GESTÃO DE PESSOAS EM PROJETOS AULA 6

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AULA 6 
GESTÃO DE PESSOAS EM 
PROJETOS 
Prof. Giancarlo de Cristo Leite 
 
 
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CONVERSA INICIAL 
 A visão moderna que se tem dos projetos é que as atividades são 
conduzidas de forma profissional e assertiva, em todos os sentidos, e a gestão de 
projetos cumpre com aquilo a que se destina: parametrizar as empresas e os 
profissionais em relação a critérios, padrões e métricas associados à metodologia 
de gerenciamento de projetos e ao papel que se espera do gerente de projetos. 
O Código de Ética e Conduta Profissional impõe e prescreve as condutas que 
devem ser pontualmente praticadas para se mantenham as expectativas 
comportamentais dos envolvidos. 
As equipes de trabalho têm seu papel maximizado quando levam em conta 
as competências e habilidades que precisam desenvolver e praticar para criar 
sinergia e forte senso de trabalho em equipe. Neste sentido, as pessoas que estão 
envolvidas colaboram para que as entregas sejam realizadas dentro dos padrões 
de qualidade que são esperados e foram definidos anteriormente. 
Um aspecto marcante do trabalho conjunto é a capacidade de as pessoas 
planejarem, definindo objetivos, metas e ações de desempenho, que, associados 
a indicadores, facilitam o atingimento dos resultados. 
CONTEXTUALIZANDO 
Para que os resultados sejam atingidos, deve-se empreender um esforço 
coletivo na gestão moderna dos projetos. Levando em conta essa premissa, 
identifique: 
 Quatro competências para uma equipe desempenhar melhor seu trabalho 
 Quatro princípios éticos que pautam o trabalho das equipes 
TEMA 1 – ÉTICA E CONDUTA PROFISSIONAL 
Para Serpa (2016), ética compreende as normas e regras que orientam a 
conduta humana. Em relação aos focos de atenção da atuação profissional, 
alguns aspectos podem ser destacados: 
 Recursos humanos – discriminação, respeito a privacidade e informações 
pessoais 
 Conflitos de interesse – compromisso de julgamento com objetividade, 
sem a prática de suborno e informação privilegiada 
 
 
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 Confiança dos stakeholders – confidencialidade, confiança nas 
comunicações, produtos seguros 
 Uso dos recursos organizacionais – reputação, recursos financeiros 
O Código de Ética e Conduta Profissional (PMI, 2017) inclui padrões 
desejáveis e obrigatórios que descrevem a conduta que os profissionais se 
esforçam para manter. Embora seja de difícil mensuração a conformidade com os 
padrões desejáveis, o cumprimento é uma expectativa que se tem para com os 
profissionais. Nesse sentido, a comunidade mundial de gerenciamento de projetos 
tratou de identificar os valores que constituem a base de suas decisões e ações: 
Responsabilidade – É nossa obrigação de assumir a propriedade pelas 
decisões que tomamos ou não, pelas ações realizadas ou não, e pelas 
consequências resultantes. 
Respeito - é a nossa obrigação de mostrar uma consideração elevada 
por nós mesmos, por outras pessoas e pelos recursos confiados a nós. 
Os recursos confiados a nós podem incluir pessoas, dinheiro, reputação, 
segurança de terceiros, e recursos naturais ou ambientais. Um ambiente 
de respeito origina confiança, segurança e excelência de desempenho, 
estimulando a cooperação mútua – um ambiente onde perspectivas e 
visões diferentes são estimuladas e valorizadas. 
Justiça - É nossa obrigação de tomar decisões e agir de forma imparcial 
e objetiva. Nossa conduta deve ser isenta de interesse próprio, 
preconceito e favoritismo. 
Honestidade - É a nossa obrigação de entender a verdade e agir de 
maneira honesta tanto em nossas comunicações como em nossa 
conduta. (PMI, 2017) 
Serpa (2016) apresenta algumas recomendações para profissionais de 
gerenciamento de projetos em relação a ética: 
 Faça sempre a coisa certa (mesmo) 
 Siga os processos estabelecidos 
 Aja sempre com ética e profissionalismo com todos os envolvidos 
 Resolva os conflitos de interesse 
 Reporte as violações 
 Negocie os problemas 
 Coloque sempre o projeto antes de seus interesses 
 Compartilhe as lições aprendidas 
 Aprimore suas competências 
Para Padrão (2017), o Código de Ética e de Conduta Profissional é o 
documento resultado de um esforço coletivo, que não só descreve os valores 
éticos consolidados pela comunidade global de gerenciamento de projetos como 
 
