Livro Gestão de Pessoas

Prévia do material em texto

Fundação Biblioteca Nacional
ISBN 978-85-387-6530-1
9 7 8 8 5 3 8 7 6 5 3 0 1
Código Logístico
58875
A gestão de pessoas, tradicionalmente conhecida 
como administração de recursos humanos, ganhou 
maior notoriedade no Brasil, como área estratégi-
ca de negócios, a partir do final da década de 1990 
e início do século XXI, em virtude da intensificação 
da competição entre organizações e do aumento da 
necessidade de atrair, manter e desenvolver talentos.
Considerando tal contexto, este livro objetiva discutir 
a gestão de pessoas como área estratégica, mas, so-
bretudo, instrumentalizar os futuros gestores acerca 
dos principais processos que envolvem a tomada de 
decisão sobre pessoas.
G
E
ST
Ã
O
 D
E
 PE
SSO
A
S
 M
A
R
C
E
LO
 T
R
E
FF
Gestão de pessoas
IESDE
2019
Marcelo Treff
© 2019 – IESDE BRASIL S/A. 
É proibida a reprodução, mesmo parcial, por qualquer processo, sem 
autorização por escrito do autor e do detentor dos direitos autorais.
Capa: IESDE BRASIL S/A.
Imagem da capa: Jirsak/Banana Oil/Shutterstock
CIP-BRASIL. CATALOGAÇÃO NA PUBLICAÇÃO 
SINDICATO NACIONAL DOS EDITORES DE LIVROS, RJ
T721g
Treff, Marcelo
Gestão de pessoas / Marcelo Treff. - 1. ed. - Curitiba [PR] : IESDE 
Brasil, 2019.
122 p. : il.
Inclui bibliografia
ISBN 978-85-387-6530-1
1. Administração de pessoal. 2. Padrões de desempenho. 3. Pessoal 
- Avaliação. I. Título.
19-59180 CDD: 658.3125
CDU: 005.962.131
Todos os direitos reservados.
IESDE BRASIL S/A. 
Al. Dr. Carlos de Carvalho, 1.482. CEP: 80730-200 
Batel – Curitiba – PR 
0800 708 88 88 – www.iesde.com.br
Marcelo Treff
Doutor em Ciências Sociais pela Pontifícia Universidade 
Católica de São Paulo (PUC-SP). Mestre em Administração 
de Empresas e pós-graduado em Administração de Recursos 
Humanos e Didática do Ensino Superior pela Universidade 
Presbiteriana Mackenzie. Atua como professor, autor e 
palestrante na área de gestão de pessoas.
Sumário
Apresentação 7
1. Planejamento da gestão de pessoas 9
1.1 Gestão de pessoas x recursos humanos 10
1.2 Tipos de planejamento 11
1.3 Dimensionamento de pessoas 15
1.4 Atração e captação de pessoas 18
2. Gestão da carreira 31
2.1 Novas abordagens sobre carreiras e o papel das 
pessoas 32
2.2 Sistemas de gestão de carreira e o papel da 
organização 42
2.3 Sistemas de remuneração como apoio à gestão da 
carreira 48
3. Avaliação de desempenho profissional 59
3.1 Tipos de avaliação de desempenho 59
3.2 Conciliação de expectativas 72
3.3 Feedback 76
4. Treinamento e desenvolvimento 81
4.1 Diagnóstico de necessidades de treinamento 81
4.2 O processo de desenvolvimento de pessoas 89
4.3 Avaliação de treinamento 91
5. O futuro da gestão de pessoas 99
5.1 O novo mundo do trabalho e os desafios da gestão de 
pessoas 99
5.2 Cultura organizacional 107
5.3 People analytics 112
Gabarito 119
Apresentação
A gestão de pessoas, tradicionalmente conhecida como 
administração de recursos humanos, ganhou maior notoriedade 
no Brasil, como área estratégica de negócios, a partir do final 
da década de 1990 e início do século XXI, em virtude da 
intensificação da competição entre organizações e do aumento 
da necessidade de atrair, manter e desenvolver talentos.
Considerando tal contexto, este livro objetiva discutir 
a gestão de pessoas como área estratégica, mas, sobretudo, 
instrumentalizar futuros gestores acerca dos principais 
processos que envolvem a tomada de decisão sobre pessoas.
No primeiro capítulo, apresentamos tipos e orientações 
de planejamento que subsidiam as decisões organizacionais 
quanto ao dimensionamento de pessoas. Tratamos também 
do processo de atração e captação de pessoas nas suas 
diferentes modalidades e etapas, que permite aos gestores 
escolher os indivíduos mais competentes e alinhados ao 
perfil desejado.
O segundo capítulo discute o papel das organizações e o 
das pessoas na gestão da carreira, considerando, sobretudo, 
as significativas mudanças no mundo do trabalho que têm 
desafiado as tradicionais formas de se pensar e estruturar 
carreira. Além disso, apresentamos os chamados modelos 
emergentes de carreira, cujas características têm pautado as 
decisões dos trabalhadores, nas mais variadas profissões, nos 
mais variados segmentos. Somado a isso, abordamos também 
8 Gestão de pessoas
os sistemas e métodos de remuneração como apoio à gestão 
da carreira.
No terceiro capítulo, temos a avaliação de desempenho 
como um dos mais complexos processos da gestão de pessoas 
– seus diferentes tipos, instrumentos de mensuração e técnicas 
de feedback –, que tem como objetivo principal a melhoria 
do desempenho organizacional. Esse capítulo trata ainda dos 
papéis na conciliação de expectativas e das respectivas relações 
entre pessoas, gestores e organizações.
O Capítulo 4 traz como foco principal a estruturação 
e implementação de programas de treinamento e 
desenvolvimento – etapas e formas de análise –, com a 
finalidade de desenvolver competências para gerar aumento 
da capacidade das pessoas em agregar valor à organização.
Por fim, no Capítulo 5, apresentamos algumas reflexões 
acerca do futuro da gestão de pessoas. Discutimos as principais 
tendências que envolvem o mundo do trabalho, assumindo 
que a gestão da cultura organizacional desempenhará 
importante papel ao promover mudanças para a adaptação das 
organizações e das pessoas a um novo mundo dos negócios.
Bons estudos!
1
Planejamento da 
gestão de pessoas
Para dar início aos nossos estudos, abordaremos o caminho mais 
adequado para as organizações alcançarem o sucesso: o planejamento 
estratégico da gestão de pessoas. Na gestão de pessoas, é essencial 
que haja alinhamento entre o corpo organizacional e as políticas e 
diretrizes definidas pela alta administração, a fim de envolver todos 
os trabalhadores na tarefa de levar a empresa em direção ao futuro, 
o que não é uma missão fácil.
As transformações no mundo do trabalho e o consequente 
aumento das exigências por parte das empresas em seus processos 
seletivos vêm influenciando a demanda por pessoas que se adequem 
às novas formas de trabalho1: trabalho remoto, contratações parciais 
e/ou temporárias, subcontratações, trabalho intermitente etc.
Todos esses fatores trazem a necessidade de o gestor de pessoas, 
além de compreender os novos padrões tecnológicos, ser capaz de 
atuar frente aos novos arranjos nas relações de trabalho, promovidos 
por essas transformações que, em geral, estão alinhadas às mudanças 
do mundo dos negócios, que eleva o grau de competição em nível 
mundial, afetando, sobremaneira, o contexto brasileiro.
1 Em vigor desde novembro de 2017, a Lei 13.467/2017 mudou as regras relativas 
à remuneração, à contratação, ao plano de carreira, à jornada de trabalho etc. Dentre 
essas mudanças, está a prevalência do acordado sobre o legislado, em que os acordos 
coletivos passaram a prevalecer sobre a legislação, respeitados direitos trabalhistas 
essenciais, como férias e décimo terceiro salário.
10 Gestão de pessoas
1.1 Gestão de pessoas x recursos humanos
A evolução da área de recursos humanos no Brasil nos remete 
a um retrospecto histórico-social, visto que, para alguns autores 
(FLEURY; FISCHER, 1992; ALBUQUERQUE, 1992), é muito difícil 
traçar um panorama sobre essa área/função sem entender a raiz de 
seu surgimento no cerne da ascensão empresarial brasileira.
Assim, para que possamos discorrer sobre a administração de 
recursos humanos nas empresas no contexto atual, a fim de se ter 
uma compreensão mais ampla acerca das dificuldades no âmbito de 
gestão e organização do trabalho, faz-se necessário descrever, mesmo 
que brevemente, algumas fases marcantes da histórica relação entre 
capital e trabalho no Brasil. Segundo Marras (2011):
• Fase contábil (até 1930): preocupação apenas com o 
pagamento das horas efetivamente trabalhadas.
• Fase legal (1930 - 1950): maior atenção às leis de proteção aos 
trabalhadores.
• Fase tecnicista (1950 - 1975): especialização dos profissionais 
e sofisticaçãodos processos.
• Fase administrativa (1975 - 1990): ressurgimento dos 
sindicatos; maior preocupação com os empregados.
• Fase estratégica (de 1990 até hoje): descentralização das 
atividades; alinhamento aos objetivos do negócio.
A partir da década de 1990, as inúmeras mudanças que 
transformaram o contexto organizacional, impondo novas práticas 
organizacionais com foco em ambientes competitivos, somaram-se 
ao aumento do nível da educação formal, ao grau de informação do 
trabalhador e ao surgimento de novas tecnologias de informação e 
comunicação. Essa nova realidade passou a exigir novos modelos de 
gestão, além de gerar demandas por melhores condições de trabalho, 
melhor remuneração, perspectiva de carreira, entre outros.
Planejamento da gestão de pessoas 11
Conforme afirmam Fleury e Fischer (1992), tornava-se 
imprescindível a necessidade de redefinir os sistemas de gestão 
de recursos humanos para que fosse oferecido apoio ao processo 
de mudança, evitando, dessa forma, a defasagem entre os padrões 
organizacionais modernos e os de relações do trabalho antiquados 
e ineficientes, os quais tendiam a ser preservados. Assim, nesse 
ambiente de negócios cada vez mais competitivo, tornava-se 
importante repensar os conceitos da área, de forma a atender às novas 
exigências impostas em termos de competências e, sobretudo, no 
âmbito das novas formas de organização do trabalho, considerando-
se como essencial a abordagem de gestão de pessoas.
