Atividade 03_Diagnóstico Estratégico ENVIADO

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Atividade 03 – Diagnóstico estratégico
a) Realizar a análise do ambiente geral da empresa, descrevendo a configuração atual e as tendências impactantes sobre o negócio, em cada uma das dimensões:
- Mudanças tecnológicas:
- Tendências demográficas: 
- Tendências culturais:
- Clima econômico;
- Condições legais e políticas; 
- Acontecimentos internacionais específicos. 
Uma boa gestão dentro de uma organização é aquela que mantém um constante acompanhamento da evolução de todos os fatores em mudança para garantir o funcionamento da empresa. Dentro dessas mudanças, existem o que se denomina Fator Tecnológico , onde a organização precisa se manter atualizada sobre as oportunidades e ameaças que a cercam.
O processo de globalização tem exigido que empresas e principalmente aquelas do ramo de prestação de serviços, estejam preparadas para tomar decisões rápidas que podem alterar todo sistema de gestão. 
É o caso da Magazine Luiza que investiu em transformação digital em 2016. A empresa enfrentava tempos de crise e somava algumas dívidas, quando o CEO percebeu que vendas online estavam aumentando em grande velocidade enquanto as vendas em lojas físicas estavam em queda gerando retração no varejo.
Diante desse cenário, ele acreditava que associar as facilidades do meio online ao offline poderia gerar bons resultados. A aplicação da tecnologia poderia trazer melhorias nos processos internos da empresa e também facilitar a vida dos clientes, proporcionando uma experiência melhor para todos e, consequentemente, o crescimento da rede varejista.
Dessa forma, após muito estudo e criatividade, a Magazine Luiza implementou estratégias digitais que, juntamente ao calor humano e proximidade que a marca sempre buscou proporcionar aos clientes nas lojas físicas, fizeram a empresa quadruplicar seu lucro líquido no período de um ano, saindo de um valor de R$ 86 milhões em 2016 para 389 milhões de reais no ano de 2017.
 	Do ponto de vista estratégico, a Magazine Luiza investiu em redes sociais, expandiu sua multicanalidade e hoje, é considerada uma das poucas varejistas no mundo a ter uma plataforma Omnichannel, verdadeiramente integrada e rentável. A empresa aprofundou na oferta de varejo online com o lançamento de novas categorias de produtos e serviços, como o site “Quero de Casamento”, e estratégia de marketplace com a aquisição da Época Cosméticos, site que já era parceiro no marketplace especializado na venda online de produtos de beleza. 
Estas melhorias somam-se ao portfólio de serviços e a plataforma online, que inclui o site do e-commerce, iniciativas de social commerce, mobile e as lojas virtuais. Para liderar no varejo, a empresa inovou em algumas ocasiões, “pensar fora da caixa”. Por diversas vezes, saiu na frente e agiu como catalisadores de mudanças positivas.
Em 2020 a Magazine Luiza iniciou o ano com a aquisição do marketplace de livros Estante Virtual. Frente as limitações de isolamento impostas pelo combate à disseminação da covid-19, a empresa acelerou seu processo de desenvolvimento e implementação do Parceiro Magalu. MagaluPay foi lançado como nova funcionalidade do superaplicativo da companhia.
A principal estratégia da Companhia para os próximos cinco anos é a transformação digital. O objetivo é transformar o Magazine Luiza, passando de uma empresa de varejo tradicional com uma forte plataforma digital, para uma empresa digital, com pontos físicos e calor humano.
Dentro da administração o fator demográfico faz parte de um ambiente no qual as organizações não podem influenciar, porém são influenciadas direta ou indiretamente por tal fator. É o denominado macro ambiente, que é definido pelos elementos mais gerais do ambiente externo. A Magazine Luiza de olho nesse fator viu a probabilidade de aumentar suas vendas de olho na classe C. 
Mais de 40 milhões de brasileiros ingressaram na Classe C na última década e hoje são mais de 109 milhões. Cada vez mais pessoas no Brasil buscam e têm acesso ao crédito, imóveis, eletrodomésticos, tablets e procuram melhor qualidade de vida. Baixo desemprego, o fenômeno do bônus demográfico, maior poder de compra e baixa inadimplência são condições muito favoráveis a uma maior concessão de crédito no país. 
