Isto_é_Lean_Resolvendo_o_Paradoxo_de_Eficiência_Niklas_Modig

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Estocolmo	2015
ISTO	É	LEAN
ISBN,	MOBI:	978-91-87791-17-8
ISBN,	EPUB:	978-91-87791-16-1
ISBN,	PRINTED	VERSION:	978-91-87791-02-4
Primeira	edição
©	Rheologica	Publishing,	2015
TRADUTOR:	Vera	Jordan
REVISOR	TÉCNICO:	A.	Márcio	T.	Thomé
DESIGN	GRÁFICO	E	LAYOUT:	Sheelagh	Gaw/Helena	Lundin
ILUSTRAÇÕES:	Helen	Bågeryd
DESIGN	DA	CAPA:	Joakim	Palm	Karlsson/Babak	Shermond
FOTO,	CAPA:	iStockphoto
FOTO,	RETRATOS	DE	AUTORES:	Lasse	Lychnell
EPUB/MOBI:	Erik	Engren
EDITORA:
Rheologica	Publsihing
www.rheologica.com
Elogios	a	ISTO	É	LEAN
“Isto	É	Lean	nos	oferece	um	relato	e	a	descrição,	fáceis	de	entender,	estruturados	e	inspiradores
do	lean	.	Talvez	o	mais	importante	sejam	o	valor	e	o	efeito	do	desenvolvimento	mútuo	de	toda	a
organização	e	a	forma	estruturada	de	trabalhar,	desde	os	colaboradores	até	os	executivos.	Aqui
há	 benefícios	 enormes	 a	 se	 obter	—	 tanto	 para	 os	 colaboradores	 como	 para	 a	 companhia	 e
organização,	e	não	menos	para	o	cliente!”
H	ANNA	B	RANDT	G	ONZÁLEZ
Secretária	Permanente,	Unionen	(o	maior	sindicato	da	Suécia)
“Isto	É	Lean	é	muito	mais	que	um	título	apelativo	de	mais	um	livro	a	respeito	do	tema.	É	um
estudo	lean	(enxuto)	de	uma	estratégia	de	operações	específicas	e	de	 importância	 fundamental
para	as	organizações	que	aspiram	a	agregar	valor	àqueles	que	desejam	receber	valor.	Ele	capta	os
valores,	 princípios,	 métodos	 e	 ferramentas	 que	 moldam	 uma	 visão	 dinâmica	 da	 urgência	 de
melhoria.	E	faz	isso	com	eficiência	de	recursos	–	em	menos	páginas	do	que	livros	semelhantes	–
e	também	com	eficiência	de	fluxo	–	focando	as	necessidades	de	compreensão	do	leitor.	Modig	e
Åhlström	têm	grande	respeito	por	seu	leitor,	com	quem	se	comprometem	como	a	um	membro	da
equipe.	 Eles	 contam	 histórias,	 usam	metáforas,	 e	 esboçam	 cenários	 para	 visualizar	 conceitos
importantes	 e	 questionar	 ideias	 equivocadas.	 Eles	 nutrem	um	grande	 respeito	 pela	 história	 do
Sistema	 Toyota	 de	 Produção	 e	 demonstram	 o	 valor	 desse	 respeito	 na	 efetivação	 de	 uma
estratégia	de	operações	lean.	No	final	do	livro	eles	deixam	o	leitor	seguro	quanto	ao	que	pensam
acerca	 da	 pesca	 (como	 pensar	 em	 melhoria),	 ao	 mesmo	 tempo	 em	 que	 dão	 espaço	 de	 ação
suficiente	para	o	leitor	descobrir	o	próprio	modo	de	aprender	a	pescar.”
P	ROFESSOR	P	AUL	C	OUGHLAN
Trinity	College	Dublin
“Isto	É	Lean	é	um	livro	maravilhoso	e	 inovador	que	fará	muito	para	ajudar	as	pessoas	a	obter
uma	compreensão	apurada	da	gestão	 lean	 .	Ele	apresenta	ideias	e	conceitos	de	um	jeito	único,
fáceis	para	qualquer	um	entender	e	aplicar.	É	um	livro	fantástico.	Eu	amo	muito	este	livro.”
P	ROFESSOR	B	OB	E	MILIANI
Central	Connecticut	State	University
“Para	mim,	lean	tem	a	ver	com	aprendizado	contínuo!	Independente	de	ter	ganhado	ou	perdido,
eu	 sempre	 tentei	 aprender	algo	novo.	 Isto	É	Lean	descreve	como	a	Toyota	 tornou-se	uma	das
organizações	 mais	 bem-sucedidas	 do	 mundo.	 A	 Toyota	 sempre	 teve	 um	 foco	 constante	 no
aprendizado.	A	capacidade	de	aprender	é	o	que	cria	sucesso	sustentável.”
M	AGDALENA	F	ORSBERG
Mito	do	Biatlo,	Oradora	Motivacional,	Orientadora
“Isto	 É	 Lean	 descreve	 como	 as	 organizações	 podem	 criar	 excelência	 operacional	 de	 classe
mundial.	 Implica	 trabalho	 em	 equipe,	 respeito,	 desafiar	 a	 si	 mesmo	 e	 à	 equipe,	 e	 melhoria
contínua.	Não	importa	se	é	uma	organização	ou	um	atleta	fabuloso:	as	chaves	para	o	sucesso	são
universais.	 O	 desempenho	 de	 classe	 mundial	 é	 uma	 questão	 de	 se	 ter	 sempre	 a	 mentalidade
correta!”
P	ETER	”F	OPPA”	F	ORSBERG
Mito	do	Hockey	no	Gelo,	Investidor
“Lean	 é	 um	 termo	 aparentemente	 fácil	 de	 lembrar,	 porém,	 um	 conceito	 um	 tanto	 difícil	 de
entender	com	precisão.	Muitos	executivos	em	todo	o	mundo	ainda	pensam	que	a	real	essência	da
produção	lean	é	o	corte	de	custos,	o	que	está	errado.	Isto	É	Lean	é	um	dos	livros	mais	concisos
acerca	 do	 tema,	 de	 fácil	 compreensão	 e	 divertido	 de	 ler,	 que	 o	 ajudará	 a	 entender	 a	 essência
dessa	importante	filosofia	de	gestão	dos	séculos	20	e	21.”
P	ROFESSOR	T	AKAHIRO	F	UJIMOTO
University	of	Tokyo
“Este	livro	sobre	a	Gestão	Lean	‘deve	ser	lido’	por	gerentes	e	funcionários,	em	organizações	de
manufatura	 e	 de	 serviços.	 Modig	 e	 Åhlström	 fizeram	 um	 excelente	 trabalho	 não	 apenas
selecionando	os	conceitos	mais	importantes	da	vasta	literatura	sobre	gestão	lean	,	mas	também
oferecendo	explicações	claras	de	cada	um	deles.	Os	livros	a	respeito	de	gestão	quase	sempre	são
abarrotados	 de	 informações	 interessantes,	 porém	 superficiais,	 ao	 passo	 que	 este	 livro	 não
desperdiça	uma	frase.	Se	o	seu	objetivo	for	 tornar	os	processos	de	sua	empresa	mais	eficazes,
certifique-se	 de	 que	 cada	 um	 que	 faz	 parte	 dela	 leia	 este	 livro.	 Primeiro,	 ele	 informará	 seus
funcionários	acerca	dos	conceitos	lean	e,	segundo,	os	inspirará	a	aplicá-los	rapidamente.”
P	ROFESSOR	K	EITH	G	OFFIN
Cranfield	School	of	Management
“Nós	 aplicamos	 o	 raciocínio	 descrito	 no	 livro	 em	muitas	 funções,	 inclusive	 TI	 e	 P&D.	Uma
linguagem	 e	 metodologia	 em	 comum	 facilitam	 a	 interação	 entre	 as	 funções,	 o	 que	 é	 uma
necessidade	em	uma	companhia	orientada	para	o	fluxo.	Os	autores,	por	meio	de	uma	descrição
lógica	e	clara,	conseguiram	tornar	acessível	a	muitas	pessoas	uma	questão	complexa.”
P	ER	H	ALLBERG
Presidente	em	Exercício	e	CEO,	Scania
“Eu	achei	o	Isto	É	Lean	muito	agradável,	com	uma	 introdução	precisa	e	com	o	uso	de	alguns
exemplos	 e	 ilustrações	 do	 começo	 ao	 fim,	 bom	 estilo	 de	 escrita	 e	 o	 mais	 importante,	 uma
exposição	segura	dos	conceitos.	O	livro	é	uma	contribuição	muito	válida	para	a	nossa	área.”
P	ROFESSOR	T	ERRY	H	ILL
Membro	Emérito,	University	of	Oxford
“Nós	 recorremos	 com	 frequência	 às	 boas	 publicações	 das	 poucas	 histórias	 de	 sucesso	 para
aprender	acerca	do	 lean	 .	A	verdade,	entretanto,	é	que	o	 lean	 evolui	constantemente	à	medida
que	se	adapta	a	algum	contexto	novo	em	que	seja	aplicado,	então,	simplesmente	copiar	a	receita
de	outra	pessoa	raramente	leva	à	sua	implementação	sustentável.	No	livro	Isto	É	Lean	 ,	Niklas
Modig	 e	 Pär	 Åhlström	 dão	 um	 importante	 passo	 na	 superação	 dos	 zunzuns,	 ilustrando	 os
mecanismos	fundamentais	que	estão	verdadeiramente	em	jogo.	É	um	livro	realmente	perspicaz,
que	 será	de	grande	valia	para	empresas	de	 serviços	e	manufatura,	 tanto	na	definição	como	na
orientação	das	suas	jornadas	lean	.”
D	R	M	ATTHIAS	H	OLWEG
Saïd	Business	School,	University	of	Oxford
“Um	 livro	 de	 fácil	 compreensão,	 que	 oferece	 ao	 curioso	 o	 entendimento	 básico	 do	 lean	 ,
estabelece	ordem	entre	os	conceitos	para	os	que	estão	iniciando	e	desafia	os	que	acham	que	já
‘são	 lean	 ’.	 É	 uma	 leitura	 maravilhosa,	 que	 eu	 recomendo	 vivamente	 aos	 colaboradores,
gerentes,	membros	da	diretoria,	autoridades	eleitas	politicamente	e	todos	os	demais	que	queiram
criar	mais	valor	no	que	fazem.”
H	ANS	K	ARLSSON
Diretor-	geral,	Värmland	County	Council
“Isto	É	Lean	é	uma	leitura	altamente	relevante	para	executivos	de	todos	os	setores.	Mostra	que	a
excelência	 operacional	 não	 é	 uma	 situação	 estática,	 mas	 tem	 a	 necessidade	 constante	 de	 ser
reinventada	 e	 otimizada.	 As	 empresas	 de	 alto	 desempenho	 podem	 manter	 a	 vantagem
competitiva	 ainda	mais	 forçando	 o	 retorno	 constante	 à	 visão	 de	 foco	 no	 cliente.	 Com	 tantos
stakeholders	 puxando	 para	 direções	 distintas	 em	 uma	 organização,	 retornar	 à	 essência	 da
experiência	 com	o	 cliente	 pode	 ser	 um	 alívio!	Lean	 é	 uma	mentalidade	 que	 ajuda	 a	 liderar	 o
caminho	nessas	iterações	decisivas.	Eu	não	encontrei	um	livro	que	ensine	o	conceito	e	aplicação
do	lean	melhor	do	que	este!”
J	OHN	L	AGERLING
VP	de	desenvolvimento	de	negócios,	Mobile	and	Product	Partnerships,	Facebook
“O	livro	enfatiza	um	fenômeno	que	é	predominante	no	sistema	judiciário	sueco	atual.	Cada	área
do	 sistema	 judiciário	 é	 eficiente	 por	 si	 só,	 mas	 elas	 atuam	 de	maneira	 independente	 uma	 da
outra,	 sem	 coordenação,	 o	 que	 torna	 o	 sistematotal	 ineficiente.	 Um	 aumento	 de	 foco	 na
eficiência	de	fluxo	dentro	do	processo	judiciário	geraria	um	resultado	mais	humanitário	e	mais
rápido.	Como	consequência,	os	custos	diminuiriam	naturalmente	para	o	Estado.”
A	NDERS	L	ECKNE
Gerente	geral,	Kronoberg	Remand	Centre
“Criar	um	entendimento	comum	do	 lean	 em	uma	organização	global	com	empresas	em	1.600
endereços	 diferentes	 é	 um	 desafio	 imenso.	O	 livro	 será	 de	 grande	 valia	 para	 o	 nosso	 esforço
contínuo	de	melhorar	o	valor	entregue	ao	cliente.”
C	HRISTIAN	L	EVIN
Vice-Presidente	Executivo,	Chefe	de	Operações	Comerciais,	Scania
“Os	autores	criaram	uma	estrutura	simples	e	lógica	para	se	compreender	o	lean	.	O	livro	ajudou
nossa	organização	a	focar	as	questões	certas.”
H	ANS	N	ARFSTRÖM
Vice-Presidente	Sênior,	Serviços	de	Operações	e	SRS	Office,	Scania
“O	livro	é	incrivelmente	inspirador	e	tem	como	alvo	tanto	‘iniciantes’	como	aqueles	que	pensam
que	já	sabem	o	que	é	 lean	 .	Eu	e	minha	equipe	de	gestão	fomos	muito	 inspirados	pelo	 livro	e
decidi	que	 todos	os	1.100	empregados	de	minha	organização	deveriam	 ter	o	próprio	exemplar
como	uma	inspiração	e	suporte	em	nossa	estratégia	de	se	tornar	uma	organização	 lean	 .	Isto	É
Lean	possibilitou	que	toda	a	organização	tivesse	uma	linguagem	comum	acerca	do	tema,	o	que	é
um	 pré-requisito	 para	 que	 funcione	 em	 uma	 organização	 grande.	 O	 livro	 é	 fácil	 de	 ler,
pedagogicamente	estruturado	e	convincente.	Eu	posso	recomendá-lo	vivamente.”
