CONTROLADORIA AVANÇADA PARTE 2

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CONTROLADORIA AVANÇADA
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO E 
BALANCED SCORECARD
Chrystian Bíscaro
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Olá!
Você está na unidade . Conheça aqui como pode ser definidaAvaliação de desempenho e balanced scorecard
uma avaliação de desempenho bem como suas principais características. Entenda ainda a relação existente entre
o ambiente empresarial e a avaliação de desempenho. Aprenda sobre a origem do , suabalanced scorecard
estrutura e também como essa ferramenta pode ser adotada para o desenvolvimento de múltiplos objetivos.
Conheça ainda os quatro pilares fundamentais que sustentam a técnica do .balanced scorecard
Bons estudos!
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1. Conceitos e características da Avaliação de desempenho
Diante do ambiente globalizado e competitivo que as empresas se encontram atualmente, muito se tem falado
sobre o tema da . Inicialmente, vale refletir sobre o significado desseAvaliação de desempenho empresarial
termo, e para isso, compreender a origem das palavras avaliação e desempenho são fundamentais para
discussão e aprimoramento desse assunto. Segundo Luckesi (1998, p. 76) a palavra avaliar tem origem no latim
e está relacionado com “dar valor a....” e nesse sentido: “o conceito "avaliação" é formulado a partir das
determinações da conduta de "atribuir um valor ou qualidade a alguma coisa, ato ou curso de ação...", que, por si,
implica um posicionamento positivo ou negativo em relação ao objeto, ato ou curso de ação avaliado”.
Já para a palavra , encontra-se em uma das definições do Dicionário Brasileiro da Línguadesempenho
Portuguesa (MICHAELIS, 2015) como, a maneira que será executada uma tarefa para posterior análise e exame
de seu grau de eficiência. E ainda, em seu sentido figurado, a palavra está relacionada ao cumprimento de uma
obrigação ou compromisso. Assim, pode-se estabelecer uma conexão entre as duas palavras e compreender que
a avaliação de desempenho está relacionada com a atribuição de um valor (que poderá ser positivo ou negativo)
à alguma tarefa, obrigação ou compromisso.
Desta forma, trazendo para o contexto empresarial, a avaliação de desempenho pode ser entendida como uma 
 sobre determinadas atividades, onde os resultados de cada açãoferramenta de controle e acompanhamento
serão quantificados, para que a performance da empresa possa ser mensurada de maneira prática. Afinal,
conforme a célebre frase atribuída ao estatístico estadunidense William Edwards Deming, não se gerencia o que
não se mede.
Assista aí
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/f7b1b22d9c6013cb1b0fa1e4f87c2b7e
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Fique de olho
William Edwards Deming (1900-1993), não foi apenas um estatístico. Ele possuiu participação
significativa no mundo empresarial, em especial nos conceitos e teorias relacionados a
qualidade. Na década de 1950, ele introduziu no Japão os principais conceitos sobre o controle
de qualidade nas indústrias daquele país. Não por acaso, existe um prêmio no ambiente
empresarial japonês chamado Prêmio Deming, uma forma de reconhecer as empresas que
mais se destacam pelas práticas voltadas ao gerenciamento de qualidade.
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1.1 Motivos para a Avaliação de desempenho
A técnica de Avaliação de desempenho possibilita a verificação permanente dos resultados da empresa em
diversos níveis, podendo-se comparar tais resultados com os planejamentos estratégicos estabelecidos, e assim,
conduz as organizações a melhores níveis de gerenciamento, controle e alcance de metas.
Vale lembrar que Drucker (1972, p. 181) afirma que “o desempenho da organização se tornou decisivo, muito
além da esfera econômica ou mesmo da esfera social [...]”. Ou seja, cada vez mais, as organizações precisam
melhor o seu desempenho, e consequentemente, essa melhora irá impactar todos os agentes com que ela se
relaciona, por exemplo, o meio ambiente, a sociedade, os colaboradores, entre outros. No mesmo raciocínio,
encontra-se em Chiavenato (2003, p. 454) que: “Para os autores matemáticos, os indicadores de desempenho são
os sinais vitais de uma organização, pois permitem mostrar o que ela está fazendo e quais os resultados de suas
ações. Um sistema de medição funciona como um painel de controle para que a organização ou cada
departamento possa avaliar seu desempenho”.
Neste sentido, compreende-se que a medição do desempenho, ou a avaliação de desempenho, é fundamental
para que a empresa e caso necessário realize alterações afim de estabelecer novosavalie o rumo de suas ações
caminhos a serem seguidos. Ou seja, mais importante do que obter os números relativos às avaliações de
desempenho, é que a empresa tenha maturidade para que as ações corretivas sejam implementadas com
rapidez, pois isso é um princípio básico da gestão organizacional.
Importante observar que a avaliação de desempenho pode ser apresentada a partir de diversos formatos. Pode-
se realizar uma avaliação através de relatórios, gráficos, índices, tabelas, relatórios extensos, dashboards
(painéis) etc. Contudo, no ambiente da controladoria, que está ligado a todos departamento da empresa, tal
instrumento é imprescindível. É por isso que Fernandes (2012, p. 225) recorda que “[...] a controladoria precisa
ter ferramentas que permitam avaliar o desempenho organizacional dos gestores quanto à assertividade das
decisões tomadas e ao nível de eficácia dos objetivos”. E, em complemento, destaca-se Kaplan et al. (1997, p. 2)
quando dizem que “os executivos [...] precisam de indicadores sobre vários aspectos do ambiente e desempenho
organizacional, sem o que não teriam como manter o rumo da excelência empresarial”.