A Magazine Luiza está bem posicionada para captar essa demanda de crédito e acredita que desempenham um papel importante no desenvolvimento econômico e social da nação, ao longo da ultima década. Hoje, a Luizacred é uma das maiores financeiras na sua categoria. Concede crédito de forma conservadora. Trabalha para maximizar as margens por meio do controle de custos, do mix adequado entre CDC e cartão Luiza e de uma política disciplinada e consistente de provisionamento de perdas e eficiência operacional. 
São ágeis na concessão de crédito e simplificam os seus processos para diferenciar-se da concorrência. 
Do ponto de vista cultural, uma empresa operando no mercado brasileiro sofre efeitos de uma cultura ímpar, que quando bem compreendida em sua diversidade institucional e comportamental, credencia a empresa a operar satisfatoriamente em vários outros mercados no mundo. 
A cultura da Magazine Luiza sempre valorizou velocidade, inovação e pessoas em primeiro lugar. Cada vez mais incentivam seus colaboradores a se digitalizarem e usarem as redes sociais e os aplicativos para se comunicarem com os clientes e com as lojas. 
O Luizalabs é um exemplo disso. Criado em 2014, o Luizalabs tem como objetivo trazer inovação para os canais de vendas. O perfil dos desenvolvedores do Luizalabs foi definido de acordo com os princípios da colaboração, da produtividade e da visão integrada.
Contam com pilares importantes que dão sustentação e vitalidade para disseminar a cultura pioneira e inovadora do Jeito Luiza de Ser: Meritocracia é a prática de reconhecimento público e recompensa dos colaboradores que se destacam pelo talento e desempenho.
Estimulam os colaboradores a traçarem metas, planos de carreira e a buscarem o próprio crescimento pessoal e profissional; Política de portas abertas em 1991, Luiza Helena Trajano derrubou as paredes quando assumiu a Superintendência da Companhia, o que possibilitou a contribuição permanente dos colaboradores para a melhoria do clima e dos processos operacionais e estratégicos; Pessoas em Primeiro Lugar a política de Recursos Humanos é baseada na valorização das pessoas, desenvolvimento e qualidade de vida; Liberdade. 
Acompanhada gerência na gestão das pessoas da unidade em que trabalham; Cultura Empreendedora o Magazine Luiza está focado no pioneirismo, inovação e velocidade no fazer acontecer, sempre colocando os clientes em primeiro lugar fortalecendo assim a cultura da companhia.
O termo clima econômico é um conceito que trata a respeito do estado da economia global. É um dos indicadores que ajudam as organizações a reestruturar suas estratégias frente a uma crise econômica que surgem muitas das vezes como uma ameaças as empresas. 	
Um exemplo claro é a pandemia do Covid-19, o qual levou a empresa Magazine Luiza a reorganizar sua disponibilidade de estoque para que pudesse atender toda a demanda do saldão de início de ano neste momento de pandemia. Cenário este, que reforçou a disponibilidade de mercadorias nos galpões, tendo pela primeira vez no Brasil a modalidade a entrega de Ship From Store, onde o pedido on-line é recebido e entregue diretamente na loja mais próxima do consumidor, evitando assim a possível aglomeração de pessoas e revertendo o quadro de vendas que poderia ter fechado em baixo, mais devido o remanejamento, suas vendas se mantiveram.
As condições legais e políticas estão relacionadas as leis que exercem influência direta nas organizações, sendo que as mesmas são estipuladas pelo governo de forma a inibir suas atividades de negócios que podem ser consideradas não éticas, sendo assim, influenciadas pelas políticas públicas, agências governamentais e grupos de pressão. Frente a esse cenário nacional, a Magazine Luiza se posiciona a ser a guardiã da cultura da empresa e exemplo de postura e ética. Tendo revisadoseu Código de Ética e Conduta, editando um Manual Anticorrupção e em atenção ao Decreto Federal nº8.420/2015, criou uma área ao seu Programa de Integridade. Fortalecendo assim, suas condições legais e políticas.
A pandemia do Coronavírus causou um impacto ao mundo inteiro e também à Magazine Luíza, que levou ao fechamento das lojas físicas em grande parte do período. A Magalu registrou prejuízo de 62,5 milhões de reais, reflexo da decisão de fechar todos os pontos, mesmo antes dos decretos municipais e estaduais, e, ainda assim, manter os empregos.
