Resumo Livro Gestão de Pessoas Anhanguera

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1.1 Introdução e importância da atuação estratégica da área de 
gestão de pessoas 
 
A importância de valorização de pessoas no ambiente profissional hoje é 
incontestável, mas a algumas décadas o foco estava em tecnologias, 
ferramentas e instrumentos de trabalho. As pessoas eram consideradas, mas a 
grande maioria dos investimentos nas empresas recaia na automatização e 
modernização visando deixa-las mais competitivas. 
Hoje o foco está na satisfação do colaborador. 
O surgimento de novas tecnologias, o advento da globalização e os novos 
processos produtivos exercem grande influencia na gestão de pessoas. 
Empresas e colaboradores formam uma relação de interdependência de 
acordo com Chiavenato (2014). Sem as pessoas não há inovação. Em 
contrapartida, as pessoas precisam das organizações para estabelecer 
relações entre equipes de trabalho, conferir os resultados de seus esforços e 
retirar ganhos que garantem a concretização de seus objetivos e sonhos 
pessoais. 
Segundo Chiavenato (2014), a denominação dada às pessoas reflete o 
papel que a empresa confere a elas. As denominações mais comuns são: 
MÃO DE OBRA, OPERÁRIO, TRABALHADOR, EMPREGADO, FUNCIONARIO, 
RECURSO HUMANO, COLABORADOR, PARCEIRO, TALENTO HUMANO, CAPITAL 
HUMANO. 
Gestão de pessoas implica em um conjunto integrado de atividades que 
envolvem contratar pessoas a partir de cargos previamente descritos, 
remunerá-las por meio de salário, benefícios e incentivos, avaliar seu 
desempenho profissional e desenvolve-las em suas necessidades e nas 
necessidades das organizações. Proporcionar condições de segurança e 
qualidade de vida no trabalho ajuda a mantê-las na empresa a partir de 
sistemas de informações gerenciais, monitorar pessoas em seus mais diversos 
aspectos (CHIAVENATO, 2014, p.11) 
É importante um sistema de dados que possa gerar relatórios para análises e 
tomadas de decisões referentes aos colaboradores, fazendo assim a 
mudança de setor, aplicação de treinamento ou desligamento da empresa 
conforme a análise da diretoria. 
Dutra (2009) e Vergara (2006) concordam que as empresas buscam pessoas 
comprometidas e envolvidas como negócio de com uma postura autônoma e 
empreendedora. 
Há uma forte relação entre gestão de pessoas e estratégia organizacional, 
pois são as pessoas que conduzem as empresas para a obtenção de seus 
resultados. 
Estratégia é diferente de tática 
Estratégia significa estabelecer metas de longo prazo e trabalhar em 
retrospecto para alcança-las por meio de ações específicas (também 
chamadas de táticas). É um termo muito utilizado no ambiente organizacional 
e está ligada a arte da guerra, pois envolve ações que, de forma muito 
particular, podem conduzir à vitória ou a derrota. 
Táticas podem mudar o tempo todo, mas as estratégias não, ou seja, uma 
vez definida a meta, ela deve ser perseguida até sua conclusão. 
Mintzberg (2010) explica estratégia com a teoria dos 5Ps. 
Plano e padrão; ao se traçar planos deve-se olhar para a frente, para onde 
se que chegar, e seguir padrões de procedimento previamente definidos. 
Posição e perspectiva; Marcar a posição da empresa no mercado, mas 
também olhar dentro da organização, identificando novas abordagens no 
negócio. 
Pretexto; Manobras para enfraquecer ou derrubar competidores. 
 
1.2 Mudanças e transformações na área de recursos humanos 
 
O fenômeno relacionado à globalização é caracterizado pelo processo 
que interliga países com suas diferenças, mas não se trata de algo recente. 
Pesquisadores atribuem o inicio às grandes navegações nos séculos XV e XVI. 
Apesar de oferecer muitas vantagens, a globalização também oferece 
desvantagens. 
Uma delas é a busca por mais lucro, o que substituiu a força de trabalho 
humana por maquinas, forçando o trabalhador a estudar mais, se preparar 
mais para disputar por menos vagas. 
Esse atual cenário organizacional transformou o trabalhador que era visto 
apenas como recurso que devia atender a execução de tarefas em um 
colaborador, parceiro da organização, contribuindo com sua expertise 
(experiencia, especialização, pericia) em prol dos melhores resultados 
organizacionais. 
Considerando que o trabalhador é um parceiro, um colaborador, há a 
necessidade de políticas de desenvolvimento de competências voltadas para 
a estratégia organizacional. 
Competências individuais: Conhecimento, habilidades e atitudes (CHA). 
Competências essenciais: Agregar valor ao produto ou serviço, representar 
um nível de diferenciação para a organização, prorrogar a vantagem 
competitiva da organização. 
 