U	LF	N	ÄSSTRÖM
Vice-President,	Saab	AB,	Business	Area	Electronic	Defence	systems
“Ler	Isto	É	Lean	é	como	ler	um	bom	romance...	cativa	desde	o	primeiro	parágrafo	(os	casos	de
câncer).	Ele	atrai	você	para	dentro	dos	personagens	(o	grande	conceito	de	eficiência	de	fluxo),
revela	a	trama	e	vai	detalhando	lentamente	(as	leis	e	teorias)	antes	de	revelar	a	importância	das
relações	 (criando	 e	 desenvolvendo	organizações	 lean	 )	 e	 faz	 você	 perceber	 que	 todos	 viverão
felizes	para	todo	o	sempre	(bastando	apegar-se	ao	lean	).	Os	exemplos	e	explicações	do	livro	são
de	primeira	e,	tendo	eu	mesmo	pesquisado	e	aplicado	o	lean	em	serviços	públicos,	posso	dizer
que	este	 livro	ultrapassa	as	 fronteiras	de	maneira	 integral	 e	 relevante	ao	 focar	os	conceitos.	É
leitura	 obrigatória,	 desde	 o	 iniciante	 até	 o	 expert.	 Como	 todo	 livro	 ou	 bom	 romance,	 você
aprende	algo	novo	cada	vez	que	o	lê!”
P	ROFESSOR	Z	OE	R	ADNOR
Loughborough	University
“Moda	 tem	 a	 ver	 com	 autoexpressão,	 evocar	 o	 desejo	 e	 fazer	 as	 pessoas	 sonharem.	 Moda
também	 é,	 por	 definição,	 mudança.	 Portanto,	 flexibilidade,	 responsividade	 e	 rapidez	 na
colocação	do	produto	no	mercado	são	traços	centrais	das	empresas	de	moda	atuais.	Isto	É	Lean
sintetiza	a	essência	de	como	as	companhias	bem	administradas	criam	fluxo	por	toda	a	cadeia	de
valor	 e	 desenvolvem	a	 capacidade	 de	 aprender,	 o	 que	 faz	 seus	 consumidores	 finais	 realmente
felizes.	O	lean	 é	 simples,	mas	não	é	 fácil	–	para	 todo	o	 líder	de	negócio	que	está	buscando	 ir
mais	além,	ao	mesmo	tempo	em	que	usa	poucos	recursos,	eu	recomendo	vivamente	este	livro.”
M	IKAEL	S	CHILLER
Presidente	Executivo,	ACNE	Studios
“Isto	É	Lean	é	simplesmente	fantástico.	Um	livro	claro,	 interessante,	relevante	e	 inteligente	de
verdade.	Eu	gosto	demais	das	histórias;	elas	tornam	o	livro	emocionante.”
P	ROFESSOR	N	IGEL	S	LACK
Professor	Emérito,	Warwick	Business	School
“O	mundo	 está	 em	 uma	 crise	 séria.	 Precisamos	 encontrar	 novas	maneiras	 de	 gerir	 recursos	 e
diminuir	riscos	de	escassez.	Isto	É	Lean	demonstra	que	a	compreensão	atual	de	‘eficiência	real’
está	incorreta.	As	organizações	subestimam	e	desperdiçam	recursos	sem	saber.	O	livro	capta	os
últimos	 insights	de	 como	 temos	de	 reformar	 e	 renovar	 nossa	visão	de	 excelência	 operacional.
Também	mostra	como	o	pensamento	holístico,	integração	e	foco	no	usuário	final	são	as	pedras
angulares	para	se	criar	valor	econômico	e	social.”
P	ETTER	S	TORDALEN
Investidor,	Hotel	Tycoon,	Desenvolvedor	de	Patrimônio	e	Ambientalista
“Isto	É	Lean	é	uma	introdução	muito	boa	ao	pensamento	lean	e	de	grande	valia	para	a	criação	de
um	quadro	e	linguagem	comuns	em	toda	a	organização.	Primeiro	os	alto	executivos	leram	o	livro
e	 participaram	 de	 um	 workshop	 com	 um	 dos	 autores.	 Em	 seguida,	 decidimos	 comprar	 um
exemplar	para	cada	gerente.	Agora	todo	mundo	entende	nossos	dois	princípios	mais	importantes
de	‘eficiência	de	fluxo’	e	‘garantia	de	qualidade	em	cada	etapa’.”
B	RITTA	W	ALLGREN
Diretora	Administrativa,	Capio	S:t	Görans	Hospital
“Eu	li	diversos	livros	que	tentam	explicar	a	verdadeira	essência	do	lean	nestes	meus	25	anos	de
empresa	automotiva.	Este	é,	de	longe,	o	melhor.	A	forma	como	descreve	o	lean	abrirá	os	olhos
de	 muitas	 pessoas	 que	 não	 captaram	 o	 potencial	 dessa	 questão	 complexa.	 Este	 livro	 é	 uma
obrigação	para	todos	que	administram	uma	cadeia	de	valor	atualmente.”
L	ARS	W	REBO
Vice-presidente	Sênior,	Produção,	Volvo	Car	Corporation
Ao	Professor	Christer	Karlsson,
que	levou	o	lean	para	a	Suécia.
De	seu	primeiro	e	último	PhD	da	SSE
(Escola	de	Economia	de	Estocolmo).
Prefácio
Anos	atrás	eu	aprendi	o	valor	de	simplificar	com	um	gerente	de	produção	que	assumira	um	cargo
novo	 como	 chefe	 de	 uma	 grande	 fábrica.	 Ele	 explicou	 como	 a	 simplificação	 lhe	 permitia
entender	o	que	estava	acontecendo,	ao	contrário	de	se	otimizar	algo	que	era	complexo	demais
para	se	entender	plenamente.
Este	livro	ilustra	a	beleza	da	simplificação.	Cobre	desde	a	cacofonia	dos	termos	e	métodos	lean
até	as	ideias	básicas,	além	de	uma	definição	funcional	do	tema:	uma	estratégia	de	eficiência	de
fluxo,	com	princípios	básicos	de	just-in-time	e	gestão	visual.
A	 clareza	 e	 simplicidade	 dos	 conceitos	 permitem	 aos	 gerentes	 aplicá-los	 até	 mesmo	 em
operações	complexas,	com	muitos	produtos	e	muitos	atores,	nas	quais	são	distraídos	facilmente
pelas	demandas	e	problemas	frequentes	que	os	bombardeiam.	É	valioso	para	os	que	não	sabem	o
que	é	lean	e	também	para	os	que	já	estudaram	muitos	métodos	afins.
Professor	Christoph	H.	Loch
Director,	Cambridge	Judge	Business	School
Agradecimentos
Quando	escrevemos	a	versão	sueca	deste	livro,	no	verão	de	2011,	nossa	ideia	era	simplesmente
unificar	 dois	 capítulos	 de	 livro	 publicados	 anteriormente.	 Depois	 de	 oito	 semanas	 intensas,
tínhamos	 um	 livro	 completamente	 novo.	 Quando	 foi	 traduzido	 para	 o	 inglês,	 decidimos,	 por
alguma	razão	desconhecida,	 reescrevê-lo.	Talvez	estivéssemos	aderindo	ao	princípio	básico	do
lean	,	a	melhoria	contínua.	Desta	vez,	contudo,	não	passamos	dias	agradáveis	de	verão	na	frente
de	nossos	computadores,	mas	sim	noites	e	finais	de	semana	de	inverno	e	primavera.
Ao	 fazermos	 a	 transição	 para	 o	 inglês,	 nós,	 certamente,	 contamos	 com	 o	 apoio	 de	 diversas
pessoas.	 Nossos	 agradecimentos	 especiais	 vão	 para	 Sheelagh	 Gaw,	 que	 proveu	 a	 primeira
tradução	e	todos	os	tipos	de	apoio	no	processo	de	reescrever	o	livro	traduzido.	Agradecimentos
também	a	 James	Morrison,	nosso	editor,	 que	nos	 ajudou	a	burilar	 a	 linguagem	e	 fazê-la	 fluir.
Qualquer	 coisa	 estranha	 que	 possa	 ter	 sobrado	 é	 falha	 única	 e	 exclusivamente	 nossa.
Agradecimentos	 a	 Helen	 Bågeryd,	 cujas	 ilustrações	 desenhadas	 à	 mão	 agregaram	 um	 pouco
mais	ao	livro.
Para	 traduzir	 o	 livro	 para	 o	 português,	 precisamos	 de	 ajuda	 extra	 e	 somos	 muito	 gratos	 a
algumas	 pessoas	 que	 nos	 auxiliaram	 nessa	 tarefa.	 Estamos	 em	 dívida	 com	 Vera	 Jordan,	 que
traduziu	o	livro	e	garantiu	o	fluir	da	linguagem.	Também	somos	muito	gratos	a	Márcio	Thomé,
que	nos	ajudou	a	garantir	a	precisão	técnica	dos	termos	empregados	no	livro.	Agradecimentos	a
Rui		Sousa	por	seu	gentil	apoio	ao	nosso	livro.
Ainda,	as	ideias	transmitidas	neste	livro	não	teriam	existido	não	fossem	todas	as	organizações
que	 encontramos	 ao	 longo	 dos	 anos	 em	 nossa	 pesquisa	 e	 em	 nossas	 palestras.	 Vocês	 sempre
abriram	 as	 portas	 e	 nos	 receberam	 com	 entusiasmo.	 Juntos,	 temos	 conseguidodesenvolver	 e
aprimorar	as	ideias	de	o	que	“é”	o	lean	.	Sem	vocês,	o	fluxo	de	nossa	produção	de	conhecimento
seria	impossível.	Muito	obrigado!
Devemos	 gratidão	 especial	 às	 entidades	 que	 ofereceram	 bolsas	 possibilitando	 o	 estudo	 na
Toyota,	 Japão:	 European	 Institute	 of	 Japanese	 Studies,	 the	 Japanese	 Embassy	 in	 Sweden,	 the
Japanese	Government	 (Monbukagakusho),	Prince	Carl	Gustaf’s	Foundation,	Swedish	 Institute,
Sweden-Japan	 Foundation,	 e	 Marcus	Wallenberg’s	 Foundation	 for	 Education	 in	 International
Business.	Seu	discernimento	e	generosidade	em	patrocinar	a	pesquisa	exploratória	proveu	a	base
para	este	livro.
AGRADECIMENTOS	 DA	 PARTE	 DE	 NIKLAS:	 Eu	 gostaria	 de	 agradecer	 às	 pessoas	 que
possibilitaram	 a	 execução	 de	meu	 estudo	 na	Toyota.	Agradecimentos	 ao	Takahiro	 Fujimoto	 e
Tadashi	 Tanaka,	 que	 me	 acolheram	 em	 sua	 equipe	 de	 pesquisa	 na	 Tokyo	 University	 e	 que
abriram	as	portas	da	Toyota.	Agradecimento	 ao	Ryusuke	Kosuge,	que	 é	um	amigo	chegado	e
sempre	 foi	 meu	 “camarada”	 durante	 a	 pesquisa	 da	 Toyota.	 Também	 gostaria	 de	 agradecer	 a
minha	família,	parentes	e	colegas	por	toda	a	força,	amor	e	compreensão.
AGRADECIMENTOS	DA	PARTE	DE	PÄR:	Um	obrigado	 amplo	 e	 coletivo	 a	 todos	 os	 que
possibilitaram	e	participaram	de	minha	“exploração	do	lean	”.	A	exploração	começou	em	janeiro
de	1993	com	a	oportunidade	de	participar	 e	 estudar	 a	 transformação	 lean	de	 uma	 companhia.
Obrigado	a	todos	por	abrir	as	portas	a	um	estudante	no	início	do	doutorado.	A	London	Business
School	foi	uma	passagem	importante	em	minhas	explorações	do	 lean	 .	Foi	ali	que	o	Professor
Christopher	A.	Voss	ensinou-me	muito	sobre	pesquisa	e	excelência	operacional.
Meu	obrigado	mais	cordial	vai	para	a	minha	família.	Vocês	são	o	ponto	de	partida	e	chegada
para	todas	as	minhas	explorações.	Obrigado	à	Sheelagh,	por	sua	paciência,	entusiasmo	e	suporte
constante.	Obrigado	ao	Sebastian	e	Sophie	por	suportarem	a	minha	ausência:	eu	e	meu	livro,	ora,
estamos	os	dois	acabados	agora.
FINALMENTE:	Nós	dois	queremos	agradecer	ao	nosso	amigo,	 colega	e	mentor,	o	Professor
Christer	 Karlsson,	 que	 não	 apenas	 nos	 foi	 um	 supervisor	 fenomenal	 durante	 os	 estudos	 de
doutorado,	mas	também	contribuiu	para	o	desenvolvimento	conceitual	do	lean	em	nível	global.
Estocolmo,	maio	de	2015
Niklas	Modig										Pär	Åhlström
INTRODUÇÃO
Tratamento	500	vezes	mais	rápido
Alice	acha	que	tem	câncer
Ela	 acabou	 de	 descobrir	 um	 nódulo	 em	 sua	 mama	 esquerda.	 Um	 espasmo	 de	 ansiedade	 a
acomete.	 Ela	 sabe	 que	 uma	 entre	 dez	mulheres	 desenvolve	 o	 câncer	 de	mama.	 É	 a	 forma	 de
câncer	mais	comum	entre	as	mulheres.	A	preocupação	que	sente	é	devastadora.
Primeira	coisa	na	segunda-feira	de	manhã:	Alice	decide	descobrir	se	o	nódulo	é	o	que	ela	teme.
Ela	telefona	para	a	Unidade	Básica	de	Saúde	e	fala	longamente	com	a	enfermeira.	A	profissional
é	gentil	e	solidária	e	consegue	agendar	uma	consulta	horas	mais	tarde,	naquele	mesmo	dia.	Alice
está	aliviada	e	aceita	a	consulta,	ainda	que	não	seja	com	o	médico	que	ela	está	acostumada.	Ela
liga	para	o	trabalho	e	cancela	todas	as	reuniões	daquele	dia.
O	médico	é	muito	atencioso,	mas	não	consegue	aliviar	a	preocupação	de	Alice.	Ele	não	pode
eliminar	 a	 possibilidade	 de	 o	 nódulo	 ser	 cancerígeno.	 Então	 escreve	 uma	 carta	 de
encaminhamento	que	é	enviada	diretamente	ao	hospital,	o	qual	enviará	os	detalhes	da	consulta	a
Alice.