 
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também estabelece a conduta obrigatória para profissionais de gerenciamento de 
projetos (PMP) e voluntários do PMI. 
TEMA 2 – QUALIDADE EM PROJETOS 
 Machado (2012) explica que, apesar de a percepção de qualidade das 
pessoas variar em relação aos produtos ou serviços, em função de suas 
necessidades, experiências e expectativas, ela é atingida quando o cliente está 
satisfeito com aquilo que adquiriu a ponto de repetir a aquisição. Isto é obtido com 
pessoas preparadas, processos controlados e matérias-primas adequadas, 
atendendo as expectativas dos clientes. Em termos de qualidade e projetos, para 
Freire e Martinez (2013), a gestão de projetos consiste na aplicação de 
conhecimentos, ferramentas, técnicas e habilidades durante seu planejamento e 
sua execução com vistas a atingir seus objetivos e atender as expectativas do 
cliente. 
Em relação ao contexto da gestão de projetos, segundo Fleury, as 
seguintes ações estratégicas em gestão de recursos humanos colaboram para a 
produção de produtos e serviços de qualidade: 
a) inserção de recursos humanos na gestão estratégica dos negócios, 
exigindo de seus profissionais uma compreensão aprofundada dos 
negócios e capacidade de descentralização das decisões sobre 
atividades tradicionais para pessoal de linha das unidades de negócios; 
b) criação de um ambiente propício a mudanças e aprendizagem 
organizacional, como um dos pré-requisitos para a inovação 
organizacional e tecnológica. Em vez de treinar para trabalhos 
repetitivos, a gestão de recursos humanos deve colaborar para um clima 
de permanente renovação organizacional; e 
c) gerir a cultura organizacional, transformando a gestão de recursos 
humanos em mais um agente dos processos de mudança pois, antes de 
se mudarem os processos administrativos e os métodos de trabalho, faz-
se necessário mudar os valores da organização nos seus mais diversos 
níveis. (1990) 
 Em termos práticos, o estudo de gerenciamento de projetos com foco na 
qualidade é um aspecto preponderante por agregar maior valor no produto final 
do projeto, melhores controle e padronização durante o planejamento e a 
execução de suas fases, garantindo também a satisfação das necessidades do 
cliente. O planejamento da qualidade tem como finalidade identificar os padrões 
de qualidade relevantes para o projeto e definir maneiras de atendê-los (Freire; 
Martinez, 2013). 
 