1.3 Administração de talentos e capital intelectual nas organizações 
 
Pessoas talentosas são pessoas comuns capazes de perceber o que 
realmente deve ser feito e possuem o senso de responsabilidade para fazer, e 
fazer cada vez melhor. 
Profissionais que possuem bom desempenho, se desdobram e são 
comprometidos com os resultados, que buscam o aprimoramento continuo e 
estão sempre aprendendo podem ser considerados talentos. 
Profissional talentoso é aquele que realmente traz um resultado diferenciado 
para a organização. 
Segundo Chiavenato (2014) talento denota alguém que sabe fazer bem 
certa atividade com habilidade, engenho e sucesso. A globalização da 
economia, a competitividade, o desenvolvimento tecnológico e os programas 
de produtividade e de qualidade estão modificando o papel das pessoas nas 
empresas. 
Investir em gestão de talentos significa investir em aprendizado, avaliações 
constantes, criação de plano de desenvolvimento, cumprimento de metas e 
ciclo de desenvolvimento. São as pessoas que fazem a gestão do 
conhecimento, que desenvolvem novas oportunidades e soluções criativas 
para os desafios que o mundo dos negócios demanda atualmente. Lideres de 
alto potencial são aqueles que resolvem problemas/desafios em tempo real 
com estratégias de ações inovadoras. 
Em uma empresa que realiza a gestão de talentos, os profissionais não são 
somente uma peça na engrenagem, mas a mente que pode, juntamente a 
todos da organização, criar novos cenários organizacionais, soluções criativas 
e assim ser parte viva de um resultado construído a diversas mãos, mentes e 
propósitos. 
Outro conceito de talento é a bagagem de um conjunto privilegiado de 
competências (conhecimento, habilidades e atitudes). A habilidade de 
integrar esses elementos é o segredo do sucesso. 
“O dinheiro fala, mas não pensa, as maquinas fazem, mas não criam.” 
Para Davenport e Prusak (2003), capital intelectual implica gerenciamento 
de conhecimento de funcionários. 
Para Chiavenato (2014), é um capital invisível composto de ativos 
intangíveis. 
O talento nas organizações representa parte do capital intelectual. Investir 
em talentos implica investir em gestão do conhecimento. 
Capital intelectual é o conjunto de conhecimento, criatividade e 
inteligência de uma organização na busca de seus objetivos. Tem a 
capacidade de gerar valor sustentável ao longo do tempo e é um dos 
principais recursos das organizações mais competitivas. 
A capacidade de criar marcas, gerar bons relacionamentos com clientes, 
inovar, aplicar o conhecimento e de desenvolver novas tecnologias 
corresponde a formas de reconhecer o capital intelectual. 
De acordo com Nonaka e Takeushi (2008) “o conhecimento, diferente da 
informação, refere-se a crenças e compromisso”. O conhecimento humano se 
classifica em dois tipos: TACITO e EXPLÍCITO. 
O conhecimento explícito se refere ao conhecimento formal, sistemático, 
expresso por números e palavras. Facilmente comunicado e compartilhado 
em dados, informações e modelos. 
O conhecimento tácito é pessoal, complexo, oriundo da experienciae tem 
uma dimensão contextual. Remete a criação, vivência pessoal, crenças, etc. 
Usando a metáfora de um iceberg, conhecimento explicito é a ponta, a 
pequena parte que se vê, enquanto o conhecimento tácito é a imensa massa 
de gelo oculta. 
Cada pessoa é única, e as necessidades precisam ser conhecidas em suas 
especificidades. Para isso, o gestor deve engajar esses profissionais no 
ambiente de trabalho, produzindo soluções a altura das necessidades 
profissionais dos talentos. 
Estudos realizados apontam que, talentos de alta performance preferem 
orientações precisas, riqueza de detalhes, regras justas e valores bem 
definidos. O talento de media performance precisa de um líder mais próximo, 
que ofereça feedback, com instruções frequentes. Já o talento de baixa 
performance espera esclarecimento sobre os valores, regras de conduta e 
sobre suas expectativas de performance, buscando compreender a 
importância de seu trabalho e compromisso com prazos e qualidade de 
entrega. 
Investir em gestão de talentos significa investir em aprendizado, avaliações 
constantes, criação de plano de desenvolvimento, cumprimento de metas. 
 
1.4 Compreendendo a cultura e o clima organizacional – a 
valorização das diferenças 
 
Cultura, palavra que vem do latim colere e significa cultivar. Inclui 
conhecimento, arte, crenças, lei, moral, costumes, hábitos e aptidões. Pode se 
referir a pessoa, família, país até mesmo uma empresa. 
A cultura está em constante desenvolvimento, podendo mudar o jeito de 
pensar e agir. 
A cultura organizacional está relacionada a normas, regras, valores, missão 
e visão da empresa. Também determina as politicas organizacionais, a forma 
de gerenciar e como se tomam as decisões na empresa. 
Fatores na concepção da cultura da empresa: 
Fundadores; 
Tipo do negócio, exigências e tecnologia; 
Membros da direção da empresa; 
Localização, costumes locais, aspectos socioeconômicos. 
Cultura organizacional é o conjunto de atributos físicos e psicossociais de 
uma organização que caracteriza seu modo de ser e determina sua 
identidade (Ricardo Luz). 
Para Chiavenato (2014), o conjunto de hábitos, crenças, normas, valores, 
atitudes e expectativas compartilhadas pelos membros da organização forma 
a cultura organizacional. 
O “clima” de uma organização é notado pelo comportamento dos 
colegas, dos clientes e também da liderança. O clima sofre influencia das 
normas e regras que são aplicadas na empresa, geralmente ditadas pela alta 
direção. 
No ambiente corporativo, o clima revela a satisfação do colaborador com 
a empresa na qual trabalha em diferentes aspectos, tais como, politicas de 
RH, modelo de gestão, missão da empresa, processo de comunicação, 
valorização profissional e identificação com a empresa. 
Clima organizacional é o reflexo do estado de animo ou do grau de 
satisfação dos funcionários. 
Clima organizacional constitui a atmosfera psicológica e característica que 
existe em cada organização. Constitui a qualidade ou propriedade do 
ambiente vivido pelos participantes da empresa e que influencia o seu 
comportamento. 
De acordo com Luz (2003), existem 3 climas. Bom, prejudicado e ruim. 
Bom é quando existe motivação, entusiasmo. 
No prejudicado existe comportamentos e situações que são negativos e 
afetam o entusiasmo das pessoas. 
No clima ruim o colaborador não apresenta interesse ou motivação e tem 
sua produtividade afetada. 
 