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1.2 Características da Avaliação de desempenho
Normalmente, quando se trata do tema de Avaliação de desempenho, é comum que se esclareça sobre seus
principais conceitos e fundamentos, mas, as suas características mais marcantes algumas vezes são deixadas de
lado. Antes de apresentar alguns dos principais atributos dessa técnica, é importante compreender que se faz
necessária a ocorrência na empresa de uma , ou contabilmente falando, é preciso que osdepartamentalização
centros de custos estejam estabelecidos e que sejam atribuídos os seus responsáveis. Pois, a avaliação de
desempenho poderá realizar comparações entre setores e departamentos, e por isso essa organização prévia é
fundamental.
Com base em Fernandes (2012) é possível elencar cinco das principais características da avaliação de
desempenho, conforme podemos conferir abaixo:
Calcula a eficiência e a eficácia dos gestores em relação as tarefas, metas e compromissos assumidos;
Identifica os setores onde são necessárias as implementações de ações corretivas;
Assegura a motivação dos gestores em relação a execução dos propósitos da empresa;
Possibilita certo grau de comparabilidade entre o desempenho de diversos setores ou departamentos da
organização;
Descobre as áreas da empresa onde as melhorias devem ser canalizadas.
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2. Elementos e propriedades da Avaliação de desempenho
A Avaliação de desempenho pode ser associada e aplicada em múltiplos níveis organizacionais. Martins apud
Rummler et al. (1994, p. 19) ressalta que se pode abordar a avaliação em três níveis, sendo:
Nível de organização
No nível de organização, o desempenho é medido em relação a temas mais abrangentes, estratégicos e de acordo
com os propósitos estabelecidos pela empresa. 
Nível de processo
. No nível de processo, o desempenho das relações entre os diversos departamentos da empresa é o principal
foco, sendo que o atendimento às expectativas dos clientes deve ser levadas em conta ao se avaliar tais relações. 
Nível de trabalho/executor
No nível de trabalho/executor, as medidas de desempenho estão ligadas à análise de responsabilidades
específicas, comprometimentos,desenvolvimento de colaboradores, entre outros.
Assim, de forma a contemplar esses níveis da organização, alguns elementos chaves, bem como certas
propriedades da avaliação de desempenho serão apresentados como forma de aprofundamento sobre essa
temática.
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2.1 Principais elementos da avaliação de desempenho
Um pode ser compreendido como uma parte que contempla o todo. Além disso, um elemento muitaselemento
vezes também é tomado como sinônimo de princípio. Assim sendo, torna-se necessário o conhecimento de
alguns desses elementos chaves que, quando considerados em conjunto, tornam-se um forte sistema de controle
e medição que fornecerão subsídios para uma avaliação de desempenho precisa e, portanto, mais segura. Nesse
sentido, alguns elementos básicos, ou em outras palavras, alguns princípios básicos serão apresentados com
base em Martins apud Berliner et al. (1992).
O primeiro princípio abordado diz que as métricas de desempenho estipuladas devem ser de total 
 que desenvolve determinada tarefa. Com isso, é possível perceber que oresponsabilidade do colaborador
envolvimento do profissional ligado à execução da atividade é determinante e, por uma questão de justiça, é
natural que a responsabilidade recaia sobre quem está envolvido diretamente com a situação.
O princípio seguinte trata sobre as possíveis relações existentes entre objetivos individuais e objetivos da
. E também sobre as metas dos departamentos com as metas da organização como um todo, eempresa
estabelece que essas relações devem ser explicadas. Assim, considerando que toda relação pode apresentar
resultados satisfatórios ou insatisfatórios, é preciso que tudo seja explicado e, na medida do possível, busque-se
o alinhamento das relações entre todos envolvidos.
O terceiro ponto diz respeito a com que as informações relativas ao desempenhopadronização e frequência
serão analisadas. É importante estabelecer uma regularidade na apresentação dos dados, mas, além disso, é
fundamental que o formato desses dados seja compreensível e dinâmico, afim de que os envolvidos no processo
de tomada de decisão possam ter recursos que os auxilie de forma eficiente.
O elemento seguinte fala sobre a para se quantificar, ou seja, para se obter um indicador específico,metodologia
mas alerta também que a intenção de cada medida de desempenho deve ser informada aos respectivos níveis da
organização. Esse item está diretamente relacionado com a comunicação empresarial. Tema tão estudado e que
nunca é demais falar sobre ele. Para que não ocorra ruídos que atrapalhem a comunicação é necessária
objetividade, transparência e ainda a confirmação de que a mensagem chegou ao destinatário da maneira
correta. Assim no contexto de emitir comunicados sobre o propósito das medidas de desempenho aos
colaboradores, uma explicação detalhada pode colocar fim a qualquer tentativa de distorção de propósitos.
O quinto elemento ressalta que alguns medidores de desempenho devem ser instituídos para apoiar e trazer
 para aqueles departamentos que são considerados apenas como geradores de custos. Issomelhor visibilidade
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significa que princípios de compreensão e colaboração entre os membros da empresa devem ser estimulados
através da visualização de índices de desempenho que demonstrem a importância e contribuição de cada área
no atingimento dos objetivos empresariais.