Segundo Albuquerque (1992, p. 26), “não é demais lembrar que 
as políticas de Recursos Humanos na antiga concepção se apoiam 
nos parâmetros organizacionais do taylorismo e nos parâmetros 
tecnológicos do fordismo, no que tange à organização do trabalho 
e da produção”. Esse autor entende gestão de pessoas como um 
conjunto de mecanismos – estratégias, políticas, instrumentos de 
gestão, processos e procedimentos – articulados de forma sistêmica, 
como um conjunto de partes interagentes e interdependentes, a fim 
de atrair, captar, reter, compensar, desenvolver e avaliar pessoas que 
possuam competências para atuar com tecnologias, sistemas físicos 
e gerenciais inerentes a uma organização.
Neste livro, a gestão de pessoas é compreendida como a 
articulação e o planejamento das atividades que envolvem tomadas 
de decisão alicerçadas em políticas e diretrizes integradas às decisões 
estratégicas da empresa, visando influenciar o comportamento das 
pessoas com a finalidade de alinhá-lo aos objetivos empresariais.
1.2 Tipos de planejamento
Em linhas gerais, devemos pensar planejamento como uma 
atividade realizada no presente que visa a uma ação no futuro, pois 
12 Gestão de pessoas
trata-se de decidir o caminho que nos levará a atingir objetivos e/
ou metas.
Cabe ressaltar que a atividade planejamento, como uma função 
da administração, caracteriza-se como um conjunto de ações 
pensadas para alcançar um objetivo/meta claramente definido(a), 
com expectativa de sucesso na obtenção dos resultados. Assim, 
no caso de gestão de pessoas, é importante definir quais tipos de 
objetivos deverão ser atingidos e especificá-los, conforme demonstra 
a Figura 1.
Figura 1 – Exemplos de objetivos da gestão de pessoas
• Treinar 100 homens/
horas por semana
• Produzir 120 bolas 
por minuto
• Entrevistar 120 
candidatos
• Manter o índice 
de rotatividade em 
menos de 1% ao mês
• Manter o índice de 
absenteísmo em 
menos de 2% ao mês
• Manter o nível 
de satisfação dos 
funcionários em 85%
Objetivos rotineiros Objetivos de 
aperfeiçoamento
Objetivos inovadores
• Aumentar a qualidade 
dos produtos em 5% 
ao ano
• Elevar o nível de 
produtividade do 
pessoal em 5%
• Incrementar a relação 
faturamento por 
pessoa de R$ 210,00 
para R$ 350,00 em 
um ano
• Melhorar o 
atendimento ao 
cliente
• Melhorar o clima 
organizacional
• Criar e desenvolver 
um produto novo 
por mês
• Desenvolver um 
novo programa de 
treinamento para 
vendedores dentro de 
um ano
• Obter 100 sugestões 
mensais dos 
funcionários
• Incentivar a 
participação dos 
funcionários nas 
decisões
• Implantar programa 
de qualidade total
Fonte: Adaptado de Chiavenato, 2014.
De acordo com a orientação (Figura 1), devemos atentar para 
algumas questões básicas, as quais pressupõem uma abordagem 
de diagnóstico e permitem desenhar claramente o caminho a ser 
percorrido entre a realidade presente e a situação desejada pela área 
de gestão de pessoas, conforme Figura 2.
Planejamento da gestão de pessoas 13
Figura 2 – Processo de planejamento e abordagem de diagnóstico
Onde estamos agora?
Analisar as condições externas e as 
condições organizacionais, bem como as 
características dos funcionários.
Aonde queremos chegar?
Definir a visão e formular os objetivos de RH 
baseados na eficiência e na equidade, de acordo 
com as dimensões básicas dos parceiros envolvidos.
Como sair daqui 
e chegar lá?
Definir a estratégia de RH, escolhendo as 
atividades necessárias e definindo os 
recursos necessários para levá-la adiante.
Como fizemos? Onde 
estamos agora?
Analisar os resultados pela avaliação das novas 
condições de acordo com os objetivos definidos e 
reiniciar o processo novamente.
Questões de planejamento Abordagem de diagnóstico
Fonte: Chiavenato, 2014, p. 67.
Assim, considerando a orientação e as questões sugeridas 
(Figuras 1 e 2), entendemos que o planejamento do quadro funcional 
– ou o chamado planejamento de gestão de pessoas – deve traduzir 
os objetivos organizacionais no que tange à estimativa do pessoal 
necessário ou aos requisitos de recursos humanos, de acordo com 
os objetivos da organização e as alternativas disponíveis – expansão, 
ajustamento, mudança ou diminuição no quadro de colaboradores.
Diante da imprevisibilidade do ambiente de negócios, muitas 
vezes, a ideia de traçar um caminho para o futuro se mostra confusa e 
ambígua, o que tende a gerar sentimento de frustração ou impotência 
nos gestores. Esse cenário exige cada vez mais um profissional 
de gestão de pessoas moderno, que conheça as novas tecnologias 
e tenha familiaridade com a análise de indicadores e estatísticas. 
Ao mesmo tempo, esse profissional deve ser capaz de desenvolver 
raciocínio lógico e analítico para tomar decisões com objetividade e 
ter conhecimento do negócio: produtos, serviços, processos, clientes 
14 Gestão de pessoas
e fornecedores da empresa. Ele precisa, sobretudo, ter conhecimento 
sobre finanças, pois o orçamento é uma ferramenta imprescindível 
de gestão.
Baseando-se no texto clássico de Russell Ackoff2 sobre filosofias 
do planejamento estratégico, Chiavenato (2014, p. 59) propõe três 
tipos de orientações de planejamento, conforme Figura 3.
Figura 3 – Orientações de planejamento estratégico
Planejamento 
conservador e 
defensivo
Planejamento 
otimizante e 
analítico
Planejamento 
prospectivo e 
ofensivo
Planejamento 
para a 
estabilidade 
Manutenção
Planejamento 
para a melhoria 
Inovação
Planejamento 
para a 
contingência 
Futuro
Ambiente 
previsível e estável
Ambiente 
dinâmico e 
incerto
Ambiente mais 
dinâmico e 
incerto
Assegurar 
continuidade do 
sucesso
Assegurar 
reação adequada 
às frequentes 
mudanças
Antecipar 
eventos que 
possam ocorrer e 
identificar ações 
apropriadas
Fonte: Chiavenato, 2014, p. 59.
2 ACKOFF, R. L. Planejamento empresarial. Rio de Janeiro: LTC, 1976.
Planejamento da gestão de pessoas 15
Vejamos, a seguir, cada um deles:
• Planejamento conservador e defensivo – Aqui o foco está na 
estabilidade e na manutenção do quadro atual, enfatizando 
a manutenção das práticas vigentes, com orientação para 
identificar e solucionar eventuais não conformidades em vez 
de explorar novas oportunidades. O olhar é voltado para o 
passado, pois visa aproveitar a experiência para projetar o 
futuro.
• Planejamento otimizante e analítico – Tem como foco a 
adaptabilidade e a inovação organizacional, visando à obtenção 
dos melhores resultados para a organização e à otimização de 
recursos de modo que os objetivossejam atingidos. A atenção 
é voltada para a melhoria das práticas vigentes, e sua base 
tende a ser incrementada a fim de contribuir para a melhoria 
contínua das operações, aprimorando-as dia a dia.
• Planejamento prospectivo e ofensivo – Voltado às 
contingências e ao futuro da organização, possui ênfase na 
compatibilização dos diferentes interesses, de forma que a 
composição realizada seja capaz de conduzir a resultados que 
permitam a adaptação às circunstâncias que venham a surgir. 
Orientado para o futuro, procura preparar a organização para 
eventuais necessidades.
1.3 Dimensionamento de pessoas
As alternativas disponíveis para a gestão estratégica de pessoas 
demonstram que o planejamento do quadro funcional não pode 
existir isoladamente, pois deve estar relacionado aos objetivos 
organizacionais que, por sua vez, devem estar alinhados à missão 
da organização.
16 Gestão de pessoas
Figura 4 – Alternativas do planejamento estratégico de gestão de 
pessoas
Missão da organização
Objetivos organizacionais
Requisitos dos recursos humanos
Planejamento de recursos humanos
Expansão: 
Novas 
admissões
Ajustamento: 
Adequação ao 
mercado
Mudança: 
Inovação e 
criatividade
Enxugamento: 
Redução de 
pessoal
Fonte: Chiavenato, 2014, p. 64.
O planejamento de gestão de pessoas envolve ações de 
identificação e análise das necessidades organizacionais, com base 
nas informações dos gestores de área, e o subsequente desenho de 
políticas, atividades e sistemas que atendam a essas demandas no 
curto, médio e longo prazos (LUCENA, 2017).
Assim, podemos entender que análises precisas do 
dimensionamento de pessoas, tanto em termos qualitativos quanto 
em termos quantitativos, sugerem informações adicionais para 
determinar, por exemplo, que nos próximos exercícios (curto, médio 
ou longo prazo) a organização precisará contratar mais ou menos 
pessoas e, até mesmo, demitir. Nesse caso, faz-se necessário saber 
de quais tipos de profissionais a organização necessita, qual o perfil 
desejado, qual o prazo de contratação adequado e, assim, confrontar 
com o quadro funcional existente.
Precisamos lembrar que essas exigências devem ser determinadas 
de acordo com a demanda prevista para viabilizar a orientação/
intenção estratégica da organização, ou seja, como a organização 
decidiu competir. Nesse sentido, os métodos de previsão de demanda 
Planejamento da gestão de pessoas 17
por pessoas devem permitir o reconhecimento de necessidades 
específicas da força de trabalho, além do número total de vagas, 
considerando um modelo integrado de planejamento de pessoas.
Figura 5 – Modelo de planejamento integrado
Análise da demanda Análise do suprimento
Condições 
organizacionais: 
Planos financeiros 
Planos de marketing 
Planos de produção
Mudanças na 
quantidade de 
funcionários: 
Promoções 
Desligamentos 
Demissões 
Transferências 
Aposentadorias
Mudanças nas 
atividades dos 
funcionários: 
Remuneração 
Treinamento 
Desenho 
de cargos 
Comunicação
Previsão de demanda: 
Quantidade 
Capacidade 
Diversidade 
Custos
Análise da força 
de trabalho 
atual
Atração de 
candidatos 
Seleção e 
admissão
Previsão de 
suprimento 
externo: 
Quantidade 
Capacidade 
Diversidade 
Custos
Previsão de 
disponibilidade 
interna: 
Quantidade 
Capacidade 
Diversidade
Custos
Interno
Comparar 
com +
Externo
Reconciliação por meio de decisões
Fonte: Chiavenato, 2014, p. 66.