 
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TEMA 3 – DOCUMENTAÇÃO DOS PROJETOS 
 A gestão de projetos tem se mostrado como uma prática que, uma vez 
incorporada na cultura da organização, tende a gerar melhores resultados, em 
função da profissionalização de se planejar e executar atividades diferenciadas, 
que podem enquadrar-se como um projeto. Para lograr este resultado, além de 
ter esforço e foco constante, uma empresa precisa formar uma equipe altamente 
comprometida com os objetivos do projeto capaz de gerenciar todas as etapas e 
fases da execução. Destas etapas, a documentação ou o registro das atividades 
que estão ocorrendo ou ocorreram é considerada crítica pelos estudiosos e 
analistas, pois, sem o acervo, não se podem comprovar resultados, estimativas, 
custos, reuniões e outros atributos essenciais e importantes. 
 Documentar é uma forma de proteger as equipes em relação a todo o 
desenvolvimento do trabalho, desde as decisões tomadas até os resultados 
alcançados. No guia PMBOK (2017), alguns aspectos são relevantes, tais como: 
registro da comunicação, histórico das ações, controle do desenvolvimento do 
projeto, alinhamento de informações, controle dos participantes e membros das 
equipes, base para a tomada de decisões, controle e reporte do status para os 
interessados. Nametodologia de gestão de projetos, para o PMBOK (2017), todos 
os documentos são importantes e têm finalidade: Dependendo da natureza, da 
empresa ou da equipe responsável, alguns documentos e formulários se 
destacam: 
 Termo de abertura do projeto – documento que identifica o objetivo ou 
propósito do projeto, o alinhamento estratégico com os objetivos 
organizacionais ou com o BSC (balanced scorecard), a justificativa, os 
produtos esperados, as macroetapas do projeto, os interessados, a 
previsão de custos, a responsabilidade da gerência e a aprovação do 
projeto 
 Plano de gerenciamento do projeto – documento que destaca os marcos 
e as entregas do projeto (estrutura analítica /EAP), as premissas e as 
restrições, detalha os custos, fundamenta o plano de comunicação e 
informação, define os possíveis riscos e as estratégias para enfrentamento 
 Relatório de progresso – documento que indica o período da análise, uma 
síntese das atividades desenvolvidas e as próximas ações 
 
 
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 Solicitação de mudança – comunicar a necessidade de uma determinada 
mudança no projeto, os impactos gerados e as ações necessárias para se 
promover a mudança 
 Termo de aceito de produtos e serviços – documento que descreve uma 
lista de entregas de acordo com o plano de gerenciamento do projeto, além 
da aceitação do cliente e dos interessados 
 Termo de encerramento do projeto – documento que tipifica o tipo de 
encerramento, a sua justificativa e a relação de entregas que está 
ocorrendo 
 Lições aprendidas – Documento que identifica o que funcionou bem e o 
que não funcionou bem nos projetos, além das sugestões para condução 
das próximas etapas e dos próximos projetos 
 Esses formulários e documentos não encerram todas as 
possibilidades de registro de informações, reuniões, atualizações, decisões 
e todas as opções em que ocorram interações entre as pessoas envolvidas 
nos projetos. O registro do trabalho em equipe é um grande desafio para 
os que estão à frente das organizações e, especificamente, dos projetos: 
Formar uma equipe de trabalho integrada, motivada, cooperativa, 
desenvolvida e confiante, depende da coesão do grupo em torno de um 
objetivo comum e do desenvolvimento de competências que habilitem o 
gestor a relacionamentos éticos com as pessoas na formação, 
integração e desenvolvimento de equipes de trabalho (Rezende, 2006). 
 O objetivo dos formulários é conferir um padrão aos procedimentos 
documentais da evolução das atividades e tarefas pertinentes ao gerenciamento 
dos projetos, conforme atualizações do guia PMBOK (2017). 
TEMA 4 – ACOMPANHAMENTO DO DESEMPENHO DOS PROJETOS 
 A metodologia criada e difundida pelo guia de gestão de projetos PMBOK 
tornou-se uma aliada importantes dos gestores, tanto no planejamento como no 
acompanhamento da execução das tarefas pertinentes. Como planejar as 
atividades não é uma tarefa fácil, pois exige tempo, recursos e pessoas, contar 
com uma metodologia, um guia passo a passo, é fator essencial para as 
empresas. Para que os resultados possam ser percebidos, e, eventualmente, 
sejam promovidas melhorias nos processos, as empresas devem acompanhar e 
monitorar seu desempenho. Devem medir, em números ou indicadores de 
 