Por fim, o último elemento aqui abordado, faz menção as e descreveatividades financeiras e não-financeiras
que todas as atividades devem ser abarcadas em um sistema de avaliação de desempenho. Por se tratar, na
maioria das vezes, de índices quantitativos, as avaliações de desempenho tendem a ser consideradas apenas
como medidas relativas às questões financeiras. Porém, não é apenas o quesito financeiro que está em análise
quando uma organização realiza uma medição de desempenho completa. Fatores qualitativos também podem e
devem ser avaliados.
2.2 Propriedades da Avaliação de desempenho
O sentido de propriedade que será abordado nesse tópico é aquele relativo à um atributo ou qualidade essencial
de determinado objeto. No caso das , diversos autores têmpropriedades da avaliação de desempenho
contribuído para o desenvolvimento desse assunto, porém, ainda não é possível estabelecer pontualmente, ou
numericamente, todas as suas propriedades, pois é bem verdade que a avaliação de desempenho traz inúmeros
benefícios para as empresas e, portanto, muitas qualidades podem ser enumeradas quando da sua implantação.
Concorda-se com Martins apud Harrington (1993) quando apresenta nove qualidades, ou vantagens, que um
processo de avaliação de desempenho é capaz de gerar dentro das organizações. São eles:
i) permite o que está ocorrendo dentro da empresa;compreender
ii) avalia a urgência de e de melhorias nos seus processos, e também qual seria o impacto de taisajustes
alterações;
iii) faz com que se mantenha os incrementos e obtidos;resultados
iv) é capaz de circunstâncias aparentemente fora de controle com celeridade;corrigir 
v) determina alinhadas com os propósitos da organização, que normalmente estão atrelados àprioridades 
missão, visão e valores;
vi) garante a administração das com mais profissionalismo;responsabilidades
vii) permite que se gerencie um sistema de de forma mais precisa e eficaz;aperfeiçoamento
viii) novas propostas com foco na resolução de são apresentadas;necessidades de clientes
ix) faz com que mais condizentes com a realidade são sugeridos e adotados.cronogramas de trabalho
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3. Ambiente empresarial e a avaliação de desempenho
O ambiente empresarial da atualidade é muito diferente do que aquele percebido na época da revolução
industrial, ocorrida entre o final do século XVIII e início do século XIX. Isso porque, nos primórdios dos estudos
da administração, com os pensadores científicos e clássicos como Frederick W.Taylor (1856-1915) e Jules Henri
Fayol (1841-1925), as empresas passavam por poucas mudanças, existia uma tendência à estabilidade e
previsibilidade, e ainda, a industrialização era uma novidade (CHIAVENATO, 2003). Porém, a partir da década de
1950 muitas mudanças começaram a ocorrer, as indústrias começaram a se aprimorar, o avanço nos estudos das
teorias da administração e nas ciências humanas evoluíram, e com isso, a cada dia o se tornoudinamismo
característica marcante do ambiente empresarial. Até chegar nos dias atuais, chamado por vários estudiosos
como a , onde a globalização é realidade, as fronteiras para os negócios não existem mais, aEra da Informação
tecnologia tomou conta das operações, o perfil dos consumidores também apresentou mudanças, pois, tornaram-
se mais exigentes e agora dispõem de mais informações. Sendo assim, percebe-se que a avaliação de
desempenho, entendida como ferramenta de gestão e controle e, utilizada pela área da controladoria, pode ser
um divisor de águas entre as organizações prósperas e ascendentes e aquelas que estão fadadas à insolvência.
Figura 1 - Era da Informação
Fonte: Sky Motion, Shutterstock, 2020
#PraCegoVer: A imagem mostra o mapa-mundi, sendo que um computador está posicionado sobre a América
do Norte e outro sobre a Europa, e ambos estão ligados através de conexões via satélite, reportando-se assim à
Era da Informação.
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3.1 Novo ambiente empresarial
Para Kaplan et al. (1997) esse , que está dentro da Era da Informação, apresentanovo ambiente empresarial
uma série de premissas operacionais que devem ser consideradas para que a empresa possa entender sobre a
necessidade dos indicadores e avaliações de desempenho. Os autores apresentam cinco ideias que buscam
fundamentar seus pensamentos.
O primeiro ponto abordado é que os processos nas empresas atualmente são , isso quer dizerinterfuncionais
que enquanto antigamente uma empresa se destacava por ter uma área específica da organização bem
estruturada e desenvolvida. Atualmente, as empresas abrangem com qualidade, eficácia e eficiência todas as
áreas e conseguem integrá-lasno seu negócio gerando maiores benefícios aos clientes. Por isso, a diversas
atividades de múltiplas áreas são administradas ao mesmo tempo sem a perca de qualidade e foco.
A premissa seguinte aborda sobre a relação entre . Eles explicam que no passado asclientes e fornecedores
organizações mantinham um certo distanciamento dos clientes e fornecedores. Porém, com o desenvolvimento
da tecnologia, muitas vezes é até benéfico criar uma aproximação. Casos como soluções na cadeia de
suprimentos, qualidade, controles de estoques, entre outros, podem ser aprimorados quando se ligam esses dois
elos da cadeia produtiva.