Para Chiavenato (2014, p. 65), “na prática, o modelo integrado é 
um modelo sistêmico e abrangente do planejamento de pessoal que 
permite um diagnóstico adequado para a tomada de decisões”. Assim, 
uma das mais importantes decisões relacionadas ao planejamento 
estratégico de pessoas é o suprimento de força de trabalho, realizado 
por meio de processo seletivo ou, tradicionalmente falando, 
recrutamento e seleção de pessoas.
18 Gestão de pessoas
1.4 Atração e captação de pessoas
Ao iniciar um processo de atração e captação de pessoas, 
também chamado de processo seletivo, a intenção da organização 
é atrair profissionais que possuam as competências identificadas 
como importantes para suprir as necessidades da organização e, 
posteriormente, selecioná-las.
Esse processo se inicia a partir da definição do perfil necessário, 
considerando-se competência(s) específica(s) para o desempenho 
de determinada(s) atividade(s) e/ou atribuição(ões). Nessa 
etapa, as organizações utilizam-se de um conjunto de técnicas e 
procedimentos para atrair potenciais candidatos.
A busca por pessoas com as competências exigidas pode ocorrer 
tanto dentro da própria organização (recrutamento interno) 
quanto fora dela (recrutamento externo). Essa decisão dependerá 
das necessidades da empresa ou área, do perfil desejado/esperado, 
das condições de trabalho oferecidas e da disponibilidade de 
profissionais. Cabe ressaltar que todos esses pontos devem ser 
identificados no planejamento de pessoas.
Embora atualmente, para algumas vagas, continue aumentando 
a quantidade de candidatos, em virtude dos altos índices de 
desemprego e, sobretudo, das mudanças no mundo do trabalho 
– algumas profissões/especializações foram/serão extintas e/ou 
transformadas radicalmente –, alguns segmentos mais especializados 
(como tecnologia da informação) passam por dificuldades para 
encontrar profissionais competentes disponíveis.
Dessa forma, a tomada de decisão na escolha da modalidade 
de recrutamento (interno ou externo) a ser adotada depende 
significativamente das condições apresentadas pelo mundo do 
trabalho, o qual pode se apresentar exíguo ou abundante, conforme 
mostra o Quadro 1.
Planejamento da gestão de pessoas 19
Quadro 1 – Mundo do trabalho e seu impacto na tomada de decisão
Exiguidade Abundância
Investimentos em recrutamento para 
atrair candidatos.
Baixos investimentos em recrutamen-
to devido à oferta de candidatos.
Critérios de seleção mais flexíveis e 
menos rigorosos.
Critérios de seleção mais rigorosos 
para aproveitar a abundância de can-
didatos.
Investimentos em treinamento para 
compensar a inadequação dos can-
didatos.
Ações para aproveitar candidatos já 
treinados.
Ofertas salariais estimulantes para 
atrair candidatos.
Ofertas salariais mais baixas para 
aproveitar a competição entre candi-
datos.
Investimentos em benefícios sociais 
para atrair candidatos e reter funcio-
nários.
Pouco investimento em benefícios 
sociais, pois não há necessidade de 
mecanismos de fixação do pessoal.
Ênfase no recrutamento interno como 
meio de manter os funcionários atuais 
e dinamizar os planos de carreira.
Ênfase no recrutamento externo como 
meio de melhorar o potencial humano, 
substituindo funcionários por candi-
datos com melhor qualificação.
Fonte: Adaptado de Chiavenato, 2014.
O recrutamento interno é a modalidade que promove 
a divulgação de vagas a serem preenchidas por candidatos 
potencialmente competentes dentro da própria organização. Essas 
vagas poderão (ou não) ser ocupadas por profissionais por meio 
de movimentação interna: promoções, transferências, permutas ou 
expatriação. Segundo Chiavenato (2014, p. 69), “o recrutamento 
interno exige imensa e contínua coordenação e integração do 
órgão de recrutamento com os demais órgãos da empresa, e 
envolve vários sistemas”. Isso porque, se por um lado o processo 
realizado internamente favorece os programas de desenvolvimento 
profissional e de carreira, estimulando os profissionais a crescerem 
e se desenvolverem profissionalmente, gerando perspectivas futuras, 
por outro, pode gerar frustração e descontentamento nas pessoas 
preteridas no processo.
20 Gestão de pessoas
Embora muitas organizações de grande relevância3 procurem 
recrutar primeiro internamente para, posteriormente, realizar a 
recrutação externa, não há regras definidas, pois as duas modalidades 
apresentam vantagens e desvantagens. O Quadro 2 apresenta esses 
aspectos do recrutamento interno.
Quadro 2 – Vantagens e desvantagens do recrutamento interno
Vantagens Desvantagens
Aumentodo moral interno
Percepção de reconhecimento
Redução de tempo
Menor custo
Aumento da perspectiva profissional
Incentivo à permanência
Maior fidelização
Conhecimento prévio da organização
Bloqueio de novas ideias
Manutenção da cultura 
organizacional
Manutenção da burocracia e 
das relações de poder
Favorecimento da rotina
Preenchimento de vagas por empregados da própria empresa
Fonte: Elaborado pelo autor.
O recrutamento externo, por sua vez, é o processo de 
divulgação externa das vagas a serem preenchidas por candidatos 
potencialmente competentes. Essa decisão pode ser tomada em 
virtude do esgotamento das tentativas de se encontrar internamente 
o profissional com o perfil desejado/esperado ou por questões 
culturais, ou seja, sempre que há vagas, a empresa prefere se utilizar 
de processos/programas externos. Há, também, organizações que 
se utilizam de programas híbridos, divulgando as vagas interna e 
externamente.
3 GRANATO, L. Conheça as 150 melhores empresas para trabalhar de 2018. Revista 
Exame [online]. 2018. Disponível em: https://exame.abril.com.br/carreira/conheca-as-
150-melhores-empresas-para-trabalhar-de-2018/. Acesso em: 19 ago. 2019.
Planejamento da gestão de pessoas 21
Da mesma forma que acontece no recrutamento interno, o 
recrutamento externo apresenta vantagens e desvantagens, conforme 
mostra o Quadro 3.
Quadro 3 – Vantagens e desvantagens do recrutamento externo
Vantagens Desvantagens
Novos talentos e novas ideias
Enriquecimento do capital 
intelectual
Novas competências
Renovação da cultura 
organizacional
Aumento da interação entre 
empresa e mundo do trabalho
Queda do moral interno
Redução da fidelidade interna
Utilização de técnicas mais 
elaboradas
Esquemas de socialização/
integração
Maior custo e mais demorado
Preenchimento de vagas por candidatos externos à organização
Fonte: Elaborado pelo autor.
Após a tomada de decisão sobre a modalidade de recrutamento a 
ser utilizada (interna ou externa), a área de gestão de pessoas decide 
quais fontes de recrutamento explorar para atrair os candidatos 
adequados. Internamente, por motivos óbvios, a intranet tem sido 
uma das mais utilizadas para a divulgação de vagas, superando 
fontes tradicionais de recrutamento interno, como cartazes e 
comunicações internas.
Da mesma forma, as fontes de recrutamento externo vêm sendo 
influenciadas pela utilização intensa da tecnologia da informação, e, 
por isso, as consultorias, os sites e aplicativos de recrutamento4 são 
cada vez mais acessados, tanto por empresas como por candidatos. 
Cabe aqui destaque para o LinkedIn, que, embora muito utilizado 
como rede de relacionamento profissional e networking, é cada vez 
mais usado como ferramenta de procura de emprego/candidatos. 
4 GASPARINI, C. 11 sites e aplicativos para encontrar vagas de emprego. Revista 
Exame [online]. 2017. Disponível em: https://exame.abril.com.br/carreira/11-sites-e-
aplicativos-para-procurar-emprego/. Acesso em: 19 ago. 2019.
22 Gestão de pessoas
Muito utilizado por candidatos como uma forma de se vender por 
meio do seu perfil, que funciona como uma espécie de “anúncio 
publicitário” de si mesmo, o LinkedIn também serve aos chamados 
headhunters, os quais utilizam filtros específicos e muito sofisticados 
para fazer buscas no banco de dados da rede social.
Concluído o processo de recrutamento, por meio do qual os 
candidatos são atraídos e triados, a área de gestão de pessoas deve 
privilegiar a utilização de técnicas, metodologias e instrumentos 
de análise e escolha de candidatos aprovados. Inicia-se, então, a 
captação ou seleção.
Na visão de Chiavenato (2014, p. 133), “seleção é um processo 
decisório baseado em dados confiáveis para agregar talentos e 
competências capazes de contribuir no longo prazo para o sucesso 
da organização”.
Há quem afirme que essa atividade visa selecionar/escolher “a 
pessoa certa para o lugar certo”. Embora essa seja a situação ideal, 
sabe-se que, dada a complexidade do mundo do trabalho e, em 
especial, o dinamismo do mundo dos negócios, é muito difícil, 
senão impossível, atingi-la.
Independentemente de ser ou não viável, várias dessas técnicas 
e metodologias têm como função aproximar o máximo possível as 
características e competências dos candidatos às necessidades da 
organização. No entanto, conforme alertam Dutra, Dutra e Dutra 
(2017, p. 99), “não importa quais sejam as atividades escolhidas, 
é fundamental que sejam coerentes e consistentes entre si”. Para 
os autores, “a incoerência de critérios pode fazer com que sejam 
perdidas pessoas interessantes” (2017, p. 99).
As técnicas de seleção, portanto, permitem conhecer aspectos 
extrínsecos e intrínsecos dos candidatos, por meio de uma 
estruturada coleta de informações e dados. Essas técnicas serão 
abordadas a seguir.
Planejamento da gestão de pessoas 23
A entrevista de triagem é a primeira etapa do processo de 
seleção. Nessa etapa, a área de gestão de pessoas busca coletar 
informações básicas e genéricas sobre o candidato, características 
que não estejam claras no currículo. Além de dados demográficos, 
interesses e expectativas do candidato acerca de pretensão salarial 
e desenvolvimento de carreira, é possível obter informações sobre 
flexibilidade de tempo e disponibilidade para viagens. É importante 
ressaltar que essa entrevista, dadas as suas características, que denotam 
caráter informativo, pode ser realizada por um profissional da área.
Próxima etapa após a entrevista de triagem, as provas de 
conhecimentos têm como objetivo avaliar conhecimentos 
específicos que tenham relação com as exigências determinadas 
para a vaga. Conforme a necessidade, podem ser de conteúdo geral 
e/ou específico.
Para Limongi-França e Arellano (2002, p. 69), “as provas gerais 
visam avaliar o grau de cultura geral do candidato”, enquanto “as 
provas específicas visam avaliar conhecimentos profissionais que 
o candidato possui, imprescindíveis para o bom desempenho da 
função”.