Conflitos em geral afetam diretamente o clima organizacional. 
Para contornar tais conflitos a saída é buscar e incentivar a produtividade 
por meio de inovações, criatividade e elaboração de ações especificas para 
reduzir o estresse, melhorar a clareza na comunicação e motivar os 
colaboradores. 
Alguns comportamentos podem indicar problemas relacionados ao clima 
organizacional: 
Rotatividade de pessoal 
Absenteísmo 
Greves 
Indisciplina generalizada 
Conflitos interpessoais 
Desperdícios 
Reclamações diversas 
Problemas de saúde, ocasionando ausências. 
 É muito importante saber o que os colaboradores pensam sobre a 
organização. Determinadas ações ajudam a adquirir essas informações. 
Reuniões de área, ombudsman (significa ouvidor. É um departamento que 
serve como canal de comunicação entre empresa e clientes, fornecedores, 
colaboradores e comunidade), entrevistas de desligamento entre outras. 
Cada pessoa tem sua própria história, o que impacta fortemente nos 
comportamentos que adota. O líder deve conhecer e valorizar as diferenças 
individuais para potencializar os resultados organizacionais. 
O gerente que mantem estereótipos preconceituosos com base em sexo, 
raça, etnia ou idade vai falhar. 
Para que a gestão focada em diversidade seja realmente efetiva, a 
empresa deve: 
Focar em obter o melhor talento possível. 
Desenvolver plano de carreira para todos os funcionários. 
Prover monitoramento de carreira por grupos de diversidade. 
Promover minorias para posições de responsabilidade. 
Atribuir aos gerentes a responsabilidade pelas metas da diversidade. 
Introduzir diversidade na alta gerência. 
Pontos em relação a conceitos de cultura, clima organizacional e 
diferenças individuais: 
O ambiente organizacional é resultado da somatória de diversos fatores, 
como o comportamento dos colaboradores, a forma como as pessoas se 
vestem, os valores que são compartilhados, etc. 
Outro fator que colabora para a cultura da organização diz respeito às 
relações interpessoais entre os integrantes da organização, que logicamente, 
interfere no clima. 
As diferenças individuais contribuem para a formação do clima, podendo 
otimizar resultados ou gerar conflitos. A empresa de contar com lideranças 
bem preparadas para administrar os ganhos e conflitos, buscando sempre os 
melhores resultados. 
Cultura organizacional influencia diretamente no clima. As pessoas, em suas 
inter-relações, também. Temos que considerar que cada pessoa é diferente 
em diversos aspectos. O desfio é gerir as pessoas buscando sempre as 
melhores condições para a realização das tarefas. 
O clima organizacional é um indicador do grau de satisfação do 
colaborador com a empresa que inclui politicas de RH, modelos de gestão, 
missão da empresa, processos de comunicação, valorização profissional e 
identificação com a empresa (LUZ, 2003). 
 
2.1 Fundamentos e o planejamento do recrutamento e seleção de 
recursos humanos 
 
Quando falamos de recrutamento e seleção deve-se utilizar métodos e 
técnicas para tornam o processo assertivo. 
Recrutamento é o conjunto de procedimentos que visa atrair candidatos 
potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro de uma 
organização. 
Ao pensar em recrutamento o ideal é que a empresa inicialmente reflita 
sobre suas reais necessidades, e assim planeje-se para suas contratações 
futuras. Para Chiavenato (2009) trata-se de antecipar a força de trabalho e os 
talentos humanos necessários para a realização de ação organizacional 
futura, já que se trata de decidir a quantidade e a qualidade de pessoas 
necessárias para cada uma das áreas da empresa. 
Realizar o planejamento tem por finalidade coordenar ações a serem 
realizadas visando resolver um problema ou atingir um determinado objetivo. 
Além de planejamento, existem mais dois motivos que levam organizações 
ao recrutamento: emergência e obrigação legal. 
O recrutamento de emergência é praticado quando ocorrem situações 
imprevisíveis. É o recrutamento que procura atender à necessidade das 
substituições não planejadas. 
Recrutamento por obrigação legal se trata de um caso específico dentro 
do recrutamento planejado, por obrigatoriedade exigida por lei.Caso das 
contratações de candidatos com necessidades especiais ou para compor 
cotas de minorias. 
Existem três tipos de recrutamento: 
Interno: as vagas são preenchidas por meio de remanejamento de seus 
próprios funcionários, promoções ou transferências. Para preencher a vaga 
realizando o recrutamento interno, as fontes de divulgação mais comuns são: 
• Quadros de avisos. 
• Comunicações internas dirigidas. 
• Consulta ao “banco de talentos humanos”. 
• Reuniões específicas. 
• Divulgação em periódicos. 
Misto: a empresa divulga a vagas no ambiente interno e externo. Pratica 
comum quando a empresa tem urgência em preencher uma vaga. 
Externo: a empresa divulga a vaga em múltiplas e variadas fontes. 
Apresentação espontânea, indicação de funcionários, consultoria, redes 
sociais, classificados em jornais e revistas, intercambio com outras empresas, 
contatos e convênios com escolas e universidades, etc. 
Todas as fontes têm por objetivo encontrar a pessoa certa para o lugar 
certo, pois as pessoas apresentam diferenças individuais, competências 
diferentes, timing diferente de aprendizado e de trabalho, características de 
personalidade e certo grau de conhecimento. 
Esta é a função da seleção de pessoal: encontrar os profissionais cujo perfil 
pessoal e profissional mais se aproxime do que está definido no escopo da 
vaga. 
 
2.2 Métodos e técnicas de seleção 
 
O processo de recrutamento externo, gera subsídios para uma importante 
etapa do processo de seleção, a análise de currículos. De acordo com 
Chiavenato (2014), o curriculum vitae (CV) funciona como catálogo, currículo 
ou portfólio do candidato. Há vários dados que devem constar em um 
currículo, como, dados pessoais, objetivos, qualificações, formação escolar, 
experiencia profissional e outros cursos desenvolvidos. 
O processo de escolha dos candidatos através dos currículos é chamado 
de triagem. Nesta fase são analisadas as qualificações gerais dos candidatos, 
convocando os que atendem ao perfil desejado pela empresa para a 
próxima fase, chamada de processo de seleção. 
Segundo Chiavenato, “seleção é um processo decisório baseado em 
dados confiáveis para agregar talentos e competências capazes de contribuir 
no longo prazo para o sucesso da organização”. A seleção é um processo de 
comparação entre as características buscadas pela empresa com as 
apresentadas pelos candidatos. Para Vieira (2012), seleção consiste no 
processo sistêmico que tem por finalidade escolher aquele candidato que 
contemple o perfil desejado pela empresa. 
Recrutamento e seleção podem ser considerados duas etapas de um 
mesmo processo: a atração e o encaminhamento, de um lado, e a escolha e 
a decisão de admissão do candidato de outro. 
Na etapa de seleção, as entrevistas ganham papel de destaque, mas 
apresentam pontos positivos e negativos. 
Prós – permitem contato direto com o candidato, se pode conhecer as 
diferenças individuais e permite avaliar o comportamento e as reações. 
Contras – a subjetividade da técnica, que acaba dando margem para 
erros e variações. É difícil fazer comparações entre os candidatos e o 
entrevistador deve estar bem preparado, o que exige treinamento. 
Tipos de entrevistas: 
Entrevista totalmente padronizada 
Roteiro pré-estabelecido; busca respostas definidas e fechadas; perde 
profundidade e flexibilidade 
Entrevista padronizada apenas nas perguntas 
As perguntas são previamente elaboradas; permite respostas abertas 
Entrevista livre ou não diretiva 
A entrevista é totalmente livre, não especifica perguntas nem respostas; sem 
preocupação com sequencia ou com roteiro. 
Entrevista por competência. 
Nesse tipo de entrevista é feita a investigação do comportamento passado; 
as questões são planejadas com base no perfil de competência da função e 
da empresa; a entrevista é do tipo estruturada, já que há um planejamento de 
uma estrutura especifica para cada processo seletivo; as perguntas são 
planejadas para obter respostas que tenham: contexto, ação e resultado. 
As dinâmicas de grupo são técnicas lúdicas que visam colher dados 
comportamentais, potencialidades e dificuldades dos candidatos. Tem por 
objetivo identificar como as pessoas se comportam em grupo, além de ganhar 
tempo, pois o numero de candidatos interessados é geralmente mais alto do 
que o número de vagas oferecidas. 
Nesse tipo de técnica o que se observa é o comportamento dos 
candidatos diante da situação, as argumentações, frustações, assertividade, 
dentre outros. 
O tempo máximo para uma dinâmica de grupo é de 3 horas. O numero de 
pessoas deve estar ajustado a quantidade de avaliadores presentes (2 para 
cada 15) para não haver perda de qualidade no processo. 
 
