CONTROLADORIA AVANÇADA PARTE 1

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CONTROLADORIA AVANÇADA
TEORIA DA AGÊNCIA, ACCOUNTABILITY E 
PLANEJAMENTO
Chrystian Bíscaro
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Olá!
Você está na unidade . Conheça aqui o que é a teoria daTeoria da Agência, accountability e planejamento
agência e os seus fundamentos. Entenda ainda o conceito de , termo esse adotado sob diversasaccountability
perspectivas e que possui singular importância para os profissionais de contabilidade, como o .controller
Aprenda a relação existente entre o planejamento operacional e o orçamento empresarial, bem como, saiba
quando e como adotar cada um deles. Conheça também os tipos mais comuns de orçamentos utilizados pela
maioria das companhias no universo empresarial.
Bons estudos!
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1. Teoria da Agência
Quando algumas pessoas decidem empreender criando um novo negócio, na maioria das vezes, é natural que as
principais, ou quase todas as atividades desse novo negócio, sejam realizadas pelas pessoas que idealizaram o
empreendimento. Porém, com o passar do tempo, se a empresa apresentar retorno satisfatório aos seus sócios, é
possível que ocorra seu crescimento e consequentemente a complexidade das operações da empresa tendem a
aumentarem. Nesse cenário, múltiplos desafios podem ocorrer para os sócios da empresa, por exemplo, a
necessidade de contratação de mais funcionários, a possibilidade de expandir o negócio através de filiais, ou até
mesmo, a avaliação de se abrir o capital da empresa, ingressando assim no mercado de ações.
Em todos os casos, é admissível que os sócios se ocupem cada vez mais com questões estratégicas da empresa e
consequentemente se distanciem das atividades operacionais. Nesse contexto, surge também a necessidade da
contratação de , que através de seus conhecimentos técnicos e gerenciais poderãogestores de empresas
contribuir para a manutenção e desenvolvimento da empresa. DRUCKER (1972, p. 11), grande estudioso
contemporâneo no campo das ciências da administração, explica como pode ser observada a estrutura das
empresas na atualidade e define o perfil dos profissionais gestores que são contratados pelos sócios e acionistas
das organizações:
A sociedade moderna é uma sociedade de grandes instituições organizadas. Em cada uma delas,
inclusive nas forças armadas, o centro de gravidade deslocou-se para o trabalhador esclarecido, o
homem que faz trabalhar os miolos, mais do que a força de seus músculos ou a habilidade das mãos.
Cada vez mais, a maioria das pessoas treinadas para usar os conhecimentos, a teoria e os conceitos,
mais do que a força física ou a habilidade manual, trabalham em uma organização e são eficazes
apenas enquanto podem apresentar alguma contribuição para a organização.
Contudo, ao serem contratados, os gestores poderão ter ideias, propósitos e valores diferentes daqueles que os
sócios, que iniciaram o negócio, possuem. Existindo esse tipo de divergência fatalmente haverá conflitos de
. Esses conflitos são também conhecidos no campo de estudo da administração e de custos como interesses
 e, juntamente com os seus desdobramentos, problemas e custos, constituem um dosconflitos de agência
grandes pilares que são estudados pela .Teoria da Agência
Antes de tudo, é fundamental a apresentação de alguns conceitos básicos entendidos de acordo com essa teoria.
Jensen et al. (2008, p. 89) apresentam uma definição de significativo valor, não apenas pela clareza com que se
expressam, mas também por serem uma das principais referências internacionais sobre o tema: “Definimos uma
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relação de agência como um contrato sob o qual uma ou mais pessoas (o(s) principal(is)) emprega uma outra
pessoa (agente) para executar em seu nome um serviço que implique a delegação de algum poder de decisão ao
agente”. Logo, podemos definir alguns termos da seguinte forma:
Relação de agência refere-se à toda relação existente entre duas partes, normalmente entre o contratante (que irá
delegar as atividades) e o contratado (que deverá executar determinadas ações) e assim tem-se a figura de um
contrato.
Principal refere-se ao contratante, representado na maioria das vezes pelos acionistas e sócios de uma empresa.
Agente refere-se ao contratado pelo Principal para gerir um negócio, podendo tomar decisões e executar ações
que, na realidade, irão afetar diretamente os interesses do Principal.
Fique de olho
Os conflitos de interesse, ou melhor dizendo, os conflitos de agência são sempre ocasionados
pela divergência de ideias, propósitos ou interesses entre duas partes. Não apenas entre os
proprietários da empresa e os gestores, mas também pode-se encontrar o conflito de agência
entre os gestores das organizações e os empregados ou ainda, entre os sócios majoritários e
minoritários. Percebe-se então que é importante ampliar a visão e entender que normalmente
o que está em jogo são interesses dos mais variados tipos.
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1.1 Problemas de agência
Quando ocorre a contratação dos chamados Agentes, ou, de uma forma mais simplificada, os gestores, é de
fundamental importância que os sócios ou acionistas (principais) estabeleçam formas de monitoramento das
 exercidas por seus administradores, pois, caso isso não ocorra, é possível que o agenteatividades e decisões
deixe-se guiar por seus ideais, metas e propósitos, o que nem sempre será sinônimo de alinhamento com os
valores e objetivos da empresa.