As provas de conhecimentos gerais podem abranger economia 
brasileira e internacional, história, geografia, política, sociedade, 
entre outros temas. Já a de conhecimentos específicos deve ter 
relação direta com a vaga, por exemplo: matemática financeira, 
contabilidade, direito, idiomas etc. Independentemente do tipo 
de prova, é importante que os instrumentos sejam elaborados por 
especialistas, tenham correlação com os objetivos pretendidos e, 
sobretudo, sejam adequados e justos.
Os testes psicológicos são instrumentos sistematizados e 
padronizados que têm como objetivo identificar, por meio de 
ferramentas (adequadas e autorizadas pelo Conselho Federal de 
Psicologia), traços comportamentais dos candidatos: aptidões, 
atitudes, personalidade, características emocionais, entre outros.
24 Gestão de pessoas
Na visão de Limongi-França e Arellano (2002, p. 69), “os 
testes psicológicos podem ser divididos em psicométricos e de 
personalidade”. Da mesma forma que ocorre com os testes de 
conhecimento, ao utilizar testes psicológicos, a chave da questão é 
responder à pergunta “para quê?”, uma vez que é preciso ter claro 
qual tipo de teste será aplicado, qual sua ligação com os objetivos do 
processo seletivo e quem aplicará e emitirá o laudo.
Técnicas vivenciais são instrumentos dinamizadores que utilizam 
jogos e atividades lúdicas com o intuito de estimular a aprendizagem 
e a internalização de conhecimentos pela vivência. Entre outros 
objetivos, as técnicas vivenciais visam simular atividades com 
situações cotidianas ou que poderão ocorrer. Uma das técnicas 
mais utilizadas (e controversas) que visa simular essas situações é a 
dinâmica de grupo.
A dinâmica de grupo é entendida como uma técnica de análise 
de candidatos em situação de grupo, por meio da observação de 
suas relações com os demais participantes, utilizando-se jogos e/ou 
testes situacionais, sob coordenação de observadores especializados 
acompanhados ou não por assistentes.
A fim de obter respostas sobre ações ereações dos participantes, 
com relação ao perfil esperado, Limongi-França e Arellano (2002, 
p. 70) observam que se trata de “uma técnica muito utilizada, pois 
permite observar problemas de relacionamento, integração social, 
liderança etc.”. Nesse processo, os observadores analisam todas as 
respostas e comportamentos individuais e depois discutem entre si 
as que pareceram mais apropriadas à(s) vaga(s) em aberto.
A etapa seguinte é a entrevista de seleção. Também chamada de 
entrevista final, continua sendo considerada uma das técnicas mais 
utilizadas do processo seletivo. Deve ser executada pelo gestor da 
área solicitante e tem como principal objetivo coletar informações 
detalhadas acerca da vida pessoal e profissional do candidato, tais 
como: formação, educação continuada, experiências anteriores 
Planejamento da gestão de pessoas 25
(sucessos e frustrações), carreira, planejamento pessoal, ambiente 
familiar, autogerenciamento, entre outras questões que sejam 
importantes para o bom desempenho na área.
É importante que o gestor entrevistador seja treinado para tal 
atividade e não se exceda na busca de informações, mantendo a 
investigação focada no processo. Segundo Hanashiro, Teixeira e 
Zaccarelli (2014, p. 133), “cabe ao entrevistador preparar a entrevista 
e criar um clima favorável, pois seu objetivo é preciso: conhecer o 
candidato o melhor possível e avaliá-lo no menor tempo possível”.
Ademais, a expressão não verbal do candidato deve ser 
analisada, pois tende a acrescentar informações importantes 
a respeito das respostas e/ou posturas do candidato diante de 
determinadas situações: maneirismos (mãos embaixo da mesa, 
sacudir as pernas, desviar o olhar do interlocutor, roer as unhas, 
olhar o relógio permanentemente etc.) podem ser indicadores 
de insegurança e baixa autoestima. Cabe ressaltar que equilíbrio 
emocional e autocontrole são características altamente desejadas 
pelas organizações e podem revelar muito.
São etapas da entrevista de seleção:
• Abertura – momento em que o entrevistador se 
apresenta e expõe a proposta da entrevista, diz 
como a conduzirá e tenta deixar o candidato à 
vontade;
• Pesquisa – coleta de informações importantes 
para a avaliação do perfil pessoal e profissional do 
candidato;
• Troca – o candidato pode fazer perguntas de seu 
interesse sobre valores corporativos, condições e 
ambiente de trabalho, entre outras;
26 Gestão de pessoas
• Fechamento – o entrevistador dá um breve 
feedback da entrevista e informa o candidato sobre 
as próximas etapas do processo seletivo.
É importante ressaltar que, no momento da entrevista 
final, algumas armadilhas mentais podem influenciar o gestor/
entrevistador na escolha do(a) candidato(a) mais adequado(a) para 
a vaga. 
Quadro 4 – Armadilhas mentais
Ancoragem
• Pesos desproporcionais;
• Primeira informação;
• Impressões iniciais;
• Esteriótipos.
Status quo
• Predisposição à perpetuação;
• Escolha mais cautelosa.
Evidência confirmada
• Confirmação dos instintos;
• Pontos de vista;
• Busca pela confirmação do que se 
quer que seja confirmado.
Fonte: Elaborado pelo autor.
As modalidades de entrevistas devem ser escolhidas conforme a 
situação e as características dos candidatos. Quando os candidatos 
têm perfil semelhante, indica-se utilizar a entrevista estruturada, 
a qual segue um roteiro predeterminado, para que todos tenham 
as mesmas chances de competir no processo. Pode-se citar como 
exemplo a seleção de estagiários, auxiliares ou assistentes.
Outra modalidade é a entrevista não estruturada, a qual 
não segue roteiro e tende a explorar a investigação conforme o 
andamento da conversa. Visa extrair o máximo de informações 
importantes, exatamente em virtude das diferenças individuais entre 
os candidatos: experiências, frustrações, sucessos, ambições etc. É 
Planejamento da gestão de pessoas 27
utilizada, geralmente, nos casos em que os candidatos apresentam 
perfis heterogêneos, embora as exigências para a contratação 
sejam as mesmas. Podemos citar como exemplo um processo de 
contratação de um gerente financeiro, com cinco anos ou mais de 
experiência e formação em Administração, Ciências Contábeis ou 
Economia.
Essa modalidade é muito próxima da entrevista semiestruturada, 
que, em geral, tem os mesmos objetivos, porém utiliza um roteiro 
e permite que, conforme o andamento ou a oportunidade, o 
entrevistador aprofunde a investigação de determinados temas que 
se apresentem relevantes.
Quadro 5 – Modalidades de entrevistas
Entrevista 
estruturada
Entrevista não 
estruturada
Entrevista 
semiestruturada
A entrevista 
estruturada é aquela 
que segue um roteiro 
predefinido e tem 
como finalidade a 
utilização de critérios 
equânimes entre os 
candidatos, que, em 
geral, têm o mesmo 
perfil.
A entrevista não 
estruturada é aquela 
que não segue 
um roteiro e tem 
como finalidade 
a exploração 
de informações 
conforme a entrevista 
se desenvolve. É 
utilizada, geralmente, 
quando os candidatos 
não apresentam perfil 
semelhante.
A entrevista 
semiestruturada é 
aquela que define 
um roteiro, porém 
vai além dele e 
tende a explorar as 
informações em seu 
desenrolar, conforme 
a oportunidade e/ou a 
necessidade.
Fonte: Elaborado pelo autor.
Encerradas todas as etapas do processo seletivo, o gestor da área 
solicitante, juntamente à área de recursos humanos, deve tomar a 
decisão final, garantindo que seja a mais objetiva possível. Para tanto, 
deve verificar novamente os critérios de contratação e certificar-se de 
que o(a) candidato(a) escolhido(a) possua os requisitos necessários 
para a função, definidos no planejamento estratégico de pessoas.
28 Gestão de pessoas
Considerações finais
O início deste capítulo apresenta a mudança do papel da gestão 
de pessoas nas organizações em um contexto de transformações, 
passando pelas principais fases da área no Brasil.
Em seguida, discutimos o planejamento como atividade 
fundamental da área, discorrendo sobre os objetivos da gestão de 
pessoas, tipos e orientações de planejamento, relacionando-o com 
o dimensionamento do quadro de pessoas, a fim de fornecer um 
diagnóstico adequado para a tomada de decisão sobre atração e 
captação de pessoas.
A partir daí, discutimos as etapas do processo seletivo – 
recrutamento e seleção –, bem como as principais ferramentas e 
técnicas que permitem às organizações atrair e escolher pessoas 
alinhadas ao perfil desejado.
Ampliando seus conhecimentos
• EL MÉTODO. Direção: Marcelo Pineyro. Argentina; 
Espanha; Itália: Tornasol Films S.A. Arena Films; Cattleya, 
2015. 1 DVD (115 min).
O filme se passa em uma sala na qual são promovidos vários 
testes com o objetivo de analisar a interação entre candidatos 
a uma vaga de executivo, o que nos remete às etapas de 
um processo seletivo, mas de formato não convencional. 
Os candidatos tentam demonstrar domínio sobre seu 
comportamento e suas emoções, mas, com o decorrer dos 
acontecimentos e com as eliminações, são envolvidos em 
situações-limite, que os colocam em um nível de tensão 
insuportável, fazendo-os revelar certo descontrole. Embora 
centrado na crítica às políticas opressoras, o filme nos 
Planejamento da gestão de pessoas 29
permite analisar a importância das soft skills5 e, sobretudo, do 
equilíbrio emocional em processos seletivos. Permite, ainda, 
uma análise a respeito da supervalorização dos currículos e 
das trajetórias profissionais.
• GVCAST T01E06 - Sofia Esteves, a paixão por pessoas levou 
ela ao topo. [S.l.]. 8 out. 2015. Podcast. Disponível em: https://
gvcast.podbean.com/e/gvcast-006-sofia-esteves-a-paixao-
por-pessoas-levou-ela-ao-topo/. Acesso em: 19 ago. 2019.
Nesse episódio do GVCast, podcast do site Geração de 
Valor, Flávio Augusto conversa com Sofia Esteves, psicóloga 
e empreendedora, cuja paixão por pessoas a levou ao topo 
como fundadora de um dos maiores grupos de recursos 
humanos do Brasil. Nesse bate-papo repleto de informação, 
Sofia fala não só de sua carreira, mas também detemas como 
os aspectos que mais eliminam candidatos nos processos 
seletivos.