Mesmo nesse cenários desfavorável, a empresa se mostrou preparada e reverteu a situação, pois a operação digital da empresa apresentou a maior expansão do mercado: 182%. O principal destaque da operação digital do Magalu foi o marketplace, responsável pela venda de produtos de 32 000 sellers, que cresceu impressionantes 214% no trimestre. Com a maior parte das lojas físicas fechadas, o e-commerce passou a representar 78,5% das receitas totais da companhia.
Na busca por novas categorias, a Magalu deu ênfase especial aos produtos de mercado, fundamentais no dia a dia das famílias que, por um bom tempo, tiveram de permanecer isoladas. No segundo trimestre, mais de 3 milhões de itens desse tipo foram vendidos. No ano do #TemNoMagalu, mercado se tornou a categoria líder no e-commerce da empresa em quantidade de itens vendidos. O sortimento com estoque próprio cresceu e a companhia passou a comprar diretamente de fornecedores como Unilever, Ambev, Procter & Gamble, Coca-Cola Femsa e Heineken. O número de marcas disponíveis dobrou em relação aos três primeiros meses deste ano.
b) Descrever sobre as ameaças ambientais sobre o negócio, considerando o modelo das cinco forças de ameaças ambientais de Porter:
- ameaça de entrada; 
- ameaça de rivalidade;
- ameaça de substitutos; 
- ameaça de fornecedores;
- ameaça de compradores
Em toda empresa de grande porte tem como principal linha de seguimento as 5 forças de Porter que funcionam como pilares. A ideia é que, caso algum pilar seja modificado, a empresa precise reavaliar seu posicionamento estratégico no mercado. 
No caso da ameaça de entrada, seria a entrada de novos concorrentes disputando os clientes, lojas do mesmo segmento como por exemplo as Casas Bahia, que disputa de de igual por igual cada cliente, não podendo deixar de considerar o crescimento do segmento de mercado, lucratividade do setor, crescimento da economia, e também a diferenciação do seu serviço frente ao dos concorrentes e um mercado crescente, atrativo e de fácil entrada são pontos suficientemente fortes para ressaltar a ameaça de novos competidores no seu segmento. 
Já quando se fala das ameaças de rivalidade diz respeito ao nível de competição existente entre as empresas. As ofertas dos produtos, a forma de pagamento, entrega dos produtos comprados tanto em loja físicas como virtual Em um ambiente com vários competidores, a rivalidade será alta. 
As consequências da alta rivalidade serão margens de lucro apertadas, busca agressiva por novos clientes, e necessidade de corte de gastos na busca por obter uma vantagem competitiva no mercado frente à alta competitividade. Alta intensidade de rivalidade significa que os concorrentes estão visando os mercados uns dos outros e precificando seus serviços agressivamente.
Não podemos esquecer de mencionar sobre os produtos ou serviços substitutos que podem ser facilmente substituído por outros de melhor valor, como por exemplo um cliente que deixa de comprar nas grandes redes de lojas de eletrodoméstico como no nosso caso que estamos falando das Lojas Magazine Luiza, um cliente muitas vezes compra em pequenas lojas de bairro por oferecer uma condição melhor de pagamento, como carnês e cadernetas. 
O poder de negociação dos fornecedores é semelhante ao dos clientes, mas em uma outra perspectiva. Em um cenário que o fornecedor detém o monopólio do segmento, por exemplo, a empresa ditará as regras do mercado, definindo preços e prazos. Isso representa uma ameaça significativa para uma empresa que depende deles. E para finalizar encerramos com a força que é o poder de negociação dos clientes. Essencialmente, trata-se da capacidade dos clientes para colocar o negócio sob pressão e negociar condições e pagamentos. Um segmento que possua muitos fornecedores e poucos clientes faz com que o poder negociação dos clientes seja alto. Caso existam poucos fornecedores e muitos clientes disponíveis, o poder deles será baixo, já que existem muitos outros clientes que podem substituí-lo. A Magazine Luiza tento muitas concorrentes do mesmo segmento, se desdobra em promoções, facilidade de pagamento, agilidade nas entregas e assim consegue muitas vezes captar e fidelizar muitos clientes. 
c) Identificar a posição setorial da empresa dentre as quatro estruturas genéricas (setores fragmentados, emergentes, maduros, em declínio) e definir quais as estratégias tem sido adotadas pela empresa na manutenção do negócio.