Na busca de se antecipar aos eventuais problemas de agência que podem ocorrer, são necessários
primeiramente identificá-los para que, posteriormente, criem-se mecanismos de controle e avaliação, afim de
que a missão e visão da empresa, bem como os retornos aos seus investidores, sejam alcançados.
Com base em Fernandes (2012) pode-se destacar quatro dos principais problemas de agência identificados com
maior frequência na gestão das organizações. São eles:
• Problemas dos esforços dos colaboradores
Dizem respeito aos interesses e os desdobramentos dos mesmos em relação aos outros itens que
compõem a remuneração dos empregados além dos salários. Na realidade, são entendidos como os
esforços que os agentes realizam afim de obterem essas vantagens junto aos principais, mas que algumas
vezes, os agentes veem as suas expectativas frustradas por falta de padrões e mecanismos que poderiam
ser estabelecidos com antecedência.
• Problemas de horizonte de tempo
Dizem respeito às diferentes percepções entre e o agente e os principais com relação a vida útil de um
projeto ou da própria empresa. Na maioria das vezes os agentes (gestores) tendem a focar a sua
perspectiva de tempo apenas para o período de sua gestão, enquanto que os principais (acionistas
/sócios) enxergam suas empresas a longo prazo. Trata-se de uma problemática existente entre o
conceito de eficiência (curto prazo) e eficácia (longo prazo) conforme foi abordado por Baumgartner et
al. (2017) quando trataram sobre as estratégias das organizações para o desenvolvimento sustentável.
• Problemas de divergências na forma de assumir riscos
Relacionam-se com a percepção que os principais possuem sobre risco, pois dado a sua própria natureza
de investidores, eles estão mais dispostos a assumirem riscos. Enquanto que os agentes, afim de
preservarem a sua reputação e imagem perante o mercado, possuem maior disposição para ações
conservadoras, o que na maioria das vezes envolve menor retorno para os acionistas.
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• Problemas de utilização de bens de companhia
Dizem respeito ao uso ou aquisição de bens para a empresa, mas que na realidade poderão apresentar
maior favorecimento para os agentes ao invés dos principais. Entre os exemplos mais frequentes tem-se
a utilização de veículos, aquisição de cartões de créditos empresariais, entre outros. Ressalta-se que
muitas vezes essas decisões de uso de bens da empresa, podem estar previstas nos códigos e
regulamentos da empresa, sem que isso seja sinônimo de atitude ilegal. Mas o que deve ser evidenciado
nesse tipo de problema é a primazia desses tipos de investimentos, em detrimento de outros que
poderiamgerar maiores benefícios aos acionistas e sócios.
1.2 Custos de Agência
Ao analisar e entender a existência dos principais problemas de agência, percebe-se que fatalmente a ocorrência
desses problemas ocasionará , e por consequência para os principais.custos para a empresa
Nascimento et al. (2006, p. 87) contribuem da seguinte forma com o desenvolvimento desse conceito “[...] na
relação de agência se supõe que ocorram conflitos entre o principal e o agente. Os conflitos acarretam gastos e
perdas de riqueza para o principal, que se denominam de custos de agência”.
Assim, é preciso que a empresa adote medidas para que esses custos sejam evitados, ou dependendo do caso,
que sejam minimizados, pois o conflito de interesses não pode ocasionar dispêndios financeiros desnecessários
para a organização. Nesse contexto, o papel da controladoria é imprescindível, visto que esse setor poderá
contribuir para a organização, planejamento e controle das atividades empresariais.
•
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2. Accountability, congruência de objetivos e 
descentralização
Muito se tem falado sobre as que devem ser assumidas por diversos entesresponsabilidades e consequências
do mercado, sejam estes as organizações, os governos ou até mesmo os indivíduos da sociedade. Nos últimos
anos, esse tema tem adquirido especial evidência diante de tantos acontecimentos mundiais relacionados a
fraudes em demonstrativos contábeis, manipulação em documentos ambientais, desvios de verbas públicas, e
tantos outros fatos que demonstram a importância do acompanhamento da transparência quanto aos
comportamentos dos indivíduos e entidades.
Assim, o termo , palavra em inglês que está relacionada com responsabilidade, ou ainda, com accountability
, ganha destaque. Em consonância com esse conceito, Espinosa (2012, p. 16), quandoprestação de contas
aborda o tema no âmbito da administração pública, e que pode ser aplicado muito bem em todas as esferas,
esclarece que “o termo inglês foi traduzido ou usado como fiscalização, responsabilização ouaccountability
controle, embora o uso mais aceito e, por conseguinte, mais difundido, seja o da prestação de contas”.
Percebe-se então que o termo está intimamente ligado com a questão da de atitudes e objetivos.transparência 
É por isso que Santi et al. (2017, p. 79) refletem sobre as mudanças e convergências que estão se tornando cada
vez mais evidentes em múltiplas abordagens e, ao tratarem sobre a transparência apontam:
Observa-se que este tema, cada vez mais, alcança posição central em diversas disciplinas; está, por exemplo, na
pauta da discussão sobre governança coorporativa, accountability, atuação de organizações não governamentais
e empresas sociais. Desta forma, e os problemas de agência devem ser muito bem geridos em todoaccountability
e qualquer tipo de organização. Para isso, alinhamento de metas, clareza nas informações, delegação de
responsabilidades e a concordância de objetivos são imprescindíveis.