 
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desempenho, o andamento de todas as atividades, cronogramas, custos, 
recursos, entre outros aspectos, para melhorarem a capacidade de análise de 
informações e tomada de decisão. Estes indicadores, denominados métricas, 
proporcionam uma visão sobre o andamento de todas as etapas do projeto e 
incluem as seguintes possibilidades de medição: 
 Estimativa para terminar (ou de término) 
 Índice de desempenho de prazo 
 Variação de folga total 
 Variação de custo 
 Recursos planejados x recursos realizados 
 Despesas diretas da atividade 
 Registro diário de atividade 
 Indicador de gestão de risco 
 Índice de satisfação 
 Os indicadores acima não esgotam as possibilidades e são representativos 
e adequados de acordo com as necessidades de acompanhamento do 
andamento do projeto. Os indicadores devem ser balanceados e distribuídos 
pelas áreas a serem medidas: custo, tempo, escopo, RH, comunicação, risco, 
partes interessadas, qualidade, aquisições e integração. Os relatórios de 
desempenho fornecem aos gestores, gerentes e interessados informações 
detalhadas e precisas sobre o andamento e as situações de cada etapa do projeto. 
Devem permitir uma comparação entre a situação atual e a desejada, a fim de 
possibilitar tomar ações corretivas quando necessárias. 
Em termos de desempenho dos projetos, o guia PMBOK (2017) explica 
que alguns aspectos têm o potencial de influenciar mais do que outros a maneira 
como os projetos são executados, dos quais se destacam a cultura, o estilo e a 
estrutura da organização. Outros pontos devem ser, também, considerados e 
avaliados, como o nível de maturidade em gerenciamento de projetos de uma 
organização e seus sistemas de gerenciamento de projetos. Para Espinha (2016), 
são inúmeros os fatores que interferem nos resultados das atividades dos 
projetos, desde a sua concepção até o atingimento dos propósitos finais, 
destacando os fatores ambientais – que envolvem o ambiente no qual o projeto 
será executado: 
 
 
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 Estrutura e cultura organizacional - Estes fatores servem para 
verificar a cultura da empresa e quem serão os envolvidos nos projetos, 
bem como definir as relações de hierarquia dentro da execução das 
atividades. 
 Normas governamentais e de setor - Consulta de normas e 
padrões de qualidade, regulamentos de agências e legislações 
nacionais e regionais são alguns fatores a serem analisados de modo a 
prever riscos e ter a oportunidade de consertar problemas 
antecipadamente. 
 Infraestrutura existente - Este fator envolve a análise de toda a 
estrutura disponível para a execução das etapas do projeto como 
máquinas, instalações e equipamentos. 
 Recursos humanos - Aqui é preciso identificar todas as 
personalidades e suas diferentes habilidades dentro da equipe do 
projeto. Isso permite que sejam delegadas funções adequadas para 
cada tarefa. 
 Administração de pessoal - Observar disponibilidades de 
realização de tarefas, análise de desempenho e formação, aptidões e 
diferentes capacidades, bem como as formas de contratação e demissão 
de pessoas são os fatores ambientais relacionados à administração de 
pessoal 
 Autorização de trabalho - Apresentação das principais ferramentas 
para realização das tarefas, que podem ser em forma de cronogramas e 
pacotes de trabalho. 
 Condições do mercado - Para analisar este fator é preciso fazer 
uma pesquisa de todos os produtos que estão envolvidos dentro projeto, 
buscando verificar possíveis concorrentes e também a procura de 
parcerias e possíveis associações. Nesta etapa de pesquisa é 
fundamental focar nas novidades do mercado atual. 
 Tolerância a risco das partes - Estudo do setor para definir até que 
ponto será assumido o risco do projeto pelos seus interessados. 
 Banco de dados comerciais - São padrões de dados utilizados para 
estimar possíveis custos e informações de riscos do setor. Possibilita se 
ter uma prévia dos riscos e evitar custos maiores ou inesperados. 
 Sistema de informações de gerenciamento de projetos - 
Conhecimento das ferramentas que permitirão a elaboração de 
cronogramas, sistemas de coletas e distribuição de informações. Todos 
esses fatores podem ser considerados como condutores das diferentes 
etapas do trabalho, buscando evitar o insucesso dos processos através 
de análises preventivas e simulações (PMI, 2017). 
Para o PMBOK (2017), os fatores ambientais da empresa que afetam o 
desempenho incluem as condições fora do controle da equipe do projeto que 
influenciam, restringem ou direcionam o projeto: 
 Cultura, estrutura e governança organizacional 
 Distribuição geográfica de instalações e recursos 
 Normas governamentais ou do setor 
 Infraestrutura(por exemplo, equipamentos e instalações existentes) 
 Recursos humanos existentes 
 Administração de pessoal 
 Sistemas de autorização de trabalho da empresa 
 Condições do mercado 
 