Atividades
1. Qual é a importância da orientação nas decisões sobre o 
planejamento de pessoas?
2. O que torna a entrevista final diferente da entrevista de 
triagem? Explique.
3. Por que a entrevista estruturada é considerada adequada para 
processos seletivos de estagiários, auxiliares ou assistentes?
5 Habilidades ou capacidades relacionadas à inteligência emocional.
30 Gestão de pessoas
Referências
ACKOFF, R. L. Planejamento empresarial. Rio de Janeiro: LTC, 1976. 
ALBUQUERQUE, L. G. de. Competitividade e recursos humanos. Revista 
de Administração. São Paulo, v. 27, n. 4, p. 16-29, out/dez, 1992.
CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos 
nas organizações. 4. ed. Barueri, SP: Manole, 2014.
DUTRA, J. S.; DUTRA, T. A.; DUTRA, G. A. Gestão de Pessoas: realidade 
atual e desafios futuros. São Paulo: Grupo GEN/Atlas, 2017.
FLEURY, M. T. L.; FISCHER, R. M. Relações de trabalho e políticas de 
gestão: uma história das questões atuais. Revista de Administração, v. 27, 
n. 4, p. 5-15, 1992.
GASPARINI, C. 11 sites e aplicativos para encontrar vagas de emprego. 
Revista Exame [online]. 2017. Disponível em: https://exame.abril.com.br/
carreira/11-sites-e-aplicativos-para-procurar-emprego/. Acesso em: 19 ago. 
2019. 
GRANATO, L. Conheça as 150 melhores empresas para trabalhar de 2018. 
Revista Exame [online]. 2018. Disponível em: https://exame.abril.com.br/
carreira/conheca-as-150-melhores-empresas-para-trabalhar-de-2018/. 
Acesso em: 19 ago. 2019. 
HANASHIRO, D. M. M.; TEIXEIRA, M. L. M.; ZACCARELLI, L. M. (org.)
Gestão do Fator Humano: uma visão baseada em stakeholders. 2. ed. São 
Paulo: Saraiva, 2014.
LIMONGI-FRANÇA. A. C. L.; ARELLANO, E. B. Liderança, poder e 
comportamento organizacional. In: FLEURY, M. T. L. (coord.). As pessoas 
na organização. São Paulo: Gente, 2002. p. 259-270.
LUCENA, M. D. da S. Planejamento estratégico de recursos humanos. 2. ed. 
São Paulo: Atlas, 2017.
2
Gestão da carreira
Neste capítulo, discutiremos o papel das organizações em relação 
à gestão de carreira em um contexto em que o autoconhecimento, a 
compreensão sobre o ambiente e, sobretudo, o compromisso com 
o contínuo desenvolvimento representam vantagens competitivas 
para as pessoas.
Além disso, abordaremos os instrumentos e as estratégias de 
gestão de carreira, tendo como foco o planejamento individual 
e organizacional, pautados por uma coerente estruturação do 
desenvolvimento profissional alinhada às políticas e práticas da 
gestão de pessoas. 
Para tanto, estudaremos como as pessoas devem assumir a gestão 
da própria carreira – ou seja, tendo protagonismo –, reposicionando-
-se para agir com uma postura mais ativa como forma de garantir a 
empregabilidade no mundo do trabalho do século XXI, tornando-se 
responsáveis pela sua inserção, manutenção e transição, ajustando- 
-se aos pressupostos dos chamados modelos emergentes de carreira, 
como carreira sem fronteiras e carreira proteana.
Por fim, veremos como as organizações são responsáveis por 
organizar e disponibilizar estruturas de carreira, com os respectivos 
critérios, alinhando as decisões aos sistemas de remuneração que, 
por meio de análises e avaliações de atribuições, responsabilidades 
e requisitos de cada eixo da competência, devem estabelecer a 
importância relativa entre as funções/papéis.
32 Gestão de pessoas
2.1 Novas abordagens sobre carreiras e o 
papel das pessoas
A gestão de carreiras tornou-se um recurso muito importante 
dentro das organizações, já que, até o século XIX, a palavra “carreira” 
– em latim via carraria – significava “estrada para carros”. Somente 
a partir desse século o termo passou a ser utilizado para definir 
trajetória de vida profissional. Até pouco tempo, essa analogia ainda 
era utilizada como base para estruturar as organizações em relação 
às ocupações: “o indivíduo adentraria em uma dessas carreiras 
(estradas preexistentes), sabendo, de antemão, o que esperar do 
percurso” (KILIMNIK; CASTILHO; SANT’ANNA, 2006, p. 258).
Porém, a discussão estruturada sobre carreira, tanto no ambiente 
acadêmico quanto no profissional, passa a ter expressão somente a 
partir da década de 1970, nos Estados Unidos. No Brasil, foi a partir 
dos anos 1990 que se iniciou uma produção científica mais intensa 
sobre o tema, sobretudo sob influência da abertura comercial e 
diante da perspectiva de significativas transformações e incertezas 
(DUTRA, 2017).
Na visão de Dutra (2017, p. 113), “as pessoas com maior 
consciência sobre as possibilidades para seu desenvolvimento 
profissional tendem a ter uma visão de oportunidades de 
desenvolvimento para a organização e para as pessoas ao seu redor”, 
de forma que as organizações vão se dando conta, gradativamente, 
da importância desse comportamento entre seus membros, criando 
estímulos, condições concretas e critérios de valorização para que as 
pessoas assumam o protagonismo1 de seu desenvolvimento e de suas 
carreiras, diferentemente da postura assumida pelo trabalhador no 
modelo tradicional.
1 Ser protagonista da própria carreira significa que o indivíduo é quem controla sua 
jornada profissional, e não mais a empresa. Isso desenvolve nele a noção de reflexão 
constante sobre sua trajetória. É o profissional que define suas próprias estratégias, 
avalia seus pontos de crescimento e discute com a organização.
Gestão da carreira 33
Assim, para compreendermos a evolução dos modelos de 
carreira, é importante saber quais são os três aspectos que limitam 
o conceito do padrão convencional, com base em Martins (2001):
• Noção de avanço: expectativa de progressão vertical na 
hierarquia de uma organização – a qual se associa à metáfora 
da escada, que é acompanhada de sinais de crescente status e 
de ganhos financeiros.
• Associação da carreira à profissão: entendimento de que a 
escolha da profissão necessariamente implicará uma carreira 
– o que, em grande parte das vezes, não se confirma.
• Pressuposição de uma estabilidade ocupacional: o indivíduo 
sempre exercerá atividades relacionadas à sua profissão, até a 
aposentadoria.
Pensada no modelo tradicional, a carreira pode ser definida 
como uma adequação do indivíduo a uma ocupação escolhida ou 
à imagem que ele possui sobre ela, segundo critérios relacionados 
à noção de hierarquia ou de sequência estruturada de atividades de 
maior complexidade em uma determinada organização, isto é, uma 
sequência atrelada à uma determinada trajetória predefinida.
No entanto, diante das alterações de contexto no que tange à 
gestão da carreira, vários autores, como Dutra (2015), Hall (2002) e 
Veloso (2012), têm enfatizado a necessidade, cada vez mais urgente, 
de o trabalhador assumir o gerenciamento da própria carreira 
como uma medida para reduzir riscos em relação à estabilidade no 
emprego e, ao mesmo tempo, ampliar possibilidades de atuação e 
mobilidade vertical (promoção) ou horizontal (transferências), ou, 
ainda, expatriação.
Para tanto, é primordial a construção de um “projeto pessoal” 
para que esse trabalhador defina parâmetros e, sobretudo, 
desenvolva um referencial próprio de suas escolhas profissionais – 
dentro ou fora de uma organização –, de forma a elaborar um plano 
34 Gestão de pessoas
de carreira (Figura 1) alinhado aos seus anseios, às suas perspectivas 
e, sobretudo, ao seu repertório de competências (DUTRA, 2015).
Figura 1 – Processo e planejamento de carreira
Autoavaliação
Estabelecimento de 
objetivos na carreira
Identificação de 
oportunidades
Implementação
Plano de ação
Fonte: London; Stumph, 1982 apud Dutra, 2017, p. 104.
A seguir, são apresentados seis passos para a construção de um 
projeto profissional, conforme sugere Dutra (2015):
• 1º Passo: Autoconhecimento – esta é, sem dúvida, a parte 
mais importante e difícil do processo, o saber-se, o conhecer-
se, o olhar--se. As técnicas mais comuns são a análise de 
realizações, de valores pessoais e de personalidade.Pelo 
levantamento de realizações, é possível perceber a evolução e 
os pontos fortes de cada um.
• 2º Passo: Conhecimento do mercado – deve-se sempre 
analisar o mercado dentro e fora da empresa, observando-
se as opções, as tendências, as limitações e as alternativas 
de desenvolvimento profissional. Verifica-se, por meio 
de pesquisas, que as pessoas orientam suas carreiras 
considerando o organograma da empresa ou seu plano de 
cargos e salários, o que revela um grande equívoco, pois esses 
elementos representam o passado e o presente, sendo que 
quando se trata de carreira, o foco deve ser sempre o futuro.
Gestão da carreira 35
• 3º Passo: Objetivos de carreira – recomenda-se que os 
objetivos sejam pensados em todas as dimensões relevantes: 
familiar, social, econômico-financeira e, principalmente, 
pessoal, utilizando perguntas do tipo: como posso estar mais 
feliz profissionalmente daqui a cinco anos? Como posso me 
autorrealizar nesta trajetória profissional? Para responder a 
essas questões e alcançar os objetivos com precisão, é essencial 
ter autoconhecimento.
• 4º Passo: Estratégias de carreira – uma vez definido o 
objetivo, a pergunta seguinte será: qual é a estratégia para 
alcançá-lo? Para isso, o profissional deverá encontrar 
caminhos para atingir o propósito traçado, seja por meio 
de aperfeiçoamentos, networking ou mapeamento de 
oportunidades.
• 5º passo: Plano de ação – após a definição da estratégia, é 
fundamental a elaboração de um plano de ação. Esse plano 
deve conter metas de curto prazo, indicadores de sucesso, 
fatores críticos para ter êxito no planejamento e uma 
avaliação dos recursos de tempo, dinheiro e aperfeiçoamentos 
necessários.
• 6º Passo: Acompanhamento do plano – a avaliação dos 
resultados das estratégias de carreira deve ser um processo 
contínuo. Para isso, os objetivos ou as metas fixadas 
representam um padrão essencial de mensuração.
Definido o plano, é preciso consultá-lo constantemente para 
analisar pontos de melhoria ou adequação, conforme os objetivos 
determinados e, sobretudo, as oportunidades identificadas.
