APOSTILA - GESTÃO DO DESEMPENHO

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GESTÃO DO
DESEMPENHO
Elaboração:
Equipe Escola de Gestão do Paraná
Créditos:
Equipe Escola de Gestão do Paraná
Instituto Publix
Banco Mundial
Autor:
Mário Woortmann
Rua Jacy Loureiro de Campos S/N I Palácio das Araucárias I Centro Cívico I Curitiba/PR I CEP 80.530-915 I 41 3313.6264 I 3313.6670 www.administracao.pr.gov.br 
 
 
Sumário 
Apresentação ................................................................................................................ 5 
Módulo I......................................................................................................................... 6 
1 Conceitos Iniciais e Gestão do Desempenho ......................................................... 6 
1.1 Conceitos Iniciais - Parte I .................................................................................... 6 
1.2 Conceitos Iniciais - Parte II .................................................................................... 8 
1.3 A Gestão de Desempenho ....................................................................................10 
1.4 Para que serve a Gestão do Desempenho? ........................................................11 
1.5 Gestão de Desempenho: Elementos e Etapas de Um Ciclo Ideal .....................12 
1.6 Etapas de Um Ciclo Ideal de Gestão do Desempenho .......................................14 
Módulo II.......................................................................................................................15 
2 Planejamento de Desempenho, Acompanhamento e Passagem de Feedbacks 15 
2.1 Planejamento Anual de Gestão de Pessoas .......................................................15 
2.2 Planejamento de Desempenho: os Acordos de Desempenho ..........................17 
2.3 Perspectiva 1: Competências ...............................................................................20 
2.4 Perspectiva 2: Resultados ....................................................................................23 
2.5 Acompanhamento Contínuo e Suporte ...............................................................27 
2.6 Feedback Intermediário ........................................................................................30 
Módulo III......................................................................................................................33 
3 Avaliações de Desempenho e Suas Disfunções Mais Comuns ...........................33 
3.1 Avaliações de Desempenho .................................................................................33 
3.2 Tipos de Avaliação Subjetiva ...............................................................................37 
3.3 Avaliação Top-Down (ou 180º) .............................................................................38 
3.4 Avaliação por Múltiplas Fontes ............................................................................40 
3.5 A Avaliação de Desempenho 360º .......................................................................41 
3.6 A Avaliação de Desempenho 450º .......................................................................43 
3.7 Escalas de Avaliação ............................................................................................44 
3.8 Feedback Conclusivo............................................................................................48 
Módulo IV .....................................................................................................................50 
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4 Avaliações de Desempenho: Processamento e Divulgação dos Resultados e 
Disfunções ...................................................................................................................50 
4.1 Processamento e Divulgação dos Resultados ...................................................50 
Módulo V ......................................................................................................................52 
5 Desdobramentos da Avaliação de Desempenho ...................................................52 
5.1 Desdobramentos para Capacitação e Desenvolvimento - Parte I ....................52 
5.2 Desdobramentos para Capacitação e Desenvolvimento - Parte II ....................55 
5.3 Desdobramentos para Capacitação e Desenvolvimento - Parte III ...................56 
Módulo VI .....................................................................................................................59 
6 Feedback da Sistemática .......................................................................................59 
6.1 Desdobramentos para Remuneração e Reconhecimento .................................59 
Referências ..................................................................................................................62 
 
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Apresentação 
OBJETIVO DO CURSO 
Apoiar os líderes no processo de desenvolvimento de equipes de alto desempenho para a 
geração de resultados. 
 
PÚBLICO-ALVO 
Titulares de órgãos públicos, diretores, coordenadores, assessores superiores e gestores 
com equipe. 
 
AUTOR 
 MÁRIO WOORTMANN 
Mestre em Gestão de Recursos Humanos pela Auckland University of Technology e gradu-
ado em Administração de Empresas pela UnB. Seu foco de trabalho é gestão de desempe-
nho, assim como cargos, carreiras e remuneração, cultura e clima organizacional, capta-
ção, retenção e desenvolvimento de talentos. É Vice-Presidente Técnico da Associação 
Brasileira de Recursos Humanos - ABRH-DF. 
 
