow, ou que uma solicitação 
respondida causa um movimento com destino a um novo nível de necessidade (ROBBINS, 
2005). 
Outras teorias defendem a tese de que não basta somente as necessidades humanas 
serem atendidas para que o indivíduo produza e de resultados, ele precisa ser obrigado e 
persuadido a trabalhar, como de fato, será mostrada na sequencia deste trabalho. 
 
3.1.2 Teoria X e Y 
 
Por mais de 20 anos McGregor analisou e observou corporações com o intuito de 
encontrar respostas para esta indagação. O foco relevante foi sobre a ideia dos gestores, 
administradores, gerentes em relação à conduta das pessoas em um contexto corporativo, que 
culminou em uma nova teoria chamada de X e Y. 
A Teoria X e Y, de Douglas McGregor, foi anunciada inicialmente em 1960 sob o título 
“The Human Side of Enterprise”. Foi membro da School of Industrial Management do 11 
Massachusetts Institute of Technology, tentou com seus estudos responder a questão 
desenvolvida por Alfred Sloan na época membro da Comissão Consultiva da MIT’s School of 
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Industrial Management: “os dirigentes verdadeiramente eficientes são natos ou fazem-se por 
si”. (MACGREGOR, 1992) 
Em resumo, a Teoria X retrata temas tradicionais da conduta das pessoas no ambiente 
organizacional. Raras as exceções, os cidadãos no seu íntimo, não gostam de trabalhar, e 
trabalham o mínimo possível. Por esse motivo a maioria dos indivíduos precisa ser obrigada, 
controlada, aconselhada, ameaçada com punições, a fim de fazer o necessário esforço para 
atingir as metas traçadas pela empresa. O cidadão médio procura ser controlado para não ter 
reponsabilidades, despretensioso em relação a uma promoção, buscando estabilidade em 
primeiro lugar (MCGREGOR, 1992). 
Em contrapartida a Teoria Y simboliza o lado mais positivo do autor em relação ao ser 
humano inserido em um ambiente corporativo. McGregor apresenta quatro pontos relevantes 
da Teoria Y: 
1. Os funcionários podem achar o trabalho algo tão natural quanto descansar ou se 
divertir. 
2. As pessoas demonstrarão auto orientação e autocontrole se estiverem 
comprometidas com os objetivos. 
3. A pessoa mediana é capaz de aprender a aceitar, ou até a buscar, a 
responsabilidade. 
4. A capacidade de tomar decisões inovadoras pode ser encontrada em qualquer 
pessoa e não é privilégio exclusivo dos que estão em posições hierarquicamente 
superiores. (ROBBINS, 2002, p. 134) 
 
Lamentavelmente, não há certezas de que os princípios das duas teorias sejam 
assertivos, tampouco a aprovação dos indícios da Teoria Y e a mudança no comportamento das 
pessoas aconteçam tornando-as mais motivadas (ROBBINS, 2002). 
 
3.1.3 Teoria do Estabelecimento de Metas 
 
O nível de empenho com os objetivos planejados pelo estratégico é um ponto relevante 
a ser observado em uma organização empresarial, inseridos neste contexto, Locke e Latham 
(1985) criaram a Teoria do Estabelecimento de Metas. 
Os objetivos precisam ser aceitos pelos colaboradores de uma maneira que influenciem 
positivamente na sua performance. Provavelmente o objetivo definido não foi realmente 
absorvido pelos sujeitos, deste modo, a cota estipulada não foi compatível com a cota buscada 
pelos colaboradores, invalidando assim a diferença das condições práticas (LOCKE; 
LATHAM, 1995). 
Os objetivos árduos são as causas de um resultado maior do que os objetivos fáceis, ou 
seja, preservar talento contínuo quando existe compromisso com o objetivo, sendo o objetivo 
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grande, o comprometimento será grande. Ganhos extras como prêmios, retorno e 
comprometimento do colaborador na tomada de decisão somente influenciam na conduta 
porque leva a escolha e ao compromisso com um objetivo difícil e a definição de metas 
influência na escolha, no sacrifício e na perseverança para descobrir ferramentas que auxiliarão 
no cumprimento das metas (LATHAM, 2003). 
Além de desafios, reconhecimento pelo objetivo alcançado e ganhos extras, há pessoas 
que levam em consideração a estabilidade no emprego, a variação salarial pelo tempo de serviço 
entre outros fatores, e existe uma teoria fortemente ativa no Japão que defende estas e outras 
como fonte de motivação para o trabalho e que será dissertada no próximo tópico. 
 
