4 ELABORAÇÃO-E-GERENCIAMENTO-DE-PROJETOS

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SUMÁRIO 
1 INTRODUÇÃO ............................................................................................ 4 
2 ESTILOS DE LIDERANÇA ......................................................................... 5 
3 GERENCIAMENTO DA COMUNICAÇÃO EM PROJETOS ...................... 10 
3.1 Origens da Comunicação ................................................................... 12 
3.2 Processo de gerenciamento de Informações em Projetos ................. 12 
4 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO .......................................................... 14 
4.1 Vantagens e Desvantagens do Planejamento Estratégico ................. 16 
5 COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS ................................................... 17 
5.1 Competências Individuais ................................................................... 20 
5.2 Interação entre as Competências Organizacionais e Individuais ....... 21 
6 ELABORAÇÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS ........................... 23 
7 FUNDAMENTOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS ..................... 24 
7.1 O que é projeto? ................................................................................. 24 
7.2 Características do projeto ................................................................... 24 
8 FASES DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS ..................................... 25 
9 CICLO DE VIDA ........................................................................................ 27 
10 PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS EM NEGÓCIOS 
BASEADOS EM PROJETOS .................................................................................... 30 
10.1 Gerenciamento da Integração ......................................................... 32 
10.2 Gerenciamento de Escopo .............................................................. 34 
10.3 Gerenciamento de Prazo ................................................................ 35 
10.4 Gerenciamento Financeiro .............................................................. 36 
10.5 Gerenciamento de Qualidade ......................................................... 37 
10.6 Gerenciamento de Recursos Humanos .......................................... 38 
10.7 Gerenciamento de Comunicações .................................................. 38 
10.8 Gerenciamento de Riscos ............................................................... 39 
 
10.9 Gerenciamento de Suprimentos ...................................................... 39 
11 PMBOK – PMI ....................................................................................... 41 
12 Competence Baseline (ICB - IPMA) e National Competence Baseline 
(NCB) ................................................................................................................46 
13 APM BOK .............................................................................................. 48 
14 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ...................................................... 50 
15 BIBLIOGRAFIA ...................................................................................... 50 
 
 
 
 
 
1 INTRODUÇÃO 
Prezado aluno! 
 
O Grupo Educacional FAVENI, esclarece que o material virtual é semelhante 
ao da sala de aula presencial. Em uma sala de aula, é raro – quase improvável - um 
aluno se levantar, interromper a exposição, dirigir-se ao professor e fazer uma 
pergunta, para que seja esclarecida uma dúvida sobre o tema tratado. O comum é 
que esse aluno faça a pergunta em voz alta para todos ouvirem e todos ouvirão a 
resposta. No espaço virtual, é a mesma coisa. Não hesite em perguntar, as perguntas 
poderão ser direcionadas ao protocolo de atendimento que serão respondidas em 
tempo hábil. 
Os cursos à distância exigem do aluno tempo e organização. No caso da nossa 
disciplina é preciso ter um horário destinado à leitura do texto base e à execução das 
avaliações propostas. A vantagem é que poderá reservar o dia da semana e a hora que 
lhe convier para isso. 
A organização é o quesito indispensável, porque há uma sequência a ser 
seguida e prazos definidos para as atividades. 
 
Bons estudos! 
 
 
 
 
2 ESTILOS DE LIDERANÇA 
 
Fonte: www.crbasso.com.br/ 
 
A maioria dos autores se refere à liderança como a habilidade de um indivíduo 
para influenciar, motivar e capacitar seus seguidores para que eles contribuam na 
efetividade e no sucesso das organizações de que são membros (Jogulu & Wood, 
2006, apud TOMEI, 2015). 
Segundo Hersey & Blanchard (1986; pág. 4): “A liderança ocorre sempre que 
alguém procura influenciar o comportamento de um indivíduo ou de um grupo, 
qualquer que seja a finalidade. Pode ser exercida visando objetivos pessoais ou 
objetivos de terceiros, que podem ser coerentes ou não com os objetivos 
organizacionais”. (apud TOMEI, 2015) 
James (2005, apud TOMEI, 2015) aponta que a liderança é um processo de 
orientação para que algo aconteça e envolve criar e manter uma visão. 
A extensão em que a organização consegue conquistar benefícios, eficácia e 
bom desempenho é afetada pelas estratégias utilizadas pelos líderes para encorajar 
a sua adoção e implementação. Essas estratégias definem o estilo de liderança, que 
é uma característica implícita da organização, pois trata do papel do líder na vida 
organizacional e suas relações com a sua dinâmica. (James, 2005, apud TOMEI, 
2015). 
Em uma revisão dos estudos sobre liderança, Jogulu e Wood (2006 apud 
TOMEI, 2015) afirmam que o conceito vem sendo estudado desde o século XVIII e 
que as pesquisas sobre o comportamento dos líderes passaram por diversas linhas 
teóricas até chegar às teorias contemporâneas. (apud TOMEI, 2015) 
 
As primeiras pesquisas sobre liderança, a Teoria dos Traços de Personalidade 
(Stogdill, 1948), teve sua origem nos anos 20 e distinguia o líder dos liderados por 
meio de características de personalidade (físicas ou habilidades cognitivas). As teorias 
comportamentais de liderança que surgiram com a Segunda Guerra Mundial abriram 
novas abordagens para o tema e desviaram o foco para a identificação do melhor 
estilo de liderar. Vale mencionar a Teoria dos Estilos de Liderança apresentada por 
White e Lippitt em 1939 (White e Lippitt, 1960) que da mesma forma que os estudos 
de Kurt Lewin da University de Iowa nos falam da diferença entre estilos (democrático, 
autocrático e laissez-faire), e os estudos de Rensis Likert da University de Michigan, 
que identificaram a dicotomia: líderes orientados para tarefas e orientados para 
pessoas. (apud TOMEI, 2015) 
Em 1985, Blake e Mouton da University do Texas propuseram o modelo do Grid 
Gerencial no qual utilizaram o Leadership Opinion Questionnaire (LOQ) para 
mensurar o comportamento do líder e de seus seguidores. Os autores identificaram 
quatro estilos de liderança de acordo com o interesse para a produtividade (que 
variava de alta produtividade – APr, para baixa produtividade - BPr) ou para as 
pessoas (que variava de Alta preocupação com pessoas – Ape, para baixa 
preocupação com pessoas - BPe) resumidos abaixo: 
 
Fonte: Tomei et al, 2015 
 
Conforme ressalta Vecchio (1995), nesta época “pesquisadores realizaram que 
as abordagens comportamentais não explicavam as questões contextuais da 
liderança. ” As teorias situacionais e contingenciais são introduzidas para preencher 
esta lacuna. Bass e Stogdill (1990) afirmam que “as teorias situacionais sugerem que 
a liderança é uma questão de demandas contingenciais, isto é, fatores situacionais 
determinam quem vai ser o líder. ” (apud TOMEI, 2015) 
Das abordagens de liderança situacional destacam-se: 
 
(a) o modelo de Tannenbaum e Schmidt (1986) com uma escala de sete pontos 
que varia num contínuo entre os conceitos de autoridade (autoritarismo) e liberdade 
(democracia) no qual a estratégia do líder é baseada nas suas forças (seus valores, 
sua competência); nas forças do grupo subordinado (suas necessidades de 
independência ou dependência, responsabilidade,conhecimento e experiência) e nas 
forças da situação (o tipo de organização, natureza da tarefa e tempo), e, 
(b) o modelo situacional de Hersey e Blanchard (1986) que inter-relaciona três 
variáveis: Comportamento das Tarefas (Alto ou baixo-AT e BT), Comportamento do 
Relacionamento (Alto ou Baixo-AR e BR) e nível de Maturidade ou Desenvolvimento 
dos liderados, definido como a capacidade e a disposição das pessoas de assumir 
responsabilidade de dirigir seu próprio comportamento e varia de M1 (incapacidade 
de realização das tarefas pelas pessoas aliadas à falta de vontade para assumir 
responsabilidades) a M4 (grande capacidade de realizar as tarefas e alta motivação 
para assumir responsabilidades). Resultado desta combinação os autores 
apresentam quatro estilos de liderança: 
 
 
Fonte: Tomei et al, 2015 
 
No final dos anos 70, James MacGregor Burns no seu clássico livro 
“Leadership” (1978), desenvolveu uma teoria para explicar as diferenças entre o 
comportamento dos líderes políticos usando os termos liderança transacional e 
transformacional. Os líderes transacionais foram definidos como pessoas que 
enfatizam o trabalho padronizado e tarefas orientadas. O ponto focal está na 
finalização de tarefas, com recompensas ou punições, a fim de influenciar e melhorar 
o desempenho dos empregados. Em contraste, os líderes transformacionais foram 
definidos como aqueles que identificam potencial em seus seguidores (Jogulu & 
Wood, 2006). Para Burns, o líder transformador é capaz de fazer os seguidores 
abdicarem de suas próprias preocupações e batalharem por um objetivo comum para 
alcançar metas nunca imaginadas como possíveis (Barbuto, 2005, apud TOMEI, 
2015). 
 