2.3 Resultados da Seleção de Pessoas 
 
Uma boa contratação gera resultados positivos para a empresa e para o 
colaborador. Esses resultados são alcançados quando um colaborador se 
identifica com a empresa através de sua missão, visão e valores e como perfil 
necessário para o desempenho das funções. 
A eficácia da contratação é mensurada pela constatação de ter 
contratado os melhores talentos. O sistema pode ser considerado eficaz se 
utilizado o mínimo de recursos, esforços e tempo. 
Ao escolher os candidatos finalistas em um processo seletivo, serão 
considerados fatores como escolaridade, conhecimento de línguas, faixa 
etária, tempo de experiencia, cargos ocupados, etc. Essas variáveis são 
utilizadas para fazer análises entre um candidato e outro. O mais difícil, 
entretanto, é compreender o quesito “viés subjetivo”. Por subjetivo se quer 
dizer que não há uma razão, uma lógica que explique o porque de simpatizar 
mais com um determinado candidato em detrimento do outro. Neste caso, o 
que entra em jogo é a intuição, o feeling (sentimento intuitivo, pressentimento, 
capacidade de sentir uma situação, percepção). 
Esta análise subjetiva é considerada uma arte que requer sensibilidade do 
avaliador. Três dicas são importantes: 
Olhar nos olhos da pessoa e se perguntar se compraria o carro usado dela 
caso lhe fosse oferecido. Isso é apenas uma reflexão sobre se confiaria nela 
para sentir se não está levando “gato por lebre”. 
Se perguntar, eu levaria essa pessoa para meu circulo de amigos íntimos? 
Seria possível confiar a ela meus sentimentos e segredos? 
Se eu ficasse presa com essa pessoa em um elevador eu ficaria tranquilo ao 
lado dessa pessoa? 
Se a intuição e o sentimento genuíno de confiança estiverem guiando este 
processo e as respostas forem sim para essas três questões, então pode 
contratar essa pessoa com elevada segurança, pois as chances de dar certo 
são altas. 
 
O perfil dos selecionadores exerce grande influencia na percepção dos 
candidatos sobre a empresa. Por exemplo, selecionadores agressivos passam 
uma imagem negativa, diminuindo o desejo do candidato pela vaga 
proposta. Além disso é necessário preparo e treino para evitar se deixar levar 
por uma primeira impressão. 
Edward Lee Thorndike explica o “efeito de halo”, em que se supervalorizam 
certos atributos enquanto se subestimam outros, por exemplo, se inicialmente 
avaliarmos alguém como “honesto”, temos a tendência de lhe associar a 
características positivas, como, leal, sociável ou simpático. 
O efeito de halo e outros erros podem interferir nos resultados finais da 
seleção de pessoal. Um processo bem conduzido possibilita por em prática os 
conhecimentos, habilidades e atitudes que facilitam a escolha do candidato 
mais preparado. 
O que fazer com os candidatos que não foram aprovados? 
O ideal é que todo candidato receba um retorno sobre sua participação 
no processo seletivo. Se um candidato fez suaparte ao dar um retorno ao 
chamado, então nada mais correto que receber a contrapartida da empresa, 
ainda que seja um resultado negativo. 
Em geral, as empresas mantem um banco de dados e o candidato pode se 
encaixar perfeitamente em futuras contratações. 
 
2.4 A entrevista de Desligamento 
 
A entrevista de desligamento tem por finalidade levantar informações com 
aqueles que deixam a organização, e estas informações são de grande 
relevância para a melhoria contínua da gestão de pessoas. 
A entrevista tem objetivos claros, dentre eles está avalia a satisfação e 
opinião do profissional quanto a: 
Processos e práticas gerais adotadas pela empresa; 
Conduta da liderança; 
Trabalho com a equipe; 
Condições do ambiente de trabalho. 
Outro aspecto relevante é o de colher indicadores de qual imagem o ex-
colaborador levará da organização. 
Como sugestão, a entrevista de desligamento não deve acontecer no dia 
do desligamento, pois há fatores emocionais que certamente irão influenciar a 
exposição dessas percepções. Ela deve ser realizada com todos os que saem 
da organização, seja por demissão ou solicitação do próprio funcionário. A 
pratica da entrevista de desligamento realiza o que se chama de feedback 
(retro informação, comentários e informações sobre algo que já foi feito com o 
objetivo de avaliação). 
Com a prática do feedback a empresa demonstra que se preocupa com 
seus colaboradores e valoriza as pessoas. A forma como a empresa pratica o 
desligamento diz sobre como valoriza seus colaboradores. 
A entrevista de desligamento deve ser realizada por um representante da 
empresa reconhecido como confiável e amigável, mas que seja firme e não 
se penalize pelo outro, pois essa atitude não ajuda nem a empresa nem a 
pessoa desligada. 
Alguns cuidados a serem tomados no momento da entrevista de 
desligamento: 
Escolher um local reservado, livre de interrupções; 
Diminuir a tensão com um quebra gelo; 
O tempo deve ser o necessário, não muito rápido pra não mostrar 
desinteresse; 
Pode ser realizada por qualquer integrante da empresa, mas evitar que o 
próprio gestor direto a faça, para manter a neutralidade; 
Relatórios, planilhas e formulários devem ser preenchidos após a saída do 
profissional da entrevista; 
Deve-se haver ética, respeito e sigilo. 
A entrevista de desligamento constitui uma força organizacional, mostrando 
a busca pela melhoria por meio das impressões deixadas pelas pessoas que 
passam por ela. 
Ao sair da empresa, o colaborador deve levar uma impressão favorável 
desta e voltar um dia, ou indicar profissionais competentes, assim, ganham 
todos. 
 