3.1.4 Teoria Z 
 
A teoria Z tem como referência o conceito de gestão das empresas japonesas. Seu autor, 
Willian Ouchi, especialista em administração de empresas, descreve a maneira japonesa de 
controlar seus negócios e como eles se adaptam a outros tipos de gestão. A Teoria Z iniciou a 
partir do avanço de uma compreensão mais ampla das alterações que poderiam ser executadas 
nas organizações americanas tendo como exemplo o êxito japonês, porém sem copia-lo. 
A definição da Teoria Z está relacionada com o modelo corporativo do Japão, 
centralizado em instituições tradicionais e milenárias, a seguir: 
1-) Estabilidade no trabalho ao término dos estudos, o cidadão nipônico entra em uma 
empresa e tende a ficar nela o resto da vida. 
2-) Variação salarial por tempo de serviço - São ganhos recebidos duas ou três 
oportunidades por ano relacionados com o crescimento da empresa. 
3-) Sindicato por empresa - O sindicalismo por organização é a maneira que os 
empregados nipônicos optaram para atender as necessidades do cenário corporativo após a 
guerra, a relação empregador e empregado, de acordo com a cultura do pais, é a ajuda mais 
relevante para este sindicalismo por empresa no país. A sinergia entre a política sindical e os 
negócios da empresa asseguram uma boa relação entre patrões e empregados e viabilizam o 
alcance dos objetivos e a satisfação dos trabalhadores (OUCHI, 1986). 
As singularidades da gestão japonesa geram um conflito de ideias que devem ser 
amplamente discutidas. As particularidades da cultura japonesa inseridas em um contexto 
organizacional constantemente causam controvérsias e atritos devido a postura obediente e 
disciplinada do colaborador oriental, como fator resultante do êxito da gestão e da execução das 
técnicas industriais japonesas (FERREIRA, et al. 2002). 
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Os gestores nipônicos atuam de maneira realmente distinta dos americanos e europeus. 
As decisões assertivas, garantia de emprego e criação de talentos são princípios conduzidos de 
maneira diferente pelos orientais. Estas políticas, todavia, não são a tônica do “milagre 
econômico” oriental, são pontos relevantes que explicam o crescimento do Japão no último 
século. O fato destas politicas estarem relacionadas com maneira de viver do povo nipônico, 
impossibilita que americanos e europeus as imitem, no entanto são usadas como referências 
(DRUCKER, 1986). 
Ouchi conclui sua teoria afirmando que para ter êxito, é imprescindível um equilíbrio 
entre a atividade de grupo e o empenho pessoal. 
 
3.1.5 Teoria de Desempenho-Satisfação 
 
Dentro de um universo de teorias atreladas às diversas vertentes como cultura e tradição, 
comportamento humano e suas necessidades, busca por objetivos e até o fato de o ser humano 
não gostar de trabalhar, a Teoria de Desempenho-Satisfação está relacionada com o íntimo do 
individuo, suas habilidades e conhecimentos, personalidade entre outros. 
A Teoria de Desempenho-Satisfação, que destaca a particularidade de aprendizagem do 
processo, é um exemplo complicado que abrange diferentes variaveis participantes: 
inteligência, habilidade, personalidade, auto-percepção, esforço na execução da tareja, 
desempenho, recompensa, relação esforço-recompensa e percepção da igualdade (PEREZ-
RAMOS, 1990). 
 
4 METODOLOGIA 
 
As discussões deste artigo estão fundamentadas, além da revisão bibliográfica, no relato 
de um estudo de caso. De acordo com Yin (2001), este método busca investigar o como e o 
porquê de determinado tema. Essaescolha metodológica se deve ao fato do autor possuir fácil 
acesso à empresa estudada, onde foi possível identificar aspectos motivacionais de 
colaboradores terceirizados, fazendo assim um paralelo entre estas áreas. A observação ocorreu 
ao longo do ano de 2016. A próxima seção apresenta mais detalhadamente a contextualização 
da empresa e os resultados observados. 
 