A terceira ideia argumenta sobre a . Ou seja, a concorrência na atualidade não é local, mas simescala global
globalizada. As empresas observam os preços de um determinado produto nacional e comparam com os custos
para importar o mesmo produto vindo de outros países. As cotações são realizadas com rapidez e, conforme o
caso, negócios são fechados em um simples “clique”.
O quarto ponto reflete sobre a . A todo instante percebe-se a atualização da versão de um determinadoinovação
produto, o aprimoramento tecnológico de um outro, e assim por diante. Portanto, a competividade se torna cada
vez mais acelerada e a inovação é uma das características que marcam, de fato, essa nova era empresarial.
A última premissa abordada é chamada de . O ponto chave dessa discussão étrabalhadores de conhecimento
um comparativo entre o trabalhador braçal da era industrial em detrimento do trabalhador atual que detém
conhecimentos e contribuem para a resolução dos diversos problemas das empresas. Inclusive o desembaraço
dos problemas organizacionais está diretamente relacionado com a avaliação de desempenho das empresas, vale
lembrar Falconi (2009, p. 33) quando diz que “o desempenho das organizações é melhorado a partir do foco em
seus principais problemas [...]”.
No mesmo sentido abordado até o momento, Chiavenato (2003) defende que, nesse novo ambiente empresarial
contido na Era da Informação, existem doze temas que se diferem em relação a velha economia (ou velho
ambiente empresarial). São eles: conhecimento, digitalização, virtualização, molecuralização, integração/redes
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interligadas, desintermediação, convergência, inovação, produto-consumo, imediatismo, globalização e
discordância. Mas, a sua reflexão sobre as consequências de tantas mudanças chama a atenção, Chiavenato
(2003, p. 578) afirma: "A Era da Informação trouxe um novo contexto e uma avalanche de problemas para as
organizações. Pegou a maior parte das organizações totalmente despreparadas para a nova realidade. A
velocidade e a intensidade das mudanças foram além do que se esperava. O diferencial entre o que as
organizações estão fazendo e o que elas deveriam fazer tornou-se enorme e inultrapassável".
Assim, a área da controladoria, que surge e ganha maior destaque a partir do início do século XX, apresenta-se
como um setor focado em cuidar pela perpetuação e desenvolvimento das empresas, garantindo a maximização
dos resultados e cumprimento de suas metas e objetivos pré-estabelecidos (BRUNI et al., 2010).
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3.2 Ambiente empresarial e estratégia organizacional
Conforme abordado anteriormente, o ambiente empresarial na atualidade é repleto de instabilidades e
turbulências, desafios e oportunidades, sendo que se faz necessária para as empresas, a adoção de ferramentas
 que busquem equacionar e solucionar os diversos dilemas organizacionais.estratégicas
Sendo assim, compreender conceitos sobre a estratégia corporativa e as ferramentas que são utilizadas para a
sua implementação, é tarefa primordial da área de controladoria e seus pares. Nesse sentido, a controladoria
vem ganhando novas dimensões e papeis de trabalho, pois, conforme Fernandes (2012, p. 248): "Nas últimas
décadas, a controladoria tinha um foco voltado para as informações de controles das operações e fornecimento
de informações relacionadas à medição dos desempenhos financeiros relacionados a situações passadas. [...] a
controladoria, em seu papel de responsável pelo sistema de informações, executa o monitoramento dos
desempenhos não financeiros com vistas ao acompanhamento das estratégias para atender às necessidades de
gestores em relação à situação futura da empresa".
As empresas necessitam formular estratégias para que seus processos de tomada de decisão possam ser
desenvolvidos de maneira mais eficiente e eficaz. Conhecer o ambiente interno com suas respectivas forças e
fraquezas, bem como, o ambiente externo e suas oportunidades e ameaças são desafios que envolvem os
gestores na busca de resoluções para os problemas empresariais. Assim, canalizar os esforços de todos os níveis
da empresa para o cumprimento de certas estratégias, requer antes de tudo, que alguns princípios sejam
adotados e compreendidos pelos membros das organizações. Chiavenato (2003) propõe cinco princípios a serem
observados para que a organização possa focar na estratégia como um todo:
traduzir a estratégia em termos operacionais; 
alinhar a organização com a estratégia; 
fazer da estratégia a tarefa diária de cada pessoa; 
fazer da estratégia um processo contínuo; 
mobilizar a mudança por meio da liderança de executivos.
Em resumo, pode-se observar que a estratégia organizacional para ser efetiva necessita primordialmente ser
operacionalizada, ou seja, ser colocada em prática. Mas, para que serve a estratégia? De onde vem esse conceito e
qual a sua relação com a controladoria e o ambiente empresarial?
Muitos pesquisadores empreenderam seus estudos para averiguar sobre a origem da palavra . Aestratégia
maioria deles encontrou a sua fonte relacionada com as atividades militares no sentido de dirigir esforços para o
atingimento de resultados. Posteriormente tal termo foi adicionado ao vocábulo empresarial e, nesse sentido,
Pereira (2011, p. 116) afirma que “com o passar do tempo, a palavra estratégia foi incorporada ao mundo dos
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negócios, de forma que começou a ser utilizada pelas organizações para significar a maneira como estas se
comportavam e agiam frente ao ambiente no qual se encontravam”.