3.1 O mercado de trabalho e de recursos humanos 
 
Segundo Chiavenato, há um novo perfil de emprego, pois, com a evolução 
da informação, o mercado de trabalho vem se deslocando do setor industrial 
para o de serviços. A indústria continua com a produção em alta, porém, com 
menos mão de obra, porque as tecnologias e o aperfeiçoamento dos 
processos têm proporcionado aumento da produtividade. 
É no mercado de tralho que ocorrem as transações, as negociações e os 
relacionamentos, é neste mercado que as vagas são oferecidas pelas diversas 
organizações. As ofertas de trabalho fazem, portanto, parte do mercado de 
trabalho. 
A grande oferta de vagas que geram novas oportunidades de trabalho 
molda o comportamento dos candidatos ao emprego, e o contrário também 
é verdadeiro. Em épocas de poucas vagas, as pessoas evitam deixar seus 
empregos, por exemplo. 
O mercado de recursos humanos pode apresentar-se “em situação de 
oferta ou de procura”. 
Sabe-se que com a mesma velocidade que se criam novas oportunidades 
de trabalho, ocupações são extintas, sendo assim, muda também o mercado 
de recursos humanos. 
A tecnologia tem oferecido mais oportunidades de emprego devido ao 
aumento do consumo. O problema é o sistema de contratação, que é 
inflexível e apresenta encargos muito altos. Uma revisão merece ser feita nesse 
sentido. 
O mercado de trabalho muda de acordo com diversas variáveis externas, 
como: cenário econômico, tecnologias, novas formas de trabalho, etc. 
Investir em programas de integração pode ser considerado um diferencial 
que coloca a empresa em posição de destaque perante candidatos que se 
preparam e buscam a valorização. Socializar os funcionários é uma estratégia 
que visa ao aprendizado e tem por objetivo levar o recém contratado a 
conhecer a empresa, sua história, valores e perspectivas. 
Uma vantagem importante é estabelecer um canal de comunicação entre 
o funcionário e a empresa, bem como com a equipe de trabalho. 
 
Mercado de trabalho em oferta: Excessiva quantidade de vagas 
Excessiva quantidade de vagas. 
Competição entre empresas para obter candidatos. 
Intensificação de investimentos em recrutamento. 
Redução das exigências dos candidatos. 
Ênfase no recrutamento interno. 
Orientação para as pessoas e seu bem-estar. 
Intensificação de investimentos em benefícios sociais. 
 
Mercado de trabalho em procura: Pouca quantidade de vagas 
Insuficiente quantidade de ofertas de vagas. 
Falta de competição entre as empresas para obter candidatos. 
Redução dos investimentos em recrutamento. 
Aumento das exigências dos candidatos. 
Redução de investimento em treinamentos. 
Ênfase no recrutamento externo. 
Orientação para o trabalho para a eficiência. 
 
Mercado de RH em oferta: Excessiva quantidade candidatos 
Excessiva quantidade de candidatos. 
Competição entre candidatos para conseguir emprego. 
Rebaixamento das pretensões salariais. 
Dificuldade em conseguir emprego. 
Temor em perder o emprego atual e maior fixação no emprego. 
Baixo absenteísmo. 
O candidato aceita qualquer oportunidade de emprego. 
Orientação para a sobrevivência. 
 
Mercado de RH em procura: Pouca quantidade de candidatos 
Insuficiente quantidade de candidatos. 
Falta de competição entre os candidatos. 
Elevação de pretensões salariais. 
Facilidade em conseguir emprego. 
Vontade de deixar o emprego e menor fixação no emprego. 
Elevado absenteísmo. 
Candidato escolhe dentre as diversas oportunidades de emprego. 
Orientação para a melhora e desenvolvimento profissional. 
 
3.2 Princípios e elementos de integração de pessoas na organização 
 
O programa de integração é um treinamento para inserir o colaborador no 
contexto profissional da organização, conhecendo a cultura, costumes, 
valores princípios e ações diárias da empresa. 
Dois aspectos devem ser levados em consideração ao tratar a integração 
de pessoal. A adaptação a empresa e a adaptação ao trabalho que será 
desenvolvido. 
Ambientação de pessoal 
Programa de menor duração, 1 dia ou poucas horas, normalmente 
realizado pelo pessoal de RH. Seve para o esclarecimento de dúvidas, 
informações variadas sobre benefícios, horários, direitos e deveres gerais. Os 
aspectos a serem apresentados são: História da empresa, produtos e/ou 
serviços da empresa, modo de produção, conduta esperada do novo 
colaborador, benefícios oferecidos, possibilidade de carreira, política salarial. 
Essas informações podem ser levadas das seguintes formas: 
Utilização de manuais; 
Apresentação do plano de qualidade, dentre outros; 
Recursos audiovisuais; 
Palestras; 
Visitas pela empresa; 
Apresentação aos novos colegas; 
Jogos e dinâmicas; 
Café da manhã. 
 
É importante que a empresa faça a entrega de um material impresso pois 
são muitas informações para serem registradas. 
 
Integração de pessoal 
Na integração o período de treinamento pode ser mais estendido, 
chegando até mesmo a alguns meses. É um trabalho deorientação para que 
o novo colaborador se sinta completamente integrado. 
Apesar de ser a liderança imediata a responsável por acompanhar a 
integração, é o RH que deve traçar as diretrizes do que será realizado. 
Quanto mais acolhido o colaborador se sentir e quanto mais informações 
relevantes forem absorvidas, maiores serão as chances de sucesso na trajetória 
profissional dentro da empresa. 
As fazes que envolvem a socialização são: 
Ansiedade por parte do colaborador que ingressa na empresa, que pode 
ser contornada com fornecimento de informações claras. 
Pressão por parte dos outros profissionais que irão atuar junto ao novo 
colaborador. Colegas, superiores, subordinados e clientes terão criticas ou 
elogios, o que levará ao senso de realização ou fracasso e incompetência. 
Transferência de conhecimento, ela será determinante para a continuidade 
do cargo e a forma com será executado. 
 