Bass (1985) desenvolveu a tipologia de liderança transacional e 
transformacional a partir dos trabalhos de Burns (1978) e mediu o grau em que os 
líderes são considerados transformacionais em termos do efeito nos subordinados 
(Barbuto, 2005). Tanto Burns (1978) quanto Bass (1990) identificavam os líderes pelas 
suas ações e o impacto destas ações nos outros, mas não explicavam o processo 
interno que permitia explicar os diferentes estilos de liderança. (apud TOMEI, 2015) 
Os líderes transformacionais buscavam o sucesso envolvendo colegas, 
subordinados, seguidores, clientes nos resultados ao longo do tempo. (Bass, 1990, p. 
17). Os seguidores dos líderes transformacionais demonstram confiança, admiração, 
lealdade e respeito pelos líderes e são motivados a se comportar com performances 
acima das expectativas. A relação transformacional entre o líder e os seguidores é 
vista como uma mútua estimulação e inclui carisma, estímulo intelectual, consideração 
individualizada e motivação inspiracional. (Mittal, 2015, apud TOMEI, 2015) 
Bass (1990) descreveu a liderança transacional como aquela que utiliza a 
transação entre líderes e seguidores recompensados ou disciplinados com base em 
seu desempenho no trabalho. Os reforços podem ser materiais ou simbólicos, 
imediatos ou posteriores, parciais ou totais. Ele argumentou que lideres transacionais 
"na maioria das vezes buscavam implementar e manter de forma marginal a qualidade 
e quantidade do desempenho, preocupando-se em como substituir um objetivo por 
outro, como reduzir a resistência e implementar decisões" (p. 27). (apud TOMEI, 2015) 
Esse estilo de liderança depende fortemente do poder do líder (Jogulu & Wood, 
2006; Taylor, 2015). O autor identificou os estilos laissez-faire, gestão por exceção, e 
recompensa contingente como os principais tipos de liderança transacional. Muitos 
estudos referentes ao conceito de liderança transacional excluem o estilo laissez-faire, 
por considerar que ele representa a ausência de liderança (Barbuto, 2005; Verma 
et.al.,2015, apud TOMEI, 2015). 
A Tabela abaixo apresenta um resumo das principais características e 
componentes desses dois estilos de liderança. 
 
 
Fonte: Tomei et al, 2015 
 
Mais recentemente, o acúmulo de evidências empíricas indicadoras de que a 
liderança transformacional influencia substancialmente a desempenho dos 
empregados estimulou o engajamento de estudos teóricos que fundamentaram o 
conceito e levaram a liderança transformacional a ganhar popularidade (Kark, 2004; 
Deichmann e Stam, 2015, apud TOMEI, 2015). 
Apesar de novos estudos relacionados com estilos de liderança enfatizarem a 
importância de uma liderança autentica no desempenho das organizações (Monzani 
et.al.2015; Steinmann et.al.2015), inúmeros estudos reforçam o papel da liderança 
 
transformacional na justiça, desempenho e crescimento das organizações (Katou, 
2015, apud TOMEI, 2015). 
Os estudos indicam, portanto, que o estilo de liderança transacional, que 
enfatiza o trabalho padronizado e tarefas orientadas, está mais alinhado com 
mudanças do tipo incremental, que visam a pequenas alterações como o aumento da 
eficiência e do uso dos recursos. 
As mudanças organizacionais que envolvem ruptura de padrões e 
redirecionamento em função de grandes alterações são obtidas por líderes 
transformacionais que criam e ajudam na conscientização dos objetivos e das missões 
da organização (Soane et.al. 2015; Holten e Brenner,2015). Essa consciência é que 
dá aos seguidores a capacidade de olhar além de seus próprios interesses, o que, 
consequentemente, beneficia o grupo e a organização e é apontada em termos de 
efetividade, como uma das melhores maneiras de liderar pessoas (Lyra Couto-de-
Souza e Tomei, 2008; Dvir et.al. 1995, apud TOMEI, 2015). 
3 GERENCIAMENTO DA COMUNICAÇÃO EM PROJETOS 
 
Fonte: vanzolini.org.br/ 
 
É de suma importância que um gerente de projetos tenha acesso e interesse 
às informações que aqui serão apresentadas, porém não é o suficiente, é necessário 
que estas informações sejam observadas e utilizadas na prática, sendo, portanto, 
transformadas em conhecimento. 
 
Quando da implantação do gerenciamento de projeto, muitas organizações 
focam seus esforços em habilitar-se com grande expertise em gerenciamento do 
escopo, gerenciamento do tempo, ou outras competências. O fato é que todas estas 
tarefas serão desenvolvidas por pessoas, e apesar desta ser uma constatação 
intuitiva, esta priorização normalmente não acontece. Para implementar bem o 
gerenciamento de projeto, com maior chance de sucesso, deve-se lembrar que 
projetos são gerenciados por pessoas e não por ferramentas e ainda que as pessoas 
controlam as ferramentas. Atualmente, as empresas que têm tido sucesso na 
implementação de gerenciamento de projeto, têm focado esforços em temas 
direcionados às pessoas, por exemplo, cultura, comunicação, trabalho em equipe, 
entre outros. Somente após tratar os assuntos relacionados aos indivíduos é que as 
ferramentas e metodologias são abordadas, como descreve Kerzner (2008, apud 
ALVES, 2008). Desta forma, percebe-se a influência da comunicação na 
implementação do gerenciamento de projetos, visto que para alcançar pessoas, 
construir uma relação de confiança e mantê-la, é imprescindível o desenvolvimento 
de habilidades e técnicas de relacionamento interpessoal, que indiretamente torna-se 
objeto deste estudo. 
O gerente de projetos deve ter a capacidade de coordenar a equipe a todo 
tempo, mesmo não sendo possível estar em todos os lugares ao mesmo tempo, até 
mesmo porque seria humanamente impossível, mas ele tem que manter presença e 
contato com o time ao longo do projeto atento a tudo o que ocorre, sendo capaz de 
ser informado e informar as decisões que afetam os envolvidos no projeto. O gerente 
de projeto é a junção, o ponto de ligação que mantém todos os elementos do projeto 
integrados. Sem essa integração, todo o andamento do projeto fica comprometido. 
Um grande número de boas ideias podem ser perdidas em função da 
dificuldade de administrar relacionamentos. O gerente de projetos tem a 
responsabilidade de assegurar que as informações sejam explícitas, claras e 
completas, de modo queos seus interlocutores não tenham dificuldades para 
entender as mensagens transmitidas. Após a divulgação das informações, passa a 
ser responsabilidade do receptor certificar-se de que realmente as entendeu. 
 
3.1 Origens da Comunicação 
Como esclarece Chaves (2006, apud ALVES, 2008), durante a formação das 
sociedades primitivas, seus integrantes desenvolveram a fala por necessidade de se 
comunicar, para trocar informações, e isso não difere das necessidades que temos 
hoje. Porém, ainda não se tinha nessa época como se registrar as informações, que 
eram trocadas oralmente. A princípio, símbolos e desenhos foram desenvolvidos para 
registrar suas informações e perpetuar suas experiências, o que pode ser encontrado 
até hoje em trabalhos de arqueólogos. Estes foram os primeiros passos dados rumo 
ao objetivo de se comunicar e registrar a informação que foi transmitida, originando 
assim as primeiras formas de comunicação escrita. 
Posteriormente, a comunicação continua a evoluir ao ponto de tornar-se muito 
mais fácil a multiplicação das informações para todos, isso graças à prensa de 
Gutenberg. Logo após este marco, surgem outros meios de disseminação, como o 
código de Morse, o telefone de Bell e o rádio de Marconi. O ganho com esse avanço 
e desenvolvimento é a facilidade com que a informação flui e rapidez no acesso às 
pessoas distantes em espaço físico. 
Fechando este estudo rápido sobre a evolução da comunicação, chega-se à 
conclusão de que hoje a estrutura disponível para este fim é rica do ponto de vista 
tecnológico e com custos relativamente reduzidos, comparados a tempos não muito 
distantes. No cenário tecnológico atual, pode-se manter contato com pessoas em 
qualquer parte do mundo, comandar sistemas operacionais por via remota, participar 
de reuniões de forma não presencial ou por videoconferência, e muitas outras 
regalias, de acordo com Dinsmore (2003, apud ALVES, 2008). Transportando o foco 
deste desenvolvimento para o objetivo deste estudo, estas condições podem ser de 
grande valia para suportar o desenvolvimento de um bom gerenciamento da 
comunicação em projetos. São condições e ferramentas que auxiliam e podem ser 
decisivas para o desenrolar e bom andamento do processo descrito abaixo. 
3.2 Processo de gerenciamento de Informações em Projetos 
O processo de gerenciamento da troca de informações ou gerenciamento da 
comunicação em projetos constitui-se basicamente de um gerador de planos, 
relatórios e reuniões. Ele descreve o processo requerido para assegurar, no tempo 
 
certo, a obtenção e interação das informações com os envolvidos. De acordo com o 
PMBOK (2004, apud ALVES, 2008), dentro deste universo, o gerenciamento da 
comunicação tem algumas funções como as citadas abaixo: 
Este processo se bem coordenado torna-se uma ferramenta adicional para 
consagrar a boa performance de atuação de um gerente de projetos e 
consequentemente da sua equipe de projetos. Ora, se esta equipe já possui 
habilidades e capacitação requeridas em outros ambientes do gerenciamento, 
adquirindo um padrão estratégico no gerenciamento das informações, a melhora na 
performance torna-se mais facilmente atingível, como mostra o PMBOK, (2004). A 
justificativa para este avanço na qualidade de execução do trabalho de gerenciamento 
vem da consonância obtida entre os interesses das pessoas envolvidas. O diagrama 
abaixo, mostra de forma simples, as transposições de etapas no desenvolvimento dos 
projetos, ambiente onde ocorre com frequência, a disseminação de ideias e 
informações, desde a concepção da ideia até a entrega final de um projeto. Cada 
transposição de etapa é uma oportunidade para ocorrência de distorções, atrasos, 
extravio, entre outras falhas que podem desvalidar uma informação, contudo o foco 
deve ser mantido, o objetivo deve ser comum. 
 