Existem diversos modos para administrar uma organização, sendo que, aquele que se utiliza do planejamento
estratégico para realizar a gestão organizacional certamente poderá obter maiores chances de alcançar os
objetivos traçados para o futuro. É por isso que Chiavenato et al. (2009, p. 4) fundamentam que “a estratégia é
basicamente um escolhido pela organização a partir da premissa de que uma futura e diferentecurso de ação
posição poderá oferecer ganhos e vantagens em relação à situação presente”.
Os autores salientam ainda que o trabalho do estrategista, abrange significativa noção e visão de espaço e tempo.
No que diz respeito a noção espaço, o significado que se emprega está atrelado a capacidade de compreender e
enxergar o todo. Já no que tange ao tempo, a compreensão é relativa ao horizonte temporal, ou seja, estar
envolvido com a visão de longo prazo.
Assim, a área da controladoria está diretamente ligada a estratégia organizacional, pois ela participa do processo
de e e, nessa dinâmica, busca avaliar se os objetivosplanejamento controle das ações empresariais
estratégicos estão sendo alcançados. Bruni et al. (2010, p. 43) corroboram com esse pensamento, ao relatarem
que: "a Controladoria deve manter o conhecimento da organização no sentido de entender o seu funcionamento
e, com isto, avaliar se as “partes” da organização estão agindo de acordo com os objetivos comuns e se os
resultados atingidos em cada uma das áreas está atendendo à estratégia estabelecida".
Assista aí
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Fique de olho
Cada organização pode utilizar uma ou mais ferramentas de planejamento estratégico ou de
análise de negócios. Pois, as empresas possuem características, propósitos e graus de
maturidade diferentes umas dasoutras. Por isso, é importante que o estudante saiba que
existem outras ferramentas, como por exemplo: Análise SWOT, As cinco forças de Porter, a
Matriz BCG e a Análise 360º de oportunidade de negócio.
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Por fim, é importante considerar que existem muitas de acompanhamento do planejamentoferramentas
estratégico. Entre elas, o Balanced Scorecard se destaca justamente porque considera as múltiplas dimensões
existentes nas organizações ao mesmo tempo que busca atender aos imperativos estratégicos como um todo.
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4. Conceito e origem do Balanced Scorecard
Durante muito tempo as empresas adotaram uma forma de analisar e avaliar os seus desempenhos através de
uma única perspectiva: a financeira. Esse ponto de vista costuma dar demasiada ênfase aos aspectos
quantitativos e busca resumir as organizações apenas nos relatórios econômico-financeiros. Assim, muitas
críticas começaram a ganhar cada vez mais forças, a partir da década de 1980, em relação a essa forma, até então
tradicional, de se entender as organizações.
Surge então, após estudos aprofundados, o , que pode ser traduzido como “cartão de pontosBalanced Scorecard
equilibrado” justamente porque sua intenção é diversas perspectivas das organizações através deequilibrar
pontos, e não apenas a perspectiva financeira. É uma ferramenta que busca o alinhamento da estratégia e visão
da empresa a partir de um conjunto amplo e equilibrado de medidas que servirão para a mensuração e avaliação
do desempenho estratégico.
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4.1 Origem do Balanced Scorecard
De acordo com Kaplan et al. (1997), o Balanced Scorecard teve sua origem em 1990, através de um estudo
patrocinado pelo Instituto Nolan Norton, que era uma unidade de pesquisa da KPMG, e que buscou o mensurar
. Um dos motivos principais que motivou os estudos foi a crença de que adesempenho das organizações
avaliação de desempenho das empresas, comumente atreladas aos relatórios contábeis e financeiros, estavam se
tornando obsoletos. Os participantes do estudos tinham a convicção de que o foco excessivo nas informações
contábeis estavam prejudicando a possiblidade das empresas gerarem . Assim, após muitasvalor para o futuro
discussões e estudos técnicos e práticos (dentro de diversas empresas), os pesquisadores voltaram-se para uma
avaliação de desempenho multidimensional, por entenderem que esta seria a ferramenta mais promissora para
as organizações. No final do ano de 1990, os estudos foram documentados e demonstraram a viabilidade e os
benefícios da utilização desse novo sistema equilibrado de mensuração estratégica. E então, muitos executivos
buscaram os integrantes do grupo de estudos para os auxiliarem na implementação do Balanced Scorecard em
suas respectivas organizações. Na realidade, conforme relatam Kaplan et al. (1997, p. VIII), os executivos ao
implementar o balanced scorecard: "queriam utilizá-lo para comunicar novas estratégias e alinhar suas
empresas a elas: afastando-se do tradicional foco de curto prazo na redução de custos e na concorrência de
preços baixos, e procurando gerar oportunidades de crescimento, oferecendo aos clientes produtos e serviços
personalizados com alto valor agregado".
Isso contribuiu para o aprimoramento dos estudos do balanced scorecard, passando este de um amplo sistema
de indicadores para uma ferramenta de comunicação e gerenciamento de estratégias, e também, sendo utilizado
como uma importante ferramenta empresarial em ações gerenciais, entre elas “estabelecimento de metas
individuais e de equipe, remuneração, alocação de recursos, planejamento e orçamento, e feedback e
aprendizado estratégicos” (KAPLAN et al., 1997, p. IX).