Durante	 aquela	 semana	Alice	 checa	o	 correio	 diariamente	na	 expectativa	 da	 carta.	Quando	 a
semana	termina	sem	receber	carta	alguma,	ela	começa	a	ficar	preocupada.	Ao	fim	de	dez	dias,
ela	 telefona	 para	 o	 hospital.	 Depois	 de	 esperar	 na	 fila	 do	 atendimento	 telefônico,	 acaba
conseguindo	falar	com	a	enfermeira.	Após	cinco	minutos	de	busca,	a	enfermeira	encontra	a	carta
de	encaminhamento	de	Alice	e	promete	que	será	analisada	naquele	dia.	Quatro	dias	depois,	Alice
recebe	uma	carta	do	hospital	dizendo	que	sua	consulta	foi	agendada	para	a	semana	seguinte.
No	 dia	 da	 mamografia	 e	 ultrassom	 Alice	 sai	 com	 bastante	 antecedência	 para	 encontrar	 um
estacionamento	e	o	endereço	certo.	Tudo	corre	melhor	do	que	a	expectativa	e	ela	já	está	na	sala
de	espera	45	minutos	antes	do	horário	agendado.	Ao	dirigir-se	à	recepcionista,	é	solicitado	que
ela	aguarde	sua	vez.
O	 horário	 agendado	 para	 Alice	 não	 só	 chega	 como	 passa	 da	 hora,	 porém,	 seu	 nome	 não	 é
chamado.	Cinco	minutos	depois,	ela	indaga	à	recepcionista,	que	lhe	diz	que	há	um	atraso	e	que
ela	 deve	 simplesmente	 sentar	 e	 aguardar	 o	 seu	 nome	 ser	 chamado.	 Uns	 15	 minutos	 após	 o
horário	 agendado,	 uma	 enfermeira	 surge	 e	 pede	 desculpas	 a	 Alice	 por	 fazê-la	 esperar.	 Ela	 é
instruída	a	aguardar	em	uma	sala	de	exames	enquanto	o	médico	se	inteira	de	seu	caso.	O	exame
transcorre	suavemente	e	Alice	é	informada	de	que	receberá	detalhes	sobre	uma	consulta	com	um
cirurgião	de	mama.
De	volta	a	casa,	Alice	fala	com	seu	marido	acerca	do	crescente	 temor	que	a	acomete.	A	pior
parte	é	não	saber.	Sua	preocupação	faz	até	que	ela	pare	de	trabalhar	temporariamente.
Dez	dias	depois	da	visita	ao	hospital,	Alice	recebe	uma	carta	com	detalhes	de	seu	horário	de
consulta	com	o	cirurgião	de	mama.	Com	base	nos	resultados	de	teste,	o	cirurgião	não	consegue
ter	certeza	de	que	seja	câncer,	mas	também	não	pode	descartar	a	hipótese.	Envia-se	um	segundo
encaminhamento,	 desta	 vez	 a	 um	 citologista,	 que	 recolherá	 amostras	 de	 tecidos	 para	 análises
laboratoriais.
Mediante	tamanha	resposta	vaga	do	cirurgião	de	mama,	Alice	vai	para	casa	ansiosa	e	agoniada.
Ela	se	esforça	para	lembrar	o	que	ele	disse	acerca	do	próximo	passo.	Telefona	para	o	hospital	no
dia	seguinte,	porém	não	consegue	falar	com	ninguém	que	possa	ajudá-la.	Relutante,	ela	deixa	o
seu	número	de	telefone	e	aguarda	o	retorno	da	ligação.
Um	pouco	mais	 tarde	naquela	manhã	alguém	do	hospital	 retorna	a	 ligação	de	Alice	e	fala	da
próxima	consulta	ao	citologista	e	da	biópsia	com	agulha	fina.	Suas	informações	foram	anotadas
e	 no	 prazo	 de	 duas	 semanas	Alice	 terá	 uma	 consulta.	 Ela	 estava	 esperando	 uma	 consulta	 no
prazo	 de	 poucos	 dias,	 mas	 a	 enfermeira	 explica	 que	 o	 citologista	 é	 muito	 ocupado	 e	 não	 há
disponibilidade	para	consultas	antes	desse	prazo.
Quando	acontece	de	fato,	o	procedimento	desagradável	passa	relativamente	rápido.	O	médico
explica	que	a	 amostra	de	 tecido	 será	 enviada	ao	 laboratório	para	análise	 e	os	 resultados	 serão
remetidos	ao	cirurgião	de	mama	que	Alice	conheceu	no	hospital	há	duas	semanas.	Isso	significa
que	 haverá	 outra	 carta	 com	 um	 novo	 horário	 para	 consulta	 com	 o	 cirurgião	 de	 mama.	 A
enfermeira	não	sabe	dizer	quanto	tempo	Alice	terá	de	esperar	pelos	resultados.
Seis	semanas	após	a	primeira	visita	à	Unidade	Básica	de	Saúde,	Alice	finalmente	consegue	ver
o	 cirurgião	 de	mama	 novamente	 e	 traz	 o	marido	 junto	 para	 ter	 apoio	moral.	Depois	 de	 ler	 o
prontuário	e	estudar	todos	os	resultados	de	exames	de	Alice,	o	médico	informa	o	diagnóstico.
Sara	sente	um	nódulo	em	sua	mama
Durante	o	banho	numa	terça-feira	de	manhã,	Sara	sente	que	sua	mama	esquerda	parece	diferente,
como	se	tivesse	um	nódulo.	Ela	passa	o	restante	da	manhã	sentindo	um	temor	agoniante	e	não
consegue	se	concentrar	no	trabalho.
No	almoço,	ela	fala	de	sua	preocupação	a	Susana,	sua	amiga	íntima.	Susana	comenta	com	Sara
um	artigo	que	ela	 leu	 sobre	um	 teste	 em	um	hospital	 local,	 cuja	 ideia	 é	 criar	uma	“clínica	de
atendimento	integral	para	patologias	mamárias”.	A	clínica	foi	aberta	alguns	anos	atrás	como	um
lugar	onde	as	mulheres	pudessem	ir	sem	ter	de	primeiro	ser	encaminhadas	por	um	clínico	geral.
Sara	descobre	que	a	clínica	abre	nas	tardes	de	quinta-feira.
Durante	dois	dias	ela	não	consegue	pensar	em	outra	coisa	senão	esse	nódulo	em	sua	mama,	que
parece	ter	crescido	desde	o	momento	em	que	ela	o	percebeu.	Tudo	que	leu	na	internet	parece	tê-
la	deixado	ainda	mais	ansiosa.
Sara	 chega	 à	 clínica	 um	 pouco	 antes	 das	 quatroda	 tarde	 na	 terça-feira.	 Imediatamente	 uma
enfermeira	a	cumprimenta	e	a	 leva	para	uma	sala	de	exames,	onde	 faz	o	exame	preliminar.	A
enfermeira	confirma	que	o	nódulo	requer	um	exame	mais	abrangente	e	pede	que	Sara	aguarde	na
sala	de	espera	enquanto	ela	conversa	com	o	cirurgião	de	mama.
Quinze	 minutos	 depois,	 o	 cirurgião	 de	 mama	 solicita	 que	 Sara	 o	 acompanhe	 até	 a	 sala	 de
exame.	O	médico	pede	que	Sara	explique	brevemente	por	que	está	ali	e	em	seguida	a	examina.	O
cirurgião	decide	que	Sara	precisará	fazer	mamografia,	ultrassom	e	uma	biópsia	com	agulha	fina.
Sara	 é	 reconduzida	 à	 sala	 de	 espera	 e	 percebe	 que	 as	 outras	mulheres	 ali	 parecem	 estar	 tão
preocupadas	quanto	ela.	Quando	o	 seu	nome	é	chamado,	Sara	acompanha	a	 radiologista	até	a
sala	de	raios-X,	onde	as	fotos	da	mama	são	feitas.	Em	seguida,	o	médico	usa	o	ultrassom	para
confirmar	o	que	Sara	já	sabe:	há	um	nódulo	na	mama	esquerda.
A	enfermeira	leva	Sara	a	um	citologista,	que	realiza	a	biópsia	com	agulha	fina.	O	médico	não
pode	dizer	se	é	câncer,	mas	a	análise	da	amostra	de	tecido	dirá.
Mais	uma	vez	Sara	se	vê	aguardando	na	sala	de	espera	para	ver	o	cirurgião	de	mama.	Ao	ser
chamada	no	consultório	novamente,	ela	percebe	que	já	são	quase	18	horas.	Eles	se	sentam	e	o
cirurgião	dá	o	diagnóstico	para	Sara.
Isto	É	Lean
Isto	É	Lean	 é	 um	 livro	 sobre	 uma	 nova	 forma	 de	 eficiência	 que	 chamamos	 de	 “eficiência	 de
fluxo”.	 A	 eficiência	 de	 fluxo	 foca	 a	 quantidade	 de	 tempo	 que	 leva	 para	 identificar	 uma
necessidade	 e	 satisfazê-la.	 Tanto	 Alice	 como	 Sara	 tinham	 a	 mesma	 necessidade:	 queriam
descobrir	se	tinham	câncer.	As	duas	passaram	por	vários	exames	e	receberam	diagnósticos.	As
semelhanças	acabam	aí.
Quarenta	 e	 dois	 dias	 se	 passaram	 desde	 a	 primeira	 visita	 de	 Alice	 ao	 clínico	 geral	 até	 o
momento	em	que	recebeu	o	diagnóstico,	o	que	equivale	a	1.008	horas.	No	caso	de	Sara,	foram
apenas	duas	horas	entre	o	primeiro	contato	com	a	enfermeira	na	clínica	de	atendimento	integral
para	patologias	mamárias	e	o	 recebimento	do	diagnóstico.	O	processo	diagnóstico	de	Sara	 foi
500	vezes	mais	rápido	do	que	o	de	Alice.	É	uma	diferença	grande?	É	uma	diferença	enorme!
A	primeira	parte	deste	livro	(capítulos	1	a	4)	define	a	eficiência	de	fluxo,	como	ela	é	criada	e
por	que	várias	decisões	melhoram	ou	pioram	essa	eficiência.	Essa	parte	explica	particularmente
o	 paradoxo	 da	 eficiência,	 como	 e	 por	 que	 as	 organizações	 estão	 de	 fato	 perdendo	 recursos
quando	pensam	que	estão	sendo	muito	eficientes.
A	segunda	parte	do	livro	(capítulos	5	a	11)	descreve	como	e	por	que	a	Toyota	se	tornou	uma	das
organizações	mais	bem-sucedidas	do	mundo	por	criar	um	fluxo	eficiente	de	produção	de	carros.
Inspirado	pela	Toyota,	o	mundo	ocidental	criou	o	conceito	de	lean.	Atualmente,	embora	o	lean
seja	um	dos	 conceitos	de	gestão	mais	difundidos	no	mundo,	 as	definições	de	 tal	 conceito	 são
inacreditavelmente	 incongruentes.	 Essa	 incongruência	 torna	 difícil,	 se	 não	 impossível,	 criar
conhecimento	 e	 formar	 um	 consenso,	 além	 de,	 consequentemente,	 triunfar	 nos	 esforços	 de
implementação	do	lean.	Este	livro	descreve	o	que	é	lean,	como	uma	organização	se	torna	lean	e
qual	a	aparência	de	uma	organização	lean	.
A
CAPÍTULO	1
Do	foco	no	recurso	para	o	foco	no	cliente
s	 histórias	 de	 Alice	 e	 Sara	 ilustram	 duas	 formas	 de	 eficiência:	 eficiência	 de	 recursos	 e
eficiência	de	fluxo.	A	tradicional	e	mais	comum	delas	é	a	eficiência	de	recursos.	O	processo
diagnóstico	de	Alice	foi	realizado	em	um	sistema	de	saúde	organizado	para	utilizar	os	recursos
de	forma	eficiente.	A	eficiência	de	recursos	foca	empregar	de	maneira	eficiente	os	recursos	que
agregam	 valor	 em	 uma	 organização.	 Esses	 são	 os	 recursos	 que	 foram	 usados	 no	 processo
diagnóstico	das	duas	mulheres.	Contudo,	 o	processo	diagnóstico	de	Sara	 foi	 realizado	 em	um
sistema	 de	 saúde	 que	 foca	 a	 eficiência	 de	 fluxo.	 A	 eficiência	 de	 fluxo	 foca	 a	 unidade	 que	 é
processada	na	organização.	Nos	dois	casos	citados,	a	unidade	são	as	pacientes,	Alice	e	Sara.	Este
capítulo	 analisa	 os	 dois	 processos	 diagnósticos	 divergentes,	 a	 fim	 de	 ilustrar	 as	 diferenças
importantes	entre	eficiência	de	recursos	e	eficiência	de	fluxo.
Alice	passa	pelo	sistema	de	saúde	com	eficiência	nos	recursos
O	sistema	de	saúde	de	Alice	organiza-se	em	torno	do	foco	nos	recursos	e	seu	uso	eficiente.	Seu
processo	diagnóstico	abrangeu	várias	organizações	e	 funções	–	 a	Unidade	Básica	de	Saúde,	o
hospital,	 o	 setor	 de	 raios-X	 e	 o	 setor	 de	 citologia	 –	 cada	 um	 deles	 focando	 uma	 área	 de
competência	(medicina	geral,	cirurgia,	radiologia	e	patologia,	respectivamente).
Para	 acessar	 o	 sistema	 de	 saúde	 e	 receber	 um	 diagnóstico,	 Alice	 teve	 de	 interagir	 com	 o
hospital	por	meio	de	carta,	telefone	e	pessoalmente.	Alice	fez	cinco	viagens	no	total,	quatro	ao
hospital	 e	uma	à	Unidade	Básica	de	Saúde,	e	 teve	de	passar	muitos	dias	 fazendo	contatos	em
busca	de	tratamento.	Ela	própria	coordenou	a	logística	entre	os	diversos	contatos,	garantindo	a
sua	chegada	pontual	a	cada	uma	das	consultas.	Enquanto	estava	nessas	consultas,	Alice	teve	de
parar	 de	 trabalhar	 temporariamente,	 com	 todos	 os	 custos	 envolvidos	 para	 ela	 e	 para	 o	 seu
empregador.