 
 
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5 ESTUDO DE CASO 
 
O estudo de caso tem como objetivo abrir uma discussão sobre o processo de 
terceirização, suas vantagens e desvantagens, mostrando um exemplo real de uma empresa que 
optou por contratar uma agência de serviços, com sede em Belo Horizonte para administrar 
uma determinada atividade dentre tantas outras que desempenha dentro do seu segmento. O 
nome da agência será mantido em sigilo por solicitação dos seus proprietários. 
No próximo tópico se faz necessário fazer uma breve apresentação da empresa, um 
pouco da sua história, qual o segmento que ela atua, sua participação no mercado entre outros 
assuntos relevantes. 
 
5.1 Apresentação da empresa 
 
A empresa citada no estudo de caso também solicitou que seu nome não fosse 
mencionado e pediu sigilo sobre sua situação financeira e informações econômicas. Por ordem 
também da organização, sua localização exata precisa ser mantida em sigilo. 
Dentro do seu segmento, a empresa citada neste estudo, é a segunda maior fabricante de 
biscoitos no Brasil e a marca mais consumida no país. A fábrica está localizada no interior do 
estado de São Paulo, com distribuição para todo o Brasil e para 50 países em todo o mundo. 
Atualmente a empresa possui 21 linhas de fabricação em 53 mil m² de área construída. 
O seu parque fabril, com capacidade produtiva em torno de 200 mil toneladas por ano, utiliza 
processos modernos e equipamentos automatizados com capacidade para produzir 80 milhões 
de unidades de biscoitos diariamente. 
A organização é uma empresa de capital aberto, multicategoria, atuando em Biscoitos, 
Torradas, Chocolates e Snacks. Sua linha de produtos inclui mais de 100 itens, entre biscoitos 
salgados, doces, amanteigados, rosquinhas, infantis, wafers, moldados especiais e cookies. 
Contando com algo em torno de 3.000 colaboradores, sendo que, metade do seu quadro 
está ligado diretamente ao processo produtivo, seu setor fabril consegue funcionar 24 horas por 
dia e 7 dias por semana produzindo biscoitos que serão consumidos em mais de 50 países. 
As atividades principais da empresa são a produção e a venda de biscoitos para o 
pequeno, médio, grande varejo e também para atacadistas e distribuidoras, com atuação em 
todo o território nacional e também exportando seus produtos para outros continentes. 
Praticamente todo o quadro de colaboradores da empresa tem vínculo empregatício 
direto com a organização, porém no estado de Minas Gerais, a empresa, para poder manter o 
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foco nas suas ativiades principais, há 7 anos optou por terceirizar o setor de promoção e 
merchandising. 
O processo de promoção e merchandising é composto por promotores de vendas que 
tem como principais atributos, abastecer as gôndolas dos mercados, promover ações que ajudam 
a tornar os produtos da empresa conhecidos no mercado, aplicação do planograma sugerido 
pela marca para facilitar a visualização e acesso dos clientes aos seus produtos, constituir uma 
sinergia com a área de vendas para posicionar condições de estoque, mix ideal de produtos por 
loja, estreitar a relação com encarregados, gerentes e compradores durante suas visitas ao ponto 
de venda com objetivo de fortalecer cada vez mais a marca da organização, aumentar o espaço 
nas gôndolas, conquistas de pontas extras sem custo para a empresa, giro de datas, controle de 
vencimentos e eventos com objetivo de fomentar um mercado a curto prazo, ou seja, mesmo 
não sendo considerado pela empresa como atividade principal, o processo de promoção e 
merchandising é de suma importância para o sucesso dos seus negócios. 
 