 
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Módulo I 
1 Conceitos Iniciais e Gestão do 
Desempenho 
1.1 Conceitos Iniciais - Parte I 
Para iniciarmos nosso curso, é importante termos uma contextualização sobre o surgimento 
da Gestão de Desempenho efetivamente no setor público, para que possamos discuti-la nos 
dias de hoje. 
Há vários anos, as organizações do setor público, de maneira similar ao setor privado, têm 
se preocupado com seu desempenho, resultados e imagem perante a sociedade (FRYER, 
ANTONY & OGDEN, 2009). Nas últimas décadas têm ocorrido uma crescente pressão por 
transparência e resultados em áreas como educação, serviços de saúde, suporte social, 
além do impacto de medidas nas economias nacionais em geral. 
Aproximadamente quatro décadas atrás, um movimento global de reformas no setor pú-
blico emanou-se da Grã-Bretanha, após anos de crise, para diversos outros países: New 
Public Management (NPM) – "Nova Gestão Pública". As premissas do New Public Manage-
ment, chamado no Brasil de Nova Administração Gerencial, foram baseadas essencialmente 
em: 
 Accountability (prestação de contas); 
 Gestão de Desempenho, em suas diversas perspectivas; 
 Práticas gerenciais importadas do setor privado. 
Dentre os principais elementos motivadores (razões) para o crescente foco no NPM desde 
aquela época, estavam: 
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 A necessidade de revisar mais profundamente a distribuição de recursos face à 
ineficiência dos governos nacionais em aplicá-los; 
 Demandas crescentes (de cidadãos cada vez melhores instruídos) por informações 
sobre o uso do dinheiro público, oriundo dos impostos pagos, e os serviços prestados; 
 A evolução dos meios de comunicação e a mídia em geral que passaram a publi-
car rapidamente as práticas governamentais e as opiniões de especialistas ao redor 
domundo; 
 O desejo dos governos nacionais de recuperar a credibilidade com a sociedade, 
especialmente por meio da boa governança e da prestação de contas (HALACHMI, 
2002). 
Dentre as propostas centrais do NPM estavam: 
 A contratação de gerentes profissionais para atuarem nas agências governamen-
tais; 
 Medidas claras de desempenho; 
 Descentralização; 
 Ênfase em práticas de administração e de gestão do setor privado; 
 Aumento da transparência. 
(MCADAM, HAZLETT & CASEY, 2005; MWITA, 2000). 
Essas reformas iniciadas no governo britânico se espalharam para diversos países, de for-
mas e graus diferentes, tais como os EUA, Austrália, Canadá, Nova Zelândia e, posterior-
mente, a Europa continental e as Américas Central e do Sul. (LATHAM ET AL., 2008; HA-
LACHMI, 2002; MWITA, 2000). 
 
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1.2 Conceitos Iniciais - Parte II 
Um movimento similar iniciou-se no Brasil na década de 1990 (SANTANA, 2002). O governo, 
à época, em momento de baixa credibilidade e legitimidade (NADER, 2005), pretendia im-
primir um foco central em reformas para revisar as funções do Estado e sua administra-
ção central, envolvendo: 
 Distanciar-se de um modelo excessivamente burocrático para aproximar-se de um 
sistema administrativo mais eficiente e eficaz; 
 A introdução do conceito de Administração Gerencial (managerialism), buscando tra-
zer práticas empresariais e aplicá-las, da melhor forma possível, no setor público; 
 A busca por maior flexibilidade. 
Após essa breve contextualização, abordaremos agora os conceitos-chave da Gestão de 
Desempenho, oriundos do setor privado e gradualmente aplicados no serviço público. A 
literatura aponta para uma diversidade conceitual interessante e complementar entre si. Pri-
meiramente, há de se indagar: se vamos tratar de Gestão de Desempenho, qual é o conceito 
de desempenho? 
Diversos conceitos abordam desempenho como uma interação de processos, competên-
cias, esforços e resultados. Abaixo temos alguns exemplos internacionais e nacionais de 
conceitos de desempenho: 
Macky (2008) define desempenho individual como o comportamento demonstrado no traba-
lho ou o uso de capacidades (inteligência, habilidade de raciocínio, características pessoais 
etc.) que tenham sido identificados pela análise de cargos como essenciais ao sucesso na-
quele trabalho. 
Latham, Sulsky and MacDonnald (2007) definem desempenho como os tipos de decisões 
feitas por um indivíduo que são relacionadas à realização de um trabalho, o nível de esforço 
e a duração desse esforço, em outras palavras, a persistência individual. 
Segundo Coelho Jr. (2011), o desempenho refere-se ao conjunto de comportamentos mani-
festados pelo indivíduo no exercício de suas atribuições e responsabilidades, que envolve a 
mobilização intencional de conhecimentos e habilidades orientadas à consecução do traba-
lho considerando-se o ambiente organizacional de execução das tarefas. 
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Como decorrência direta do conceito de Coelho Jr., é apresentada a Figura 1 abaixo, que 
busca sintetizar o conceito de desempenho, somando ações ou comportamentos com os 
resultados gerados: 
 