O	 tempo	 da	 primeira	 visita	 à	 Unidade	 Básica	 de	 Saúde	 até	 o	 diagnóstico	 foi	 extremamente
longo,	comparado	ao	tempo	real	utilizado	na	realização	de	exames	do	processo	diagnóstico.	O
longo	 tempo	 de	 espera	 entre	 as	 consultas	 gerou	 temor	 e	 ansiedade	 para	 Alice.	 As	 diferentes
etapas	 no	 processo	 diagnóstico	 agregaram	valor,	 contudo,	 elas	 foram	 responsáveis	 por	 apenas
uma	pequena	parcela	das	seis	semanas	entre	a	primeira	e	a	última	consulta.	Esse	ponto	pode	ser
visto	na	figura	da	página	seguinte,	que	ilustra	o	processo	diagnóstico	de	Alice.
Eficiência	de	Recursos	–	utilizando	os	recursos
Eficiência	 de	 recursos,	 a	 forma	 tradicional	 de	 eficiência,	 implica	 usar	 os	 recursos	 o	máximo
possível.	 Por	mais	 de	 duzentos	 anos	 o	 desenvolvimento	 industrial	 apoiou	 seu	 crescimento	 na
utilização	de	recursos.	A	divisão	em	tarefas	menores	do	trabalho	que	chega,	e	a	execução	dessas
tarefas	por	indivíduos	e	funções	organizacionais,	são	um	princípio	básico	nesse	desenvolvimento
industrial.
Outro	 princípio	 é	 realizar	 economias	 de	 escalas.	 Agrupar	 tarefas	 menores	 de	 modo	 que
indivíduos,	partes	de	uma	organização	ou	a	organização	toda,	possam	executar	a	mesma	tarefa
repetidas	vezes,	aumenta	a	eficiência	do	 recursos.	O	aumento	na	eficiência	de	 recursos	é	com
frequência	surpreendente,	com	um	efeito	notável	no	custo	unitário	do	produto.
O	 uso	 eficiente	 dos	 recursos	 foi,	 durante	 muito	 tempo,	 a	 maneira	 mais	 comum	 de	 olhar	 a
eficiência	e	continua	a	dominar	o	modo	que	as	organizações,	em	diferentes	ramos	e	setores	são
formadas,	controladas	e	geridas.
A	eficiência	de	recursos	foca	os	recursos	que	uma	organização	precisa	para	fabricar	um	produto
ou	 oferecer	 um	 serviço,	 como	 pessoal,	 locais,	 equipamentos,	 ferramentas	 e	 sistemas	 de
informação.	 As	 organizações	 que	 executaram	 os	 processos	 de	 diagnóstico	 de	 Alice	 e	 Sara
empregaram	 diversos	 recursos	 físicos,	 inclusive	 prédios,	 salas	 de	 espera,	 salas	 de	 exame,
equipamentos	de	raios-X,	bem	como	recursos	humanos	que	incluíam	enfermeiras,	cirurgiões	da
mama,	radiologistas,	citologistas,	enfermeiras	assistentes	e	o	pessoal	administrativo.
A	 eficiência	 de	 recursos	 é	 uma	medição	 de	 quanto	 um	 recurso	 é	 utilizado	 em	 relação	 a	 um
período	 específico.	 Por	 exemplo,	 a	 medição	 pode	 mostrar	 quanto	 um	 equipamento	 de
ressonância	magnética	é	usado	durante	um	período	de	24	horas:
A	 eficiência	 de	 recursos	 neste	 exemplo	 é	 de	 25%,	 o	 que	 significa	 que	 o	 equipamento	 de
ressonância	magnética	é	usado	por	apenas	25%	do	 tempo	real.	O	período	poderia	ser	definido
também	conforme	o	horário	de	atendimento	do	setor	de	raios-X,	istoé,	das	8	às	16	horas.	Neste
caso,	a	eficiência	de	recursos	seria	seis	das	oito	horas,	ou	75%.
É	 evidente	 que	 a	 eficiência	 de	 recursos	 não	 se	 limita	 a	 um	 simples	 aparelho	 de	 ressonância
magnética.	Ela	pode	 ser	medida	 em	um	nível	 de	 abstração	mais	 elevado	do	que	máquinas	ou
pessoas.	A	utilização	de	uma	combinação	de	recursos	pode	ser	medida,	por	exemplo,	para	um
departamento	ou	 toda	 uma	organização.	Em	um	nível	 organizacional,	 a	 eficiência	 de	 recursos
indica	quão	bem	uma	organização	está	utilizando	todos	os	seus	recursos	e	se	os	recursos	estão
agregando	valor	ou	estão	“parados”.
Do	ponto	de	vista	econômico,	faz	sentido	lutar	pelo	uso	mais	eficiente	possível	dos	recursos.	A
razão	para	isso	é	o	custo	de	oportunidade.	A	seguir,	dois	exemplos	de	custo	de	oportunidade:
Se	empregar	dez	médicos,	um	hospital	deve	certificar-se	de	que	esses	médicos	trabalhem	o
máximo	possível,	caso	contrário	tal	hospital	poderia	ter	empregado	nove	médicos	e	usado
para	outro	fim	o	dinheiro	economizado.
Um	hospital	investiu	dezenas	de	milhares	de	reais	em	um	novo	Equipamento	de	raios-X.
Consequentemente,	o	equipamento	deveria	ser	usado	o	máximo	possível;	caso	contrário,
tal	hospital	poderia	ter	gasto	parte	do	dinheiro	em	outra	coisa	qualquer.
O	custo	de	oportunidade	é	a	perda	por	não	utilizar	os	recursos	ao	máximo.	Se	não	tivéssemos
empregado	 nossos	 recursos	 na	 capacidade	máxima,	 poderíamos	 ao	menos	 ter	 usado	 parte	 do
dinheiro	que	empregamos	neles	para	outra	finalidade.	Há	alternativas	de	uso	para	esse	dinheiro,
como	 liquidar	 um	 empréstimo,	 emprestar	 dinheiro	 a	 terceiros	 e	 investir	 em	 títulos.	 Todas	 as
organizações	lidam	com	custos	de	oportunidade	pelo	dinheiro	que	gastam	ao	adquirir	ou	pagar
por	recursos,	o	que	torna	importante	a	todas	elas	o	uso	eficiente	de	tais	recursos.
Para	 entender	 a	 importância	 da	 eficiência	 de	 recursos,	 precisamos	 apenas	 olhar	 para	 nós
mesmos.	 Por	 exemplo,	 se	 compramos	 uma	 televisão	 nova,	 é	 natural	 nos	 certificarmos	 de	 que
esteja	 sendo	usada;	pois	queremos	bom	custo-benefício.	Portanto,	 eficiência	de	 recursos	 é	um
jeito	natural	de	olhar	as	coisas,	porque	nos	é	natural	querer	bom	custo-benefício.
Sara	passa	pelo	sistema	de	saúde	com	eficiência	no	fluxo
O	sistema	de	saúde	que	realizou	os	exames	de	Sara	consistia	em	uma	instituição	que	focava	a
necessidade	 específica	 do	 paciente:	 diagnosticar	 câncer	 de	mama.	A	 instituição	 abrangia	 uma
combinação	 de	 áreas	 de	 competência	 diferentes.	 Dentro	 da	 organização	 havia	 cirurgião	 da
mama,	radiologista,	citologista,	secretária,	enfermeira	para	fazer	raios-X	e	enfermeira	assistente,
todos	 em	uma	 equipe	multifuncional.	Criar	 uma	 instituição	 que	 se	 organize	 em	 torno	de	 uma
necessidade	específica	requer	o	trabalho	conjunto	de	todo	o	pessoal.
Por	conseguinte,	Sara	precisou	de	uma	única	consulta,	na	qual	encontrou	todos	os	especialistas
em	 um	 mesmo	 lugar.	 Demorou	 apenas	 algumas	 horas,	 o	 que	 significa	 que	 ela	 precisou	 se
ausentar	do	 trabalho	bem	menos	 tempo	que	Alice.	Sara	 recebeu	o	diagnóstico	500	vezes	mais
rápido	que	Alice.	A	figura	a	seguir	retrata	o	processo	diagnóstico	de	Sara.
Eficiência	de	fluxo	–	satisfazendo	as	necessidades
Definimos	eficiência	de	fluxo	como	uma	nova	forma	de	eficiência.	A	eficiência	de	fluxo	é	nova
no	 sentido	 de	 que	 rompe	 com	 o	 foco	 histórico	 e	 natural	 na	 utilização	 eficiente	 de	 recursos.
Contudo,	eficiência	de	fluxo	não	é	um	fenômeno	totalmente	novo.	Na	realidade,	os	antecedentes
de	 um	 foco	 eficiente	 em	 fluxo	 podem	 remontar	 ao	 século	 16,	mais	 precisamente	 ao	 Arsenal
Veneziano	localizado	ao	norte	da	Itália,	que	era	o	estaleiro	mais	poderoso	e	eficiente	do	mundo.
O	estaleiro	era	capaz	de	produzir	uma	embarcação	mercantil	ou	naval	 totalmente	equipada	em
menos	de	um	dia.	Em	qualquer	lugar	da	Europa	a	produção	de	uma	embarcação	com	tamanho
semelhante	poderia	levar	meses.
A	eficiência	de	fluxo	foca	a	“unidade”	processada	na	organização.	Em	produção,	a	unidade	é
um	 produto	 constituído	 de	 diferentes	 tipos	 de	 componentes	 que	 são	 processados	 em	 vários
estágios	para	criá-lo.	Em	serviços,	a	unidade	é	quase	sempre	um	cliente,	cujas	necessidades	são
atendidas	 por	meio	 de	 atividades	 diferentes.	Aqui	 nós	 nos	 referimos	 a	 esse	 tipo	 de	 eficiência
como	eficiência	de	fluxo,	porque	o	foco	está	na	unidade	que	“flui”	pela	organização:	a	unidade
de	fluxo.	Alice	e	Sara	são	exemplos	de	duas	unidades	de	fluxo	distintas	que	fluíram	por	sistemas
de	saúde	distintos.
Eficiência	 de	 fluxo	 é	 a	 medição	 de	 quanto	 uma	 unidade	 de	 fluxo	 é	 processada	 durante	 um
período	específico.	Define-se	o	tempo	do	momento	em	que	uma	necessidade	é	identificada	até	o
momento	em	que	é	satisfeita.	Por	exemplo,	a	eficiência	de	fluxo	pode	mostrar	como	a	eficiência
de	um	posto	de	saúde	local	satisfaz	a	necessidade	de	um	cliente:
A	eficiência	de	fluxo	na	tabela	citada	é	33%,	o	que	significa	que	a	paciente	recebe	valor	durante
33%	do	tempo	em	que	está	no	posto	de	saúde.	Nesse	exemplo,	presume-se	que	o	tempo	que	a
paciente	não	passou	consultando	um	médico	ou	outro	membro	do	quadro	de	 funcionários	 (ou
seja,	tempo	de	espera)	é	um	tempo	que	não	agrega	valor.
A	eficiência	de	fluxo	é	definida	a	partir	da	perspectiva	da	unidade	de	fluxo,	e	o	fator	importante
é	 o	 tempo	 durante	 o	 qual	 a	 unidade	 de	 fluxo	 recebe	 valor.	 Em	 um	 nível	 organizacional,	 a
eficiência	 de	 fluxo	 indica	 quão	 bem	 uma	 organização	 processa	 suas	 unidades	 de	 fluxo.	 A
unidade	de	fluxo	está	recebendo	valor	ou	está	“parada”?
Comparando	a	eficiência	de	fluxo	em	dois	sistemas	de	saúde
As	experiências	de	Alice	e	Sara	ilustram	as	características	e	efeitos	da	eficiência	de	recursos	e
eficiência	 de	 fluxo.	As	diferenças	 se	 tornam	mais	 perceptíveis	 quando	 se	 olha	 a	 eficiência	 de
fluxo	nos	dois	sistemas.
O	processo	 diagnóstico	 de	Alice	 levou	 42	 dias,	 ou	 1.008	 horas.	 Presumindo-se	 que	 o	 tempo
envolvido	nos	diversos	procedimentos	foi	de	duas	horas,	a	eficiência	de	fluxo	no	caso	de	Alice
foi	de	0,2%.
Eficiência	de	fluxo	=	2	horas/1.008	horas	=	0,2	%
Portanto,	somente	uma	pequena	fração	de	todo	o	processo	diagnóstico	agregou	valor	de	fato	para
Alice.	Isso	mostra	que	seu	processo	diagnóstico	não	foi	eficiente	em	termos	de	fluxo.
Sara	recebeu	o	diagnóstico	no	mesmo	dia	que	visitou	a	clínica	pela	primeira	vez	e	o	tempo	que
ela	passou	esperando	foi	o	tempo	real	da	análise	dos	exames.	Podemos	presumir	que	Sara	teve
de	esperar	um	tempo	total	de	40	minutos	das	duas	horas	que	levou	seu	processo	diagnóstico;	o
restante	do	tempo	ela	passou	com	os	funcionários	da	clínica.	Isso	significa	que	o	tempo	total	de
agregação	de	valor	foi	de	80	minutos	e,	portanto,	a	eficiência	de	fluxo	foi	de	67%.
Eficiência	de	fluxo	=	80	minutos	/	120	minutos	=	67%
A	tabela	a	seguir	sintetiza	os	dois	exemplos.	A	diferença	mais	evidente	é	o	tempo	que	leva	para	o
diagnóstico:	42	dias	contra	duas	horas.	Mais	do	que	qualquer	coisa,	essa	diferença	aumentou	a
quantidade	 de	 preocupação	 sentida	 por	 uma	 das	 duas	 mulheres.	 Os	 42	 dias	 sem	 saber	 o
diagnóstico	 fizeram	 a	 preocupação	 de	 Alice	 aumentar	 consideravelmente.	 Embora	 estivesse
preocupada,	Sara	ficou	muito	menos	tempo	sem	saber	o	diagnóstico.
Qual	rota	pegar?