 
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 Tolerância a risco das partes interessadas 
 Clima político 
 Canais de comunicação estabelecidos da organização 
 Bancos de dados comerciais 
 Sistema de informações do gerenciamento de projetos 
 Destaca-se a necessidade de as pessoas conhecerem gestão de projetos 
e poderem, assim, exercer alguma influência e controle nela. Uma vez tendo 
consciência e conhecimento desses fatores ambientais, pode-se levantar o clima 
e as condições que antecedem o início de um projeto, visando aumentar a taxa 
de sucesso na entrega. 
TEMA 5 – GESTÃO DAS PARTES INTERESSADAS E GOVERNANÇA DO 
PROJETO 
 Esteves e Da Rosa (2016) explicam que a gestão de projetos de forma 
profissionalizada e assertiva consegue alcançar os resultados desejados dentro 
dos parâmetros almejados, como o prazo e o orçamento definidos, garantindo que 
as entregas ocorram dentro do padrão de qualidade definido, podendo ser 
aplicada em empreendimentos de qualquer nível de complexidade e em qualquer 
segmento de negócio. 
Figura 1 – Relação entre as partes interessadas e o projeto 
 
Fonte: Adaptado do PMBOK, 2017. 
Segundo o PMBOK (2017), as partes interessadas incluem: 
 
 
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 Patrocinador. Patrocinador é uma pessoa ou grupo que fornece 
recursos e suporte para o projeto e é responsável pelo sucesso do 
mesmo. O patrocinador pode ser externo ou interno em relação à 
organização do gerente de projetos. O patrocinador promove o projeto 
desde a sua concepção inicial até o seu encerramento 
 Clientes e usuários. Os clientes são as pessoas ou organizações 
que aprovarão e gerenciarão o produto, serviço ou resultado do projeto. 
Os usuários são as pessoas ou organizações que usarão o produto, 
serviço ou resultado do projeto. Os clientes e usuários podem ser 
internos ou externos em relação à organização executora e também 
podem existir em múltiplos níveis. 
 Vendedores. Vendedores, fornecedores, ou contratadas são 
empresas externas que assinam um contrato para fornecimento de 
componentes ou ser viços necessários ao projeto. 
 Parceiros de negócios. Parceiros de negócios são organizações 
externas que têm uma relação especial com a empresa, às vezes obtida 
através de um processo de certificação. Os parceiros de negócios 
fornecem consultoria especializada ou desempenham um papel 
específico, como instalação, personalização, treinamento ou suporte. 
 Grupos organizacionais. Grupos organizacionais são as partes 
interessadas internas afetadas pelas atividades da equipe do projeto. 
Exemplos de diversos elementos de negócios de uma organização que 
podem ser afetados pelo projeto incluem marketing e vendas, recursos 
humanos, departamento jurídico, departamento financeiro, operações, 
fabricação e atendimento ao cliente. 
 Gerentes funcionais. Gerentes funcionais são pessoas cha ve que 
desempenham uma função gerencial dentro de uma área administrativa 
ou funcional do negócio, como recursos humanos, finanças, 
contabilidade ou aquisições. 
 Outras partes interessadas. Outras partes interessadas como 
entidades de aquisições, instituições financeiras, órgãos públicos 
reguladores, especialistas em áreas do conhecimento, consultores e 
outros, podem ter um interesse financeiro no projeto, contribuir com 
informações para o projeto, ou ter um interesse no resultado do mesmo. 
(PMI, 2017) 
 Esteves e Da Rosa (2016) ponderam que devem ser identificadas e 
descritas em detalhes as partes interessadas no gerenciamento do projeto, assim 
como seus devidos papéis e responsabilidades. 
FINALIZANDO 
No início desta aula, foram propostas duas reflexões: identificar quatro 
competências para uma equipe desempenhar melhor seu trabalho e quatro 
princípios éticos que pautam o trabalho das equipes. 
Resposta: 
 Quatro competências para uma equipe desempenhar melhor seu trabalho: 
relacionamentos, trabalho em equipe, comprometimento e união. 
 Quatro princípios éticos que pautam o trabalho das equipes: 
responsabilidade, respeito, justiça e honestidade. 
 