Feito isso, o próximo passo será o momento da implementação, 
ou seja, verificar se a empresa na qual o colaborador trabalha 
no momento está dentro dos parâmetros estabelecidos no plano 
de carreira. Em caso positivo, é possível concluir que a empresa 
oferece oportunidades e perspectivas de crescimento profissional. 
36 Gestão de pessoas
Caso contrário, recomenda-se identificar oportunidades em outras 
organizações, pensar em um negócio próprio ou tornar-se prestador 
de serviços.
Agindo dessa forma, o indivíduo tem mais conhecimento dos 
contextos interno e externo da empresa, das tendências do mundo 
do trabalho, de suas competências e, sobretudo, dos caminhos 
oferecidos (ou não) pela organização (Figura 2). Segundo Waterman 
Junior, Waterman e Collard (2000), significa, ainda, que a pessoa 
tem um plano de ação para melhorar seu desempenho e sua 
empregabilidade a longo prazo.
Figura 2 – Análise do ambiente para a carreira
EMPRESA 
OCUPAÇÃO
MERCADO
Dentro da empresa e 
fora da ocupação
Fora da empresa e 
fora da ocupação
Fora da empresa e 
dentro da ocupação
Dentro da empresa e 
dentro da ocupação
Fonte: Rothwell; Kanzanas apud Dutra, 2017.
Essa análise do ambiente em relação à carreira está alinhada 
ao chamado “mundo sem fronteiras”, contexto cuja tendência é a 
substituição da rigidez pela flexibilidade, tanto para a gestão da 
trajetória profissional nas organizações quanto para os profissionais 
responsáveis pela sua própria carreira, os quais são cada vez 
mais impulsionados a focar o planejamento da carreira no seu 
desenvolvimento profissional, independentemente das necessidades 
de uma única organização (VELOSO, 2012).
Gestão da carreira 37
Nesse mundo sem fronteiras, o indivíduo torna-se, cada vez 
mais, protagonista do seu sucesso profissional, entendendo que 
há possibilidades de realização e crescimento dentro e fora das 
organizações.
2.1.1 Novas abordagens de carreira
Em um momento em que o mercado de trabalho está mais 
volátil, em que as organizações, em virtude dos enxugamentos e 
achatamentos de estrutura, não podem mais garantir o emprego 
vitalício, tampouco a ascensão vertical, os trabalhadores se 
percebem diante de um cenário que exige a compreensão e aceitação 
da diminuição/extinção das carreiras tradicionais em áreas que 
ofereciam caminhos de crescimento definidos. Isso porque, diante 
das transformações no contexto empresarial, aumentaram as 
exigências – em especial, formação e experiência – para aqueles que 
pretendem ingressar ou se manter no mercado formal de trabalho.
Segundo dados divulgados no Congresso Aço Brasil (CICB, 
2019), as perspectivas não são animadoras para quem pretende 
retornar ao formalismo, pois a taxa de desemprego do país ficou 
em 12,7% no primeiro trimestre de 2019, como revelam os dados 
da Pesquisa Nacional por Amostra de Domicílios Contínua (Pnad 
Contínua). Ademais, o país tinha 28.324 milhões de trabalhadores 
subutilizados2 entre janeiro e março do mesmo ano. Já o desalento, 
que consiste em pessoas que desistiram de procurar emprego, 
chegou a 4.843 milhões de pessoas.
Assim, podemos perceber que, em relação aos vínculos 
trabalhistas, um novo perfil profissional está surgindo, composto 
por trabalhadores autônomos, com novas maneiras de atuação: 
2 Trabalhadores subutilizados são pessoas que se incluem em um dos três grupos 
de trabalhadores: os desempregados (pessoas que buscam emprego, porém sem 
sucesso); os subocupados (pessoas empregadas, mas que gostariam e poderiam 
trabalhar mais); e a força de trabalho potencial (pessoas que não buscam emprego, 
mas podem trabalhar).
38 Gestão de pessoas
prestação de serviços, terceirizações, trabalho intermitente, por 
projetos e empreendimento em negócio próprio.
Corroborando esse cenário, os dados do IBGE (2018) revelaram 
que o total da soma dos trabalhadores sem carteira assinada (11,1 
milhões) com os que trabalham por conta própria (23,1 milhões) é 
maior que o número de trabalhadores registrados (33,1 milhões), ou 
seja, a informalidade do trabalho superou o formal.
Portanto, torna-se necessário que as pessoas assumam o 
protagonismo da própria carreira, façam uso consciente de networks 
e redes sociais, disseminem e absorvam conhecimento, adotem 
postura de aprendizado contínuo como uma forma de aquisição de 
competências que sejam transferíveis a diferentes contextos e atuações.
Essas atitudes do trabalhador vão ao encontro das novas 
abordagens de carreira: carreira sem fronteiras e carreira proteana3. 
Ambas surgiram como respostas às mudanças no mundo do 
trabalho ocasionadas por alterações no contexto econômico, social 
e organizacional e ampliaram a noção de flexibilidade em relação às 
demandas pessoais em decisões de carreira (VELOSO, 2012).
A nomenclatura carreira sem fronteiras surgiu em oposição 
às chamadas carreiras organizacionais ou tradicionais, cujas 
características se alinham com ambientes mais previsíveis, com 
estruturas desenhadas e propostas por grandes empresas. Além 
disso, são concebidas para a vida toda. Nesse contexto, as “fronteiras” 
convencionais são o tempo e o espaço de trabalho e, sobretudo, 
a estrutura hierárquica e os critérios para progressão na carreira 
dentro da própria organização.
3 O termo proteana faz alusão a Proteu (Deus da Mitologia Grega), que tinha o 
dom da premonição e cuja principal característica era a transmutação da aparência, 
assumindo diferentes formas, conforme a situação e/ou a necessidade.
Gestão da carreira 39
Entre as principais características dessa abordagem, podemos 
destacar:
• Experiências profissionais como elemento-chave na 
continuidade da carreira (acumulação de know-how);
• Aprendizagem contínua (competências transferíveis);
• Autoconhecimento e autogestão da carreira;
• Mobilidade física e psicológica (diferentes empresas e 
ocupações, diversidade de vínculos).
Nas circunstâncias atuais, ascarreiras sem fronteiras passam a 
fazer cada vez mais sentido, pois, na visão de Veloso (2012, p. 40),
na medida em que as fronteiras organizacionais se tornam 
mais permeáveis, mais fluidas, mais dinâmicas e menos 
distinguíveis, experiências de trabalho voltadas ao avanço 
na hierarquia são substituídas pela segurança gerada 
internamente às pessoas, em forma de aprendizado.
Dessa forma, o trabalhador passa a ser o principal ator na 
construção de trajetórias de carreira, buscando novas oportunidades 
e adequando-se às diferentes situações, o que terá como consequência 
o aumento do seu capital humano.
Outra abordagem que faz muito sentido quando analisamos o 
mundo do trabalho atual é a carreira proteana, termo proposto por 
Hall (1996; 2002 apud VELOSO 2012), para quem os tradicionais 
contratos de carreira, com promessas de segurança e emprego 
vitalício, foram colocados em xeque e, consequentemente, 
substituídos por contratos mais flexíveis, com base em competências 
adequadas às necessidades.
Para Veloso (2012, p. 47), a carreira proteana apresenta as 
seguintes características:
• Mudanças frequentes;
• Autoinvenção;
• Autonomia;
40 Gestão de pessoas
• Autodireção;
• Habilidade para aprender;
• Habilidade para redirecionar a carreira e a vida;
• Habilidade para construir relações.
Assim, nessa abordagem, o indivíduo (e não a organização) 
passa a ser o gestor da carreira, cuja trajetória passa a ser construída 
ao longo da vida (pessoal e profissional), a partir de vivências, 
aprendizados, frustrações, desafios, descobertas e, sobretudo, na 
formação de um sólido senso de identidade pessoal e profissional.
As abordagens carreira sem fronteiras e carreira proteana 
possuem características comuns e, muitas vezes, complementares, 
pois ambas apresentam perspectivas similares (Quadro 1) e 
enfatizam o importante papel do indivíduo como gestor da própria 
trajetória e responsável pela construção do seu capital intelectual, 
formado por educação, trabalho e experiência de vida (ARTUR; 
INKSON; PRINGLE, 1999 apud VELOSO, 2012).
Quadro 1 – Perspectivas das carreiras sem fronteiras e proteana
Pontos 
selecionados
Perspectiva sa 
carreira sem 
fronteiras
Perspectiva da 
carreira proteana
As fronteiras 
Organizacionais
As fronteiras passam 
a ser o mundo do 
trabalho e não mais a 
organização.
As fronteiras passam a 
englobar tudo o que é 
necessário para o fun-
cionamento do sistema 
(projetos, ações especí-
ficas, trabalhos pontuais 
etc.).
A relação com a 
organização
O indivíduo perma-
nece na organização 
pelas experiências de 
aprendizado e pelo 
crescimento profis-
sional, não mais pela 
lealdade.
Pessoas e organizações 
aceitam que a outra parte 
permaneça enquanto 
existirem necessidades.
(Continua)
Gestão da carreira 41
Pontos 
selecionados
Perspectiva sa 
carreira sem 
fronteiras
Perspectiva da 
carreira proteana
As competências
O indivíduo é o 
responsável pela 
construção do próprio 
capital intelectual 
(educação, trabalho e 
experiência de vida).
Autoconhecimento, adap-
tabilidade e orientação 
para aprendizagem tor-
nam-se competências-
-chave para lidar com as 
demandas impostas pelo 
mundo do trabalho.
A identidade
O movimento entre 
áreas, atividade e 
ocupações diferentes 
faz com que o investi-
mento acumulado so-
lidifique a identidade 
pessoal/profissional.
O conjunto maior de 
oportunidades impõe aos 
indivíduos ter clareza 
da identidade pessoal 
para seguir o caminho 
escolhido.
Pontos críticos
Não pode ser consi-
derada regra, pois, em 
alguns contextos, não 
é certo que as pes-
soas desejam essas 
perspectivas, em vir-
tude da insegurança 
e/ou das condições 
de trabalho.
Nem todas as pessoas 
possuem os requisitos 
necessários para realizar 
mudanças em direção à 
carreira proteana.
Fonte: Adaptado de Veloso, 2012, p. 57.
As perspectivas destacadas relacionam-se com uma nova 
realidade no que diz respeito à carreira, visto que as pessoas 
vislumbram as mais diferentes perspectivas em termos de trajetória 
profissional, que, invariavelmente, chocam-se com as perspectivas 
da carreira tradicional.