Qual	é	melhor,	eficiência	de	recursos	ou	eficiência	de	fluxo?	Como	já	discutimos,	a	eficiência	de
recursos	 é	 a	 forma	 prevalente	 de	 eficiência.	 Via	 de	 regra,	 as	 organizações	 se	 constituem,
portanto,	em	torno	de	funções	específicas	e	se	especializam	em	recursos.	Ao	mesmo	tempo	em
que	 é	 importante	 usar	 recursos	 de	 maneira	 eficiente,	 também	 é	 importante	 satisfazer	 as
necessidades	 dos	 clientes	 de	 modo	 eficiente.	 Para	 se	 ter	 tanto	 uma	 utilização	 elevada	 como
clientes	satisfeitos,	a	eficiência	de	recursos	e	a	eficiência	de	fluxo	são	igualmente	importantes.
Logo,	 por	 que	 alguém	não	 desejaria	 alcançar	 alta	 eficiência	 de	 recursos	 e	 alta	 eficiência	 de
fluxo?	A	 resposta	 é	 queé	muito	 difícil,	 se	 não	 impossível,	 obter	 um	 bom	 resultado	 nas	 duas
formas	de	eficiência.	Na	segunda	parte	do	livro	abordaremos	novamente	como	as	organizações
podem	combinar	elevada	eficiência	de	recursos	e	elevada	eficiência	de	fluxo.
A	 melhor	 maneira	 de	 entender	 por	 que	 é	 difícil	 obter	 bom	 resultado	 nas	 duas	 formas	 de
eficiência,	e	como	isso	pode	ser	feito,	é	entender	como	funcionam	os	processos.	A	eficiência	de
fluxo	é	criada	por	meio	de	processos.	Um	processo	é	um	grupo	de	atividades	que,	juntas,	criam	a
rota	para	uma	unidade	de	fluxo	e	atendem	a	sua	necessidade.
A
CAPÍTULO	2
Os	processos	são	vitais	para	a	eficiência	de	fluxo
eficiência	de	fluxo	é	criada	por	meio	dos	processos	de	uma	organização.	Para	compreender	a
eficiência	 de	 fluxo,	 é	 necessário	 entender	 como	 os	 processos	 funcionam.	 Todas	 as
organizações	 têm	 processos.	 Existem	 processos	 de	 desenvolvimento,	 processos	 de	 compra,
processos	 de	 produção,	 processos	 de	 entrega,	 processos	 de	 atendimento,	 e	 assim	 por	 diante.
Todos	 nós	 vivenciamos	 muitos	 processos,	 diariamente.	 Este	 capítulo	 explica	 o	 que	 são
processos,	 descreve	 seus	 elementos	 importantes	 e	 a	 eficiência	 de	 fluxo.	 Esses	 elementos	 são
importantes	porque	estabelecem	a	base	para	se	entender	o	que	é	eficiência	de	fluxo.
Filmando	a	jornada	de	Alice	rumo	a	um	diagnóstico
Em	nosso	 primeiro	 exemplo	Alice	 passou	 por	 um	processo	 que	 a	 levou	 da	 descoberta	 de	 um
nódulo	na	mama	ao	diagnóstico.	Para	descrever	o	processo	de	Alice,	precisamos	partir	do	ponto
de	 vista	 dela	 própria	 e	 faremos	 isso	 colocando	 uma	 câmera	 de	 vídeo	 imaginária	 sobre	 o	 seu
ombro.	 Essa	 câmera	 registra	 a	 visão	 de	 Alice	 conforme	 ela	 avança	 no	 processo:	 desde	 sua
primeira	consulta	ao	clínico	geral	até	o	recebimento	do	diagnóstico.
O	 filme	 de	 42	 dias	 de	 Alice	 pode	 ser	 dividido	 em	 videoclipes	 que	 cobrem	 o	 diagnóstico	 e
videoclipes	que	não	o	cobrem.	Os	exemplos	de	videoclipes	que	cobrem	o	diagnóstico	incluem	a
enfermeira	realizando	a	mamografia,	Alice	com	o	cirurgião	de	mama	e	o	citologista	recolhendo
amostras	 de	 tecido.	 Exemplos	 de	 videoclipes	 que	 não	 cobrem	 o	 diagnóstico	 incluem	 Alice
esperando	em	casa	ou	indo	e	voltando	às	diversas	consultas.
O	 filme	 de	 42	 dias	 também	 pode	 ser	 dividido	 com	 base	 no	 fato	 de	 os	 videoclipes	 terem
agregado	 valor	 a	Alice	 ou	 não.	Os	 videoclipes	 que	 cobrem	 atividades	 que	 agregaram	 valor	 a
Alice	seriam	rotulados	de	“videoclipes	com	valor	agregado”,	enquanto	os	que	não	lhe	agregaram
nenhum	valor	seriam	rotulados	de	“videoclipes	sem	valor	agregado”.
A	eficiência	de	 fluxo	diz	 respeito	a	apagar	 todos	os	videoclipes	sem	valor	agregado	e	depois
pegar	todos	os	videoclipes	com	valor	agregado	e	editá-los	em	curta-metragem	de	ação.
Os	processos	são	definidos	a	partir	da	perspectiva	da	unidade	de
fluxo
Assim	como	o	processo	de	Alice	foi	definido	com	base	no	filme	registrado	pela	câmera	em	seu
ombro,	 qualquer	 processo	 deve	 ser	 definido	 a	 partir	 da	 perspectiva	 da	 unidade	 de	 fluxo.	 As
unidades	 de	 fluxo	 são	 vitais	 nos	 processos,	 porque	 elas	 são	 as	 unidades	 que	 estão	 sendo
processadas.	Na	realidade,	a	palavra	processo,	que	se	origina	das	palavras	processus	e	procedere,
em	latim,	significa	“mover	para	frente”.	Em	um	processo,	algo	é	movido	para	frente;	chamamos
esse	algo	de	unidades	de	fluxo.	Uma	unidade	de	fluxo	pode	ser	material,	informação	ou	pessoas:
Material:	Em	uma	fábrica	de	carro,	o	material	é	movido	para	frente,	processado	por	máquinas
e	montado,	para	se	tornar	carros.	No	exemplo	do	câncer	de	mama,	os	exames	que	as	mulheres
fazem	 são	movidos	 para	 frente,	 isto	 é,	 passados	 adiante	 e	 analisados,	 a	 fim	 de	 se	 tornarem
resultados.
Informação:	 Ao	 solicitar	 permissão	 para	 ampliar	 a	 casa,	 você	 envia	 um	 requerimento	 ao
Departamento	Municipal	de	Planejamento	Urbano.	O	requerimento	passa	por	vários	estágios	e
é	enviado	a	diferentes	partes.	No	exemplo	do	câncer	de	mama,	as	cartas	de	encaminhamento
são	exemplos	de	informações	como	unidades	de	fluxo.
Pessoas:	Os	clientes	em	um	parque	 temático	são	um	exemplo	de	pessoas	como	unidades	de
fluxo.	Eles	experimentam	uma	sequência	de	atividades	desde	o	momento	que	chegam	até	irem
embora.	No	exemplo	do	câncer	de	mama,	as	pacientes	Alice	e	Sara	são	unidades	de	fluxo.
Definir	o	processo	a	partir	da	perspectiva	da	unidade	de	fluxo	é	importante.	Muitas	organizações
cometem	o	erro	de	definir	um	processo	a	partir	do	ponto	de	vista	da	organização	e	suas	várias
funções,	o	que	significa	que	a	câmera	estaria	somente	no	ombro	do	médico.	Embora	a	câmera
filmasse	as	mesmas	atividades	como	se	estivesse	no	ombro	de	Alice,	não	é	a	mesma	coisa.	Para
entender	a	eficiência	de	fluxo,	é	importante	sempre	definir	o	processo	a	partir	da	perspectiva	da
unidade	de	fluxo.
As	duas	formas	de	eficiência	diferem	em	termos	de	dependência
Assumir	a	perspectiva	da	unidade	de	fluxo	nos	possibilita	entender	uma	diferença	sutil,	porém
importante,	 entre	 eficiência	 de	 recursos	 e	 eficiência	 de	 fluxo.	 Embora	 seja	 geral,	 a	 diferença
pode	ser	explicada	voltando-se	ao	exemplo	da	saúde.
Qualquer	 forma	 de	 atividade	 em	 que	 um	 sistema	 de	 saúde	 satisfaça	 as	 necessidades	 de	 seus
pacientes	envolve	uma	 transferência	de	valor.	A	 transferência	de	valor	 se	dá	entre	os	 recursos
dos	 quais	 a	 organização	 é	 formada	 e	 a	 unidade	 de	 fluxo	 sendo	 processada.	 O	 paciente	 é	 o
receptor	do	valor	transmitido,	por	exemplo,	pelo	pessoal	do	sistema	de	saúde.
A	 transferência	de	valor	ocorre	quando	um	 lado	 (os	 recursos)	 agrega	valor	 e	o	outro	 lado	 (a
unidade	de	fluxo)	recebe	valor.	Consequentemente,	temos	as	seguintes	relações:
Alta	eficiência	de	recursos	significa	uma	alta	porcentagem	de	tempo	de	agregação	de	valor
em	 relação	 a	 um	 período	 específico.	 Os	 recursos	 agregam	 valor	 o	máximo	 possível.	 O
filme	da	câmera	do	médico	é	cheio	de	ação.
Alta	eficiência	de	fluxo	significa	uma	alta	porcentagem	de	tempo	de	recebimento	de	valor
em	relação	ao	tempo	total.	A	unidade	de	fluxo	captura	valor	o	máximo	possível.	O	filme
da	câmera	da	paciente	é	cheio	de	ação.
A	eficiência	de	recursos	foca	a	utilização	de	recursos	específicos,	enquanto	a	eficiência	de	fluxo
foca	 como	 uma	 unidade	 de	 fluxo	 específica	 se	move	 por	 entre	 o	 processo.	A	 diferença	 entre
essas	 duas	 formas	 de	 eficiência	 pode	 ser	 ilustrada	 como	 uma	 diferença	 na	 dependência	 entre
recursos	e	unidades	de	fluxo.	O	paciente	está	se	adaptando	à	situação	do	médico	(garantindo	alta
eficiência	de	 recursos),	ou	o	médico	está	 se	adaptando	à	 situação	do	paciente	 (garantindo	alta
eficiência	de	fluxo)?	A	figura	a	seguir	ilustra	a	diferença	na	dependência	para	as	duas	formas	de
eficiência.
A	 diferença	 na	 dependência	 é	 o	 fator	 chave	 que	 diferencia	 as	 duas	 formas	 de	 eficiência.	 Na
eficiência	de	recursos,	é	mais	importante	“vincular	o	trabalho	às	pessoas”	para	garantir	que	cada
recurso	sempre	tenha	uma	unidade	de	fluxo	para	processar.	Na	eficiência	de	fluxo,	entretanto,	é
mais	importante	“vincular	as	pessoas	ao	trabalho”,	ou	seja,	garantir	que	cada	unidade	de	fluxo
esteja	sempre	sendo	processada	por	um	recurso.
Os	limites	do	sistema	determinam	o	tempo	de	atravessamento
Uma	característica	importante	de	um	processo	é	que	você	pode	definir	os	pontos	de	início	e	fim
do	jeito	que	quiser.	Você	determina	os	 limites	do	sistema	 .	Poderia	se	dizer	que	o	processo	de
câncer	de	mama	teve	início	quando	Alice	chegou	ao	consultório	do	clínico	geral	e	foi	encerrado
quando	ela	o	deixou.	Ou	poderia	 se	dizer	que	 teve	 início	quando	ela	 começou	a	 se	preocupar
pela	 primeira	 vez	 e	 terminou	 quando	 ela	 recebeu	 o	 diagnóstico.	 É	 você	 mesmo	 que	 sempre
escolhe	os	limites	do	sistema.
A	 definição	 dos	 limites	 do	 sistema	 é	 importante,	 dado	 que	 determina	 a	 medida	 crítica	 dos
tempos	de	atravessamento	ou	de	processamento.	O	tempo	de	atravessamento	de	uma	unidadede
fluxo	 é	 um	 dos	 elementos	 necessários	 para	 calcular	 a	 eficiência	 de	 fluxo.	 O	 tempo	 de
atravessamento	é	simplesmente	o	tempo	que	leva	para	a	unidade	de	fluxo	se	mover	por	todo	o
processo,	conforme	definido,	do	início	ao	fim.
É	importante	olhar	para	o	tempo	de	processamento	a	partir	da	perspectiva	da	unidade	de	fluxo.
O	 tempo	 de	 processamento	 para	 Alice	 foi	 de	 42	 dias,	 contra	 duas	 horas	 para	 Sara.	 Nesses
exemplos,	 o	 processo	 foi	 definido	 como	o	 tempo	 desde	 o	 primeiro	 contato	 com	o	 sistema	 de
saúde	até	o	ponto	em	que	a	paciente	recebeu	o	diagnóstico.
A	maior	parte	das	organizações	achará	desafiador	definir	o	processo	 (e	portanto,	o	 tempo	de
atravessamento)	como	tendo	início	no	surgimento	de	uma	necessidade	e	terminando	quando	esta
é	atendida.	Contudo,	tal	definição	pode	levar	a	efeitos	interessantes	e	inovações.	Por	exemplo,	se
definido	como	tendo	início	no	momento	em	que	sai	de	casa	ou	escritório	até	a	hora	em	que	entra
no	 avião,	 o	 tempo	de	processamento	para	um	passageiro	de	uma	companhia	 aérea	 será	muito
longo.	Com	o	objetivo	de	encurtar	 este	 tempo	de	processamento,	 a	 companhia	aérea	britânica
Virgin	Atlantic	 lançou	 um	 serviço	 para	 executivos	 atarefados.	 O	 serviço	 implicava	 buscar	 os
passageiros	 em	 seus	 locais	 de	 trabalho	 e	 levá-los	 a	 Heathrow	 de	 motocicleta	 passando	 pelo
tráfego	pesado	de	Londres,	e	em	Heathrow	eles	poderiam	pegar	um	“expresso”	até	o	aeroporto.
Os	passageiros	podiam	embarcar	no	avião	sem	ter	de	ficar	em	filas	e	ir	direto	à	Primeira	Classe.