Assista aí
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/61ea77a303645698cca17a19865e63f9
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2.1 Congruência de objetivos
Para que aconteça a , é fundamental que a relaçãoharmonia entre os objetivos dos Principais e dos Agentes
entre autoridade e responsabilidade estejam bem definidas e aceitas pelos participantes dessa relação.
Fernandes (2012, p. 202) chama a atenção para os conceitos de autoridade e responsabilidade da seguinte
maneira: "Autoridade refere-se ao poder instituído pela posição ocupada em uma estrutura organizacional, que
lhe confere o direito de tomar decisões e ordenar seu cumprimento face sua relação de poder. Enquanto que a
responsabilidade se refere ao dever de cumprir o que foi estabelecido em prol de obter determinados resultados,
em condições preestabelecidas ou previstas em normas, políticas e procedimentos da empresa".
Assim, para que se estabeleça congruência de objetivos, é necessário primeiramente que as autoridades e
responsabilidades sejam assumidas pelos seus atores, e assim o primeiro passo para uma relação coerente
estará dado. Os passos seguintes serão efetivados quando as duas partes dessa relação organizacional se
reunirem e concordarem nos rumos que serão adotados na gestão da organização. Este processo se dá,
normalmente, através do estabelecimento de planejamentos estratégicos e da aprovação de orçamentos e metas
que servirão de elementos chaves para a tomada de decisão e gestão organizacional.
De uma forma objetiva, encontramos em Perez Junior et al. (1995), conforme referenciado em Fernandes (2012,
p.202-203), um quadro que demonstra a responsabilidade assumida e a autoridade delegada conforme cada
Agente no processo organizacional:
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Figura 1 - Responsabilidade e autoridade
Fonte: adaptado de Fernandes (2012, p. 202-203) apud Perez Júnior; Pestana; Franco (1995, p. 33)
#PraCegoVer: A imagem ilustra uma tabela na qual os agentes são classificados de acordo com a
responsabilidade que eles assumem e a quem eles delegam a autoridade.
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2.2 Descentralização
Para abordar a questão da e suas consequências dentro do contexto da controladoria, édescentralização
necessário preliminarmente esclarecer o que é a centralização e suas principais características dentro no
ambiente das organizações. De acordo com Chiavenato (2003) a e a estãocentralização descentralização
relacionadas com a forma com que as decisões são tomadas nas organizações, de acordo com suas respectivas
hierarquias. Quando uma empresa adota a forma de administração mais centralizada, isso significa que a
autoridade para a tomada de decisões está mais próxima do topo, consequentemente, nas entidades com gestão
descentralizada a autoridade é deslocada para outros níveis da organização, normalmente mais baixos.
Para que os resultados das organizações, do primeiro, segundo ou terceiro setor, sejam alcançados com maior
celeridade, diversos estudiosos da sugerem que se adote a forma .administração moderna descentralizada
Isso porque, ao descentralizar a autoridade na tomada de decisão, estudos apontam que o comprometimento dos
envolvidos no processo é maior do que quando as decisões são tomadas por quem está no topo das
organizações, o que popularmente é conhecido como decisões de cima para baixo ( ). Assim, Chiavenatotop-down
(2003, p. 162) corrobora essa tendência esclarecendo que:
A descentralização faz com que as decisões sejam pulverizadas nos níveis mais baixos da
organização. A tendência moderna é no intuito de descentralizar para proporcionar melhor
utilização dos recursos humanos. O princípio que rege a descentralização é assim definido: a
autoridade para tomar ou iniciar a ação deve ser delegada tão próxima da cena quanto possível.
Porém, o autor realiza algumas ponderações, apontando também que apesar da descentralização ser uma
tendência, algumas vantagens e desvantagens devem ser analisadas, pois, cada tipo de organização deverá
considerar a sua estrutura e demanda de objetivos para assim determinar a sua forma de gestão. Veja a seguir
um quadro comparativo com as vantagens e desvantagens da descentralização:
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Figura 2 - Algumas vantagens e desvantagens da descentralização
Fonte: Chiavenato (2003, p. 164)
#PraCegoVer: A imagem ilustra uma tabela na qual são apontadas quatro vantagens e quatro desvantagens da
descentralização
Percebe-se que, ao seguir no sentido da descentralização, a entidade precisará manter algumas métricas
alinhadas para que conflitos de interesses não venham a prejudicar a gestão e perpetuidade da organização. Isso
envolverá a criação e adoção de políticas internas, diretrizes de procedimentos, estabelecimento e
acompanhamento de metas, criação de programas para atingimento de metas e ainda,a aceitação de métodos e
normas que deverão nortear tais atividades.