5.2 Processo de Terceirização 
 
Como foi descrito no tópico acima, a empresa produz e comercializa biscoitos em todo 
o território nacional e exporta para mais de 50 países. São produtos perecíveis e com um prazo 
de validade que gira em torno de 6 meses após sua data de fabricação. 
 Após a efetivação do pedido, que é feito por uma equipe de vendedores com vínculo 
direto com a indústria, a entrega é realizada nos estoques e centros de distribuição das redes 
no prazo médio de 7 dias. Posteriormente, o caminho dos produtos para as gôndolas geralmente 
é feito por funcionários dos mercados, porém na maioria das vezes esta reposição não é efetuada 
com a rapidez e a qualidade que a empresa deseja, até porque são inúmeras marcas que existem 
dentro de um mercado, tornando-se impossível aos lojistas darem preferência a esta ou aquela 
empresa. Foi diante deste quadro que a organização citada nesta estudo de caso, decidiu 
aumentar o número de promotores e intensificar as visitas destes nas lojas que trabalham com 
seus produtos nas principais cidades do Estado de Minas Gerais, no entanto a empresa citada 
optou por contratar uma agência com sede em Belo Horizonte, especializada em terceirização 
de serviços para administrar a contratação destes colaboradores e assim poder manter o foco 
nas suas atividades principais, reduzir gastos com encargos fiscais e trabalhistas, mantendo 
assim sua politica de fabricar produtos de alta qualidade com preços altamente competitivos ao 
ponto de conseguir aumentar gradativamente sua participação no mercado e suas vendas ano 
após ano tornando-se atualmente a marca mais consumida no país (Fonte Nielsen MJ 2016). 
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Este processo de terceirização da área de promoção e merchandising completou 7 anos 
em 2016 e atualmente a contratada administra para a contratante a mão de obra de 152 
colaboradores sem vínculo empregatício direto com a industria. 
 
5.3 Acompanhamento do Processo de Terceirização 
 
Não foram encontrados arquivos ou banco de dados que comprovassem que durante 
estes anos aconteceram etapas de análises de desempenho do processo de terceirização, bem 
como números que pudessem fazer um estudo comparativo entre os resultados de colaboradores 
com vínculo empregatício direto com a indústria e terceirizados, porém uma informação 
relevante foi transmitida de uma maneira informal por um funcionário da empresa citada neste 
estudo de caso, que existe um projeto pronto, com custos calculados, esperando somente ser 
autorizado pela diretoria comercial da organização, onde a empresa planeja por um ponto final 
na terceirização, e estabelecer vínculo empregatício com uma boa parte dos colaboradores que 
hoje são funcionários terceirizados, pois segundo este mesmo funcionário, atualmente a 
empresa reconhece que apesar de não ser atividade principal, os promotores precisam estar 
diretamente ligados a empresa e alinhados totalmente com os seus objetivos, sendo que, estes 
quando alcançados, eles também sejam remunerados por tal desempenho, o funcionário 
solicitou que seu nome fosse mantido em sigilo. 
 
5.4 Motivação e Terceirização 
 
Como em todo processo de terceirização existe possíveis vantagens e riscos, este não é 
diferente. Os supervisores de merchandising da empresa em questão pediram que seus nomes 
não fossem citados, pontuaram a falta de comprometimento com os resultados, ausência de 
qualificação, alto indice de turnover, baixa singergia entre terceirizados e colaboradores com 
vínculo direto e a constante demora na entrega de informações relevantes, o modus operandi e 
os objetivos da contratada que normalmente não estão alinhados com os objetivos e resultados 
da empresa contratante são fatores que estão minando o processo de terceirização. 
Os promotores, que também solicitaram que seus nomes não fossem divulgados neste 
artigo, afirmaram que a insegurança no trabalho, falta de qualificação ereconhecimento, 
ausência de bonus por objetivos alcançados, excesso de trabalho, cobrança por resultados sem 
contrapardita e a falta de um plano de carreira como fatores determinantes para sua 
desmotivação. 
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Outro fato interessante relatado pelos promotores foi a falta de um respaldo da parte da 
contratada, pois eles acreditam que esta jamais irá entrar em um conflito para defender os 
interesses dos seus colaboradores junto a contratante e colocar em risco um contrato financeiro 
volumoso, então, normalmente a decisão tomada quando ocorre um atrito entre as partes, o 
melhor será desligar o terceirizado em questão e contratar outro independente de quem esta 
certo ou errado. 
São inúmeros os casos que podem ilustrar algumas situações que os terceirizados 
enfrentam no seu cotidiano e acabam influenciando no seu desempenho, segue abaixo alguns 
mais relevantes para dar embasamento no estudo: 
Uma determinada rede de mercados com sede na cidade de Pouso Alegre, no Sul de 
Minas Gerais, durante 5 anos fez parte do roteiro de visita de um determinado promotor 
terceirizado. Porém até o presente momento, por determinação dos seus proprietários, foi 
proíbida a entrada de colaboradores sem vínculo direto com a indústria, causando assim um 
enorme desconforto à este promotor, que em todo este período fez um excelente trabalho, 
cumpriu suas obrigações a risca, sempre apresentando ótimos resultados, conseguindo assim 
conquistar e manter a confiança das pessoas envolvidas no processo, porém mesmo assim ele 
foi proíbido de exercer sua função de promotor neste mercado e a contratante tampouco a 
contratada se mostraram incapazes de amenizar a situação, e que tal decisão poderia tornar-se 
comum no mercado colocando em risco o emprego dos terceirizados e afetando negativamente 
seu desempenho e comprometimento com os resultados desejados pela indústria. 
Outro fato relevante aconteceu quando a indústria abriu um processo seletivo para uma 
vaga de Vendedor Júnior, os principais pré-requisitos para vaga era justamente o candidato ter 
experiência em execução e promoção, conhecer os produtos da empresa e suas estratégias de 
venda e promoção, atributo estes que deixavam claro a preferência da empresa por selecionar 
promotores para a vaga em questão, pois eles desempenhavam estas atividades diariamente, 
entretanto ao final da seleção, a empresa citada neste estudo de caso optou por contratar um 
candidato sem as exigências citadas acima, e que não fazia parte do quadro de funcionários da 
contratante e tampouco da contratada, fato este que foi preponderante para a queda de resultados 
e motivação da parte dos terceirizados. 
 