Ao	 enxergar	 todo	 o	 fluxo	 do	 cliente,	 a	 Virgin	 Atlantic	 pôde	 oferecer	 um	 serviço	 com	 preço
acima	da	concorrência.
Classificando	as	atividades	no	processo
Todos	os	processos	consistem	de	uma	sequência	de	atividades	nas	quais	se	processa	a	unidade	de
fluxo.	Como	no	caso	de	Alice,	essas	atividades	podem	ser	divididas	em	vários	videoclipes	ou,	de
modo	 mais	 geral,	 em	 categorias	 diferentes.	 Duas	 dimensões	 básicas	 dessas	 categorias	 são
particularmente	importantes	para	entender	a	eficiência	de	fluxo:	valor	e	necessidades.
Atividades	que	agregam	valor
O	conceito	de	atividades	que	agregam	valor	é	crucial	para	entender-se	a	eficiência	de	fluxo.	Ao
se	definir	as	atividades	que	agregam	valor,	é	vital	assumir	a	perspectiva	da	unidade	de	fluxo.	Da
perspectiva	da	unidade	de	fluxo,	as	atividades	agregam	valor	quando	a	unidade	de	fluxo	recebe
valor.	Agrega-se	valor	quando	algo	acontece	para	a	unidade	de	fluxo,	ou	quando	ela	é	movida
adiante	(está	sendo	processada).	Os	exemplos	de	atividades	que	agregam	valor	incluem:
Quando	materiais	para	um	carro	são	processados	em	uma	máquina;
Quando	um	funcionário	do	Departamento	Municipal	de	Planejamento	Urbano	lida	com	um
requerimento	de	planejamento;	e
Quando	Alice	e	Sara	se	encontram	com	o	pessoal	da	saúde.
Assim,	 uma	 atividade	 que	 agrega	 valor	 é	 aquela	 em	 que	 a	 unidade	 de	 fluxo	 está	 sendo
processada.	Usando	o	mesmo	raciocínio,	uma	atividade	que	não	agrega	valor	–	uma	atividade
desperdiçadora	 –	 é	 a	 que	 não	 processa	 a	 unidade	 de	 fluxo.	 Alguns	 exemplos	 de	 atividades
desperdiçadoras	ocorrem:
Quando	materiais	estão	aguardando	em	um	almoxarifado;
Quando	 uma	 requisição	 de	 planejamento	 fica	 numa	 pilha	 de	 papéis	 na	mesa	 de	 alguém
esperando	para	ser	tratada;	e
Quando	 Alice	 tem	 de	 esperar	 duas	 semanas	 para	 o	 primeiro	 horário	 de	 mamografia
disponível.
Contudo,	 é	 importante	 observar	 que	 até	 os	 tempos	 de	 espera	 podem	 agregar	 valor	 em	 certos
casos.	 Maturar	 queijo	 ou	 envelhecer	 uísque	 são	 exemplos	 de	 espera	 (armazenamento)	 que
agregam	 valor,	 porque	 a	 espera	 é	 parte	 do	 processo.	 Nesses	 casos,	 o	 armazenamento	 agrega
valor	à	unidade	de	fluxo	(o	queijo	ou	o	uísque).
A	necessidade	define	o	valor
O	valor	sempre	é	definido	a	partir	da	perspectiva	do	cliente.	É	claro	que	o	conceito	de	“cliente”
pode	 ser	problemático.	Quem	é	o	 cliente	do	 setor	público?	Quem	é	o	 cliente	para	o	 corpo	de
bombeiros?	 Se	 for	 difícil	 identificar	 um	 cliente	 específico,	 então	 o	 foco	 pode	 mudar	 para	 a
necessidade	que	a	organização	satisfaz.	Em	vez	disso,	poderíamos	perguntar:	“Que	necessidade
o	 corpo	 de	 bombeiros	 satisfaz?”	Entre	 outras	 coisas,	 o	 corpo	 de	 bombeiros	 se	 especializa	 em
satisfazer	a	necessidade	de	apagar	incêndios.	Portanto,	o	processo	poderia	ser	definido	a	partir
do	momento	em	que	a	necessidade	é	identificada	(alguém	descobre	um	incêndio)	até	o	momento
em	que	ela	é	satisfeita	(o	corpo	de	bombeiros	apaga	o	fogo	com	sucesso).
Necessidades	diretas	e	indiretas
Quando	 pessoas	 são	 unidades	 de	 fluxo,	 é	 importante	 a	 clareza	 acerca	 da	 diferença	 entre
necessidade	 direta	 e	 necessidade	 indireta.	Tanto	Alice	 como	Sara	 precisavam	 saber	 se	 tinham
câncer.	Nós	chamamos	isso	de	uma	necessidade	direta	,	porque	essa	necessidade	foi	a	razão	de
as	duas	mulheres	iniciarem	um	processo	diagnóstico.	Alice	e	Sara	também	tinham	necessidades
indiretas	 ,	 como	 a	 necessidade	 de	 se	 sentir	 segura,	 a	 necessidade	 de	 ser	 atendida
profissionalmente	e	a	necessidade	de	entender	e	ser	 informada.	As	necessidades	diretas	dizem
respeito	 a	 criar	 um	 resultado	 concreto	 (por	 exemplo,	 chegar	 a	 um	 diagnóstico),	 enquanto	 as
necessidades	indiretas	dizem	respeito	à	experiência.
Portanto,	 quando	 as	 pessoas	 são	 unidades	 de	 fluxo,	 é	 importante	 analisar	 as	 necessidades
diretas	e	 indiretas,	mesmo	que	o	foco	principal	esteja	geralmente	nas	necessidades	diretas.	No
departamento	de	acidentes	e	emergência	de	um	hospital,	é	natural	que	se	foque	as	necessidades
diretas	(salvar	a	vida	de	um	paciente),	porque	o	paciente	pode	estar	inconsciente	ou	muito	ferido.
No	 entanto,	 se	 um	médico	 estiver	 dando	 ao	 paciente	 os	 resultados	 de	 um	 exame	 de	 câncer,
haverá	naturalmente	um	foco	mais	forte	nas	necessidades	indiretas.	O	médico	desejará	garantir
que,	apesar	de	às	vezes	ter	de	dar	notícias	ruins,	o	faça	com	sensibilidade	e	crie	uma	experiência
o	mais	positiva	possível.
Nos	negócios,	as	escolhas	estratégicas	determinam	quais	necessidades	são	colocadas	em	foco.
As	 companhias	 aéreas	 com	 tarifas	 baixas	 focam	 as	 necessidades	 diretas,	 ou	 seja,	 “transportar
pessoas”.	 O	 cliente	 que	 compra	 um	 bilhete	 na	 classe	 executiva	 espera	 que	 o	 voo	 seja	 uma
experiência	agradável.	Neste	caso,	tanto	a	necessidade	direta	(o	transporte)	como	a	necessidade
indireta	(a	experiência)	são	atendidas.
Os	 parques	 temáticos	 da	 Disney	 são	 um	 excelente	 exemplo	 de	 se	 lidar	 com	 necessidades
indiretas.	Enquanto	 estamos	 na	 fila	 para	 a	montanha-russa,	 coisas	 estão	 acontecendo	 o	 tempo
todo	 em	 derredor.	 Isso	 nos	 faz	 sentir	 que	 estamos	 vivenciando	 valor,	 apesar	 do	 fato	 de	 não
estarmos	 fazendo	 nada	 além	de	 esperar.	O	modo	 como	percebemos	 o	 que	 está	 acontecendo	 é
quase	sempre	mais	importante	do	que	está	acontecendo	de	fato	(ou	não	está	acontecendo,	neste
caso).	A	necessidade	que	 temos	ao	visitarmos	um	parque	 temático	da	Disney	não	é	apenas	de
sermos	distraídos	pelas	atrações	(necessidade	direta),	mas	também	de	sermos	entretidos	o	tempo
todo	(necessidade	indireta).
A	Upplands	Motor,	uma	concessionária	de	carros	de	Estocolmo,	é	outro	exemplo	de	como	uma
companhia	pode	ser	boa	em	trabalhar	com	as	necessidades	indiretas	dos	clientes.	Os	clientes	que
chegam	à	concessionária	são	recebidos	com	a	seguinte	informação:
“Bem-vindo!	Por	favor,	retire	uma	senha	e	aguarde	sua	vez.	Se	esperar	mais	de	dez	minutos	contando	do	momento	em
que	 pegou	 a	 senha	 até	 o	 momento	 em	 que	 receber	 ajuda	 da	 central	 de	 atendimento,	 nós	 daremos	 um	 tanque	 de
combustível	grátis	para	o	carro	no	qual	você	veio	até	aqui.”
A	espera	nunca	é	chata	na	Upplands	Motor.	Eles	oferecem	café	aos	clientes,	almoço,	acesso	livre
a	 internet,	 tratamentos	de	beleza,	massagens,	ou	uma	carona	até	um	campo	de	 treinamento	de
golfe	que	fica	próximo	dali.	A	Upplands	Motor	foca	continuamente	a	experiência	do	cliente.
A	eficiênciade	fluxo	é	uma	atividade	que	agrega	valor	em	relação	ao
tempo	de	atravessamento
Tendo	 definido	 o	 tempo	 de	 atravessamento	 e	 as	 atividades	 que	 agregam	 valor,	 podemos
proporcionar	uma	definição	precisa	da	eficiência	de	fluxo:
A	eficiência	de	fluxo	é	a	soma	de	atividades	que	agregam	valor	em	relação	ao	tempo	de
atravessamento.
O	próprio	 tempo	de	atravessamento	é	geralmente	um	indicador	de	valor;	ou	seja,	quanto	mais
rápido	 vai,	 tanto	 melhor.	 Porém,	 não	 precisa	 ser,	 conforme	 pode	 explicar	 o	 conceito	 de
necessidades	indiretas.
Imagine	um	dentista	muito	eficiente	em	fluxo.	Você	chega	na	hora	exata	da	consulta.	Assim	que
passa	 pela	 porta,	 você	 já	 está	 no	 consultório.	 Não	 há	 sala	 de	 espera.	 A	 cadeira	 já	 está	meio
reclinada	 para	 economizar	 tempo.	 Você	 senta	 e	 é	 imediatamente	 colocado	 numa	 posição	 de
descanso.	O	dentista	já	está	preparado	e	a	broca	também,	e	não	demora	cinco	segundos	para	ela
estar	em	seu	dente.	Todo	o	procedimento	é	finalizado	em	cinco	minutos.
Trata-se	de	uma	eficiência	de	 fluxo	de	classe	mundial!	Ou	 talvez	não!	Talvez	o	cliente	 tenha
necessidades	indiretas.	Para	uma	pessoa	que	tem	medo	desse	tipo	de	profissional,	esta	não	seria
uma	visita	a	um	dentista	eficiente	em	fluxo.	Um	paciente	assim	precisa	de	tempo	para	sentar	e
relaxar	na	sala	de	espera,	e	talvez	para	ir	ao	banheiro.	O	paciente	quer	que	o	dentista	converse	e
explique	 o	 que	 vai	 acontecer.	 Mais	 do	 que	 anestesia,	 o	 paciente	 quer	 ser	 reconfortado.	 Ao
mesmo	 tempo	 em	 que	 todas	 estas	 atividades	 agregariam	 ao	 tempo	 de	 atravessamento,	 elas
também	agregariam	valor,	de	modo	que	o	processo	seria	mais	eficiente	em	fluxo.
O	conceito	de	necessidades	indiretas	também	pode	ser	usado	para	analisar	o	exemplo	inicial	de
câncer	de	mama.	No	caso	de	Sara,	ela	pode	ter	recebido	o	diagnóstico	um	pouco	rápido	demais.
Ter	a	primeira	consulta	com	uma	enfermeira	e	receber	o	diagnóstico	duas	horas	depois	poderia
ser	uma	experiência	emocionalmente	turbulenta.	Sara	pode	ter	precisado	de	um	pouquinho	mais
de	tempo	entre	os	vários	estágios	para	absorver	tudo	que	está	acontecendo	com	ela.	Essa	é	uma
necessidade	indireta	que	surge	da	necessidade	direta	de	um	diagnóstico.	A	necessidade	sempre
determina	quais	são	as	atividades	que	agregam	valor	e,	portanto,	o	que	é	eficiência	de	fluxo.
A	eficiência	de	fluxo	é	a	densidade	da	transferência	de	valor
É	 importante	 esclarecer	 também	 que	 a	 nossa	 definição	 de	 eficiência	 de	 fluxo	 considera	 a
densidade	 do	 valor	 de	 transferência,	 desde	 um	 recurso	 até	 uma	 unidade	 de	 fluxo.	 Mais
especificamente,	a	eficiência	de	 fluxo,	 refere-se	à	parcela	de	atividades	que	agregam	valor	em
relação	 ao	 tempo	 de	 atravessamento.	 Contudo,	 é	 possível	 melhorar	 o	 valor	 do	 cliente
aumentando-se	(ou	diminuindo-se)	a	velocidade	da	 transferência	de	valor.	 Ilustramos	 isso	com
um	exemplo.
É	 verão	 e	 você	 quer	 um	visual	 novo.	 Então,	 você	marca	 um	horário	 com	o	 seu	 cabeleireiro
favorito,	o	Marco	Antonio,	da	Mega	Hair	Design.	Ele	corta	o	seu	cabelo	em	quarenta	minutos,	e
o	tempo	total	da	visita	é	de	50	minutos.	Portanto,	o	tempo	de	agregação	de	valor	é	de	40	minutos
de	um	tempo	de	atravessamento	total	de	50	minutos,	o	que	representa	uma	eficiência	de	80%.
Seu	amigo	se	 impressiona	com	o	seu	novo	visual	e	marca	um	horário	com	o	Jean,	da	Studio
Hair,	que	sempre	oferece	cortes	excelentes.	Jean	leva	apenas	30	minutos	para	finalizar	o	corte,
de	um	tempo	total	de	40	minutos	que	seu	amigo	passou	no	salão.	Portanto,	a	eficiência	de	fluxo
do	corte	de	cabelo	de	seu	amigo	é	de	75%.