Fonte: Alves, 2008 
 
 
Apesar de simplificado, o diagrama mostrado nos remete a reflexão acerca de 
problemas possíveis no transcorrer das etapas. Hoje, as principais causas para 
fracassos em projetos vêm sendo observadas por uma outra ótica, diferente de 20 
anos atrás. Observando-se o histórico e evolução do gerenciamento de projetos, as 
causas eram todas inclinadas ao planejamento, cronograma e controle de custos. 
Segundo Kerzner (2008, apud ALVES, 2008), a maioria das falhas é resultado de 
fatores comportamentais, assumindo parcela de culpa muito maior do que fatores 
quantitativos. Isso inclui questões como baixa moral, fraco trabalho em equipe, falta 
de comunicação efetiva, baixa motivação e trabalhar para um gerente de projeto que 
não tem interesse em crescer, prezar pela saúde e bem-estar da equipe. Desta forma, 
percebe-se a importância que tem o gerenciamento da comunicação e a influência 
positiva que se pode obter com prática desta abordagem. 
4 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
 
Fonte: brasaosistemas.com.br 
 
O planejamento estratégico existe há muito tempo, desde o século XVIII, 
quando já se iniciaram as disputas pelos mercados de commodities, mas naquela 
época o planejamento estratégico não era visto como uma forma eficiente em longo 
prazo, visto que havia administradores que tinham prática na gestão administrativa; 
 
existia, naquele tempo, também, o contador para contar o dinheiro resultante das 
atividades. As funções da empresa eram guiadas pelo coordenador das estratégias, 
cada departamento tinha seus objetivos a serem seguidos; contudo, quando surgiram 
as grandes empresas e estas de segmentos diferentes, fora constatada a falta de um 
planejamento estratégico mais sofisticado integrado a elas, algo que pudesse atender 
suas necessidades a curto, médio e longo prazo. Com o auxílio de Henry Ford e Alfred 
Sloan foram criados planejamentos estratégicos para empresas com base no estudo 
dos pontos fortes e fracos dos concorrentes, a fim de verificar o que a organização 
poderia fazer para ser melhor e se manter competitiva (CHIAVENATO e SAPIRO, 
2009, apud ARAÚJO, 2012). 
Planejamento estratégico é um conjunto de atividades realizadas por meio de 
análise do que foi feito no passado, idealizando-se, assim, um objetivo adequado para 
o futuro. É uma ferramenta de trabalho que facilita para as organizações lidarem com 
situações de mudanças (SOUZA e QUALHARINI, 2007, apud ARAÚJO, 2012). 
O planejamento estratégico envolve vários fatores, que devem ser pensados 
de forma a alcançar o que a empresa deseja. Deve-se, então, planejar o que deve ser 
feito, como deve ser feito, quando, quanto, para quem, por que, por quem e onde 
(AMORIM, 2012, apud ARAÚJO, 2012). 
Tudo que for realizado no planejamento para a empresa deve decorrer de 
decisões presentes e que irão surtir efeito no futuro. É uma atividade que analisa a 
organização como um todo, verifica quais são suas oportunidades e ameaças, por 
meio de estudos sobre seus pontos fortes e fracos, buscando criar métodos corretos 
a serem seguidos pela organização, a fim de executar a missão da empresa e fazer 
com que a empresa siga na direção do que ela pretende ser (OLIVEIRA, 2004, apud 
ARAÚJO, 2012). 
A intenção do planejamento para a empresa implica na redução de dúvidas no 
processo de tomada de decisão, bem como aumentar as chances de atingir os 
objetivos, desafios e metas propostas, além de fazer com que a empresa caminhe de 
forma correta; assim, cumprindo com sua missão e alcançando seus objetivos 
(FISCHMANN e ALMEIDA, 2011, apud ARAÚJO, 2012). 
A criação do planejamento estratégico da empresa é uma atividade complexa, 
posto que se trata de uma atividade que determina os estados futuros e a avaliação 
das ações realizadas pela empresa para se alcançar os objetivos. É um processo 
contínuo. Entretanto, não segue a mesma linha, já que a empresa sofre várias 
 
influências internas e externas, sobre as quais, muitas vezes, ela não pode interferir 
(CHIAVENATO e SAPIRO, 2009, apud ARAÚJO, 2012). 
É uma ferramenta que necessita de umcontínuo monitoramento, uma vez que 
as empresas podem tomar direções diferentes, já que sofrem inúmeras variações de 
acordo com o mercado, o que incidirá no reajuste do planejamento de acordo com as 
circunstâncias atuais da organização (TAVARES, 2010, apud ARAÚJO, 2012). 
4.1 Vantagens e Desvantagens do Planejamento Estratégico 
Existem as vantagens e desvantagens da utilização do planejamento 
estratégico nas empresas (MORGADO e PINHO, 2009, apud ARAÚJO, 2012). 
 
Fonte: Araújo et al, 2012. 
De acordo com quadro acima, observa-se que, ao implantar o planejamento 
estratégico nas empresas, deve-se levar em consideração que há pontos positivos e 
negativos nas instituições empresariais; logo, a empresa deverá saber lidar com os 
pontos negativos e maximizar os pontos positivos. 
 
5 COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS 
 
Fonte: missel.com.br 
 
A década de 80 desencadeou fortes pressões competitivas com a crescente 
globalização dos mercados e revoluções tecnológicas que, por sua vez, segundo 
Carvalho e Barbosa (2005, apud AMORIM, 2011), acabaram promovendo o 
acirramento da concorrência. Os autores destacam que, em meio a esse mundo de 
mudanças, surgiu a noção de competências para tentar compreender e explicar a 
realidade turbulenta dos negócios no mundo contemporâneo, tendo como referência 
o ambiente interno das organizações. 
Em meio a esse contexto, Ruas, Antonello e Boff (2005, apud AMORIM, 2011) 
enfatizam a Gestão por Competência sob aspectos de duas correntes na 
administração estratégica, que são: a Teoria de Posicionamento Estratégico e a 
Teoria Baseada em Recursos. De forma sucinta, a primeira refere-se ao 
posicionamento que a empresa deve adotar no mercado, resultando em vantagem 
competitiva; e a segunda explica a vantagem competitiva por meio dos recursos 
existentes nas organizações. Segundo os autores, a partir da difusão do conceito 
apresentado por Prahalad e Hamel (1995, apud AMORIM, 2011), a noção de 
competência organizacional passou a ser mais explorada, mesmo sendo pouco 
conhecida e difundida. 
Conforme Fleury e Fleury (2004, apud AMORIM, 2011), o conceito de 
competência organizacional tem início com a abordagem da organização baseada em 
recursos, em que existe a incorporação e a valorização da noção de aprendizagem 
 
organizacional e da experiência para lidar com a complexidade. Nesses termos, a 
competitividade de uma organização é determinada pela inter-relação entre as 
competências organizacionais e as estratégias competitivas. Para os autores, as 
competências organizacionais fazem parte da cultura organizacional e se traduzem 
nas capacidades da construção de rotinas e sistemas. Elas são administradas, 
objetivando a fortalecer ou a recriar a visão organizacional, para garantir a 
sustentabilidade e o poder de diferenciação no mercado. 
Seguindo essa linha, Heene e Sanchez (1996, apud AMORIM, 2011) 
apresentam uma proposta de integração entre as duas correntes que seria a Teoria 
da Competição Baseada em Competências. Destacam um conceito multidimensional 
de competências que são: as dinâmicas, as sistêmicas, as cognitivas e as holísticas. 
Cordeiro e Pereira (2005, apud AMORIM, 2011) entendem que o elemento central da 
Teoria Baseada em Competência é a lógica estratégica da empresa por ser um fator 
de implementação inicial e que determina os demais elementos sistêmicos em 
qualquer atividade na organização. Essa Teoria procura destacar a relação entre a 
lógica estratégica e o ambiente empresarial. 
Leite e Porsse (2003, apud AMORIM, 2011) defendem uma tipologia de 
competência organizacional, classificando a como: 
a) Dinâmicas: pela necessidade de interação entre pessoas e grupos, internos 
e externos à empresa; 
b) Sistêmicas: pois dependem da interconexão de ativos tangíveis e intangíveis 
das empresas; 
c) Cognitivas: porque seus processos de alavancagem e construção precisam 
de impulsos gerenciais baseados no conhecimento; 
d) Holísticas: pois apresentam uma visão das empresas como sistemas 
humanos, sociais e econômicos e não apenas através de indicadores de retorno 
financeiro e rentabilidade. 
Ruas (2001, apud AMORIM, 2011) propôs uma classificação das competências 
organizacionais, a partir da adaptação dos contextos corporativos, quais sejam: 
a) Competências Básicas, aquelas que contribuem decisivamente para a 
sobrevivência da organização no médio prazo; 
b) Competências Diferenciais ou Seletivas, aquelas que diferenciam a 
organização no espaço competitivo que atua, contribuindo para uma posição de 
 
liderança nesse mercado. São constituídas por um conjunto de capacitações que 
auxiliam a empresa a alcançar seus resultados e fazer o diferencial do mercado; 
c) Competências Essenciais, aquelas que diferenciam a organização no espaço 
competitivo, contribuindo para uma posição de pioneirismo no mercado. São as mais 
importantes para o sucesso do negócio e devem ser percebidas pelos clientes. 
A definição elaborada por Werner e Segre (2001) e compartilhada por Harb 
(2001, apud AMORIM, 2011), descreve que as competências organizacionais são 
constituídas por um conjunto de conhecimentos, habilidades, tecnologias e 
comportamentos que existem em uma organização, atuando de forma integrada, 
impactando em seu desempenho e contribuindo para os resultados. 
Já Gramigna (2007) acrescenta à citação de Ruas (200, apud AMORIM, 2011) 
mais uma categoria de competência organizacional, que são as Competências 
Terceirizáveis, que não estão ligadas diretamente à atividade-fim da organização, 
podendo ser repassadas a outras que tenham maior competência e valor agregado 
em sua execução. 
Ruas, Antonello e Boff (2005, apud AMORIM, 2011) ainda ressaltam que, na 
prática, a apropriação da competência ocorre de forma desigual, pois certos tipos de 
competências têm mais afinidade e relevância com determinadas funções da 
organização do que outras, ainda que as competências organizacionais possam estar 
efetivamente presentes em todas as áreas da empresa. 
De acordo com Resende (citado por Santos e Leite, 2009, apud AMORIM, 
2011), as competências essenciais são destaque na organização por contribuírem 
para seu sucesso em longo prazo. Faz-se necessário identificá-las para que possam 
direcionar a atenção necessária visando a utilizá-las estrategicamente como 
ferramentas de gestão. As competências essenciais estão relacionadas ao sucesso 
organizacional, em especial à manutenção de clientes; negociação com fornecedores; 
adaptação às condições de mercado; eficiência operacional e importância estratégica 
do fator humano, dentre outras. 
Assim, diante do exposto, as competências organizacionais são essenciais 
para o bom desenvolvimento e competitividade organizacional, de forma que devem 
ser constantemente consideradas no modelo gerencial adotado. 
 