Itens que são utilizados em programas de integração 
Temas Organizacionais 
• Missão, visão e valores da organização 
 • Políticas organizacionais 
 • Produtos e serviços da organização 
 • Normas e procedimentos da organização 
 • Instalações físicas da organização 
 • Regras relacionadas à segurança 
 • Política da qualidade 
Benefícios 
• Benefícios como plano de saúde, odontológico, cesta básica, auxílio 
creche, seguro de vida, dentre outros 
 • Horários destinados às refeições, descanso de trabalho 
 • Datas de pagamento, registro de ponto, uso de crachá de identificação, 
faltas e atrasos, documentos que devem ser apresentados para inclusão em 
planos de saúde, abertura de conta bancária etc. 
Relacionamentos 
 • Relacionamento entre colegas e lideranças 
Deveres do novo colaborador 
• Visão geral do cargo 
 • Tarefas 
 • Objetivos do cargo 
 • Metas e resultados a encontrar 
 
Pensar em estratégias para integrar o colaborador é uma medida 
importante, já que assim a empresa ganha em desempenho e satisfação. Se o 
novo colaborador se sente bem recebido, é provável que ele desenvolva 
afinidade com a organização e queira permanecer, garantindo níveis 
adequados de produtividade. Quanto ao colaborador veterano, vale a 
mesma regra: cuidar para que este se sinta cada vez mais satisfeito com a 
organização, dedicando-se ao trabalho que desenvolve. Programas de 
Integração são considerados boas ferramentas para auxiliar a gestão de 
pessoas. 
 
3.3 Técnicas e etapas de um programa de integração 
 
Para que um novo integrante realize as tarefas de acordo com as 
necessidades da empresa, é necessário prepara-lo. 
A melhor forma de fazer isso é por meio de treinamentos, utilizando os 
programas de integração. O ideal é que se aplique um programa completo, 
com o máximo de informações possíveis. 
Deve-se auxiliar o profissional recém-contratado quanto à: 
Adaptar-se às novas atribuições. Se as duvidas forem sanadas no inicio das 
atividades o profissional fica mais à vontade em caso de cometer equívocos, 
pois está se adaptando e, dessa forma, continua confiante em seus 
conhecimentos. Outra vantagem é que erros corrigidos no inicio evitam a 
cristalização dos mesmos, e consequentes constrangimentos. 
Aprender as novas tarefas com alguém que o colaborador possa contar 
nos casos de necessidade. 
Criar sistemas de avaliação a serem aplicados de tempos em tempos sobre 
o desempenho para evitar equívocos e corrigi o que não esteja sendo 
executado de acordo com as expectativas. 
Oferecer o suporte necessário para sanar dúvidas e acompanhar o 
colaborador em seu trabalho. 
Manter um talento na organização tem uma profunda conexão com o 
tratamento que o profissional recebe desde seus primeiros passos como 
colaborador. 
A partir de um inicio favorável e positivo, o colaborador tenderá a se 
identificar com a organização na qual está iniciando, e dessa forma, traça 
seus próprios objetivos para permanecer nela. 
Um trabalho é considerado “redondo” quando seu pessoal souber realizar 
com um mínimo de adequação o trabalho necessário. Cabe a organização 
treinar ou dar tempo para o novo colaborador aprender. 
Para um ou vários colaboradores contratados ao mesmo tempo, o 
procedimento de integração deve ser o mesmo. 
Os tópicos normalmente apresentados em um programa de integração 
são: 
Conhecendo a empresa 
Valores (conjunto de crenças e princípios que orienta as atividades da 
instituição), missão (porquê a organização existe) e visão (para onde a 
organização está caminhando) 
Direitos (benefícios como refeições, assistência médica e odontológica, 
entre outros) e deveres (obrigações como jornada de trabalho a cumprir, 
horários, entregas de trabalho, respeitar a segurança, regras e políticas 
organizacionais) 
Departamento pessoal (contrato de trabalho, documentações, jornada de 
trabalho, remuneração e datas de pagamento, uso de uniforme, convênios, 
associações, assistência médica e odontológica, vale alimentação, outros) 
Sistemas de informação e de comunicação, uso da intranet e internet, 
regras de envio de e-mails, uso de aparelhos eletrônicos. 
Processos produtivos e serviços – produtos e serviços da empresa, padrões 
de qualidade, posição no mercado. 
Relação com o meio ambiente. 
Apresentação do ambiente de trabalho. 
 
Uma forma de manter profissionais na empresa é o job rotation, que visa 
expandir habilidades, conhecimentos e capacidades do colaborador. 
Manual com as etapas para um programa de integração 
• Mensagem de boas-vindas; 
• História da organização; 
• O negócio da organização; 
• Missão, visão e valores; 
• Direitos e Deveres: quais são? 
• Dados referentes a jornada de trabalho, registros e controles; 
• Segurança e prevenção de acidentes; 
• Locais de utilização e de movimentação; 
• Programa de treinamento; 
• Benefícios oferecidos. 
 
Os treinamentos de integração representam o momento certo para que 
sejam oferecido(a)s informações que o colaborador necessita para a 
obtenção do(a)s resultados organizacionais. 
É por meio das pessoas que as empresas conseguem seus melhores 
resultados. Os programas de treinamento de integração auxiliam a empresa a 
manter os Talentos. 
As informações relacionadas à remuneração, horários trabalho, uso do 
uniforme e folgas devem ser transmitidas por Recursos Humanos. 
Ao ser admitido, o novo colaborador espera ser acolhido, afinal, há uma 
expectativa quanto ao trabalho que vai desenvolver, o local da empresa que 
ocupará, e a equipe da qual fará parte. A esse processo, dá-se o nome de 
Treinamento de integração. 
 