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3. Conceito de planejamento operacional e orçamento 
empresarial
Para que as organizações possam desenvolver-se se faz necessária a adoção e implementação de planejamentos
e orçamentos afim de que possam ser projetados, executados, controlados e analisados com frequência pelos
gestores e demais participantes das entidades. Assim, o planejamento apresenta-se como aliado dos gestores
organizacionais para que, de acordo com a visão, missão e valores estabelecidos, possam ser propostas as metas
para atingimento desses propósitos.
Chiavenato (2003) esclarece que existe uma hierarquia de planejamentos, sendo que o autor destaca três níveis:
o planejamento estratégico, o planejamento tático e o planejamento operacional. O planejamento estratégico
envolve a organização como um todo. Garcia (2014, p. 104) afirma que essa fase “compreende a organização do
processo pelo qual se executa a definição da estratégia empresarial envolvendo o direcionamento das decisões
sobre a alocação de seus recursos para desenvolver sua estratégia”.
O , de acordo com Chiavenato (2003) envolve a fase onde o planejamento é direcionadoplanejamento tático
para cada unidade da organização, ou em outras palavras, para cada departamento. Percebe-se então que o
planejamento se inicia em um ambiente macro (estratégico), passa pelo intermediário (tático) até que se alcance
aqueles que estarão diretamente envolvidos com a execução do planejamento (operacional). Ou seja, o processo
de planejamento se desenvolve em várias etapas sendo que, cada uma oferece subsídios para a outra.
Nessa lógica, o estará diretamente relacionado com uma atividade específica dentroplanejamento operacional
da organização. Todos os planejamentos devem estar envolvidos entre si, mas o planejamento operacional
envolverá tarefas específicas transformando os macro objetivos (estratégicos) em metas detalhadas e com maior
capacidade de mensuração e alcance.
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3.1 Planejamento operacional
O pode ser considerado a fase prática de todo o planejamento da empresa e, não porplanejamento operacional
acaso, tem sido estudado com maior profundidade por diversos autores, pois sem ele, as operações das
organizações estariam fadadas ao descontrole e suas consequências, sendo que um dos efeitos mais graves que
pode ocorrer por não se observar os seus preceitos seria à insolvência.
De acordo com Bianchi (2005, p. 78) podemos observar que o planejamento operacional se relaciona tanto com
os gestores operacionais, com a alta administração e também com a área da controladoria:
O planejamento operacional possui a característica de quantificação de objetivos qualitativos,
transformando-os em metas, cujos alcances estão relacionados a um padrão de consumo de recursos
para a obtenção de um determinado nível de resultado desejado [...]. Sob a perspectiva da área de
controladoria, o resultado econômico esperado com o planejamento operacional é o produto de uma
equação expressada na própria demonstração de resultados que se produz a partir dele.
Dessa forma, pode-se perceber que, quando aliado ao setor da controladoria, o planejamento operacional torna-
se um item valioso de controle. Pois, através dos índices obtidos pela área de controladoria (índices de análises
gerenciais), poderá ser realizada uma avaliação sobre o desempenho operacional da organização e,
consequentemente, será evidenciado se o planejamento operacional está em conformidade com as proposições
dos planejamentos estratégicos e táticos ou não.
Em Chiavenato (2003) encontra-se algumas características do planejamento operacional, entre elas destacam-
se: 
sua projeção é de curto prazo, podendo mesmo ser entendido como de execução imediata;
ao contrário do planejamento estratégico, no operacional o foco está em cada tarefa de forma isolada,
preocupando-se assim com o alcance dos alvos particulares;
sua definição nasce em nível operacional e de forma específica e não genérica.
No mesmo sentido até o momento abordado, Fernandes (2012, p.126) aponta alguns questionamentos que
devem ser respondidos através do planejamento operacional, são eles:
• Quais os recursos necessários para o seu desenvolvimento e implantação?
• Que procedimentos mínimos precisam ser adotados?
• Quais serão os produtos ou resultados esperados?
• Em que os resultados serão atingidos?
• Quem serão os responsáveis pela execução e pela implantação?
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•
•
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Através dessas perguntas, e outras que os gestores poderão complementar, percebe-se a característica marcante
do planejamento operacional, que, como o nome sugere, diz respeito com a efetiva operação da empresa, ou seja,
com a execução, com a linha de frente, ou simplesmente com a parte prática do negócio.
Bruni e Gomes (2010, p. 50) vão além no conceito de planejamento operacional quando dizem que o suporte ao
planejamento operacional “pode ser dividido em pré-planejamento, planejamento operacional de médio, longo e
curto prazo e é projetado através de métodos e normas para cada tarefa isoladamente com metas específicas”.
Admitir que existe a significa dizer que são admitidas projeções, simulações efase de pré-planejamento
análises de múltiplos cenários antes mesmo de se determinar e adotar o planejamento operacional
propriamente dito. Algo que não é difícil de se compreender, pois é natural que em todo planejamento,
independentemente do nível de hierarquia do mesmo, os agentes envolvidos com tais processos, realizem testes
para colocar em prova as suas ideias iniciais, é o que muitas vezes se chama de , ou chuva de ideiasbrainstorm
em tradução livre, que na esfera da administração está ligada ao conceito de pré-planejamento.