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4.2 Conceitos do Balanced Scorecard
Para que se possa compreender o conceito fundamental do balanced scorecard, é importante primeiramente
saber o que ele não é. O balanced scorecard não é um relatório contábil. Aliás, como foi abordado, ele nasce
justamente de um certo inconformismo com a maneira tradicional de se avaliar as empresas apenas através da
perspectiva da financeira e econômica. Isso não quer dizer que esse método não considera medidas econômico-
financeiras, mas que além disso, busca o equilíbrio entre diversos itens tangíveis e intangíveis.
Na realidade como o próprio nome dessa ferramenta sugere que, o equilíbrio é uma premissa básica para o
entendimento do balanced scorecard. O equilíbrio nesse caso pode ser percebido através de seus múltiplos
pontos, por exemplo, equilibro entre os objetivos de longo prazo e curto prazo, entre as medidas financeiras e
não-financeiras, entre os indicadores de tendência ( ) e os indicadores de ocorrência ( ) e ainda asleading lagging
perspectivas de desempenho internas e as externas (KAPLAN et al., 1997).
O balanced scorecard (BSC) deve ser entendido como um , ou seja, um sistema de gestãosistema gerencial
estratégica. Com ele as empresas podem integrar o planejamento estratégico ao procedimento periódico de
orçamentos (normalmente anual). Além disso, permite que identificar medidas para a melhora de seus
processos internos, busca o desempenho sempre superior na relação com os clientes e acionistas e ainda
permite o desenvolvimento do feedback e consequentemente o aprendizado estratégico.
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5. Estrutura do BSC e o desenvolvimento de objetivos 
múltiplos
A partir do entendimento que o BSC como uma ferramenta estratégia é importante que se compreenda a sua
estrutura e também como se desenvolvem os seus múltiplos objetivos. Para Back et al (2012) alguns
componentes que podem ser observados na estrutura do BSC são:
o mapa estratégico, que descreve a estratégia através dos objetivos relacionados entre si e distribuídos entre as
quatro perspectivas; 
o objetivo estratégico, que define aquilo que a organização quer alcançar;
o indicador, que tem a função de medir e acompanhar o sucesso da estratégia organizacional;
as metas, que se referem ao nível de desempenho ou à taxa de melhorias que têm de ser realizadas para que os
objetivos sejam alcançados;
o plano de ação, que relata as ações práticas necessárias para que se alcancem os objetivos estratégicos
organizacionais.
Já dentre os múltiplos objetivos que podem ser desenvolvidos nas empresas a partir do BSC, pode-se destacar de
acordo com Kaplan et al. (1997) os seguintes: esclarecer e obter consenso em relação à estratégia; comunicar a
estratégia a toda a empresa; alinhar as metas departamentais e pessoais à estratégia; associar os objetivos
estratégicos com metas de longo prazo e orçamentos anuais; identificar e alinhar as iniciativas estratégicas;
realizar revisões estratégicas periódicas e sistemáticas; e, obter feedback para aprofundar o conhecimento da
estratégia e aperfeiçoá-la.
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5.1 Múltiplos objetivos e as perspectivas do BSC
Considerando os macro objetivos citados anteriormente, cabe salientar que esses objetivos são aplicados em
quatro divisões existentes no BSC. Essas quatro divisões são chamadas de perspectivas. São elas: perspectiva
financeira, perspectiva do cliente, perspectiva dos processos internos da empresa e, perspectiva de aprendizado
e crescimento.
Kaplan et al. (1997) refletem sobre a sugestão dessas quatro perspectivas e lançam um questionamento se elas
seriam suficientes. A conclusão é que tais pontos são considerados adequados e necessários, porém não únicos, o
que quer dizer que dependendo da necessidade de cada organização pode-se necessitar de outros pontos de
vista para serem analisados e medidos.
Por outro lado, os autores propõem que as perspectivas e os objetivos sejam todos associados e vinculados numa
estratégia única, em outras palavras, quer dizer a partir de um plano estratégico definido serão relacionados os
objetivos de acordo com cada perspectiva,mas que todos dialogarão entre si. E assim, uma série de indicadores
chaves juntamente com vários objetivos articulados e ainda medidas coerentes de gestão irão se fortalecer
mutuamente. Conforme apontam Kaplan et al. (1997, p. 30): "[...] o scorecard precisa conter um conjunto
complexo de relações de causa e efeito entre as variáveis críticas, incluindo indicadores de fatos, tendências e
ciclos de feedback, que descrevam a trajetória [...] da estratégia. Essas associações devem incorporar tanto as
relações de causa e efeito quanto combinações de medidas de resultado e vetores de desempenho".
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5.2 Mapa estratégico e a estrutura do BSC
Dentre os componentes que fazem parte da estrutura do BSC, o pode ser considerado um dosmapa estratégico
principais itens, justamente porque ele engloba a previsão esperada do planejamento estratégico, bem como
busca refletir o equilíbrio entre as quatro perspectivas de sua teoria. Nesse sentido, Fernandes (2012, p. 256)
ressalta que: "O mapa estratégico pode ser entendido como uma forma de representação ilustrada do BSC, cujo
modelo mental permite visualizar a empresa, em uma relação de causa e efeito, ligado aos resultados esperados
e refletindo um balanceamento entre os objetivos organizacionais".
Assim, de uma forma simplificada um mapa estratégico poderia ser apresentado da seguinte maneira:
Figura 2 - Modelo de Mapa Estratégico
Fonte: Kaplan e Norton (1997, p. 31)
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#PraCegoVer: A imagem ilustra um Mapa Estratégico dividido em quatro etapas: Do aprendizado e crescimento,
dos Processos de Negócios, dos Clientes e Financeira.