Figura 1: representação do conceito de desempenho segundo Coelho Jr., 2011. 
Competências configuram uma importante perspectiva do desempenho, na medida em que 
representam as capacidades do indivíduo gerar o desempenho esperado, por meio da apli-
cação dos conhecimentos e habilidades no trabalho, demonstrados por meio de suas atitu-
des. Veremos mais conceitos e exemplos de competências mais à frente. 
As metas de desempenho, por sua vez, são percebidas como o núcleo do desempenho 
individual e organizacional por diversos autores renomados (LOCKE & LATHAM, 2002; 
LAWLER, 2003; LATHAM ET. AL., 2007). Segundo Lawler, as metas em si são motivadores 
do comportamento poderosos, e o atingimento de metas gera fortes sentimentos de satis-
fação intrínseca. 
Tais metas de desempenho devem, portanto, ser bem desenhadas entre gestores e funci-
onários e, necessariamente, precisam ser claras, compreensíveis e desafiadoras, mas 
atingíveis (LOCKE & LATHAM, 2002) e, preferencialmente, que tragam significado para o 
trabalho (LAWLER, 2003). 
 
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1.3 A Gestão de Desempenho 
A Gestão de Desempenho utiliza sistemas e procedimentos para o aprimoramento da per-
formance de indivíduos e equipes, em última análise para focar seus esforços e motivação 
para atingirem as metas e objetivos da organização (LATHAM, SULSKY & MACDO-
NALD, 2007). 
Fryer et al. (2009) definem Gestão de Desempenho como as ações estratégicas delineadas 
para implementar a mudança onde é necessária, após um período de monitoramento, bus-
cando a melhoria de elementos como processos, qualidade e motivação, além de promover 
a inovação. 
Gestão de Desempenho é definida por Armstrong (2000) como: 
"Um processo sistemático para aprimorar a performance organizacional por meio do de-
senvolvimento do desempenho de indivíduos e equipes" (pp.9). 
O gerenciamento da performance dos funcionários é um processo estratégico e integrado 
que gera resultados organizacionais concretos quando ele melhora o desempenho das pes-
soas que nela trabalham (ARMSTRONG, 2000). 
 
Figura 2: as três principais perspectivas do desempenho (autoria própria). 
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1.4 Para que serve a Gestão do Desempenho? 
Essencialmente, serve de maneira ampla para promover a integração dos objetivos e me-
tas estratégicas com os objetivos setoriais, de equipes e individuais, favorecendo a me-
lhoria contínua do desempenho. 
Funciona também como a junção, a "cola" que une os processos de Gestão de Pessoas, 
para que Cargos e Carreiras, Recrutamento e Seleção, Treinamento e Desenvolvi-
mento, Remuneração, Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) etc. se tornem horizontal-
mente integrados entre si, e verticalmente integrados com a estratégia – Concepção Inte-
gradora. 
Auxilia, ainda, a operacionalizar e reforçar os valores desejados pela organização em seu 
quadro de profissionais, por meio da mudança gradual de comportamento que sustente 
estes valores desejados. Exemplo: Os servidores de sua equipe demonstram os valores 
abaixo em sua atuação diária? De que forma? 
Muitas são as utilidades da Gestão de Desempenho, tanto para a organização como para o 
indivíduo. O Quadro 01 abaixo demonstra algumas dessas utilidades: 
 
Figura 3: as três principais perspectivas do desempenho 
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1.5 Gestão de Desempenho: Elementos e Etapas de Um 
Ciclo Ideal 
Um ciclo ideal de uma sistemática de Gestão de Desempenho deve considerar a integração 
entre as perspectivas de desempenho organizacional, setorial e individual, além de diversas 
etapas que integram os subsistemas de Gestão de Pessoas. A Figura 03 abaixo representa 
muito bem como deve ser vista a Gestão de Desempenho e suas inter-relações: 
 