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3.2 Orçamento empresarial
Trazendo ainda o conceito de planejamento operacional e estabelecendo uma conexão com o orçamento
empresarial, Padoveze (2003, p. 28) pontua que o planejamento operacional “define os planos, políticas e
objetivos operacionais da empresa e tem como produto final o orçamento operacional”. Logo, percebe-se que o 
, que na citação anterior foi conceituado como orçamento operacional, depende doorçamento empresarial
planejamento, pois a partir do planejamento realizado busca-se quantificar o mesmo através do orçamento. Nas
palavras de Chiavenato (2003, p. 172), os orçamentos “são planos relacionados com dinheiro, receita ou despesa,
dentro de um determinado espaço de tempo”.
Assim, é importante compreender que o orçamento empresarial envolve todos os setores e dimensões da
empresa, e busca, com base nos planejamentos adotados, prever os resultados financeiros e econômicos dos
. Neste sentido, faz parte do orçamento empresarial a projeção de vendas, a previsãoplanos de ação adotados
de compra de estoques, expectativas de volume e valor de produção, previsão de custos industriais, despesas
operacionais e administrativas, entre outros. Além dessa parte, que diz respeito ao ambiente operacional da
organização, o orçamento empresarial também contempla orçamentos relativos aos investimentos previstos,
financiamentos a serem tomados, expansão da empresa, receitas e despesas financeiras, e demais itens
relacionados as questões financeiras e de investimentos.
A maioria das organizações que realizam o orçamento empresarial adotam um modelo de trabalho baseado no
chamado previsto realizado. Na verdade, o orçamento empresarial é o previsto, enquanto que o realizadoversus
é aquilo que realmente aconteceu na empresa. É parte do trabalho da área de controladoria acompanhar as
eventuais variações, para mais ou para menos, do que foi previsto no orçamento empresarial, pois ao realizar
esse controle, ela estará contribuindo para a manutenção e possíveis ajustes a serem realizados para que os
planejamentos possam ser alcançados.
Assista aí
https://fast.player.liquidplatform.com/pApiv2/embed/746b3e163a5a5f89a10a96408c5d22c2
/790e4b38efd02b77fa30fcca20b485ff
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4. Vantagens e desvantagens da adoção do orçamento da 
empresa
Todo processo empresarial adotado por uma organização é passível de uma análise aprofundada e,
consequentemente, poderá ser extraída vantagens e desvantagens desse processo. Com o orçamento
empresarial não é diferente; portanto, é fundamental que os gestores, e demais profissionaiscontrollers
envolvidos com o processo orçamentário entendam as vantagens deste processo, buscando aproveitá-las e, por
outro lado, que também conheçam as desvantagens para que possam assim buscar minimizar os seus efeitos.
Figura 3 - Vantagens ou desvantagens?
Fonte: Alexander Limbach, Shutterstock, 2020
#PraCegoVer: A imagem mostra uma gangorra onde em uma extremidade aparece o sinal positivo e na outra o
sinal negativo. No meio da gangorra consta um ponto de interrogação, evidenciando assim a dúvida e, ao mesmo
tempo, a busca do equilíbrio entre as vantagens e desvantagens.
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4.1 Vantagens da adoção do orçamento na empresa
A palavra dentro do é normalmente relacionada com o termo vantagem ambiente organizacional vantagem
. Nesse sentido, Padoveze (2003, p. 93) afirma que as estratégias competitivas “são cursos de açãocompetitiva
específicos que são desenvolvidos para criar vantagens competitivas sustentáveis e produtos particulares ou
mercados identificados [...], elas se relacionam com as ações a respeito de produtos e mercados, que devem ser
implementadas para encontrar os objetivos mais específicos (isto é, no menor nível) da organização”.
Quando se compreende que um dos itens que podem ser controlados pelas organizações através do orçamento
empresarial é o custo de suas operações, pode-se enxergar de melhor maneira que esse controle pode se
transformar em um fator diferencial em comparação com os concorrentes da entidade, pois proceder a correta
gestão dos custos de uma empresa pode significar a abertura de vantagens competitivas e liderança no mercado
de atuação (BIANCHI, 2005).
Lunkes (2011, p. 35-36) afirma que as vantagens em se adotar o processo orçamentário nas empresas são:
• Exige a definição prévia de objetivos, diretrizes, políticas e medidas de desempenho para as unidades de 
responsabilidade;
• Força a comunicação, a integração e a participação ao longo da organização;
• Obriga os colaboradores a focar o futuro, e não se ater a problemas diários da organização;
• Formação de uma estrutura com atribuição de responsabilidade;
• Proporciona uma visão sistêmica das operações, identificando e eliminando as restrições e gargalos, 
gerando maior eficiência, eficácia e economia às operações;
• Aumenta a coordenação e o controle das atividades organizacionais e auxilia a atingir metas;
• Define objetivos e metas específicas que poderá se tornar ou padrões de desempenho e bechmarks
quando essas medidas vão ser atingidas;
• Motiva os colaboradores ao longo da organização e as metas podem ser a base para a remuneração 
variável.