5.1 Competências Individuais 
As competências individuais são tratadas como uma alternativa importante na 
prática da gestão organizacional. Correa (2005, apud AMORIM, 2011) relata que os 
estudos sobre competências individuais vêm crescendo nos últimos anos, 
evidenciando sua força e importância dentro e fora das organizações. 
Fleury e Fleury (2004, apud AMORIM, 2011) classificam as competências 
individuais em três categorias: 
a) Competências de Negócio: relacionam-se à interação da empresa com o 
entendimento das oportunidades, ameaças, pontos fortes e fracos do negócio, 
orientadas para as necessidades e as exigências do mercado (clientes e 
concorrentes); 
b) Competências Técnicas-Profissionais: distinguem-se por sua ênfase nos 
inputs do conhecimento ou experiência técnica, com relação à área de atuação 
(pesquisa, conhecimento do produto, finanças, dentre outras); 
c) Competências Sociais: enfatizam a interação com as pessoas em processos 
de negociação, trabalho em equipe, exposição de ideias, motivação, dentre outras. 
Já Fernandes e Comini (2008, apud AMORIM, 2011)definem as competências 
individuais como: 
a) Conhecimentos (saber): referem-se ao conjunto de informações, fatos, 
conceitos e princípios; 
b) Habilidades (o saber fazer): compreendem um conjunto de comportamentos 
relacionados à perícia, capacidade e domínio de certas áreas que permitem ao 
profissional desempenhar plena e satisfatoriamente determinadas atividades; 
c) Atitudes (o saber agir): relacionam-se ao comportamento demonstrado por 
uma pessoa em situações específicas; 
d) Valores: descrevem concepções e crenças racionalizadas que influenciam 
escolhas pessoais. 
Ruas (2001, apud AMORIM, 2011) considera a construção das competências 
gerenciais com base nas competências individuais, em que os recursos de 
competência nada mais são do que um conjunto de atributos individuais e do ambiente 
que atuam no desenvolvimento das atividades no trabalho. 
Em suas pesquisas, Barbosa (2008, apud AMORIM, 2011) descreve que o 
indivíduo passou a ser reconhecido e avaliado quanto à sua capacidade. De um modo 
 
geral, o mercado é quem determina as competências, no que se refere aos padrões 
de exigência, cada vez mais mutáveis. Para fins deste trabalho, será utilizada a 
definição de competências proposta por Fleury e Fleury (2004, apud AMORIM, 2011), 
que representam um conjunto de conhecimentos, habilidades, atitudes e valores que 
um indivíduo mobiliza em um determinado contexto, podendo haver mudanças ou 
restrições, de forma a agregar valor econômico à organização, como também, valor 
social a si mesmo. 
5.2 Interação entre as Competências Organizacionais e Individuais 
Dutra (2001, apud AMORIM, 2011) afirma que existe uma relação entre as 
competências organizacionais com as individuais. No caso das organizacionais, estas 
decorrem do desenvolvimento da organização, construindo seu patrimônio de 
conhecimentos e formando suas vantagens competitivas. Quando relacionadas ao 
patrimônio de competências das pessoas, existe uma relação de troca contínua, tanto 
a organização transfere seu patrimônio para as pessoas, como as pessoas transferem 
seu aprendizado para a organização. 
Conforme Bonotto e Bitencourt (2006, apud AMORIM, 2011), assuntos 
relacionados a competências vêm sendo muito debatidos e estudados por diversos 
autores, em geral a discussão ocorre em torno do contexto organizacional e do 
individual. Nesse sentido, apesar de fazerem parte de campos de estudos diferentes, 
as competências organizacionais e individuais podem ser trabalhadas de modo 
integrado, ou ainda ligadas a outros temas. 
Sarsur e Fleury (2007, apud AMORIM, 2011) também concordam que existem 
muitas pesquisas focadas nas competências organizacionais, a partir das 
competências individuais. Os estudos direcionam para resultados relacionados aos 
ganhos organizacionais através do alcance dos objetivos por intermédio de seus 
colaboradores. Porém trazem pouco destaque para os ganhos efetivos para o 
colaborador. 
Bitencourt e Gonçalo (2004, apud AMORIM, 2011) destacam que, quando se 
menciona Gestão de Competências, percebe-se o dinamismo de sua definição e que 
esta se encontra em construção. Dolabella e Bitencourt (2006, apud AMORIM, 2011) 
afirmam que a definição de competências organizacionais envolve uma diversidade 
 
de ideias e posicionamentos em que se destacam duas perspectivas teóricas: uma 
com base no indivíduo e a outra focada na organização. 
Em seus estudos Brandão, Puente-Palacios e Borges-Andrade (2008, apud 
AMORIM, 2011) contribuem para a elevação do conceito de competência no nível de 
influência mútua, em que as competências humanas afetam as competências 
organizacionais, do mesmo modo em que são influenciadas por estas. 
Closs e Antunes (2004, apud AMORIM, 2011) afirmam, juntamente com 
Schemes, Nakayama e Pilla (2004), que o diferencial competitivo relacionado às 
pessoas diz respeito às competências individuais, as quais devem estar em harmonia 
com as competências organizacionais, objetivando o alcance dos resultados. 
Klen (2007) lembra que as competências estão em constante evolução, dando 
origem a novas competências denominadas competências futuras, que surgem do 
aprimoramento das competências já existentes. 
Fleury e Fleury (citados por Santos et al., 2008, apud AMORIM, 2011) 
ressaltam a importância de alinhar as competências organizacionais com as 
individuais, juntamente com as estratégias da organização, em um processo de 
aprendizado contínuo. Nesse processo, os autores destacam a influência das 
atribuições da área de gestão de pessoas no desenvolvimento estratégico da 
organização, pois a responsabilidade de suas funções, no que diz respeito à atração, 
ao desenvolvimento e à retenção de talentos, deve estar em harmonia com as 
competências necessárias para a concretização dos objetivos organizacionais. 
 
6 ELABORAÇÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS 
 
Fonte: artia.com 
 
Atualmente, muito se ouve sobre o Gerenciamento de Projetos, o que dá a falsa 
impressão de que esse assunto é novidade e ainda de que propõe soluções 
“miraculosas” para os problemas das organizações. Contudo, esse tema não é novo, 
pois vem sendo discutido e estudado de forma sistemática há mais de 60 anos. 
Tampouco é um modismo proposto por universidades ou grandes nomes da 
administração. É, sim, um conjunto de mecanismos organizados de acompanhamento 
de processos que precisam ser desenvolvidos com qualidade, preço e prazo 
competitivos, visando à satisfação dos clientes. 
A humanidade sempre esteve envolvida com o Gerenciamento de Projetos; 
algumas obras sobreviveram ao tempo e nos deixam surpresos até hoje. 
O ambiente competitivo e globalizado de nosso tempo tem exigido um novo 
posicionamento das empresas perante seus clientes, pois a concorrência está 
presente em todo o mundo. Essa visão de mercado tem exigido a aplicação dos 
conceitos de Gerenciamento de Projetos. 
O Project Management Institute (PMI) define Gerenciamento de Projetos como 
“a aplicação de conhecimento, de habilidades, de ferramentas e técnicas a uma ampla 
gama de atividades para atender aos requisitos de um determinado projeto” (PMI, 
2008, apud CANDIDO, 2012). 
O Gerenciamento de Projetos, até poucos anos, era uma prerrogativa apenas 
de grandes corporações; hoje é acessível às pequenas e médias empresas (PMEs), 
podendo ser o diferencial entre o sucesso e o fracasso. Sua adoção não pode ser feita 
 
de forma impetuosa e desmedida; a alta direção da empresa (nas PMEs, geralmente 
o proprietário) precisa avaliar se seu produto/serviço permite essa forma de gestão. 
7 FUNDAMENTOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS 
7.1 O que é projeto? 
Projeto é um esforço temporário empreendido para criar algo único e exclusivo. 
Constitui-se no conjunto de ações inter-relacionadas, com prazo de execução definido 
(início, meio e fim), recursos e objetivos claramente previstos, que visa o 
desenvolvimento de um novo produto ou serviço ou a melhoria dos processos de 
trabalho. Os projetos podem se iniciar a partir de demandas de um setor específico 
ou do aproveitamento de oportunidades. 
7.2 Características do projeto 
Os projetos caracterizam-se pela temporariedade, singularidade e 
progressividade. 
São temporários, pois apresentam início e fim definidos. Como envolvem a 
mobilização de recursos, o prazo de duração deve ser predeterminado para se ter a 
exata noção de tempo, custo e recursos humanos a serem expendidos na sua 
execução e geração dos resultados. Quanto ao prazo, classificam-se em: de curta ou 
de longa duração. 
É importante ressaltar que a temporariedade dos projetos não implica na 
temporariedade dos produtos, serviços ou resultados. Geralmente, eles são 
duradouros, como a construção de um prédio. 
Todo projeto cria um produto definido e novo. Dessa forma, ele é considerado 
único, pois, por mais que os produtos possam ser similares, apresentará 
peculiaridades que o torna exclusivo com relação a outros.Outra característica é a elaboração progressiva, possibilitando o seu 
desenvolvimento em etapas. Na iniciação, tem-se uma noção geral do projeto. À 
medida que são aplicadas técnicas de gerenciamento, seguindo uma metodologia 
própria, tem-se maior conhecimento e detalhamento do projeto. 
 
8 FASES DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS 
O ciclo de vida de um projeto é dividido em quatro fases principais: Iniciação, 
Planejamento, Execução e Controle e Finalização. 
 