Figura 4: representação gráfica de uma sistemática de Gestão de Desempenho ideal. 
Fonte: Macky (2008, adaptado) 
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Assim como qualquer sistemática de gestão, a Gestão de Desempenho deve-se iniciar com 
atenção ao Planejamento Estratégico, o alinhamento de expectativas e objetivo organizaci-
onais, buscando observar, a partir daí quais serão os objetivos afetos à área de Gestão de 
Pessoas, ou para quais objetivos estratégicos essa área pode contribuir. A partir daí, torna-
se importantíssimo o Planejamento Anual de RH, no qual serão estabelecidos os objetivos 
e metas específicas da área (para os diversos subsistemas), é possível a revisão da siste-
mática de Gestão de Desempenho em nível estratégico, é realizada a revisão anual da ma-
triz geral de competências, dentre outros aspectos. 
A Gestão do Desempenho do funcionário começa quando a descrição do cargo é bem 
formulada, e então o candidato é selecionado e introduzido no fluxo de processos de 
trabalho da organização. Começa, também, no Recrutamento e Seleção (quando ocorrer, 
a depender do planejamento de pessoal): 
 
Figura 5 
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1.6 Etapas de Um Ciclo Ideal de Gestão do Desempenho 
Um novo servidor, mesmo sendo um excelente profissional, se for alocado em uma área 
sem nenhuma relação com sua formação e expertise profissional, já terá seu desempenho 
futuro prejudicado desde o ponto de partida. Ao passo que, caso esse mesmo novo servidor 
passe por uma análise de perfil e um processo de orientação, indução e treinamento inicial 
para o trabalho, alocado em uma área correlacionada à sua expertise, terá seu desempenho 
futuro potencializado e impulsionado, sendo benéfico para o indivíduo e para a organização. 
A partir daí, entramos no núcleo da Gestão de Desempenho, iniciando-se com o Planeja-
mento de Desempenho. As principais fases que compõem uma sistemática de Gestão de 
Desempenho individual são: 
1. Planejamento de Desempenho; 
2. Acompanhamento Contínuo e Suporte ao Desempenho (incluindo feedback); 
3. Avaliações de Desempenho; 
4. Feedback final de Desempenho; 
5. Reconhecimento (e recompensas); 
6. Desenvolvimento profissional. 
Trataremos de cada uma dessas etapas (e outros aspectos) ao longo deste curso. 
 
 
 
 
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Módulo II 
2 Planejamento de Desempenho, 
Acompanhamento e Passagem de 
Feedbacks 
2.1 Planejamento Anual de Gestão de Pessoas 
Muitas organizações, de fato, sequer realizam um Planejamento Anual de Gestão de Pes-
soas. Entretanto, é esse Planejamento Anual que promove o alinhamento estratégico da 
área com o Plano Estratégico da organização, fornecendo suporte aos processos internos, 
viabilizando a consecução de objetivos e metas de outras áreas e contribuindo para os re-
sultados organizacionais. Assim, alça a área de Gestão de Pessoas a um patamar estraté-
gico, como de fato deve ser, e orientada a resultados. 
É durante o processo de Planejamento Anual de Gestão de Pessoas que são revisadas as 
sistemáticas dos variados subsistemas (Seleção, Cargos Carreiras e Remuneração, Treina-
mento & Desenvolvimento, Gestão de Desempenho, Qualidade de Vida no Trabalho etc.), 
assim como se discute os procedimentos e o status de atualização do dimensionamento da 
força de trabalho, as previsões para o ano, necessidades de seleção, desenvolvimento para 
novas frentes de trabalho ou projetos, e assim em diante. Talvez algumas das partes mais 
importantes desse Planejamento Anual sejam a revisão e atualização da Matriz Geral de 
Competências por setor (ou por processo), realinhando-a aos objetivos e metas estratégicos, 
assim como a revisão de objetivos e metas de aprimoramento dos procedimentos, processos 
e sistemas informatizados da área, visando seu contínuo incremento como parceiro estraté-
gico da organização. 
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Neste momento, podem ser realizadas alterações e aprimoramentos na sistemática, no ciclo 
e demais elementos da Gestão de Desempenho, a partir da observação dos ciclos anteriores 
e identificação de eventuais gargalos ou espaços para melhoria. Essas alterações deverão, 
então, ser divulgadas aos colaboradores no início do ciclo, para que passe a funcionar como 
previsto. Trata-se de uma etapa importantíssima para garantir a eficiência e eficácia da Ges-
tão de Desempenho, assim como da área de Gestão de Pessoas como um todo. 
 