3.4 Cases de programas de integração 
 
Cada empresa pode e deve realizar seu próprio método de aplicação dos 
programas de integração. Estude a seção 3.4 da apostila (pg 151) para ver 
exemplos diferentes de aplicação em diversos segmentos. 
Os programas de integração são devem ser elaborados de acordo com os 
objetivos, cultura e especificidades de cada organização e seu negócio. 
Os códigos de conduta são manuais que contém os princípios éticos e 
normas de conduta que devem orientar as relações internas e externas de 
todos os integrantes da empresa. 
Os treinamentos para integração na área hospitalar são de extrema valia 
para todos os colaboradores, em especial para a área de enfermagem. São 
utilizados indicadores que monitoram a validade do programa de integração. 
Esses indicadores são: 
• Turnover no período de experiência (90 dias) e suas causas de 
desligamento. 
• Total de horas/homem treinamento investidas por categoria. 
• Média do aproveitamento teórico-prático do treinamento admissional da 
equipe de enfermagem com avaliação inicial de 45e 90 dias. 
• Avaliação sobre o treinamento admissional da equipe de enfermagem 
(satisfação quanto ao programa oferecido e quanto aos condutores do 
treinamento). 
 
4.1 Fundamentos da Metodologia da PCO e as Ferramentas de PCO 
 
Existem formas de se identificar a percepção do colaborador sobre a 
empresa e seu trabalho, e uma maneira eficaz de fazer isso é por meio da 
aplicação de uma ferramenta de pesquisa. Trata-se da Pesquisa de Clima 
Organizacional (PCO), que compreende o desenvolvimento de questões que 
serão analisadas e respondidas pelo colaborador. 
Alguns fatores influenciam a satisfação organizacional. Um deles é a cultura 
organizacional, politica interna, crenças, valores éticos e morais. 
Outro aspecto é a motivação, que é disposta na seguinte ordem: 
fisiológica, segurança, social, estima e autorrealização. 
 
A motivação está associada ao conceito de fluxo, que nada mais é que a 
sensação de fazer algo que se gosta. Ela ocorre principalmente quando: 
• O desafio proposto por determinada atividade era compatível com as 
aptidões do indivíduo. 
• A tarefa não só era exequível, mas também ampliava sua capacidade e 
demandava concentração absoluta. 
• Só o equilíbrio razoável entre habilidade e dificuldade levava o indivíduo 
ao fluxo. 
A insatisfação do colaborador com a empresa gera muitas consequências, 
como a redução do compromisso organizacional, perda de produtividade e 
desmotivação. 
O clima organizacional reflete como o ambiente é percebido, se é tenso, 
favorável, positivo ou agradável. Clima organizacional reflete a atmosfera 
psicológica que envolve a empresa e os funcionários. 
Os elementos que indicam o estado do clima organizacional são 
denominados dimensão e podem ser representados por: 
• O ambiente físico da organização – um arranjo físico do espaço de 
trabalho que facilite a comunicação e o acesso. 
• A ergonomia – visa conforto e segurança no ambiente profissional. 
• Atuação da liderança – empresas que praticam uma moderna gestão de 
pessoas têm seus líderes trabalhando junto à sua equipe, e não em salas 
exclusivas ou de portas fechadas. 
• Remuneração. 
• Possibilidade de desenvolver carreira. 
• Trabalho desafiador. 
• Comunicação. 
• Estilo de gestão. 
• Relacionamento interpessoal, entre outros. 
 
A administração do clima organizacional depende de como os gestores 
conduzem os processos produtivos, as relações interpessoais, os momentos de 
conflito, entre outros fatores. 
O clima organizacional está entre os principais pilares para o crescimento 
de uma empresa, pois um clima bom proporciona colaboradores engajados 
em seus trabalhos, o que, por consequência, leva a empresa a um clima 
inovador, o que gera vantagens competitivas. Tudo isso junto gera valor para o 
negócio; logo, conhecer o clima organizacional faz parte da estratégia 
competitiva. 
A verificação da satisfação do colaborador por meio da pesquisa de clima 
organizacional levanta informações e permite que ações sejam desenvolvidas 
para corrigir as falhas e tornar o ambiente mais propício ao desenvolvimento 
organizacional. 
São várias razões pelas quais as empresas perdem seus colaboradores, 
entre elas estão, excessiva burocracia organizacional, falha na identificação 
de trabalhos que o colaborador possa desenvolver com paixão, falta de 
políticas de desenvolvimento de carreira, pouca clareza sobre a importância 
do trabalho desenvolvido e, finalmente, questões ligadas à liderança. 
Para a elaboração de uma PCO algumas etapas devem ser levadas em 
consideração: 
Estruturação 
Divulgação 
Coleta de dados 
A pesquisa de clima organizacional deve contemplar assuntos que tragam 
retorno sobre as percepções e a satisfação do colaborador em relação à 
organização. Assim, por meio das informações obtidas, a empresa poderá agir 
preventivamente, alinhando interesses individuais e organizacionais em busca 
de um resultado satisfatório para ambas as partes. 
 
4.2 Instrumentos de Pesquisa na Prática: os Modelos de Formulários 
 
Existem algumas manifestações que demonstram o clima organizacional, 
alguns exemplos são: Turnover(rotatividade), falta de comprometimento, 
descaso com uso de recursos, ou pra um lado mais positivo, confiança, 
atitudes positivas, entusiasmo, alegria, engajamento, participação, motivação, 
comprometimento e BAIXO turnover. 
Algumas ferramentas para identificar o clima organizacional são: 
Entrevistas: demanda mais tempo, mas se guiada por um bom profissional, o 
colaborador ficara à vontade para expressar todo o seu sentimento em 
relação a empresa. 
Painel de debates: é o mais econômico, pois pode ser feito com varias 
pessoas ao mesmo tempo. O condutor deve atuar apenas como ouvinte. Por 
não ser uma conversa sigilosa, os participantes podem ficar inibidos a 
expressar o que realmente sentem. 
Questionário: é a ferramenta mais usual. É mais prático, preserva o 
anonimato e as informações podem ser comparadas no futuro. 
A principal função de se realizar a pesquisa de clima organizacional é 
conhecer o que pensam os colaboradores a respeito da organização. 
Aspectos a serem analisados para construir um instrumento de pesquisa: 
Metodologia 
Período em que ocorrerá a pesquisa 
Periodicidade 
Segmentação da empresa 
Aplicação (formulários, questionário online) 
Divulgação 
Modelo de formulário de pesquisa 
 
Para que chegue aos resultados desejados, a Pesquisa de Clima 
Organizacional deve ser aplicada de maneira séria e dentro de um 
planejamento cuidadoso. A frustração pode gerar resultados desastrosos. 
Portanto, a empresa deve ter clareza de que, depois de aplicar uma PCO, 
obter e divulgar seus resultados, as mudanças e melhorias devem ser o 
próximo passo. 
Há várias formas de se coletar informações sobre a satisfação dos 
colaboradores. Entre elas estão os questionários, os painéis de debates e as 
entrevistas. 
 