42 Gestão de pessoas
2.2 Sistemas de gestão de carreira e o papel 
da organização
Apoiar as pessoas em desenvolvimento pessoal e profissional 
diante da realidade do mundo dos negócios, em certa medida, sempre 
esteve entre os objetivos organizacionais, alinhados, evidentemente, 
com a definição de formas de estruturação de carreira.
No entanto, diante de várias transformações – como novas 
tecnologias, competição exacerbada, “guerra” por talentos e, 
sobretudo, novos perfis profissionais –, para Waterman Junior, 
Waterman e Collard (2000, p. 295), a visão usual da trajetória de 
carreira deve mudar, pois
no passado, fazia bastante sentido permanecer em uma 
empresa e crescer em uma área específica; hoje, tanto as 
empresas quanto os funcionários ganham se estes tiverem 
habilidades múltiplas e puderem passar facilmente para 
outras áreas funcionais e se sentirem à vontade alternando 
entre tarefas comuns e projetos especiais ou se deslocando, 
quando a combinação ideal não puder mais ser encontrada 
na empresa.
Assim, segundo Dutra, Dutra e Dutra (2017), o papel da 
organização nesse novo contexto torna-se mais complexo, pois, ao 
desenhar estruturas de carreira para os seus profissionais, os gestores 
devem, além de considerar as expectativas das pessoas, alinhar a 
estrutura à estratégia de negócios, levando em consideração a 
natureza das decisões tomadas sobre carreiras a partir das seguintes 
definições:
• Definição estratégica: agrupam-se aqui as decisões ligadas à 
compatibilização do sistema de administração de carreiras aos 
princípios que delimitam a gestão de pessoas e as estratégias 
organizacionais e de negócios da empresa.
• Definição do sistema de gestão de carreiras: encontram-se 
nesta categoria as decisões ligadas à configuração técnica do 
Gestão da carreira 43
sistema que dão a base de funcionamento. Devem, portanto, 
estar alinhadas à definição estratégica.
• Definição da metodologia de modelagem, implementação 
e atualização do sistema: a efetividade de um sistema de 
administração de carreiras será obtida apenas se forem 
levados em consideração os padrões culturais da empresa, seu 
momento histórico e suas necessidades concretas. O processo 
utilizado para a concepção do sistema é, portanto, decisivo 
para seu sucesso e adequação.
As decisões que decorrem dessas definições estão expostas a seguir:
Quadro 2 – O papel da empresa na gestão da carreira
Definição
estratégica
Definição
do sistema
Definição
da metodologia
• Conciliação entre o 
desenvolvimento da 
empresa e das pessoas.
• Definição de trajetórias 
de carreira e especia-
lizações importantes 
para a manutenção ou 
incorporação de vanta-
gens competitivas.
• Grau de liberdade dado 
às pessoas para que fa-
çam opções de carreira.
• Grau de compartilha-
mento das decisões 
sobre trajetórias profis-
sionais.
• Nível de suporte dado 
ao planejamento indivi-
dual da carreira.
• Formatação e 
caracterização 
das estruturas de 
carreira.
• Níveis (degraus) 
dentro de cada 
estrutura de car-
reira e requisitos 
de acesso a cada 
nível.
• Escolha dos 
instrumentos de 
gestão a serem 
incorporados ao 
sistema.
• Pessoas abrangidas 
pelo sistema e grau de 
envolvimento na sua 
modelagem, implemen-
tação e atualização.
• Nível de consenso 
quanto ao atendimento 
das necessidades e das 
expectativas da empre-
sa e das pessoas pelo 
sistema.
• Grau de compatibiliza-
ção do sistema com os 
demais instrumentos de 
gestão de RH.
• Timing para implemen-
tação do sistema.
Fonte: Adaptado de Dutra, 2015, p. 142.
Essas definições, geralmente, orientam gestores e trabalhadores 
sobre a política de carreira vigente na empresa. Elas traduzem, ainda, 
44 Gestão de pessoas
o alinhamento entre estrutura de carreira e estratégia de negócio, 
além de informar a estruturação e as metodologias utilizadas pela 
organização.
2.2.1 Estruturade carreira
Com base nas definições e decisões discutidas anteriormente, 
deve-se pensar sobre a estrutura de carreira, cujo papel é estabelecer 
os níveis e os critérios, em termos de requisitos de acesso, para a 
ascensão profissional. Faz-se importante destacar que, ao se projetar 
uma carreira, desenha-se também a sua estrutura, a qual tem os 
seguintes tipos básicos:
• Em linha: desenho historicamente mais tradicional, sua 
característica principal é uma sequência de posições alinhada 
em uma única direção, não oferecendo, assim, alternativa às 
pessoas. Cada estágio da carreira relaciona-se a um conjunto 
específico de requisitos em termos de competências e de 
atributos pessoais.
• Em rede: desenho que permite aos profissionais optarem pela 
trajetória que mais lhes agrade, ligando-se horizontalmente a 
todos os demais, conforme os critérios de acesso estabelecidos, 
em um ambiente interligado por diversos atores. Embora 
muito atual, depende de significativo esforço da organização 
para ser implementado.
• Paralela: estrutura que pode assumir diferentes formas. As 
mais comuns são as totalmente paralelas, as em Y e as de 
múltiplos paralelismos, sendo a forma mais conhecida a 
carreira em Y, cujo desenho permite ampliar as possibilidades 
de crescimento (horizontal e/ou vertical) e alinhar isso aos 
anseios do profissional, podendo, concomitantemente, 
aumentar a satisfação com o próprio trabalho (Figura 3).
A carreira em Y se configura como mais uma opção de trajetória, 
dada a possibilidade de progressão profissional na carreira técnica 
em áreas atualmente muito valorizadas nas organizações, como: 
Gestão da carreira 45
tecnologia da informação, logística, projetos, finanças4, engenharia, 
entre outras. Nesses casos, o profissional pode atingir postos mais 
altos via braço técnico5, sem necessariamente passar por cargos 
gerenciais, o que sugere um maior engajamento com as atividades 
que desempenha e, sobretudo, um maior aprofundamento em 
relação aos conhecimentos pertinentes à área de atuação.
Figura 3 – Carreira em Y
ESTAGIÁRIO
Especialista I
Especialista II
Especialista III
BRAÇO 
GERENCIAL
BRAÇO 
TÉCNICO
CONTROLLER7 
Líder de grupo
Gerente de 
financeiro
DIRETOR 
FINANCEIRO
ANALISTA FINANCEIRO JR
ANALISTA FINANCEIRO PL
ANALISTA FINANCEIRO SR
Fonte: Elaborada pelo autor.
4 Na área financeira, por exemplo, baseado na carreira em Y, após o cargo de 
gerente sênior, o profissional pode se tornar diretor com perfil técnico ou diretor com 
perfil gerencial e, até mesmo, controller.
5 Maneira que permite aos profissionais com perfil técnico crescerem na carreira 
com grau de equivalência ao de um gestor.
6 Profissional que atua como agente de controles dentro da empresa, organiza 
e desenvolve planos econômico-financeiros e analisa informações contábeis e de 
desempenho.
46 Gestão de pessoas
A carreira em Y ou paralela apresenta-se como uma alternativa de 
atração e retenção de profissionais, com perfil técnico ou gerencial, 
pela amplitude de oportunidades de crescimento, alinhadas às 
expectativas de trajetória.
2.2.2 Categorias de carreira
No entendimento de Dutra (2015, p. 147), “as carreiras podem 
ter vários desenhos e diferentes naturezas”. Baseado na pesquisa das 
150 Melhores Empresas para Trabalhar7, o autor discute carreiras 
em três categorias:
• Carreiras operacionais: ligadas às atividades-fim das 
organizações, exigem o uso físico ou um alto grau de 
estruturação. Geralmente não possuem oportunidades de 
progressão via braço técnico, sendo importante que a gestão 
empresarial defina critérios de mobilidade para outras 
carreiras ou para o mercado. Um exemplo muito interessante 
é o de call centers, um grupo de grande mobilidade e baixo 
nível de aproveitamento interno (menos de 10%). Nesses 
casos, as empresas podem colaborar recrutando pessoas sem 
experiência, aperfeiçoá-las e devolvê-las ao mercado com 
mais valor e maior nível de articulação com o mundo do 
trabalho.
• Carreiras profissionais: ligadas às atividades específicas, 
geralmente exigem pessoas com formação técnica ou superior. 
Essas carreiras não são definidas pela estrutura organizacional 
da empresa, mas por processos fundamentais, tais como: 
atividades administrativas, sistemas de informação, finanças, 
contabilidade, RH, jurídico, TI, logística etc.
• Carreiras gerenciais: ligadas às atividades de gestão da 
empresa. Normalmente vemos aqui pessoas oriundas 
das carreiras operacionais ou profissionais que, ao longo 
7 AS 150 MELHORES empresas para trabalhar. Guia VOCÊ S/A. 246. ed. abril/nov. 2018.
Gestão da carreira 47
do seu processo de crescimento, demonstram vocação e 
competência para gerenciar. Algumas organizações recrutam 
recém-formados e pessoas sem experiência profissional para 
prepará-los por meio de programas de trainee (DUTRA, 2015).
Considerando as diferentes categorias de carreira, podemos 
relacionar o tipo de atividade desempenhada pelos profissionais, 
suas características, exigências e especificidades às diferentes 
trajetórias e, sobretudo, às variadas oportunidades de crescimento 
profissional. Assim, essas categorias, de alguma forma, estabelecem 
relação com os chamados eixos de carreira.
2.2.3 Eixos de carreira
Há, nas organizações, diferentes eixos de carreira, que estão 
atrelados aos processos fundamentais da empresa (administrativo, 
gerencial, tecnológico etc.). Para cada um desses eixos, devemos 
definir as principais competências. Desse modo, podemos afirmar 
que para cada eixo há um conjunto próprio de competências; algumas 
podem ser comuns a mais de um eixo, mas a ideia é analisarmos as 
principais em cada um (Figura 4).
Figura 4 – Exemplos de eixos de carreira e possibilidades de movimentação
Gerencial Administrativo Técnico Operacional
G5
G4
G3
G2
G1
T6
T5
T4
T3
T2
T1
O4
O3
O2
O1
A6
A5
A4
A3
A2
A1
Fonte: Dutra, 2015, p. 149.