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS 
 
Com base neste artigo, identificou-se que o processo de terceirização tem suas vantagens 
e desvantagens, porém somente elas não podem servir como base para implantação de tal 
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processo, é necessário e importante levar em consideração o ser humano, seus desejos e 
necessidades. 
De acordo com o estudo de caso, verificou-se que o processo de terceirização não pode 
ser implantado diante de uma necessidade momentânea, e sim precisa ser planejado e 
acompanhado durante toda sua existência, equalizando o interesse de ambas as partes, e que 
mesmo com tanto tempo em uso, sem uma análise de resultados e estudos comparativos é 
impossível afirmar se ele realmente é sadio para a estrutura organizacional. 
 Os fatos relevantes descritos no texto tem a finalidade de ilustrar algumas situações e 
ajudar a comprovar que existem falhas no processo e que devem ser corrigidas pontualmente 
para o sucesso da terceirização. 
Como estudos futuros, sugere-se a realização de uma pesquisa de campo junto aos 
terceirizados com o objetivo de detalhar melhor o perfil de cada um, conhecer as suas 
dificuldades assim como seus desejos e necessidades. Outra sugestão é fazer um 
acompanhamento detalhado de um processo de terceirização a partir do seu início, com estudos 
de desempenho destes colaboradores terceirizados comparando com os resultados obtidos pelos 
funcionários com vínculo direto, levando em consideração o custo benefício e os seus 
resultados. 
 
 
THE RELATIONSHIP BETWEEN OUTSOURCING AND MOTIVATION: A CASE 
STUDY IN A FOOD SEGMENT COMPANY 
ABSTRACT 
 
This article addresses the relationship between outsourcing and motivation. Such an 
approach is justified by the need for organizations to realize that, in choosing to outsource a 
secondary activity, they should not only take into account the benefits it brings in terms of cost 
reduction and practicality (among others), but also Organizational climate, and seek strategies 
that minimize the lack of motivation and commitment of their outsourced employees. For this, 
companies must take actions so that they really feel part of the body, without differentiating 
rights and duties in relation to those who have a direct employment relationship with the 
company. The objective of this study is to make a relationship between motivation and the 
outsourcing process. This attempt will be achieved through a case study in a large food company 
with headquarters in the interior of São Paulo, which operates throughout Brazil and markets 
its products in more than 50 countries, which has opted to outsource the Area of promotion and 
16 
 
 
merchandising in the state of Minas Gerais and also through bibliographical research on 
materials already published, such as books, articles and materials obtained on the internet. 
Keywords: Outsourcing. Organizational Climate. Motivation. 
 
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