Desta forma, percebe-se que todas as perspectivas estão relacionadas entre si e que estão alinhadas ao
planejamento estratégico da empresa. Iniciando pela perspectiva de aprendizado e crescimento a empresa
decide investir nas capacidades dos funcionários. Por consequência, essa decisão permite que a perspectiva dos
processos seja aprimorada através do desenvolvimento da qualidade dos processos e dos ciclos dos processos.
Isso irá proporcionar pontualidade das entregas dos produtos ao cliente (perspectiva dos clientes) e que tende a
conquistar a lealdade dos mesmos. Por fim, mantendo os clientes, é natural que o retorno sobre o capital
investido (investido na capacidade dos funcionários) retorne.
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6. Perspectivas do Balanced Scorecard (BSC)
Conforme mencionado, o BSC abrange que devem ser analisadas e mensuradas de acordoquatro perspectivas
com o planejamento estratégico empresarial: a financeira, dos clientes, dos processos internos da empresa e de
aprendizado e crescimento. Cada uma dessas perspectivas indicará algum tipo de informação ou tendência para
a empresa, sendo que se faz necessário o entendimento da abordagem de cada uma de acordo com a proposta do
BSC. Assim, serão analisados esses quatro pontos de vista na sequência.
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6.1 Perspectiva financeira
Quando se fala em perspectiva financeira, os profissionais de contabilidade, inclusive aqueles vinculados à área
de controladoria, tendem a correlacionar o tema com os tradicionais adotados, porindicativos financeiros
exemplo, receita operacional bruta, lucro operacional, redução de custos, aumento de vendas, entre outros. E na
realidade, estão corretos. Apesar do BSC ter nascido a partir de um certo inconformismo com a forma tradicional
de se avaliar o desempenho das empresas, a perspectiva financeira não rompe com o itens tradicionais
conhecidos.
Por outro lado, essa perspectiva busca considerar as medidas financeiras adequadas a cada unidade de negócio
de uma empresa de forma distinta. Com isso, o objetivo é deixar que a padronização de uma meta única e igual
seja estipulada para diferentes departamentos ou áreas da empresa, mas que busquem, através da participação
dos responsáveis de cada unidade de negócio, medidas adequadas de acordo com suas características. Assim,
cada unidade de negócio da empresa poderá contribuir para alcançar os objetivos estratégicos financeiros
determinados para a empresa como um todo.
Kaplan e Norton (1997) sustentam que as medidas financeiras deverão atender a um duplo papel, sendo que o
primeiro é determinar o desempenho financeiro que se aguarda da estratégia e, no segundo momento, ser o
norteador de todas as outras perspectivas. Para isso, os autores identificam três temas financeiros que são
relevantes para o direcionamento da estratégia empresarial:
crescimento e mix de receita; 
redução de custos envolvendo a melhoria de produtividade; 
a utilização de ativos que serão relacionados com a estratégia de investimentos
De forma sintética, Kaplan et al. (1997, p. 64-65) resumem a perspectiva financeira da seguinte maneira: "Os
objetivos financeiros representam a meta de longo prazo da empresa: gerar retornos superiores a partir do
capital investido na unidade de negócios. [...] o BSC permite tornar os objetivos financeiros explícitos, e ajustar os
objetivos financeiros às unidades de negócios nas diferentes fases de seus ciclos de vida e crescimento. [...] todos
os objetivos e medidas das outras perspectivas do scorecard deverão estar associados à consecução de um ou
mais objetivos na perspectiva financeira [...]".
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6.2 Perspectiva dos clientes
Na , o BSC manterá o foco na proposta de valor para os segmentos de clientesperspectiva dos clientes
escolhidos pela empresa. Assim, medidas como (Market share), retenção de clientes,participação de mercado
medição do nível de satisfação, , entre outros, fazem parte dos principais índicesrelacionamento com clientes
avaliados pelo BSC. A definição dessas métricas a serem alcançadas terá relação, por consequência, com diversas
áreas das empresas como, logística, marketing, produção e área comercial. Porém, definindo o segmento de
clientes a partir do planejamento estratégico, os gestores e colaboradores terão maior clareza em relação aos
objetivos e metas a serem alcançadas nesta perspectiva.
Por esse motivo que se destaca a ideia dos idealizadores do BSC, Kaplan et al. (1997, p. 67):
Na perspectiva dos clientes do BSC, as empresas identificam os segmentos de clientes e mercado nos
quais desejam competir. Esses segmentos representam as fontes que irão produzir o componente de
receita dos objetivos financeiros da empresa. A perspectiva dos clientes permite que as empresas
alinhem suas medidas essenciais de resultados relacionadas aos clientes – satisfação, fidelidade,
retenção, captação e lucratividade – com segmentos específicos de clientes e mercado. Além disso,
permitem a clara identificação e avaliação das propostas de valor dirigidas a esses segmentos.
6.3 Perspectiva dos processos internos
Imaginando como uma sequência de processos, a perspectiva dos processos internos da empresa estaria logo
após o desenvolvimento das perspectivas financeira e dos clientes. Isso porque, a partir da definição das
medidas financeiras a serem alcançadas, bem como do segmento de clientes e mercado a serem explorados, as
empresas necessitam avaliar quais os seus que são credores de maior atenção eprocessos mais críticos
desenvolvimento para que assim as expectativas dos clientes e acionistas sejam atendidas.