 
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LEITURA OBRIGATÓRIA 
Texto de abordagem teórica 
OLIVEIRA, A. C. de L.; MORAIS, E. S.; RIBEIRO, S. S. S. G. Desenvolvimento e 
motivação de uma equipe de projeto: um estudo exploratório sobre o papel do 
líder. In: XXX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO, 12 a 
15 de outubro de 2010, São Carlos. Disponível em: 
<http://www.abepro.org.br/biblioteca/enegep2010_tn_sto_120_783_17286.pdf>. 
Acesso em: 23 jul. 2018. 
Texto de abordagem prática 
SERPA, S. Ética e responsabilidade em gerenciamento de projetos. Escritório de 
Projetos. Disponível em: <https://escritoriodeprojetos.com.br/etica-e-
responsabilidade-em-gerenciamento-de-projetos>. Acesso em: 23 jul. 2018. 
Saiba mais 
ÉTICA NA GESTÃO E NOS PROJETOS. Mario Trentim - Gestão & Projetos, 8 
jun. 2017. Disponível em: <https://www.youtube.com/watch?v=mRiLvwj-O8E>. 
Acesso em: 23 jul. 2018. 
 
 
 
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REFERÊNCIAS 
DA ROSA, J. P. C.; ESTEVES, P. C. L. Gestão das partes interessadas no 
contexto das metodologias de gestão de projetos. Revista Espacios, v. 38, n. 21, 
p. 13, 2017. Disponível em 
<http://www.revistaespacios.com/a17v38n21/a17v38n21p13.pdf>. Acesso em: 23 
jul. 2018. 
FREIRE, E. M. R.; MARTINEZ, M. R. Gerenciamento da qualidade de um 
projeto de adequação de uma central de materiais e esterilização: um estudo 
de caso. Disponível em: 
<http://www.convibra.com.br/upload/paper/2013/61/2013_61_6457.pdf>. Acesso 
em: 23 jul. 2018 
MACHADO, S. S. Gestão da qualidade. Universidade Federal de Santa Maria, 
2012. Disponível em 
<http://redeetec.mec.gov.br/images/stories/pdf/eixo_prd_industr/tec_acucar_alco
ol/161012_gest_qual.pdf>. 
PADRÃO, J. M. F. A ética na gestão de projetos. Techoje. Disponível em: 
http://www.techoje.com.br/site/techoje/categoria/detalhe_artigo/369. Acesso em: 
23 jul. 2018. 
OLIVEIRA, A. C. de L.; MORAIS, E. S.; RIBEIRO, S. S. S. G. Desenvolvimento e 
motivação de uma equipe de projeto: um estudo exploratório sobre o papel do 
líder. In: XXX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO, 12 a 
15 de outubro de 2010, São Carlos. Disponível em: 
<http://www.abepro.org.br/biblioteca/enegep2010_tn_sto_120_783_17286.pdf>. 
Acesso em: 23 jul. 2018. 
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE – PMI. Código de ética e conduta 
profissional. Disponível em: 
<https://brasil.pmi.org/brazil/AboutUS/EthicsInProjectManagement/~/media/7621
0A1C41A24B1CA4B9DCF72D5BAB6D.ashx>. Acesso em 23 jul. 2018. 
SERPA, S. Ética e responsabilidade em gerenciamento de projetos. Escritório de 
Projetos. Disponível em: <https://escritoriodeprojetos.com.br/etica-e-
responsabilidade-em-gerenciamento-de-projetos>. Acesso em: 23 jul. 2018. 
 
http://www.techoje.com.br/site/techoje/categoria/detalhe_artigo/369