 
 
 
E dentre estas fases podem ser destacadas as principais atividades: 
 
Inicialização: Fase em que é realizado o levantamento de todas as 
necessidades físicas, financeiras e de pessoal para a concretização do projeto. As 
análises são feitas pela alta gerência da organização, que deve autorizar ou não a 
execução do projeto, balizada por um criterioso estudo de viabilidade. Devem ser 
autorizados somente os projetos sincronizados com as estratégias da organização e 
com altos índices de viabilidade, para serem executados com qualidade, prazos e 
custos competitivos. 
São atividades típicas desse processo: 
 Elaboração da proposta do projeto e aprovação da gerência 
 Seleção de projetos 
 Aprovação dos clientes 
 Autorização para realização do projeto 
No desenvolvimento dessas atividades, a documentação é peça fundamental 
para o sucesso. Devem ficar evidentes os rumos e objetivos do projeto; também 
precisam ser definidos seu escopo, recursos e prazos. 
Entre tantas definições dessa etapa, ocorre a da equipe atuante no projeto. 
Portanto, em algum ponto, essas pessoas precisam se envolver nas definições, que, 
via de regra, acontecem em uma instância à parte. Em todas as etapas seguintes, 
será observado o que foi determinado nessa fase. 
Planejamento: Esse processo define os caminhos para que os objetivos do 
projeto sejam alcançados. Nessa etapa é elaborado o Plano de Gerenciamento de 
Projetos (Project Charter), documento que deve contemplar todos os processos desse 
INICIAÇÃO PLANEJAMENTO 
EXECUÇÃO E 
CONTROLE 
FINALIZAÇÃO 
 
gerenciamento. A profundidade e complexidade do planejamento estão diretamente 
ligadas ao tamanho do projeto. 
São atividades típicas desse processo: 
 Identificação das partes interessadas 
 Formação da equipe de planejamento 
 Definição do escopo do cliente 
 Definição da estratégia do projeto 
 Elaboração da Work Breakdown Structure (WBS) 
 Elaboração de cronogramas e cálculo de custos 
 Planejamento de comunicações 
 Planejamento de compras 
 Planejamento de respostas a riscos 
 Planejamento da qualidade do projeto 
 Planejamento de recursos humanos 
O planejamento é um elemento dinâmico que pode sofrer modificações no 
decorrer do ciclo de vida do projeto. Por isso, gestor e equipe devem estar sempre 
atentos às documentações e suas atualizações. Nessa fase, todos os envolvidos 
precisam ser considerados, principalmente o cliente. É comum chamar de 
“stakeholders” os envolvidos direta ou indiretamente com o projeto. 
 
Execução: Nessa etapa, ocorre a realização e conclusão dos produtos ou 
serviços. Portanto, a ela está associada grande parte do orçamento. 
São atividades típicas desse processo: 
 Gerenciamento da execução 
 Distribuição de informações 
 Garantia da qualidade 
 Solicitação das propostas de fornecedores 
 Controle dos fornecedores 
 Controle ou mobilização da equipe 
 Desenvolvimento da equipe de projeto 
Alterações podem acontecer, mas devem ser evitadas ao máximo, pois 
representam prejuízos. Contudo, se forem necessárias, precisam ser documentadas 
e aprovadas, realimentando o planejamento. 
 
 
Controle/Monitoramento: Etapa vital para o sucesso do projeto, pois permite 
a percepção de problemas em tempo hábil para solucioná-los. 
Esse procedimento deve possibilitar medições regulares do projeto para 
avaliação de desempenho. 
São atividades típicas desse processo: 
 Controle do desempenho do projeto 
 Realização do controle integrado de mudanças 
 Monitoramento e controle de riscos 
 Obtenção da aceitação do escopo 
 Administração de contratos 
 Controle da qualidade 
 Gerenciamento de partes interessadas 
 Gerenciamento da equipe do projeto 
O controle garante a qualidade do projeto e sua conformidade com o 
planejamento durante a execução. Quanto mais tarde forem detectados os problemas, 
mais dispendiosas serão as correções. 
 
Encerramento: O encerramento do projeto pressupõe que todos os contratos 
firmados durante a execução sejam encerrados formalmente, gerando imediatamente 
condições para a avaliação de desempenho, realizada de acordo com métricas 
preestabelecidas. 
Os registros das ocorrências vivenciadas no projeto permitem a elaboração de 
um histórico que contribui para ampliar o know-how da organização. Esse 
procedimento viabiliza a atualização dos sistemas gerenciais e administrativos para 
fortalecer futuros projetos. 
9 CICLO DE VIDA 
Do fato de os projetos serem temporários e progressivamente elaborados, 
decorre a existência do chamado ciclo de vida, que pode ser definido como o espaço 
finito de tempo no qual as atividades dos projetos estão circunscritas. “Ciclo” por 
supor-se que o projeto é composto por uma série de atividades que são realizadas em 
 
ordem lógica (exemplo: nascimento, crescimento, maturação, declínio, morte) e “vida” 
se referindo ao tempo entre o surgimento e o desaparecimento do projeto, em que se 
observa o “ciclo”. 
Meredith e Mantel (1985, apud ANSELMO, 2009) reforçam a ideia da existência 
de um ciclo de vida nos projetos dizendo que, assim como entidades orgânicas, os 
projetos possuem um ciclo de vida: de um começo vagaroso, o nível de atividade vai 
se desenvolvendo até um pico, começando, então, a declinar e, finalmente, terminar. 
Ademais, a contribuição de Adams, Stephen e Martin. (op.cit.) tem o mérito de 
remeter à ideia de dividir o ciclo de vida em fases. A lógica dessa ideia é que cada 
fase deve ser estabelecida com o propósito de conseguir um melhor controle gerencial 
sobre recursos, proporcionar o acompanhamento do desenrolar dos acontecimentos 
favorecendo ajustes nos planos e propiciar uma ligação mais adequada de cada 
projeto aos seus processos operacionais contínuos (PMI, 2004, p.20, apud 
ANSELMO, 2009). 
Para tanto, cada fase do projeto deve ser marcada pela obtenção de um ou 
mais produtos (deliverables) (PMI, 2004, p.19, apud ANSELMO, 2009). Cada produto 
de fase é composto de subprodutos que são definidos como resultados tangíveis e 
verificáveis de trabalhos realizados de forma a possibilitar a materialização dos 
propósitos do projeto. A conclusão de cada fase é marcada pela revisão, avaliação e 
aceitação dos subprodutos da fase que comporão o produto ou resultado do projeto. 
Como projetos distintos têm produtos ou resultados potencialmente diferentes, 
com formas diferentes de obtenção, diferentes tipos de projetos podem ter ciclos de 
vida distintos. De fato, existe grande variação quanto ao número de fases no ciclo de 
vida de um projeto. (PMI, 2004, 52 p.19-23; KERZNER, 1992, p.82; ADAM; STEPHEN; 
MARTIN, 1988, p.210; MAXIMIANO, 1997, p.20; SHTUB; BARD; GLOBERSON, 
1994, p.24, apud ANSELMO, 2009). 
Contudo, em geral, o conjunto dessas fases (o ciclo de vida) tem algumas 
características gerais (PMI, 2004 p.20-21, apud ANSELMO, 2009): 
 O nível de atividade, quantidade de pessoas envolvidas e os custos do 
projeto são baixos no início, vão aumentando gradativamente durante a 
execução do projeto e caem rapidamente quando o projeto se aproxima 
do final. Esse padrão é ilustrado na Figura abaixo; 
 A probabilidade de sucesso é relativamente baixa no início e cresce com 
o desenrolar das atividades. Isso decorre do fato de os riscos e 
 
incertezas inerentes ao projeto serem altos no início e diminuírem 
gradativamente quando os resultados se tornam mais palpáveis e as 
idiossincrasias do projeto em questãoconhecidas; 
 O produto ou resultado final do projeto pode ser mudado mais facilmente 
no início do projeto. As mudanças vão ficando cada vez mais difíceis e 
custosas conforme o projeto avança já que o resultado vai sendo 
construído progressivamente. Assim, mudanças no final do projeto, 
muitas vezes, implicam grande retrabalho e aumento de custos e prazos. 
 
 
Fonte: //theprojectmanangerr.blogspot.com/ 
 
As diferenças encontradas referem-se, basicamente, ao número de fases 
intermediárias. Autores, como Kruglianskas (1993, p.106) e Maximiano (1997, p.29), 
descrevem ciclos de vida de quatro fases, em geral denominadas: preparação, 
estruturação, desenvolvimento e encerramento ou variantes desses nomes. Outros 
autores, como Kerzner (1992, p.82), Cleland et al. (1988, p.193-196) e PMI (2004, 
p.23), descrevem ciclos com até sete fases. (apud ANSELMO, 2009) 
Do exposto, conclui-se que não há um modelo de ciclo de vida que atenda às 
necessidades de todo e qualquer projeto. No entanto, os vários modelos encontrados 
trazem importantes contribuições no sentido de fornecer bases conceituais para a 
identificação de produtos (deliverables) e, consequentemente, para a definição das 
fases do ciclo de vida do projeto. O que, além de permitir aos gestores o controle sobre 
 
recursos e sobre os trabalhos a serem executados, possibilita, também, a análise de 
aspectos operacionais, estratégicos e organizacionais relevantes. 
10 PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS EM NEGÓCIOS 
BASEADOS EM PROJETOS 
Primeiramente, são descritos os grupos de processos e como eles são 
distribuídos no ciclo de vida para, a seguir, detalhar os componentes de cada um dos 
grupos. 
Da mesma forma que o encontrado nos casos estudados, de forma geral, os 
processos descritos baseiam-se na publicação PMBOK Guide 4ª edição, do Project 
Management Institute. Aos processos propostos pelo guia, são adicionadas as 
adaptações necessárias para adequação do conjunto às especificidades observadas 
nos casos. 
Os processos de gerenciamento de projetos são agrupados por área de 
conhecimento e por estágio no ciclo de vida. Do ponto de vista do estágio no ciclo de 
vida, o Project Management Institute propõe cinco conjuntos de processos, que são 
mantidos nesse modelo proposto: 
 Grupo de iniciação: agrupa os processos que são executados ao início 
de cada fase do projeto e que têm por objetivo a clara definição do 
projeto, da fase e dos objetivos; 
 Grupo de planejamento: agrupa os processos responsáveis pela 
elaboração e atualização do plano do projeto; 
 Grupo de execução: inclui os processos responsáveis pela execução do 
plano do projeto e produção dos deliverables; 
 Grupo de monitoramento e controle: que inclui os processos 
responsáveis pelo monitoramento e controle dos diversos aspectos do 
projeto; 
 Grupo de encerramento: inclui os processos responsáveis pelo 
encerramento do projeto ou fase 
Os grupos de processos propostos são executados com intensidades 
diferentes em cada uma das fases do ciclo de vida proposto para os projetos do 
modelo de negócios baseados em projetos. 
 