Em resumo, pode-se concluir que o processo orçamentário permite maior foco nas tarefas executadas,
desenvolvendo uma sobre a empresa e ainda capaz de motivar os colaboradores da organização.visão holística
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4.2 Desvantagens da adoção do orçamento na empresa
As , ou como sugerem alguns autores, as desvantagens limitações encontradas na adoção do orçamento nas
 devem-se principalmente ao fato de que o orçamento, na realidade, não passa de uma projeção e que,empresas
muitas vezes, os colaboradores podem sentir-se presos aos orçamentos estabelecidos de tal forma que, não se
sentem motivados em desenvolver alternativas que possam contribuir para melhorias nas organizações em que
atuam. Vale ressaltar que, a perspectiva que considera que o orçamento cria um ambiente “engessado” dentro
das organizações, é limitante e reduz o sistema empresarial em meras tarefas pontuais. Cabe lembrar que toda
organização é um sistema dinâmico, que sofre alterações a cada momento, e por isso se distancia do conceito de
sistema estático onde nada pode ser alterado. Sendo assim, o orçamento empresarial quando necessário deve ser
revisado e readequado de acordo com as situações específicas que criem essa necessidade.
De qualquer maneira, é importante que o profissional envolvido com a área de controladoria e orçamentos das
organizações tenha consciência de que realmente algumas limitações existem e, estudiosos sobre o tema muito
contribuíram para elencar algumas dessas desvantagens. Continuando o raciocínio em Lunkes (2011)
encontram-se as seguintes limitações:
• Inflexibilidade do processo orçamentário, uma vez aprovado não permite alterações no decorrer do 
período;
• Tempo de execução e elaboração muito longo, levando em algumas organizações uma média de 110 dias;
• Condicionado as forças de poder da organização, pois permite que os colaboradores se digladiam por 
recursos;
• Ações e reações indesejadas, levando inclusive os colaboradores a atitudes antiéticas;
• Visão apenas financeira, confundindo-o com o planejamento financeiro;
• Desmotivação dos colaboradores.
A e também dos chamam a atenção de maneira especial nas limitaçõesquestão de tempo jogos de poder
destacadas acima. É importante observar, porém que, com o passar do tempo, considerando o avanço das
tecnologias, das legislações e das análises dos comportamentos humanos, a tendência sempre é que ocorra
melhoras em relação aos pontos que ainda necessitam de aprimoramento. Por isso, ao mesmo tempo que as
desvantagens ou até mesmo as vantagens podem ser mais ou menos expressivas de acordo com cada tipo de
organização, espera-se que mudanças no futuro ocorram e tragam novas adaptações aos modelos existentes,
demonstrando avanço nos processos orçamentários empresariais.
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5. Tipos mais comuns de orçamentos
Quando uma organização decide implementar um orçamento empresarial é natural que ocorra o seguinte
questionamento: qual o método que será adotado para a elaboração do orçamento? Ou então: quais dados e
índices serão utilizados e que servirão de base de cálculo para a preparação desse trabalho? Então, é necessário
que a equipe que irá confeccionar o orçamento tenha conhecimento dos tipos mais comuns de orçamentos
existentes, e assim, possa eleger aquele que melhor se enquadre diante das circunstâncias empresariais. As 
 vêm evoluindo ao longo do tempo, assim como a administração e todas as disciplinastécnicas de orçamentos
que fazem parte das ciências sociais aplicadas, pois de fato, estudam e se relacionam com as características e
comportamentos humanos, o que fatalmente significa uma constante evolução e desenvolvimento.
A seguir serão apresentados os tipos mais utilizados pelas organizações para a realização do orçamento. Uma
premissa básica que deve ser considerada é que em todos os tipos que serão apresentados, pode-se ter a figura
de um ou O orçamento participativo, seguindo a tendênciaorçamento participativo orçamento convencional. 
de descentralização abordada anteriormente, é aquela que permite a participação dos múltiplos agentes
envolvidos na execução do orçamento, ou seja, aquelas pessoas que realmente fazem parte do trabalho
diariamente são chamadas à contribuir com a elaboração do orçamento, o que traz uma riqueza significativa na
proposta orçamentária. Já o orçamento convencional é aquele determinado pela alta administração sem a
participação dos demais membros da companhia, assim o que resta para os demais agentes envolvidos é apenas
aceitar e executar o que será determinado.
Fique de olho
Além dos quatro tipos de orçamentos mais comuns que serão apresentados neste tópico,
algumas empresas também utilizam o método chamado Kaizen para elaboração de seus
orçamentos. Essa técnica determina um melhoramento constante e contínuo nos valores
orçados. O método Kaizen é utilizado não apenas para a confecção de orçamentos, mastambém em múltiplas dimensões da gestão de empresas.
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5.1 Orçamento Contínuo
Normalmente quando se fala em orçamento empresarial, tem-se a ideia de uma programação onde são previstas
as receitas e despesas de uma empresa e seus respectivos departamentos para o período de um ano. Na maioria
das empresas esse período corresponde ao calendário tradicional, ou seja, do mês de janeiro à dezembro. E
assim ocorre em grande parte das organizações, realiza-se o orçamento, acompanha-se os fatos ocorridos
durante o ano inteiro, e no fim do período analisa-se as eventuais variações realizadas em relação ao previsto,
faz-se ajustes e um novo orçamento é elaborado com base nas ocorrências do passado e perspectivas futuras.