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2.2 Planejamento de Desempenho: os Acordos de 
Desempenho 
O planejamento de desempenho é uma das etapas mais cruciais da Gestão de Desempe-
nho. É a partir dele que se conectam os objetivos e metas organizacionais com os objetivos 
e metas departamentais e as metas por equipes ou individuais, gerando sinergia na organi-
zação e uma orientação de esforços na direção dos resultados esperados. A Figura 04 
abaixo representa este movimento: 
 
Figura 6: conexão dos objetivos estratégicos com os objetivos departamentais e as metas 
e resultados esperados de equipes e indivíduos. 
O planejamento de desempenho em nível organizacional costuma ser diretamente derivado 
do Planejamento Estratégico da organização. No setor público, pode ser derivado de PPAs 
(Planos Plurianuais), em nível estadual podem ser derivados de programas de governo ou, 
por exemplo, contratualização de resultados, nas quais o Governo Estadual elabora grandes 
objetivos e metas a serem seguidas pelas Secretarias de Governo, que desdobram esses 
objetivos e metas dentro de suas unidades internas (diretorias, departamentos etc.), a exem-
plo do que ocorreu no Governo de Minas Gerais durante o "Choque de Gestão". 
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Em nível departamental, os planos de desempenho incluem os esforços (projetos, ações) 
para alcançar os objetivos e metas propostas reunindo todas as suas unidades e subunida-
des, cada uma com suas expectativas de desempenho. 
A partir daí, os Acordos de Desempenho, em nível individual, serão os "guias" ou "mapas" 
do desempenho esperado pelo Gestor em relação a cada um dos membros de sua equipe. 
É possível elaborar Acordos Individuais desde que haja, ao menos, objetivos e metas orga-
nizacionais para cada departamento a partir de seu Planejamento Estratégico. 
Nesta fase, preferencialmente no início do ano, o funcionário se reúne com seu gerente e 
ambos traçam um planejamento acerca das expectativas em termos de desempenho para 
aquele ano (ou outro período), formando um Plano de Trabalho ou Acordo de Desempe-
nho. Neste plano, dentro da divisão de trabalho da equipe, são determinados: 
 Objetivos: objetivos individuais elaborados conjuntamente, conectados aos objetivos 
do departamento e alinhados aos objetivos organizacionais; 
 Metas: metas individuais relativas às entregas previstas dentro destes objetivos, em 
termos de produtos dos trabalhos planejados, assim como metas de melhoria de de-
sempenho a partir do período anterior; 
 Competências a serem acompanhadas e avaliadas; 
 Forma de acompanhamento: número e periodicidade de reuniões, e outros meca-
nismos que permitam o acompanhamento e apoio; 
 Necessidades de suporte: são determinados os pontos em que o funcionário neces-
sita de suporte, seja operacional, tecnológico, capacitação específica, dentre outros, 
paraque consiga atingir suas metas e objetivos; 
 Atualizações ao longo do ano: registro de evoluções, dificuldades, mudanças de 
objetivos/projetos, novos projetos e correções de desvios; 
 É um documento vivo. 
As competências representam a perspectiva de capacidades ou de inputs, enquanto as 
metas individuais de desempenho configuram a perspectiva de resultados ou de outputs, 
sendo então os dois pilares do desempenho individual, conforme demonstrado pela Figura 
05 abaixo: 
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Figura 7: as duas grandes perspectivas de desempenho individual: inputs ou capacidades 
(competências) e outputs ou resultados (metas). 
Nas próximas páginas temos conceitos e exemplos destas duas perspectivas de desempe-
nho. 
 
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2.3 Perspectiva 1: Competências 
Muitas são as possíveis definições de competências. Abaixo temos algumas das definições 
dos autores mais renomados no tema: 
(...) "o conjunto de conhecimentos, habilidades, tecnologias, siste-
mas físicos, gerenciais e valores que geram diferencial competitivo 
para a organização" (PRAHALAD e HAMEL, 1990). (competências 
organizacionais). 
 