A empresa Magazine Luiza dentre as quatro estruturas genéricas ela se encontra na fase emergentes apesar de ter alguns anos de mercado. 
Após tantos anos de fundação e com grandes correntes do mesmo segmento a Magazine Luiza consegue se manter na posição setorial de emergentes devido ao seu grande momento iniciado em 2019 foi o início de um novo momento na história da empresa. 
O Magazine Luiza mudou o seu foco e se posicionou como uma plataforma digital de varejo. Ela teve grande sucesso com essa mudança e hoje é uma das principais empresas de e-commerce do Brasil. Para contextualizar o impacto desta transformação, em setembro de 2019, as vendas online já correspondiam a metade das vendas totais da empresa.
Mesmo com o grande sucesso de sua plataforma digital, o Magazine Luiza ainda dá grande importância para suas lojas físicas. No 2T2020, a empresa possuía 910 lojas convencionais, 100 lojas a mais do que no mesmo período ano anterior. Nestas lojas, a satisfação do cliente é um assunto de grande importância, por isso, a empresa foca em espaços modernos e na digitalização de suas lojas físicas. Isso é refletido em seu NPS, que chegou a 78 no 4T2019, sendo esta a maior nota observada no varejo.	
A Magazine Luiza também criou um novo conceito de loja física em parceria com a Marisa. Estas lojas são chamadas de quiosques e tem como foco de operação celulares, acessórios, casa conectada, retira site e serviços financeiros e digitais. Cinco lojas foram inauguradas no último trimestre de 2019 e mais 46 foram inauguradas nos primeiro trimestre deste ano.
 Sobre isso, a Magazine Luiza afirmou que a rede segue apostando na estratégia de dar a suas lojas físicas também o papel de serem minicentrais de distribuição de produtos e que a companhia vai retomar a abertura de pontos físicos quando assim for possível.
Referências:
CARDOSO, Bruno. As 5 forças de Porter e as agências de Marketing Digital. Resultados Digitais. 17 abril 2019. Disponível em: <https://resultadosdigitais.com.br/agencias/as-cinco-forcas-de-porter/>. Acesso em: 13 março 2021.
DIÁRIO DO COMÉRCIO. Magazine Luíza retoma plano de expansão. 19 agosto 2020. Disponível em: <https://diariodocomercio.com.br/negocios/magazine-luiza-retoma-plano-de-expansao/>. Acesso em: 11 março 2021.
EM GOTAS. A cultura brasileira e suas oportunidades e ameaças. Disponível em: <https://emgotas.com/2016/11/02/a-cultura-brasileira-e-suas-oportunidades-e-ameacas>. Acesso em: 12 março 2021.
GUARNIERI. Lucas. Análise Setorial — Comércio — Eletrodomésticos. Magazine Luiza e Via Varejo Entenda mais a fundo o segmento de eletrodomésticos. Medium. Bauru, 3 novembro 2020. Disponível em: <https://medium.com/liga-de-mercado-financeiro-feb/an%C3%A1lise-setorial-com%C3%A9rcio-eletrodom%C3%A9sticos-c44dadd64dc1>. Acesso em: 11 março 2021.
LIMA. Dayane. Tecnologia: um estudo sobre oportunidades e ameaças (Análise SWOT). Administradores.com, Campo Grande, 17 abril 2019. Disponível em: < https://administradores.com.br/artigos/gestao-e-tecnologia-um-estudo-sobre-oportunidades-e-ameacas-analise-swot>.Acesso em: 15 março 2021. 
MATOS. Renata. Magazine Luiza: vencendo os 3 piores anos da economia brasileira com transformação digital. Inteligência Corporativa Rockcontent, 18 julho 2018. Disponível em: < https://inteligencia.rockcontent.com/magazine-luiza-transformacao-digital>. Acesso em: 12 março 2021.
RELATÓRIO ANUAL DE SUSTENTABILIDADE, 20.,2020, São Paulo. Relatório Integrado 2019. Disponível em: < https://ri.magazineluiza.com.br/ShowCanal/Relatorio-Anual?=BbuKf7H6X12vxuD6Hytzyw==>. Acesso em: 15 março 2021.