Na fase comercial, o foco está claramente na iniciação e planejamento do 
projeto, uma vez que os objetivos e as atividades dessa fase são totalmente 
orientados à identificação de necessidades e elaboração de propostas e planos de 
projeto para atender a essas necessidades. Já a execução e o encerramento são 
realizados, porém, somente no âmbito das atividades internas inerentes à própria fase 
e não à produção do produto do projeto propriamente dito. Em resumo, nessa fase, a 
iniciação e planejamento são executados tanto para o projeto que será vendido quanto 
para as atividades da própria fase, enquanto a execução, o encerramento e o 
monitoramento e controle são executados somente para as atividades da fase. 
Exceção a isso ocorre quando acontece, como parte dos requisitos para a venda, 
prova de conceito da solução. Nesse caso específico, a execução inclui atividades do 
projeto que será vendido também. 
Percebe-se, portanto, a existência de dois conjuntos de atividades: as 
atividades da fase, necessárias para a produção do produto esperado para a fase: o 
plano do projeto materializado nas propostas comerciais e técnicas e as atividades do 
projeto que será vendido, que, geralmente, são descritas nas propostas. Os grupos 
de processos tratam dos dois conjuntos de atividades. 
A fase de transferência é uma fase de revisão na qual o foco começa a se 
deslocar da iniciação e planejamento para a execução e encerramento. No início da 
fase, as atividades de iniciação ainda são importantes, mas vão sendo substituídas 
pelo planejamento e, mais à frente, pela execução no decorrer da execução das 
análises críticas preconizadas pela fase. 
Na fase operacional, por sua vez, o foco já está na execução, monitoramento e 
controle e encerramento, apesar de o planejamento exercer papel importante na fase, 
principalmente quando há necessidade de replanejamento em funções de mudanças 
no projeto. Essa questão é natural, já que o foco da fase operacional é a execução do 
plano elaborado na fase comercial, de forma a produzir os resultados desejados e 
almejados pelo cliente. 
A Figura abaixo ilustra essa diferença de foco dos grupos de processos no 
decorrer do ciclo de vida dos projetos no modelo de negócios baseado em projetos. 
 
 
Fonte: papodeprojeto.blogspot.com/ 
 
Outro importante ponto a ser destacado é o caráter iterativo da execução dos 
processos dos grupos descritos: como ilustrado na figura, todo o conjunto de 
processos é executado em cada uma das fases, com maior ou menor grau de 
profundidade, dependendo da necessidade inerente à fase. 
Do ponto de vista das áreas de conhecimento, existem nove áreas propostas 
pelo Project Management Institute. Nesse modelo, propõe-se a inclusão de mais duas, 
totalizando onze áreas. Essas áreas e seus respectivos processos são descritos a 
seguir. Diferentemente do que ocorre na descrição do PMBOK Guide, os processos 
são descritos neste documento de forma ampla, sem detalhes de entradas, saídas e 
ferramentas e técnicas. Esses detalhes são apresentados somente quando 
necessários para o entendimento das adaptações realizadas. Quando não houver 
nenhuma observação contrária, os detalhes dos processos descritos no guia do PMI 
podem ser utilizados como referência mais aprofundada. 
10.1 Gerenciamento da Integração 
O gerenciamento da integração do projeto inclui os processos e atividades 
necessários para a identificação, definição, combinação, unificação e coordenação 
dos diversos elementos do projeto de forma coesa. Os processos dessa área de 
conhecimento são, portanto, responsáveis pela manutenção da sincronia entre os 
produtos de todas as demais áreas de conhecimento. 
 
Os processos dessa área de conhecimento, preconizados pelo PMBOK Guide 
(PMI, 2008 apud ANSELMO, 2009) e utilizados como base neste modelo, são 
distribuídos conforme a Tabela abaixo. 
 
Fonte: ANSELMO, 2009 
 
O processo de elaboração do termo de abertura do projeto possui duas 
variantes no contexto do modelo proposto. Na fase comercial do ciclo de vida, o 
processo está intimamente ligado ao material que é apresentado no evento de 
controle de apresentação e aprovação da oportunidade do macroprocesso de 
prospecção. A ficha, ilustrada na Figura 96, é um exemplo do produto do processo de 
Elaboração Termo de Abertura do Projeto para a fase comercial. Já na fase de 
transferência e na fase operacional do ciclo de vida, o processo refere-se ao trabalho 
necessário para a elaboração do evento de transferência do projeto da equipe 
comercial para a equipe de operações. 
 
 
Figura 96 – Exemplo de ficha para registro de oportunidade prospectada 
Os demais processos propostos pelo guia são mantidos nesse modelo 
conforme a proposta original. Entretanto, como visto na análise dos casos, osprocessos propostos não são suficientes para a condução de projetos no contexto do 
modelo de negócios baseado em projetos. Propõe-se a inclusão dos seguintes 
processos na área de conhecimento de integração: análise do ambiente concorrencial, 
elaboração de propostas, preparação e execução de eventos de controle e 
identificação de novas oportunidades comerciais. 
10.2 Gerenciamento de Escopo 
O gerenciamento de escopo do projeto inclui os processos para assegurar que 
o projeto abrange todo o trabalho necessário, e somente o trabalho necessário, para 
completar o projeto com sucesso. A preocupação dessa área de conhecimento é 
definir e controlar o que está e o que não está incluso no projeto. 
Os processos dessa área de conhecimento preconizados pelo PMBOK Guide 
(PMI, 2008) e utilizados como base nesse modelo são distribuídos conforme a Tabela 
abaixo. 
 
 
Fonte: ANSELMO, 2009 
 
Os processos propostos pelo guia são mantidos nesse modelo conforme a 
proposta original do Project Management Institute. É importante ressaltar, entretanto, 
o papel que o processo de coleta de requisitos exerce nos projetos do contexto 
apresentado neste trabalho, especialmente na fase comercial do ciclo de vida. Ele é 
de primordial importância para a precisão das propostas técnica e comercial e para 
que as expectativas sejam atendidas no decorrer do projeto. 
10.3 Gerenciamento de Prazo 
O gerenciamento de prazo do projeto inclui os processos para assegurar que o 
projeto seja executado dentro do prazo necessário. Os processos dessa área de 
conhecimento preconizados pelo PMBOK Guide (PMI, 2008) e utilizados como base 
nesse modelo são distribuídos conforme a Tabela abaixo. 
 
Fonte: ANSELMO, 2009 
 
 
A principal diferença entre os processos propostos pelo instituto e a proposta 
desse modelo reside na necessidade identificada da divisão dos processos de 
gerenciamento de prazos propostos em gerenciamento de prazos das atividades 
internas e gerenciamento de prazos com o cliente. 
No contexto dos projetos vendidos a clientes, muitas vezes é desejável e até 
mesmo necessário que os prazos contratuais, com o cliente, sejam mantidos e 
controlados de forma separada dos “prazos internos”, ou seja, das atividades internas 
da empresa executora, que não necessariamente são visíveis ao cliente. Isso se deve 
a uma série de fatores. 
Primeiramente, o cronograma com o cliente só é definido quando a proposta 
técnica é fechada. Ainda assim, ele só é aceito e utilizado quando o projeto é 
efetivamente vendido. Todas as demais atividades do projeto na fase comercial, como 
a própria elaboração das propostas, precisam ser planejadas e controladas em outro 
cronograma: o cronograma interno. 
A mesma coisa ocorre nas demais fases: o cronograma interno precisa incluir 
todos os eventos de controle do projeto para com as entidades de governança. O 
cronograma com o cliente, entretanto, deve, muitas vezes, omitir essas atividades. 
Além disso, o formalismo necessário para o tratamento das datas com o cliente é, em 
geral, muito maior que o necessário para as atividades internas. 
A necessidade de manutenção de cronogramas distintos leva a uma maior 
complexidade na execução dos processos dessa área de conhecimento. 
10.4 Gerenciamento Financeiro 
O gerenciamento financeiro do projeto inclui os processos necessários para a 
sua gestão financeira. Essa área de conhecimento é baseada no gerenciamento de 
custos proposto pelo PMI (2008), mas inclui, também, o gerenciamento de receitas e 
fluxo de caixa, além de outros processos necessários no âmbito dos projetos de 
negócios baseados em projetos. 
Os processos de custos preconizados pelo PMBOK Guide (PMI, 2008) e 
utilizados como base nesse modelo são distribuídos conforme a Tabela abaixo. 
 
 
Fonte: ANSELMO, 2009 
 
Os custos, entretanto, representam uma das facetas necessárias para o 
gerenciamento financeiro de um projeto. Processos relacionados ao gerenciamento 
de receitas, do fluxo de caixa e outros processos específicos relacionados a custos 
inerentes à atividade comercial são necessários. Esses processos serão descritos nos 
próximos tópicos. 
10.5 Gerenciamento de Qualidade 
O gerenciamento da qualidade do projeto inclui os processos para assegurar 
que o projeto atenda às necessidades para as quais foi iniciado e aos padrões e 
normas aplicáveis. 
Os processos dessa área de conhecimento preconizados pelo PMBOK Guide 
(PMI, 2008) e utilizados como base nesse modelo são distribuídos conforme a Tabela 
abaixo. 
 