Dentre os diversos modelos que as empresas adotam para aprimorar os seus processos internos, Kaplan et al.
(1997) destacam que de uma forma genérica, existem três deles que podem servir de modelo para todos os tipos
de organizações: processos de inovação, processo de operações e processo de serviços de pós-venda. Assim,
ações relacionadas , novos produtos e serviços, análise dos custos ecom pesquisa e desenvolvimento
qualidade das operações e o aprimoramento na entrega dos produtos aos clientes fazem parte do escopo desta
perspectiva.
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6.4 Perspectiva do aprendizado e crescimento
Uma das características do BSC é o seu olhar voltado para o futuro, ou seja, enxerga a organização no longo
prazo. A perspectiva do aprendizado e crescimento contempla o desenvolvimento dos colaboradores da
empresa,justamente para o atendimento de forma eficaz das outras três perspectivas. Assim, gastos com 
 é entendido como um investimento de longo prazo, e não como uma meradesenvolvimento de pessoal
despesa (curto prazo). Em seus estudos, Kaplan et al. (1997) identificaram três categorias primordiais para esta
perspectiva: capacidades dos funcionários, capacidades dos sistemas de informação, e motivação, empowerment
(fortalecimento) e alinhamento.
Desta forma, investimentos relacionados a capacitação de colaboradores, em tecnologia e ainda
desenvolvimento de novas estratégias e produtos fazem parte dessa perspectiva. Algumas medidas avaliadas
nesse tema estão relacionadas com a quantidade de lançamento de novos produtos, nível de capacitação de
funcionários, rotatividade de pessoal, contribuição de colaboradores na sugestão de desenvolvimento de novos
serviços e produtos, alianças estratégicas com (partes interessadas), entre outros. stakeholders 
é isso Aí!
Nesta unidade, você teve a oportunidade de:
• conhecer o conceito, os elementos, as propriedades e as características da avaliação de desempenho 
empresarial;
• compreender a relação existente entre o ambiente empresarial e a necessidade da avaliação de 
desempenho;
• aprender sobre o Balanced Scorecard (BSC) bem como sua origem e conceito;
• estudar a estrutura do BSC e a sua importância para o desenvolvimento e alcance dos objetivos e 
estratégias empresariais;
• conhecer as quatro perspectivas que fazem parte dessa ferramenta gerencial chamada Balanced 
Scorecard.
Referências
BACK, L. et al. Estruturação do balanced scorecard (BSC) para uma empresa do segmento varejista, com foco na
avaliação do desempenho da ação estratégica de marketing promocional. Revista ConTexto, Porto Alegre, v. 6, n.
10, 2006.
BRUNI, A. L. et al. (orgs). Controladoria: conceitos, ferramentas e desafios. Salvador: EDUFBA, 2010.
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CHIAVENATO, I. Introdução à teoria geral da administração: uma visão abrangente da moderna administração
das organizações. 7. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.
CHIAVENATO, I. et al. Planejamento estratégico. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2009.
DRUCKER, P. F. O gerente eficaz. 3. ed. Rio de Janeiro: Zahar Editores, 1972.
FALCONI, V. O verdadeiro poder. Nova Lima: INDG Tecnologia e Serviços Ltda, 2009.
FERNANDES, L. Controladoria. Indaial: Uniasselvi, 2012.
KAPLAN, R. S. et al. A estratégia em ação: balanced scorecard. Rio de Janeiro: Campus, 1997.
LUCKESI, C. C. Verificação ou avaliação: o que pratica a escola? Série Ideias n. 8, São Paulo: FDE, 1998, pp. 71-80.
MARTINS, M. A. Avaliação de desempenho empresarial como ferramenta para agregar valor ao negócio. Revista
ConTexto, Porto Alegre, v. 12, n. 22, 2012.
MICHAELIS. Dicionário brasileiro da língua portuguesa. São Paulo: Melhoramentos, 2015. Dicionários Michaelis.
PEREIRA, M. F. Administração estratégica. Florianópolis: UFSC, 2011.
	Olá!
	1. Conceitos e características da Avaliação de desempenho
	Assista aí
	1.1 Motivos para a Avaliação de desempenho
	1.2 Características da Avaliação de desempenho
	2. Elementos e propriedades da Avaliação de desempenho
	2.1 Principais elementos da avaliação de desempenho
	2.2 Propriedades da Avaliação de desempenho
	3. Ambiente empresarial e a avaliação de desempenho
	3.1 Novo ambiente empresarial
	3.2 Ambiente empresarial e estratégia organizacional
	Assista aí
	4. Conceito e origem do Balanced Scorecard
	4.1 Origem do Balanced Scorecard
	4.2 Conceitos do Balanced Scorecard
	5. Estrutura do BSC e o desenvolvimento de objetivos múltiplos
	5.1 Múltiplos objetivos e as perspectivas do BSC
	5.2 Mapa estratégico e a estrutura do BSC
	6. Perspectivas do Balanced Scorecard (BSC)
	6.1 Perspectiva financeira
	6.2 Perspectiva dos clientes
	6.3 Perspectiva dos processos internos
	6.4 Perspectiva do aprendizado e crescimento
	é isso Aí!
	Referências