4.3 A Montagem da PCO, as Técnicas de Análise e a Decisão 
 
Elaborar uma ferramenta de pesquisa de clima organizacional envolve 
pensar e realizar algumas escolhas. O modelo de aplicação por meio de 
formulários impressos costuma ser mais aceito, já na pesquisa eletrônica ainda 
há receio de alguns colaboradores em relação à quebra de anonimato. 
Explique por que um questionário não deve ser muito curto nem muito 
extenso. 
Um questionário muito longo pode ocasionar certa desatenção por parte do 
respondente, mas, por outro lado, não deixará margens para dúvidas. 
De acordo com Bergamini e Coda (1997), para que sejam abordadas todas 
as dimensões em seus múltiplos aspectos, é necessário ter uma grande 
quantidade de perguntas. Esta afirmação é: 
( x ) Verdadeira ( ) Falsa 
3. Para Luz (2003), um clima organizacional ruim pode trazer várias 
consequências para a organização, como: 
I. Aumento do turnover. 
II. Desinteresse pelas necessidades dos outros. 
III. Controle de material. 
IV. Baixa expectativa quanto a promoções. 
V. Baixo comprometimento com o trabalho. Aponte as alternativas que 
correspondem de forma verdadeira ao enunciado. 
a) I, II, III. b) II e V. c) I, II, IV, V. d) III, IV. e) II, III, IV. 
 
4. De acordo com Luz (2003), explique como funciona a parametrização 
para a ferramenta de questionário em uma pesquisa de clima organizacional. 
De acordo com Luz (2003), como parametrização, podem-se considerar os 
seguintes aspectos: respostas que correspondam a Sempre, Quase Sempre, 
Sim, Mais ou menos são indicativos de satisfação. As respostas Raramente, 
Não e Nunca indicam insatisfação. 
5. Há diferentes formas de aplicação de uma ferramenta de avaliação de 
clima organizacional,que pode ocorrer por meio de entrevistas, debate 
socrático e questionários. Esta afirmação é: 
( x ) Verdadeira ( ) Falsa 
6. Para Luz (2003), o gerenciamento do clima é uma ação estratégica, uma 
vez que a satisfação dos colaboradores faz diferença na produtividade 
destes. A pesquisa de clima organizacional auxilia a empresa a verificar o que 
pode ser melhorado, e aplicar as etapas é fundamental para o sucesso do 
processo. As principais etapas são: 
O autor atribui 11 fatores a serem considerados na pesquisa de clima 
organizacional: 
1- Apoio e aprovação da direção. 
2- Planejamento da pesquisa. 
3- Definição de variáveis. 
4- Montagem do questionário. 
5- Parametrização. 
6- Divulgação da pesquisa. 
7- Aplicação e coleta de dados. 
8- Tabulação dos dados. 
9- Emissão de relatórios. 
10- Divulgação dos resultados. 
11- Definição dos planos de ação. 
 
 
4.4 Divulgação dos Resultados e o Relatório de PCO: Ações Referentes 
aos Resultados Encontrados 
 
A tabulação deve ser feita levando em consideração as variáveis: 
• Por questão. 
• Por domínio. 
• Por departamento. 
• Por unidade. 
• Por diretoria. 
• Por regime de trabalho. 
• Por tempo de serviço. 
• Por escolaridade. 
• Por idade. 
• Por sexo. 
• Pelo Índice de Satisfação Geral (ISG). 
 
O sistema de parametrização é feito para que, nas análises, sejam 
identificadas as respostas que indicam satisfação ou insatisfação do 
colaborador com relação a pergunta formulada. 
A divulgação dos resultados aos colaboradores é essencial, uma vez que 
participaram e criaram a expectativa de conhecer os resultados. Para que isso 
ocorra, podem ser escolhidos vários canais de comunicação, como jornais 
internos, murais, reuniões com líderes e funcionários, intranet, edições especiais 
de jornais internos, entre outros que se julguem mais convenientes. 
A elaboração de um plano de ação também é outro ponto importante. 
Cabe à diretoria analisar os pontos críticos e decidir pelas ações de melhoria a 
serem implantadas. Também se deve informar aos colaboradores sobre as 
decisões e ações que serão implementadas. 
No Plano de Ação, é importante que haja planejamento das ações que 
serão adotadas, quando, como, com qual orçamento e sob responsabilidade 
de quem. Ou seja, é necessário um minucioso planejamento de ações a serem 
implementadas. Nem todas as ações devem ser implantadas ao mesmo 
tempo, sob risco de perderem o foco, mas o registro faz que não fiquem 
esquecidas e perdidas no tempo. 
O Índice de Satisfação Geral (ISG) traz o número que representa o resultado 
geral e serve como referência para a comparação entre resultados ao longo 
do tempo. 
É um dos fundamentos da pesquisa de clima organizacional saber o que 
pensam os colaboradores sobre a empresa em que trabalham. Além de 
estratificar por respostas, é possível que se tenha um número que corresponde 
ao resultado geral da pesquisa, que é conhecido como Índice de Satisfação 
Geral (ISG). 
De acordo com Luz (2003), o desdobramento nas interpretações de dados 
é fundamental, já que números absolutos podem esconder informações 
relevantes. No caso de se avaliar a gestão, por exemplo, a pesquisa permite 
que os colaboradores observem seus gestores sob diferentes ângulos, como 
planejamento, organização, forma de liderar etc. 
As análises sobre os resultados numéricos alcançados não prescindem de 
uma minuciosa e criteriosa interpretação deles. As correlações devem ser 
feitas para um completo entendimento da percepção de todos os 
colaboradores, considerando os critérios escolhidos. Assim, olhares sobre 
grupos por idade, tempo de serviço, áreas, gestores, escolaridade, entre 
outros, podem ser reveladores. É possível encontrar uma parcela de 
colaboradores insatisfeitos com determinados aspectos da empresa, mesmo 
dentro de um universo satisfeito no geral. Não ter uma visão sobre estes pontos 
pode elevar o crescimento da insatisfação, com possível contaminação do 
clima, transformando-o em desfavorável a outros colaboradores.