Fonte: ANSELMO, 2009 
 
Os processos de gerenciamento de qualidade do modelo proposto são os 
mesmos preconizados pelo Project Management Institute. 
 
10.6 Gerenciamento de Recursos Humanos 
O gerenciamento de recursos humanos do projeto inclui os processos para 
organizar, gerenciar e liderar a equipe do projeto. 
Os processos dessa área de conhecimento, preconizados pelo PMBOK Guide 
(PMI, 2008) e utilizados como base nesse modelo, são distribuídos conforme a Tabela 
abaixo. 
 
 
Fonte: ANSELMO, 2009 
 
Os processos de gerenciamento de recursos humanos do modelo proposto são 
os mesmos preconizados pelo Project Management Institute. 
10.7 Gerenciamento de Comunicações 
O gerenciamento de comunicações do projeto inclui os processos necessários 
para assegurar a correta geração, coleta, distribuição, armazenamento, divulgação e 
descarte das informações do projeto necessárias para as partes interessadas. 
Os processos dessa área de conhecimento, preconizados pelo PMBOK Guide 
(PMI, 2008) e utilizados como base neste modelo, são distribuídos conforme a Tabela 
abaixo. 
 
Fonte: ANSELMO, 2009 
 
 
Os processos do modelo proposto para a área de conhecimento são compostos 
dos processos previstos pelo instituto com a adição dos processos de confirmação do 
entendimento de requisitos, defesa de propostas e transferência de informações da 
equipe comercial para a equipe de entrega. Os tópicos abaixo detalham esses 
processos. 
10.8 Gerenciamento de Riscos 
O gerenciamento de riscos do projeto inclui os processos para a condução do 
planejamento, identificação, análise, planejamento de respostas e monitoramento e 
controle de riscos do projeto. 
Os processos dessa área de conhecimento, preconizados pelo PMBOK Guide 
(PMI, 2008) e utilizados como base neste modelo, são distribuídos conforme a Tabela 
abaixo. 
 
Fonte: ANSELMO, 2009 
 
Os processos de gerenciamento de riscos do modelo proposto são os mesmos 
preconizados pelo Project Management Institute. 
10.9 Gerenciamento de Suprimentos 
O gerenciamento de suprimentos do projeto inclui os processos necessários 
para avaliação, contratação e administração das aquisições do projeto. 
 
Os processos dessa área de conhecimento, preconizados pelo PMBOK Guide 
(PMI, 2008) e utilizados como base neste modelo, são distribuídos conforme a Tabela 
abaixo. 
 
 
Fonte: ANSELMO, 2009 
 
No modelo proposto, em adição aos processos descritos pelo PMI, inclui-se o 
processo de recebimento de documentos de cobrança do fornecedor. Esse processo 
tem como entradas o contrato ou pedido de compra com o fornecedor e os 
documentos de cobrança. Após o recebimento, é realizada uma conferência por meio 
de análise do documento e confrontação com as condições comerciais negociadas e 
o resultado é o lançamento dos documentos nos sistemas de contas a pagar da 
companhia. 
10.10 Administração de Contratos com Clientes 
A administração de contratos com clientes é uma área de conhecimento não 
prevista pelo Project Management Institute em sua publicação PMBoK Guide 4ª Ed., 
mas que possui extrema importância em projetos executados no contexto dos 
modelos de negócios baseados em projetos. Como em toda transação comercial 
complexa, a venda de projetos deve sempre estar respaldada em documentos aceitos 
juridicamente que explicitem as obrigações e direitos de cada uma das partes 
envolvidas.A área de conhecimento inclui os processos necessários para que esses 
documentos, normalmente contratos, sejam elaborados, analisados, assinados e 
gerenciados. 
 
10.11 Gerenciamento de Segurança, Meio ambiente e Saúde 
As questões de segurança, meio ambiente e saúde nos projetos executados no 
âmbito de negócios baseados em projetos, além de serem obrigatórias por lei em 
vários casos, é também bastante importante. É verdade que, em determinados tipos 
de projetos, como os de consultoria, por exemplo, essa questão é trabalhada em 
menor profundidade que em projetos de construção cível. Isso não significa, 
entretanto, que a área de conhecimento possa ser deixada inteiramente de lado. 
A área de conhecimento de segurança, meio ambiente e saúde envolve os 
processos necessários para que essas questões sejam planejadas, controladas e 
asseguradas no projeto. Como descrito, esses processos podem ser executados com 
maior ou menor formalismo dependendo de cada situação, mas, idealmente, deveriam 
ser considerados em, virtualmente, todos os projetos. 
Um dos aspectos importantes dessa área de conhecimento é a administração 
da destinação dos recursos utilizados no projeto. Em, virtualmente, todos os projetos 
existem recursos cuja utilização gera sobras que precisam ser corretamente 
destinadas. Mesmo em projetos de consultoria, por exemplo, são gerados vários 
quilos de papel que, idealmente, precisam ter uma destinação com vistas à máxima 
reciclagem possível. Além de importante para o meio ambiente, esse aspecto se 
traduz em economias, por vezes expressivas, de custos. 
11 PMBOK – PMI 
Em meados do século XX, os gerentes de projeto começaram a almejar o 
reconhecimento da profissão de gerenciamento de projetos (PMI, 2017, p. 1, apud 
CONTERATO, 2018). 
As publicações do PMI, do qual o PMBOK faz parte, foram todas elaboradas 
após consenso de voluntários por meio de processos para o desenvolvimento de 
padrões de gerenciamento de projetos (PMI, 2017, apud CONTERATO, 2018). Um 
aspecto deste trabalho de desenvolvimento envolveu a obtenção de um acordo sobre 
o conjunto de conhecimentos (BOK, sigla em inglês de “body of knowledge”) em 
gerenciamento de projetos. Este conjunto de conhecimentos ficou conhecido como 
Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (PMBOK). Os gerentes de projeto 
analisaram e perceberam que um livro sozinho não poderia conter o PMBOK inteiro, 
 
sendo assim, o PMI desenvolveu Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de 
Projetos (Guia PMBOK®) (PMI, 2017, p. 1, apud CONTERATO, 2018). 
Maximiano relata que na década de 90, muitos textos foram publicados sobre 
o assunto de gerenciamento de projetos e, aparentemente, muito ainda vai ser feito. 
Para o autor, a contribuição mais significativa é o desenvolvimento do PMBOK, onde 
coloca que é uma espécie de “teoria geral” (MAXIMIANO, 2010, p. 13, apud 
CONTERATO, 2018). 
É um guia com práticas tradicionais comprovadas e amplamente aplicadas. 
Afirma que os conhecimentos e práticas descritas são aplicáveis na maioria dos 
projetos, existindo um consenso em relação ao seu valor e sua utilidade. Além disso, 
refere-se que por ser considerado Boa Prática significa que existe um acordo geral de 
que a aplicação de habilidades, ferramentas, conhecimento e técnicas, podem 
aumentar as chances de sucesso do projeto (PMI, 2017, p. 2, apud CONTERATO, 
2018). 
Entretanto o guia do PMBOK não é um roteiro para se seguir etapa por etapa. 
Cada equipe é responsável por decidir qual metodologia é mais apropriada para seus 
projetos (MAXIMIANO, 2010, p.31, apud CONTERATO, 2018). 
O PMI possui um léxico de termos de gerenciamento de projetos que pode ser 
utilizado uniformemente pelas organizações (PMI, 2017, p.2, apud CONTERATO, 
2018). 
Segundo Maximiano (2010, p. 31, apud CONTERATO, 2018), administrar um 
projeto é considerado um macroprocesso formado por cinco grandes grupos de 
processos interligados, sendo eles: iniciação, planejamento, execução, 
monitoramento e controle e encerramento. 
Grupo de processos de iniciação. Os processos executados para definir um novo 
projeto ou uma nova fase de um projeto existente através da obtenção de autorização 
para iniciar o projeto ou fase. 
 Grupo de processos de planejamento. Os processos necessários para definir o 
escopo do projeto, refinar os objetivos e definir a linha de ação necessária para 
alcançar os objetivos para os quais o projeto foi criado. 
 Grupo de processos de execução. Os processos realizados para executar o 
trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto para satisfazer as 
especificações do projeto. 
 
 Grupo de processos de monitoramento e controle. Os processos exigidos para 
acompanhar, analisar e controlar o progresso e desempenho do projeto, 
identificar quaisquer áreas nas quais serão necessárias mudanças no plano, e 
iniciar as mudanças correspondentes. 
 Grupo de processos de encerramento. Os processos executados para finalizar 
todas as atividades de todos os grupos de processos, visando encerrar 
formalmente o projeto ou fase (PMI, 2017, p. 554, apud CONTERATO, 2018). 
 