48 Gestão de pessoas
Nessa figura, podemos visualizar as várias possibilidades de 
carreira no que diz respeito à movimentação e, diferentemente da 
previsibilidade e da linearidade dos modelos tradicionais, é possível 
relacionar diferentes áreas com diferentes etapas da carreira, 
adequando-as aos diferentes níveis de complexidade e aos diferentes 
níveis salariais. À medida que a pessoa se desenvolve, aumenta sua 
agregação de valor, passando a valer mais para a empresa e para o 
mercado (DUTRA, 2015).
Compreendidas as estratégias e os tipos de carreiras, o próximo 
passo é conhecer os conceitos de sistemas de remuneração presentes 
nas organizações, atrelados à gestão da carreira.
2.3 Sistemas de remuneração como apoio à 
gestão da carreira
Um sistema de remuneração tem como principal objetivo 
organizar e formalizar a estrutura de recompensas da empresa, 
adequada à estrutura de carreira, a fim de estabelecer equilíbrio 
interno e externo.
Entendemos como equilíbrio interno o emprego da equidade, 
coerência e igualdade na composição dos salários, para que os 
envolvidos percebam e aceitem as reais diferenças entre o valor 
relativo dos cargos dentro da própria empresa, visando estabelecer 
a consistência interna, que é a percepção do trabalhador de que sua 
remuneração é justa comparada à de seus pares na organização.
O equilíbrio externo compreende o reconhecimento e a 
aceitação, por parte dos colaboradores, da estrutura salarial como 
coerente diante dos mesmos conjuntos de cargos de outras empresas 
do mesmo segmento ou de segmentos afins e do mesmo porte, com 
a finalidade de estabelecer a competitividade externa.
Outros objetivos do sistema de remuneração estão atrelados 
diretamente à gestão de carreiras, são eles:
Gestão da carreira 49
• Manter a equidade dos salários;
• Atrair e manter talentos;
• Recompensar o desempenho;
• Vincular o futuro desempenho das pessoas às metas 
organizacionais;
• Estimular o comportamento para a realização de metas/
objetivos.
Desse modo, para que esses objetivos sejam atendidos, é 
necessário considerar a importânciados componentes de um plano 
de compensação, tais como: análise e descrição de cargos, avaliação 
de cargos, classificação de cargos e pesquisa salarial, conforme 
demonstrado no Quadro 3.
Quadro 3 – Equilíbrio interno e equilíbrio externo
Consistência interna Competitividade externa
Adequada avaliação de cargos de 
forma a manter uma hierarquia (va-
lor relativo do cargo comparado a 
outro dentro da organização), visto 
que, na maioria das vezes, a insatis-
fação advém da diferença da remu-
neração entre cargos e pessoas.
Adequação salarial frente ao mer-
cado de trabalho (empresas do 
mesmo segmento, do mesmo porte, 
na mesma região).
Análise, avaliação e 
classificação de cargos
Pesquisa salarial
Fonte: Elaborado pelo autor.
De acordo com Marras (2011), um sistema de remuneração deve 
ser elaborado a partir do agrupamento de informações coletadas por 
meio de levantamentos sistematizados, como:
• Análise de cargos: consiste em reunir e organizar as 
informações-base para a avaliação dos cargos.
• Descrição de cargos: enumeração das tarefas ou atribuições 
e dos requisitos que compõem um cargo (o que faz, como faz 
e por que faz).
50 Gestão de pessoas
• Avaliação de cargos: mensuração do valor relativo do cargo 
dentro da organização com base em critérios e metodologias 
adotados pela empresa.
A coleta dessas informações deve subsidiar a construção de uma 
política salarial, importante instrumento cuja principal função é 
nortear a tomada de decisão dos gestores acerca das questões que 
envolvem salários, benefícios e carreira, conforme mostra a Figura 5.
Figura 5 – Componentes e resultado de um plano de cargos e salários
PLANO DE CARGOS 
E SALÁRIOS
CONSISTÊNCIA 
INTERNA
ANÁLISE E 
DESCRIÇÃO DE 
CARGOS CLASSIFICAÇÃO 
DOS 
CARGOS
PESQUISA 
SALARIAL
AVALIAÇÃO 
DE 
CARGOS
COMPETITIVIDADE 
EXTERNA
POLÍTICA SALARIAL
Fonte: Hanashiro; Teixeira; Zaccarelli, 2008..
Para estabelecer um sistema de remuneração, é imprescindível 
compreender do que é composta a descrição de cada cargo. Descrição 
de cargo é o processo que sistematiza e padroniza – por meio de 
estudo, observação e redação – os elementos, as especificações e 
as características que compõem o perfil de um cargo, a partir das 
informações coletadas. Podemos entender esse sistema, também, 
como a organização das tarefas e atividades, com respectivas 
qualificações/exigências necessárias para o bom desempenho do 
serviço (CHIAVENATO, 2014).
Gestão da carreira 51
Para que tudo fique registrado formalmente, um formulário de 
descrição de cargo deve conter os métodos de trabalho, as relações 
que estabelece na estrutura organizacional, além dos requisitos 
mentais e físicos, as responsabilidades e as condições de trabalho, 
conforme modelo a seguir.
Quadro 4 - Modelo de formulário de descrição de cargo
TÍTULO DO CARGO:
FUNÇÃO:
SUBORDINADO A:
DIVISÃO/DEPARTAMENTO/LOCAL:
DESAFIO:
SUMÁRIO:
ATIVIDADES PRINCIPAIS:
COMPETÊNCIAS
TÉCNICAS:
Formação desejável (Escolaridade):
Experiência profissional:
Capacitação profissional/técnica e idiomas:
COMPORTAMENTAIS
Habilidade funcional:
Apresentação pessoal:
Relacionamento interpessoal:
Trabalho em equipe:
Supervisão exercida:
Erros, patrimônios e valores:
Dados confidenciais:
Complexidade e desafios:
Capacidade de análise e soluções de problemas:
(Continua)
52 Gestão de pessoas
SEGURANÇA NO TRABALHO:
Esforço físico:
Esforço mental:
Esforço visual:
Ambiente do trabalho:
Riscos e segurança:
DIMENSÕES DO CARGO:
Total de subordinados:
Orçamento da area:
AMPLITUDE ESTRUTURAL:
Superior imediato:
Próximo nível de supervisão:
Título de cargos subordinados diretos/indiretos:
Título de cargos subordinados ao seu superior (cargos pares):
INFORMAÇÕES ADICIONAIS:
APROVAÇÕES:
 _________________________ __________________________
Gerente de Recursos Humanos Superior imediato
Descrito por: Data:
Revisado por: N. Revisão: Data:
Fonte: Elaborado pelo autor.
Essas informações são relevantes porque subsidiam a realização 
da chamada avaliação de cargos, cujo objetivo central consiste em 
transformar os parâmetros qualitativos em dados quantitativos, a 
fim de se estabelecer uma base única de comparação.
O produto da avaliação é a hierarquização dos cargos em 
faixas salariais, construídas com base nas diretrizes internas da 
empresa e nas informações das pesquisas salariais (Tabela 1). A 
amplitude das faixas estabelece os limites mínimo e máximo que 
Gestão da carreira 53
a empresa pretende pagar para cada cargo. A progressão salarial 
e, consequentemente, de carreira de um profissional dentro dessa 
estrutura pode ser horizontal ou vertical, pois a evolução salarial 
está relacionada à sua evolução profissional, de acordo com política 
de carreira definida pela área de gestão de pessoas.
Tabela 1 – Faixas salariais
Nível Pontos Cargos
Tabela salarial
A B C D
1 100 – 190
- Assistente 
administrativo
- Assistente 
financeiro
2 191 – 280
3 281 – 370
4 371 – 460
- Analista 
de logística
- Analista 
de custos
- Analista 
de marketing
5 461 – 550
- Analista 
financeiro
2.760,00 3.123,91 3.530,02 4.002,00
6 551 – 640
7 641 – 730
- Coordenador 
financeiro
8 731 – 820 - Supervisor geral
9 821 – 910
10 911 -1000
Fonte: Elaborada pelo autor.
Assim, construímos uma evolução em termos salarias atrelados 
aos níveis (de 1 a 10) e, consequentemente, às nomenclaturas (de A 
até D), de forma que os profissionais que ocupam os cargos contidos 
em cada nível possam ter conhecimento sobre as possibilidades de 
crescimento na carreira e na remuneração.
AM
PL
IT
U
DE
 1
0
AMPLITUDE 45%
2.760,00 x 1,45 = 4.002,00
54 Gestão de pessoas
2.3.1 Pesquisa salarial
Como mencionado anteriormente, o equilíbrio externo deverá 
ser obtido por meio de pesquisa salarial, que tem como propósito 
essencial verificar o comportamento de outras empresas do mesmo 
segmento (ou segmentos afins), do mesmo porte, na mesma região 
e com cargos-chave semelhantes.
A pesquisa deve se basear em amostras de cargos que representam 
as demais funções da organização e em empresas que retratam o 
mercado de trabalho. Além do salário fixo, devem ser considerados 
outros fatores, como benefícios concedidos, bônus, participação 
nos lucros e resultados (PLR), comissões de vendas, prêmio, entre 
outros.
Segundo Pontes (2019, p. 253), para a realização da pesquisa, 
devem ser seguidas as seguintes fases:
1. Seleção dos cargos a serem pesquisados.
2. Seleção das empresas participantes.
3. Preparação do manual de coleta de dados.
4. Coleta de dados.
5. Tabulação dos dados.
6. Análise do resultado e recomendações.
7. Relatório aos participantes.
Ainda segundo o autor, para a seleção das empresas, é necessário 
levar em consideração alguns pontos que podem influenciar 
sobremaneira nos resultados esperados:
• Localização geográfica;
• Ramo de atividade;
• Estrutura organizacional;
• Política salarial.
Gestão da carreira 55
Para Pontes (2019, p. 89), os dados geralmente seguem um 
padrão e mensuram estatisticamente:
• o menor salário de cada categoria ou função;
• a primeira faixa de salário, compreendendo uma divisão em 
quatro classes salariais ou, se necessário, com a segmentação 
estabelecida pela empresa;
• a média salarial, que representa os valores medianos de 
salários coletados;
• a média aritmética, com base nos valores coletados, dividida 
pelo total das informações obtidas;
• o terceiro quartil, que representa os dados dos salários que 
estão próximos aos maiores coletados; e
• os salários mais elevados das categorias ou funções.
De posse dessas informações, o setor de Gestão de Pessoas, 
juntamente com o departamento financeiro, define quais bases 
salariais, por faixa, serão adotadas com base no orçamento estipulado 
para folha de pagamento.
Considerações finais
Em grande parte das organizações consideradas modernas, o 
plano de carreira formalizado e dirigido pelo empregador tende