Esse método de trabalho, de acordo com Garcia (2014) é chamado de .orçamento periódico
Porém, de acordo com Lunkes (2011), para algumas empresas, aguardar um ano para analisar e realizar novos
orçamentos pode ser tarefa infrutífera, pois alguns setores da economia são muito dinâmicos, por exemplo a
área de tecnologia, e assim o período de um ano pode não ser conveniente para a adequada gestão orçamentária.
Diante desse cenário, surge o , que consiste no acréscimo de um mês assim que outro mêsorçamento contínuo
se encerra, por isso o nome contínuo, pois está constantemente em atualização. As pessoas responsáveis pela
elaboração do orçamento analisam o que ocorreu em determinado mês e, imediatamente realizam um
orçamento de mais um mês. Desta forma, a empresa sempre poderá ter em mãos um orçamento de dozes meses
futuros, o mais atualizado possível, e, independente do período do ano em que ela se encontre.
Lunkes (2011, p. 75) ainda define da seguinte maneira esse tipo de orçamento: O orçamento contínuo é baseado
em um prazo movente que se estende em função de um período fixo. Quando um período termina, outro é
acrescentado ao final do ciclo. Esse orçamento geralmente é elaborado em doze meses. Quando o mês atual
termina, outro é acrescentado no futuro. Cabe ressaltar também que esse método de trabalho pode ser
elaborado e desenvolvido juntamente com qualquer outro tipo de orçamento que será apresentado.
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5.2 Orçamento de Base Zero (OBZ)
Na maioria dos orçamentos que são realizados pelas organizações, a base de cálculo para a elaboração de um
novo orçamento empresarial é o histórico dos fatos ocorridos no passado, é o chamado orçamento incremental
. Ele assim é chamado porque justamente incrementa, ou seja, adiciona (ou reduz) recursos que serão
dispendidos na empresa com base nos resultados apresentados anteriormente. Por exemplo, se determina
empresa apresentou em determinado ano um gasto com despesas administrativas no montante de R$ 10.000,00,
ela pode estabelecer que sua base de cálculo será esse valor, e a partir dele, considerar um índice de reajuste, por
exemplo a inflação prevista para o próximo ano. Desta forma, é como se, ao elaborar o orçamento, as pessoas já
admitissem o valor gasto no período passado, e ainda aceitassem um aumento conforme o índice inflacionário
previsto.
A crítica que ocorre em relação a esse tipo de procedimento é que ao admitir o gasto já realizado, no exemplo
anterior o montante de R$ 10.000,00, as pessoas responsáveis pela confecção do orçamento deixariam de
analisar a qualidade desse número. Em outras palavras, deixariam de investigar se realmente eram necessários
os gastos de R$ 10.000,00, ou se, existiria alguma possibilidade de se ter economizado alguma coisa. Nesse
contexto é que surge o , que a princípio não considera os números do passadoorçamento base zero (OBZ)
como base para as projeções futuras. É como se a empresa a cada período estivesse começando realmente do
zero. De acordo com Lunkes (2011, p. 85): No OBZ o ano anterior não é usado como ponto de partida para
elaboração do atual. Esse orçamento requer que todas as atividades estejam unificadas e priorizadas antes de
serem tomadas as decisões relativas à quantia de recursos a serem alocados a cada pacote.
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5.3 Orçamento Flexível
Muitas empresas após elaborarem os seus orçamentos e aprovarem para serem seguidos, acompanham a
realização (ou não) dos números que foram ali estabelecidos, mas, nada fazem caso ocorra variações
significativas ou tendências que apontem novos rumos da organização e consequentemente mudanças nos
cenários previstos e orçados. Alguns profissionais justificam essa atitude dizendo que uma vez que o orçamento
foi estabelecido nada pode ser alterado. Esse tipo de procedimento que considera o orçamento como único e
imutável é o que se chama de .orçamento estático
O , como o próprio nome sugere, admite alterações ao longo do percurso do orçamento.orçamento flexível
Sendo assim, mudanças significativas na economia do país, alterações em legislações que alteram as práticas do
setor da empresa, novos investimentos ou desinvestimentos, e tantos outros fatos que possam alterar
significativamente o orçamento estabelecido anteriormente, são considerados pelos responsáveis do orçamento
e, conforme o caso aplicam-se as mudanças necessárias no decorrer do período. Regis (2014, p. 111) traz assim a 
seguinte definição em relação a esse método:
O orçamento flexível é aquele no qual os valores orçados sofrem alteração ao longo da realização do
orçamento. Ele fornece estimativas sobre qual devem ser os gastos, investimento em cada nível de
atividade, permitindo uma análise de forma mais ampla das possíveis variações ocorridas em cada
um desses níveis estimados. Isso contribui para que se tenha uma visão fragmentada das variações, o
que permite correções mais especificamente pensadas no caso de alterações extraordinárias nos
níveis de produção e venda.