Fonte: PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2017, p. 555 
 
Os cinco processos não podem ser considerados como fases. O guia (2017, p. 
555, apud CONTERATO, 2018) afirma que os processos interagem entre si, conforme 
a Figura 8 anterior. Caso o projeto esteja dividido em fases, como por exemplo, de 
construção, estudo de arquitetura, anteprojeto de arquitetura, execução, etc., os 
processos podem ser repetidos conforme necessário, em cada fase. 
O PMBOK (PMI, 2017, p. 553, apud CONTERATO, 2018) também estabelece 
dez áreas de conhecimento em gerenciamento de projeto que costumam ser 
aplicadas em gerenciamento de projetos. O guia define área de conhecimento como 
“um conjunto de processos associados a temas específicos em gerenciamento de 
projetos” (PMI, 2017, p. 553, apud CONTERATO, 2018), sendo elas abaixo 
relacionadas: 
 
 Gerenciamento da integração: inclui os processos para definir, 
identificar, combinar, unificar e coordenar os diversos processos e 
atividades dentro do grupo de processos de gerenciamento de projetos; 
 Gerenciamento do cronograma do projeto: inclui os processos e 
atividades para gerenciar o término dentro do prazo do projeto; 
 Gerenciamento da qualidade: inclui os processos para gerenciar e 
incorporar as políticas de qualidade da organização nos processos de 
planejamento, controle de qualidade do produto para assim, atender as 
expectativas das partes interessadas; 
 Gerenciamento dos custos: inclui os processos em planejar, estimar, 
orçar, financiar, gerenciar e controlar os custos, de modo que o projeto 
possa ser finalizado dentro do orçamento aprovado; 
 Gerenciamento dos recursos: inclui os processos para gerenciar os 
recursos humanos do projeto (identificar, adquirir e gerenciar); 
 Gerenciamento das comunicações: inclui os processos necessários para 
assegurar que as informações do projeto sejam coletadas, planejadas, 
distribuídas, armazenadas, monitoradas e dispostas de maneira correta 
e oportuna; 
 Gerenciamento das aquisições: inclui os processos necessários para 
adquirir serviços e/ou materiais à equipe do projeto; 
 Gerenciamento das partes interessadas: inclui os processos 
necessários para identificar todas as pessoas, departamentos e/ou 
organizações impactadas pelo projeto, identificando também suas 
expectativas, desenvolvendo estratégias para o gerenciamento 
apropriado para o engajamento das mesmas nas tomadas de decisão e 
execução do projeto; 
 Gerenciamento dos riscos: inclui processos de identificação, análise do 
risco, planejamento de resposta, implementação da resposta e 
monitoramento e controle do risco durante o projeto; 
E por fim, o processo foco da presente pesquisa: 
Gerenciamento do escopo: inclui os processos necessários para assegurar que 
o projeto inclui todo o trabalho necessário paraconcluir o projeto com sucesso. 
 
Os cinco grupos de processos de gerenciamento de projetos e o mapeamento 
das áreas de conhecimento podem interagir e resultar em 49 processos mapeados. 
 
Fonte: //h12sse.blogspot.com/ 
 
 
12 COMPETENCE BASELINE (ICB - IPMA) E NATIONAL COMPETENCE 
BASELINE (NCB) 
A International Project Management Association (IPMA) é uma organização 
sem fins lucrativos direcionada à capacitação dos gestores de projetos e de acordo 
com o seu site institucional, está há aproximadamente 50 anos no mercado. É uma 
rede Internacional de Associações de Gerenciamento de Projetos, sendo que, cada 
país tem autonomia para atuar dentro do seu território e considerando os requisitos e 
as necessidades locais, desde que mantenha as diretrizes da IPMA. 
O documento de referência da IPMA é o IPMA Competence Baseline (ICB). O 
National Competence Baseline (NCB) é a versão da ICB adaptada às necessidades 
locais, onde constam as competências necessárias para um gerente de projetos, pois 
segundo o ICBIPMA (2006, apud SANTOS, 2017) os aspectos culturais de cada país 
podem ser incluídos no respectivo NCB. 
O NCB considera 46 elementos necessários para a formação de um 
profissional de projetos, sendo esses elementos classificados em três áreas: técnica, 
comportamental e contextual. O NCB representa esses elementos e sua classificação 
no denominado de “olho da competência” (Lopes et al., 2012, apud SANTOS, 2017). 
“O olho da competência representa a integração de todos os elementos do 
Gerenciamento de Projetos como visto pelos olhos do Gerente de Projetos quando 
avaliando uma situação específica. Este olho representa clareza e visão” (Lopes et al. 
2012, p. 3, apud SANTOS, 2017). A Figura abaixo, mostra o “olho da competência”. 
 
Fonte: //gpacao.blogspot.com/ 
 
http://gpacao.blogspot.com/
 
De acordo com Lopes et al. (2012, p. 38, apud SANTOS, 2017) “[...] 
competência é uma coleção de conhecimentos, atitudes pessoais, habilidades e 
experiências relevantes necessárias para o exercício bem-sucedido de uma dada 
função [...]. Cada grupo contém elementos de competência que cobrem os aspectos 
mais importantes da competência de um determinado grupo”. Ou, segundo os 
mesmos autores (2012, p.) “[...] é a demonstração da capacidade de aplicar 
conhecimentos e/ou habilidades, e, quando relevante, atributos pessoais 
demonstráveis”. 
No NCB cada elemento é apresentado da seguinte forma (Lopes et al., 2012, 
apud SANTOS, 2017): 
a) Descrição; 
b) Possíveis passos do processo: apresenta além dos métodos, quais são as 
ações necessárias para realizar o processo (um passo comum as competências é a 
documentação de lições aprendidas); 
c) Tópicos abordados: apresenta algumas ferramentas, técnicas e documentos 
de entrada; 
d) Competências-chave no nível: o profissional deverá ter conhecimento e 
experiência com êxito na respectiva competência em importantes programas, 
importantes portfólios, projetos complexos e moderados; 
e) Principais relações com: relações entre as competências 
As três competências mostradas na Figura acima, são descritas pelo Lopes et 
al. (2012, apud SANTOS, 2017): 
a) Competências Técnicas: são vinte elementos fundamentais no 
gerenciamento de projetos, também considerados como elementos sólidos, isto é, 
essenciais para início, execução e encerramento dos projetos. 
b) Competências Comportamentais: são quinze elementos relacionados com a 
profissão de gestão e atitude pessoal. 
c) Competências Contextuais: são onze elementos que descrevem os 
conceitos (projeto, programa e portfólio) relacionados com a organização ou com as 
organizações envolvidas no projeto. 
Segundo o ICB (2006, apud SANTOS, 2017) os elementos com maior relação 
entre si, traduzem o conceito da respectiva competência: 
a) Competências Técnicas (gerenciamento do projeto): Objetivos e Requisitos 
do projeto, Valores, Implementação de Projetos, Programas e Portfólios (PPP); 
 
b) Competências Comportamentais (profissão de gestão): Partes Interessadas, 
Valores e Negócio; 
c) Competências Contextuais (descrição do conceito e organização do projeto): 
Objetivos e Requisitos do Projeto, Abertura, Orientação a Portfólio, Implementação de 
Projetos, Programas e Portfólios (PPP) e Negócio. 
13 APM BOK 
O APM (Association for Project Management) Body of Knowledge é um 
documento prático, desenvolvido na Inglaterra, definindo um amplo espectro de 
conhecimento que a disciplina de Gestão de Projetos engloba. 
Esse documento não é um conjunto de competências, e também não se 
concentra no aspecto comportamental que são importantes na gestão de projetos. Na 
verdade, o APM BOK (2000, apud SANTOS, 2017) apresenta tópicos de caráter geral 
em gestão de projetos e procurando oferecer uma visão mais abrangente do que o 
PMBOK (2004) inclui, por exemplo, as áreas estratégicas e comerciais. 
Seus tópicos foram divididos em sete seções (Geral, Estratégico, Controle, 
Técnico, Comercial, Organizacional e Pessoal), conforme figura abaixo. 
 
Fonte: www.sciencedirect.com 
 
 
A sequência acima não é fixa, mas a lógica nela existente consiste que, em 
geral, a estratégia deveria ser estabelecida em primeiro lugar, pois é de onde se obtêm 
os objetivos mais amplos. Os processos, práticas e sistemas requeridos para efetivo 
controle, como planejamento, reporte e tomada de ações corretivas deveriam ser 
estabelecidas desde o início. 
A definição técnica do projeto deveria ser realizada e desenvolvida com as 
condições comerciais em paralelo, mas algumas vezes atrasando o trabalho de 
definição técnica. Assim, questões organizacionais e de pessoal precisam ser tratadas 
(APM BOK, 2000, apud SANTOS, 2017). 
Apesar de não focar as questões comportamentais, o APM BOK (2000, apud 
SANTOS, 2017) lista algumas características da personalidade do indivíduo 
geralmente reconhecidas como importantes no gerenciamento de projetos, como 
atitude positiva, mente aberta, adaptabilidade, inventividade e comprometimento. 
Esta abordagem, embora mais resumida, permite uma visão abrangente de 
gestão de projetos, desde a questão de viabilização do projeto, passando pelos 
aspectos estratégicos, comerciais, técnicos, controle, chegando até a avaliação pós-
projeto. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
14 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 
ALVES, P. de M. Gerenciamento Da Comunicação Em Projetos: Estudo De Caso Em 
Uma Empresa Do Setor Metalúrgico. 2008. 
AMORIM, T. N. G. F.; SILVA, L. de B.. Gestão Por Competência: Nuances E 
Peculiaridades. REUNA (on-line), v. 16, p. 103-119, 2011. 
ANSELMO, J. L. Gerenciamento de projetos em negócios baseados em projetos: uma 
proposta integrada das dimensões operacional, organizacional e estratégica / 
Jefferson Leandro Anselmo. – São Paulo, 2009. 411 p. 
ARAÚJO, G. S. de; RONCHETI, M. R. C. Administração Estratégica: Elementos Para 
Implantação Do Planejamento Estratégico Nas Organizações. 2012. 
CANDIDO, R. Gerenciamento de projetos / Roberto Candido ... [et al.]. — Curitiba : 
Aymará, 2012. — (Série UTFinova). 
CONTERATO, F. C. G. Gerenciamento de escopo de projeto de arquitetura em 
edifícios de saúde. Ribeirão Preto, 2018. 
Manual GEMPAR. 2018. 
TOMEI, P. A.; RICHE, L. Estilos De Liderança E Desempenho Organizacional. 2015. 
SANTOS, P. R. dos; SANTOS, M. R. dos; SHIBAO, F. Y. Comparação Entre Os 
Padrões De Gerenciamento De Projetos PMBOK, ICB E Prince2. 2017. 
15 BIBLIOGRAFIA 
MONTEIRO DE CARVALHO, Marly; RABECHINI JUNIOR, Roque. Fundamentos de 
Gestão de Projetos - Construindo Competências para Gerenciar Projetos. [S. l.: s. 
n.], 2018. 
TERRIBILI FILHO, Armando. Indicadores De Gerenciamento De Projetos. [S. l.: s. n.], 
2010. 
R. KERZNE, Harold; GAMA NETO, João; I. PRADO , Joyce. Gerenciamento de 
Projetos: uma Abordagem Sistêmica Para Planejamento, Programação e 
Controle. [S. l.: s. n.], 2014.