Jean	termina	o	corte	dez	minutos	mais	rápido	que	Marco	Antonio;	a	velocidade	da	transferência
de	valor	foi	mais	rápida.	Contudo,	comparar	os	dois	de	uma	perspectiva	da	eficiência	de	fluxo
indicaria	 que	Marco	 Antonio	 é	 mais	 eficiente	 que	 Jean.	 Porém,	 trata-se	 de	 uma	 comparação
irreal,	 já	 que	 as	 velocidades	 da	 transferência	 de	 valor	 foram	 diferentes.	 Estamos	 comparando
alhos	e	bugalhos.
Eficiência	de	fluxo	não	tem	a	ver	com	aumentar	a	velocidade	das	atividades	que	agregam	valor.
Tem	a	ver	com	maximizar	a	densidade	da	transferência	de	valor	e	eliminar	as	atividades	que	não
agregam	valor.	Em	vez	de	 ter	a	ver	com	cortar	o	cabelo	mais	rápido,	 tem	a	ver	com	reduzir	o
tempo	de	espera	para	o	cliente.	No	que	 tange	às	atividades	que	agregam	valor,	a	eficiência	de
fluxo	enfatiza	a	identificação	da	velocidade	“correta”.	O	que	é	correto	para	o	consumidor?	O	que
é	correto	para	o	empregado?	A	intenção	é	maximizar	o	valor	do	cliente	alcançando-se	um	bom
equilíbrio.
As	organizações	consistem	de	muitos	processos
Há	muitos	mal-entendidos	acerca	dos	processos.	Talvez	o	mais	relevante	seja	que	os	processos
são	restritos	a	rotinas	de	trabalho	formalizadas.
Nada	 poderia	 estar	 mais	 distante	 da	 verdade.	 Em	muitas	 organizações	 a	 palavra	 processo	 é
usada	 para	 descrever	 rotinas	 de	 trabalho	 formalizadas.	 Essas	 rotinas	 de	 trabalho	 são
documentadas	em	sistemas	distintos	e	descrevem	o	modo	que	certa	 tarefa	deve	ser	executada,
como	 o	 recrutamento	 de	 um	novo	membro	 do	 quadro	 de	 funcionários	 ou	 a	 compra	 de	 luvas.
Pode-se	documentar	até	mesmo	a	informação	de	quem	realizará	cada	tarefa	e	a	ordem	em	que	as
tarefas	devem	ser	realizadas.
Ver	 os	 processos	 somente	 como	 rotinas	 de	 trabalho	 formalizadas	 não	 contempla	 todo	 o
significado	do	termo	processo.	É	importante	entender	que	todas	as	organizações	têm	processos,
independente	 de	 serem	 formalizados	 ou	 não.	 Os	 processos	 são	 a	 pedra	 angular	 de	 todas	 as
organizações;	é	neles	que	as	organizações	fazem	o	que	fazem.	É	por	 intermédio	dos	processos
que	a	eficiência	de	fluxo	é	criada.
Então,	quantos	processos	formam	uma	organização?	Alguns	pesquisadores	alegam	que	todas	as
organizações	podem	ser	descritas	com	pouco	menos	de	vinte	processos	principais,	como	desde	o
pedido	 do	 cliente	 até	 a	 entrega,	 ou	 desde	 a	 ideia	 até	 o	 produto.	 Isso	 é	 um	 extremo.	O	 outro
extremo	 pode	 ser	 ilustrado	 usando-se	 a	 Volvo	 Car	 Corporation,	 que	 definiu	 e	 documentou
milhares	de	processos	de	uma	só	vez.	Então,	qual	extremo	do	espectro	está	correto?	A	resposta
é:	depende.
O	 número	 de	 processos	 em	 uma	 organização	 depende	 primeiramente	 de	 como	 os	 limites	 do
sistema	foram	definidos,	onde	a	organização	vê	o	processo	se	iniciar	e	terminar.	A	organização
pode	estabelecer	os	limites	do	sistema	onde	quiser,	o	que	torna	difícil	especificar	o	número	de
processos.
O	número	de	processos	também	depende	do	nível	de	abstração.	Um	processo	em	um	alto	nível
de	abstração	pode	incluir	companhias	distintas	que	compram,	produzem	e	vendem	um	produto
em	uma	cadeia	de	suprimentos,	desde	as	matérias-primas	até	o	consumidor	final.	Um	processo
em	um	baixo	nível	de	abstração	pode	constituir-se	das	máquinas	diferentes	que	são	usadas	na
fábrica	para	produzir	um	componente	simples	para	um	produto.
Os	 níveis	 de	 abstração	 significam	 que	 uma	 organização	 pode	 ser	 vista	 como	 constituída	 de
alguns	 processos	 principais,	 sendo	 cada	 um	 deles	 formado	 por	 vários	 subprocessos.	 Cada
subprocesso,	por	 sua	vez,	é	constituído	de	mais	 subprocessos,	e	assim	por	diante.	Finalmente,
chegamos	ao	nível	das	sequências	de	atividades	 individuais,	que	são	as	partes	menores	de	um
processo.
Devido	ao	fato	de	os	processos	poderem	ser	definidos	de	maneiras	diferentes	e	analisados	em
níveis	diversos,	dizer	quantos	processos	são	necessários	para	constituir	uma	organização	sempre
será	uma	avaliação	subjetiva.
P
CAPÍTULO	3
O	que	faz	um	processo	fluir
ara	 entender	 o	 que	 impede	 que	 as	 organizações	 tenham	 fluxos	 eficientes,	 é	 importante
perceber	que	os	processos	operam	de	acordo	com	determinadas	leis.	A	palavra	“leis”	é	vital
aqui.	Essas	leis,	que	podem	ser	comprovadas	matematicamente,	são	universais;	elas	se	aplicam
independente	de	qual	tipo	de	unidade	de	fluxo	esteja	sendo	processada	ou	de	como	o	processo
esteja	 definido.	 Este	 capítulo	 explica	 três	 leis.	 Cada	 umadelas	 ilustra	 como	 os	 processos
funcionam	 e	 por	 que	 é	 difícil	 atingir	 uma	 alta	 eficiência	 de	 fluxo.	 As	 três	 leis	 também	 nos
ajudam	 a	 entender	 por	 que	 é	 difícil	 combinar	 alta	 eficiência	 de	 recursos	 e	 alta	 eficiência	 de
fluxo.	 O	 que	 torna	 isso	 particularmente	 difícil	 é	 que	 todos	 os	 processos,	 em	 diversos	 níveis,
estão	sujeitos	à	variação.
O	processo	de	embarque	em	um	voo
Você	 está	 chegando	 atrasado	 ao	 aeroporto.	 A	 sensação	 não	 é	 boa,	 já	 que	 você	 gosta	 de	 ter
bastante	tempo	para	olhar	as	lojas	e	talvez	escolher	um	novo	perfume	ou	uma	garrafa	de	vinho.
As	coisas	deram	erradas	hoje,	desde	a	hora	que	você	saiu.	O	táxi	atrasou	por	causa	do	trânsito,	o
que	o	fez	perder	o	ônibus	que	você	planejara	pegar	para	o	aeroporto.
Por	 sorte,	 o	 check-in	 normalmente	 não	 é	 problema.	As	 filas	 diminuíram	 surpreendentemente
desde	que	se	 introduziu	o	check-in	on-line.	Felizmente,	você	fez	o	check-in	on-line	e	garantiu
um	dos	bancos	mais	procurados	na	fileira	de	saída	de	emergência,	o	que	lhe	permite	espaço	extra
para	as	pernas.
Infelizmente,	 a	 fila	 para	 o	 check-in	 foi	 substituída	 por	 uma	 fila	 para	 despachar	 bagagem	 e,
como	 há	 somente	 um	 balcão	 aberto,	 tudo	 que	 você	 tem	 a	 fazer	 é	 entrar	 nela.	 Esperar	 para
despachar	a	bagagem	é	mais	estressante	que	o	normal,	já	que	você	sabe	que	a	parte	mais	difícil,
que	é	passar	pelo	controle	de	segurança,	ainda	está	por	vir.	Depois	de	todos	os	ataques	terroristas
ocorridos	 em	 todo	 o	 mundo	 na	 última	 década,	 os	 controles	 de	 segurança	 com	 suas	 filas	 se
tornaram	o	maior	fator	de	estresse	do	aeroporto.
Passando	 tranquilamente	 pelo	 posto	 de	 check-in	 automatizado,	 você	 finalmente	 chega	 ao
controle	de	segurança.	Como	sempre,	há	longas	filas.	Você	olha	para	o	relógio	e	percebe	que	o
tempo	está	 ficando	escasso.	Seus	níveis	de	estresse	começam	a	aumentar,	 e	 a	única	coisa	que
você	consegue	pensar	é	em	passar	pelas	revistas	de	segurança	o	mais	rápido	possível.	Quando
chega	à	segurança,	tem	uma	boa	caminhada	até	o	portão.
Você	percebe	que	uma	das	filas	está	mais	curta	que	as	outras.	Você	muda	para	a	fila	mais	curta
antes	que	outra	pessoa	 tenha	chance	de	perceber	a	oportunidade.	Você	respira	fundo	e	começa
instantaneamente	a	se	sentir	um	pouco	mais	calmo.
Para	 sua	 decepção,	 você	 descobre	 rapidamente	 que	 na	 verdade	 essa	 fila	 está	 andando	 mais
devagar	 do	 que	 a	 outra,	 muito	 devagar	 mesmo.	 Seu	 sentimento	 de	 calma	 vira	 estresse
novamente.	A	causa	da	demora	é	um	senhor	 idoso.	Ele	 tem	uma	porção	de	coisas	que	precisa
colocar	 sobre	 a	 esteira	 rolante	 e	 está	 claro	 que	 não	 sabia	 que	 é	 preciso	 esvaziar	 os	 bolsos.
Também	lhe	pedem	que	ele	tire	os	sapatos.	Ele	não	está	nada	feliz,	nem	o	pessoal	da	segurança.
Você	olha	para	o	outro	lado	e	vê	que	a	senhora	que	estava	atrás	de	você	na	outra	fila	acabou	de
passar	pela	segurança.
Hoje	não	é	o	meu	dia	,	você	pensa.	Você	já	abandonou	a	ideia	de	poder	ver	as	lojas	e	agora	está
se	preparando	para	correr	para	o	portão.
Enquanto	 corre	 para	 o	 portão	 de	 embarque,	 você	 jura	 que	 sairá	 de	 casa	muito	mais	 cedo	 na
próxima	vez;	pois	teria	valido	a	pena	para	evitar	todo	esse	estresse.	Você	se	consola	com	o	fato
de	que	a	chamada	para	o	seu	voo	começou	a	piscar	no	painel:	“Dirija-se	ao	Portão”.	Você	sabe
que	geralmente	chamam	os	passageiros	para	se	dirigir	ao	portão	um	pouco	antes	de	o	embarque
começar.
Você	 chega	 ao	 portão	 justamente	 no	 anúncio	 da	 última	 chamada	 e	 caminha	 confiante	 para	 a
verificação	do	cartão	de	embarque	e	 identidade.	Porém,	a	fila	continua	a	bordo	enquanto	você
espera	 todos	 acharem	 lugares	 para	 guardar	 suas	 bagagens	 de	 todos	 os	 tamanhos	 possíveis	 e
impossíveis	e	se	sentarem.	Finalmente,	você	se	senta	na	fileira	da	saída	de	emergência	e	agora
pode	estender	as	pernas	e	relaxar.
Chegar	 da	 entrada	 do	 aeroporto	 ao	 assento	 no	 avião	 pode	 envolver	 bastante	 estresse	 e	 parte
desse	estresse	pode	se	explicar	com	as	leis	que	determinam	como	todos	os	processos	funcionam.
A	Lei	de	Little
A	primeira	lei	que	nos	ajuda	a	entender	como	os	processos	funcionam	é	a	Lei	de	Little.	Trata-se
de	uma	lei	intuitivamente	simples,	e	podemos	utilizar	como	exemplo	a	experiência	da	escolha	de
uma	fila	no	controle	de	segurança.	A	Lei	de	Little	explica	por	que	a	segunda	fila	demorou	mais
do	que	a	primeira	que	fora	escolhida.
A	Lei	de	Little	no	controle	de	segurança
Seu	 interesse	é	passar	pelo	controle	de	 segurança	o	mais	 rápido	possível.	Em	outras	palavras,
você	queria	um	tempo	de	atravessamento	curto,	por	isso	escolheu	a	fila	mais	curta.	O	que	você
não	levou	em	consideração	foi	o	tempo	médio	que	o	funcionário	demorava	para	examinar	cada
pessoa.	Esse	 tempo	era	maior	 na	 fila	 para	 a	 qual	 você	 se	mudou	do	que	na	 fila	 em	que	você
estava	inicialmente.	O	tempo	de	atravessamento	é	o	produto	do	número	total	de	pessoas	na	fila	e
o	tempo	médio	que	é	preciso	para	examinar	uma	pessoa.
A	experiência	de	escolher	uma	fila	no	controle	de	segurança	ilustra	a	Lei	de	Little,	que	declara
que:
Tempo	de	atravessamento	 =  unidades	de	fluxo	em	processo	×	tempo	de	ciclo
Como	já	definido	anteriormente,	o	tempo	de	atravessamento	depende	dos	limites	estabelecidos
para	 o	 sistema,	 isto	 é,	 onde	 definimos	 que	 o	 processo	 começa	 e	 termina.	 Nesse	 exemplo,	 o
processo	 começa	 quando	 você	 entra	 na	 fila	 e	 acaba	 quando	 tiver	 passado	 pelo	 controle	 de
segurança.	Os	limites	do	sistema	também	poderiam	ser	definidos	a	partir	do	momento	em	que
você	entrou	no	aeroporto	até	o	instante	em	que	embarcou	no	avião.	O	que	é	importante	é	que	as
leis	 se	 aplicam	 independente	 de	 onde	 estabelecemos	 os	 limites.	Devemos	 ajustar	 o	modo	que
definimos	unidades	de	fluxo	em	processo,	bem	como	o	tempo	de	ciclo,	ao	modo	que	definimos
os	limites	de	sistema	dos	processos.