Assista aí
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5.4 Orçamento por Atividades (ABB)
Para se entender o , é importante que se estabeleça uma relação com o orçamento por atividades Custeio
. O ABC, de acordo com Lunkes (2011, p. 119) “[...] proporciona alocação maisBaseado em Atividades (ABC)
criteriosa dos custos indiretos a partir do conhecimento das atividades desenvolvidas na empresa”.
Assim, o orçamento por atividades está focado nas atividades da empresa e a partir disso, irá estimar os recursos 
necessários para que se possa atingir as metas estabelecidas no orçamento. Ele é mais amplo do que o conceito
do Custeio Baseado em Atividades, pois não focaliza sua atenção apenas nos custos de produção, mas na
empresa como um todo.
Nesse sentido, Lunkes (2011, p. 123) define que o orçamento por atividades, ou baseado em atividades:
[...] é um plano quantitativo e financeiro que direciona a empresa a focalizar atividades e recursos
visando atingir objetivos estratégicos. Sendo assim, é a expressão do plano esperado pela empresa,
refletindo a previsão dos direcionadores de custo e atividades necessárias para executar o volume
dos objetos de custo. É uma ferramenta para obter consenso e compromisso dos colaboradores com
o objetivo de guiar a empresa por meio de metas essenciais, que envolvem receita, custo, qualidade,
tempo e inovação.
é isso Aí!
Nesta unidade, você teve a oportunidade de:
• conhecer o conceito da teoria da agência e seus desdobramentos, principalmente em relação aos 
conflitos de interesses que podem existir entre as pessoas;
• compreender os fundamentos sobre , a importância de afinidade de objetivos entre accountability
Agentes e Principais e ainda sobre a tendência de descentralização existente na atualidade;
• aprender sobre o planejamento operacional e sua relação com o orçamento empresarial;
• estudar as vantagens e desvantagens em se adotar o orçamento nas organizações;
• conhecer os tipos mais comunsde orçamentos, suas semelhanças, características e aplicações.
Referências
BAUMGARTNER, R. et al. Strategic perspectives of corporate sustainability management to develop a sustainable
organization. , v. 45, n. 1. p. 58-71, 2005.Journal of Cleaner Production
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BIANCHI, M. A controladoria como um mecanismo interno de governança corporativa e de redução dos
. São Leopoldo, 2005. 159 f. Dissertação (Mestrado) –conflitos de interesse entre principal e agente
Universidade do Vale do Rio dos Sinos.
BRUNI, A. L. et al. (orgs). conceitos, ferramentas e desafios. Salvador: EDUFBA, 2010.Controladoria: 
CHIAVENATO, I. uma visão abrangente da modernaIntrodução à teoria geral da administração: 
administração das organizações. 7. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.
DRUCKER, P. F. . 3. ed. Rio de Janeiro: Zahar Editores, 1972.O gerente eficaz
ESPINOSA, R. M. Accountability. : CASTRO, Carmem Lúcia Freitas de; GONTIJO, Cynthia Rúbia Braga; AMABILE,In
Antônio Eduardo de Noronha (Orgs) . Barbacena: EdUEMG, 2012.. Dicionário de políticas públicas
FERNANDES, L. . Indaial: Uniasselvi, 2012.Controladoria
GARCIA, R. . Londrina: Unopar, 2014.Controladoria
JENSEN, M. C. Teoria da firma: comportamento dos administradores, custo de agência e estrutura de
propriedade. , São Paulo, v. 48, n. 2. p. 87-125, 2008.Revista de Administração de Empresas
LUNKES, R. J. . 2. ed. São Paulo: Atlas, 2011.Manual de orçamento
NASCIMENTO, A. M. um enfoque na eficácia organizacional. São Paulo: Atlas, 2006.Controladoria: 
PADOVEZE, C. L. conceitos, estrutura, aplicação. São Paulo: PioneiraControladoria estratégica e operacional: 
Thomson Learning, 2003.
SANTI, E. M. D. et al. Transparência e legalidade como estratégias de valorização da atividade da
. São Paulo: Editora Max Limonad, 2017.autoridade tributária
	Olá!
	1. Teoria da Agência
	1.1 Problemas de agência
	Problemas dos esforços dos colaboradores
	Problemas de horizonte de tempo
	Problemas de divergências na forma de assumir riscos
	Problemas de utilização de bens de companhia
	1.2 Custos de Agência
	2. Accountability, congruência de objetivos e descentralização
	Assista aí
	2.1 Congruência de objetivos
	2.2 Descentralização
	3. Conceito de planejamento operacional e orçamento empresarial
	3.1 Planejamento operacional
	3.2 Orçamento empresarial
	Assista aí
	4. Vantagens e desvantagens da adoção do orçamento da empresa
	4.1 Vantagens da adoção do orçamento na empresa
	4.2 Desvantagens da adoção do orçamento na empresa
	5. Tipos mais comuns de orçamentos
	5.1 Orçamento Contínuo
	5.2 Orçamento de Base Zero (OBZ)
	5.3 Orçamento Flexível
	Assista aí
	5.4 Orçamento por Atividades (ABB)
	é isso Aí!
	Referências