“Unidades	de	fluxo	em	processo”	são	todas	as	unidades	de	fluxo	dentro	dos	limites	do	sistema
escolhidos:	todas	as	unidades	de	fluxo	que	iniciaram	o	processo,	mas	ainda	não	saíram	dele.	No
exemplo	do	aeroporto,	as	unidades	de	fluxo	no	processo	são	os	passageiros	que	estão	na	fila	do
controle	de	segurança,	mas	que	ainda	não	passaram	pelas	revistas.
O	tempo	de	ciclo	é	o	tempo	médio	entre	a	finalização	do	processo	de	duas	unidades	de	fluxo	e
se	 refere	 ao	 ritmo	 no	 qual	 as	 unidades	 de	 fluxo	 se	movem	 ao	 longo	 do	 processo.	 Em	 nosso
exemplo,	o	tempo	de	ciclo	é	o	tempo	médio	que	leva	entre	uma	pessoa	finalizar	as	revistas	de
segurança	e	a	próxima	pessoa	completar	sua	revista	de	segurança.
O	exemplo	a	seguir	mostra	como	você	poderia	ter	aplicado	a	Lei	de	Little	ao	escolher	uma	fila.
Suponha	que	há	quinze	pessoas	na	fila	onde	você	estava	e	dez	na	fila	para	a	qual	você	se	mudou.
Na	primeira	fila,	mais	rápida,	passa	uma	pessoa	a	cada	minuto	pela	segurança.	Na	outra,	a	fila
mais	lenta,	passa	uma	pessoa	a	cada	dois	minutos.	O	que	se	aplicaria	é:
Tempo	de	atravessamento	na	primeira	fila	=	15	pessoas	×	1	minuto	=	15	minutos
Tempo	de	atravessamento	na	segunda	fila	=	10	pessoas	×	2	minutos	=	20	minutos
A	Lei	de	Little	e	o	tempo	de	atravessamento
A	Lei	de	Little	nos	mostra	que	o	tempo	de	atravessamento	é	afetado	por	duas	coisas:	O	número
de	unidades	de	 fluxo	no	processo	 e	o	 tempo	de	 ciclo.	Um	 tempo	de	 ciclo	 longo	 significa	um
tempo	 de	 atravessamento	mais	 longo.	 O	 ciclo	 de	 tempo	 longo	 ocorre	 quando	 não	 é	 possível
trabalhar	mais	rápido	ou	quando	há	capacidade	insuficiente.
A	Lei	de	Little	também	mostra	que	o	tempo	de	atravessamento	aumenta	se	aumentar	o	número
das	unidades	de	fluxo	no	processo.	Quanto	mais	pessoas	na	nossa	frente	na	fila	do	controle	de
segurança,	tanto	mais	tempo	leva	para	todos	passarem	(visto	que	o	tempo	de	ciclo	é	constante).
Portanto,	ter	unidades	de	fluxo	no	processo	aumenta	o	tempo	de	atravessamento.
Há	um	paradoxo	aqui.	Para	assegurar	uma	eficiência	de	recursos	alta,	devemos	sempre	utilizar
nossos	recursos	ao	máximo,	de	preferência	100%.	Para	fazer	isso,	sempre	deve	haver	trabalhoa
se	 fazer;	o	 trabalho	 jamais	pode	 ser	 finalizado.	 Isso	 significa	que	precisamos	de	um	buffer	de
unidades	 de	 fluxo	 para	 que	 não	 arrisquemos	 ter	 de	 esperar	 para	 trabalhar.	 É	 melhor	 que	 as
unidades	de	fluxo	esperem	que	estejamos	livres	do	que	esperar	que	elas	venham	até	nós.
Podemos	ilustrar	isso	com	um	especialista	treinado	na	saúde.	Se	o	foco	estiver	na	alta	utilização
de	recursos,	é	melhor	que	os	pacientes	esperem	pelo	especialista	do	que	o	especialista	esperar
pelos	pacientes.	O	paradoxo	é,	portanto,	que	garantir	um	buffer	de	unidades	de	fluxo	a	fim	de
assegurar	a	máxima	utilização	de	recursos	serve	para	aumentar	o	tempo	de	atravessamento.
Retornando	ao	exemplo	do	início,	podemos	ver	o	efeito	da	Lei	de	Little.	No	caso	de	Alice,	o
sistema	de	saúde	é	organizado	para	lidar	com	vários	diagnósticos	e	o	foco	está	na	eficiência	de
recursos.	É	 importante	utilizar	as	várias	 funções	especialistas,	então	as	 filas	asseguram	que	os
especialistas	 não	 fiquem	 sem	 trabalho.	 Isso	 significa	 que	 Alice	 deve	 esperar	 entre	 os	 vários
estágios	no	processo	de	obtenção	de	um	diagnóstico.	O	 tempo	de	 atravessamento	 é	 longo	e	 a
eficiência	de	fluxo	é	baixa.
Sara,	no	entanto,	passa	por	um	sistema	de	saúde	focado	em	uma	necessidade:	a	necessidade	de
se	 obter	 um	diagnóstico	 de	 câncer	 de	mama.	Há	menos	 “pacientes	 no	 processo”	 em	qualquer
ponto	no	tempo,	o	que	significa	que	o	tempo	de	atravessamento	é	mais	curto	e	a	eficiência	de
fluxo	é	mais	alta.
A	lei	dos	gargalos
A	 segunda	 lei	 que	 nos	 ajuda	 a	 compreender	 como	 funcionam	os	 processos,	 bem	 como	 o	 que
impede	 as	 organizações	 de	 aumentar	 a	 eficiência	 de	 fluxo,	 é	 a	 lei	 dos	 gargalos.	 Como	 no
exemplo	de	se	chegar	da	porta	do	aeroporto	ao	cobiçado	assento,	você	raramente	se	movimenta
pelo	aeroporto	sem	se	deparar	com	obstáculos.	Há	muitos	pontos	em	que	as	filas	se	formam	a
caminho	do	aeroporto.	Esses	pontos	são	chamados	de	gargalos	.	Eles	são	estágios	no	processo,
na	forma	de	subprocessos	ou	atividades	individuais	que,	como	o	gargalo	de	uma	garrafa,	limitam
o	fluxo.	É	aqui	que	o	fluxo	de	uma	pessoa	pelo	aeroporto,	do	momento	em	que	ela	chega	até	que
esteja	sentada	no	avião,	pode	ser	bloqueado.
Os	gargalos	aumentam	o	tempo	de	atravessamento
Basicamente,	 a	 lei	 dos	 gargalos	 declara	 que	 o	 tempo	 de	 atravessamento	 em	 um	 processo	 é
afetado	principalmente	pelo	 estágio	que	 tem	o	maior	 tempo	de	 ciclo.	É	 relativamente	 simples
entender	o	que	são	os	gargalos,	conforme	ilustra	o	exemplo	do	aeroporto.	Em	termos	formais,
um	gargalo	é	o	estágio	que	tem	o	tempo	de	ciclo	mais	longo	no	processo.	Um	gargalo	também
pode	 ser	 visto	 como	 o	 estágio	 que	 tem	 o	 fluxo	 mais	 vagaroso	 no	 processo;	 é	 o	 estágio	 que
“limita”	o	fluxo.	Consequentemente,	os	gargalos	limitarão	o	fluxo	em	todo	o	processo.
Os	processos	com	gargalos	apresentam	duas	características	chave:
1.	 Imediatamente	 antes	 de	 um	 gargalo	 há	 sempre	 uma	 fila,	 independente	 de	 ser	material,
informação	ou	pessoas	fluindo	pelo	processo.	No	geral,	pode-se	ver	claramente	em	qual
estágio	 do	 processo	 está	 o	 gargalo,	 especialmente	 quando	 as	 unidades	 de	 fluxo	 são
materiais	ou	pessoas.	Quando	a	unidade	de	fluxo	é	informação,	pode	ser	mais	difícil	ver	a
fila	no	gargalo,	mas	ela	existe.
2.	 Os	estágios	de	atividade	após	gargalo	devem	esperar	para	ser	ativados,	o	que	significa	que
não	 serão	 plenamente	 utilizados.	 Devido	 ao	 gargalo	 ser	 o	 estágio	 da	 atividade	 com
rendimento	mais	 lento,	os	estágios	que	estão	depois	desse	gargalo	 trabalharão	em	ritmo
mais	lento	do	que	poderiam	ter.
Ainda	que	seja	eliminado,	por	exemplo,	pela	adição	de	recursos	extras	ou	trabalho	mais	rápido,
o	gargalo	 reaparecerá	 em	outro	 lugar.	É	como	o	 jogo	de	 fliperama	“Whac-A-Mole”	 (Acerte	 a
Toupeira),	em	que	as	toupeiras	surgem	dos	buracos	e	você	tem	de	acertá-las	com	uma	marreta,
forçando-as	 a	 entrar	 no	 buraco	 novamente.	Tão	 logo	 você	 acerta	 uma	 (ou	 até	 antes),	 outra	 já
surge	 do	 buraco.	 Da	mesma	maneira,	 os	 gargalos	 do	 processo	 se	movimentam	 e	 surgem	 em
novos	lugares.
Os	gargalos	expandem	o	tempo	de	atravessamento,	visto	que	uma	fila	de	unidades	de	fluxo	se
forma	e	espera	para	ser	processada.	Pode-se	entender	 isso	usando-se	a	Lei	de	Little.	Como	há
uma	fila,	há	unidades	de	fluxo	em	processo.	Dado	que	nós	não	mudamos	o	tempo	de	ciclo	(pela
adição	 de	 recursos	 extras	 ou	 pelo	 trabalho	 mais	 rápido),	 a	 adição	 de	 unidades	 de	 fluxo	 no
processo	aumentará	o	tempo	de	atravessamento.
Devido	 aos	 gargalos	 causarem	 atrasos,	 é	 o	 tempo	 que	 não	 agrega	 valor	 que	 normalmente
aumenta	 o	 tempo	 de	 atravessamento.	 Se	 lutarmos	 por	 uma	 alta	 eficiência	 de	 fluxo,	 então
desejaremos	evitar	gargalos	em	nossos	processos.	Entretanto,	se	lutamos	tão	diligentemente	para
evitar	gargalos,	por	que	eles	aparecem?
Por	que	os	gargalos	aparecem
Há	duas	 razões	 pelas	 quais	 os	 gargalos	 surgem	nos	 processos.	Atende-se	 a	 primeira	 condição
para	gargalos	se	os	estágios	do	processo	tiverem	de	ser	executados	em	determinada	ordem.	No
exemplo	 do	 aeroporto,	 você	 tem	 de	 chegar	 ali	 antes	 de	 poder	 despachar	 as	 bagagens.	 Você
precisa	 ter	 despachado	 a	 bagagem	 antes	 de	 poder	 passar	 pelo	 controle	 de	 segurança.	 Você
precisa	ter	passado	pelo	controle	de	segurança	antes	de	poder	dirigir-se	ao	portão	de	embarque	e
precisa	ter	passado	pelo	portão	de	embarque	antes	de	poder	embarcar	no	avião.
É	 natural	 que	 essa	 condição	 seja	 atendida,	 especialmente	 se	 os	 limites	 do	 sistema	 para	 o
processo	 forem	 relativamente	 amplos.	 A	 definição	 mais	 vasta	 possível	 de	 limites	 do	 sistema
define	 o	 início	 de	 um	 processo	 como	 o	 ponto	 no	 qual	 uma	 necessidade	 surgiu	 e	 o	 final	 do
processo	como	o	ponto	no	qual	ela	foi	atendida.	As	necessidades	normalmente	não	podem	ser
atendidas	por	meio	de	atividades	que	possam	ser	realizadas	simultaneamente	em	um	único	lugar
e	pela	mesma	pessoa.	Na	realidade,	faz	parte	da	natureza	de	uma	organização	dividir	atividades
que	devem	ser	realizadas	para	atender	a	uma	necessidade	em	diferentes	etapas.
A	segunda	razão	da	existência	de	gargalos	é	a	variação.	Precisa	haver	variação	no	processo.	As
pessoas	 levam	 uma	 quantidade	 variável	 de	 tempo	 para	 passar	 no	 controle	 de	 segurança	 do
aeroporto.	Algumas	 têm	computadores	que	precisam	ser	 retirados	da	bagagem	de	mão,	outras
esquecem	 que	 há	 moedas	 em	 seus	 bolsos	 e	 outras	 esquecem	 que	 têm	 frascos	 de	 perfumes
maiores	do	que	os	100	ml	permitidos.	Tudo	isso	leva	à	variação	no	tempo	de	atendimento.	Em
princípio,	é	impossível	eliminar	a	variação,	e	mostrou-se	que	ela	tem	um	efeito	muito	negativo
no	processo	e	eficiência	de	fluxo.	Isso	se	explica	pela	lei	do	efeito	da	variação	nos	processos.
A	lei	do	efeito	da	variação	nos	processos
A	 terceira	 lei	 que	 nos	 ajuda	 a	 entender	 como	 funcionam	os	 processos	 diz	 respeito	 à	 conexão
entre	variação,	recursos,	eficiência	e	tempo	de	atravessamento.	A	chave	aqui	é	a	variação,	a	qual
tem	um	impacto	profundo	na	eficiência	de	fluxo.	Ela	tem	um	impacto	especialmente	negativo	na
capacidade	de	uma	organização	de	combinar	alta	eficiência	de	recursos	e	alta	eficiência	de	fluxo.
Por	essa	razão,	é	vital	entender	a	variação	e	seu	impacto	para	se	entender	a	eficiência	de	fluxo.
O	que	é	variação?
Sempre	 haverá	 variação	 nos	 processos.	 As	 razões	 para	 a	 variação	 são	 potencialmente
intermináveis,	porém	podem	ser	divididas	em	três	fontes	distintas:	recursos,	unidades	de	fluxo	e
fatores	externos.
Recursos:	As	máquinas	podem	ser	propensas	a	quebrar,	o	que	causa	variação.	Alguns	sistemas
operacionais	são	lentos,	outros	mais	rápidos.	Médicos	diferentes	levam	tempos	diferentes	para
examinar	um	paciente.	Funcionários	experientes	são	rápidos	e	trabalham	de	acordo	com	rotinas
claras,	ao	passo	que	funcionários	novos	trabalham	mais	devagar.
Unidades	de	fluxo:	Os	clientes	de	um	salão	de	cabeleireiros	têm	demandas	distintas	de	cortes
de	 cabelo.	 Os