"atitudes identificadas como relevantes para a obtenção de alto de-
sempenho em um trabalho específico ao longo de uma carreira pro-
fissional ou no contexto de uma estratégia corporativa." (SPAR-
ROW e BOGNANNO, 1994). 
 
"um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes correlacio-
nados, que afetam a maior parte de alguma tarefa, papel ou res-
ponsabilidade que se reporta ao desempenho da função assumida, 
e que podem ser aferidos por parâmetros bem-aceitos; tais predi-
cados são susceptíveis de melhor capacitação pelo treinamento e 
desenvolvimento" (PARRY, 1996). 
 
(...) "a capacidade de uma pessoa gerar resultados dentro dos ob-
jetivos organizacionais." (DUTRA, HIPÓLITO e SILVA, 1998). 
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(...) "a inteligência prática de situações que se apoiam sobre os co-
nhecimentos adquiridos e os transformam com mais força, quanto 
mais aumenta a complexidade das situações" (ZARIFIAN, 2001). 
As competências, assim, podem ser organizacionais, departamentais (ou setoriais) ou indi-
viduais, conforme representado na Figura 06 abaixo, e sempre relacionadas aos objetivos 
estratégicos da organização para que agreguem valor aos resultados pretendidos: 
 
Figura 8: Competências alinhadas contribuindo para a consecução da estratégia organiza-
cional. Fonte: COSTA, ANDRADE, WOORTMANN e MIRANDA, 2013. 
A forma de se descrever uma competência também pode variar bastante. Não há descrição 
certa ou errada. Ao final, o que realmente importa é o que aquela definição representa no 
contexto da organização em particular, conforme a sua realidade. 
Pode-se definir competências, por exemplo, sob referenciais de desempenho: 
 Competências sob referenciais de desempenho: 
Competências descritas de tal forma a expressar se o indivíduo demonstra aquela compe-
tência na prática ou não. 
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Figura 9: Descrição (referencial de desempenho) para competências 
Também se pode definir uma competência de maneira textual, representando as capacida-
des do indivíduo relacionadas à competência em questão: 
 
Figura 10: Competências definidas de maneira textual. Fonte: COSTA, ANDRADE, WO-
ORTMAN e MIRANDA, 2013. 
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2.4 Perspectiva 2: Resultados 
As metas de desempenho são percebidas como o núcleo do desempenho individual e 
organizacional (LOCKE & LATHAM, 2002; LAWLER, 2003; LATHAM et. al., 2007). Se-
gundo Lawler, as metas em si são poderosos motivadores do comportamento, e o atingi-
mento de metas gera fortes sentimentos de satisfação intrínseca. 
Tais metas de desempenho devem, portanto, ser bem desenhadas entre gestores e funcio-
nários, e necessariamente precisam ser claras, compreensíveis e desafiadoras, mas atin-
gíveis (LOCKE & LATHAM, 2002) e, preferencialmente, que tragam significado para o tra-
balho (LAWLER, 2003). 
Para iniciar a elaboração de metas, é interessante iniciar pela definição dos Key Result Areas 
(KRAs) - principais áreas de resultados do indivíduo, para depois estabelecer os indicadores 
de resultados de seu trabalho. Os KRAs são: 
 As contribuições e impactos esperados do trabalho de uma pessoa, ou seja, os 
elementos, responsabilidades e resultados pelos quais ele/ela é responsável, conec-
tados aos fatores críticos de sucesso do setor e, consequentemente, da organiza-
ção; 
 Estão relacionadas aos objetivos de performance, padrões esperados e alvos que 
podem ser comparados com meses ou anos anteriores; 
 Mais claramente observáveis e identificáveis a partir de descrições de cargo bem 
elaboradas, em conexão com o planejamento da área. 
Definidos os KRAs, pode-se partir então para a definição dos Key Performance Indicators 
(KPIs), ou seja, os principais indicadores de performance do trabalho do indivíduo. Trata-se 
dos elementos que indicam se o trabalho foi cumprido conforme o esperado ou não: 
 São os elementos práticos e específicos que permitem checar se as expectativas, 
objetivos e metas de desempenho foram atingidos ou não; 
 São as evidências de desempenho, ou indicadores quantitativos ou qualitativos. 
Exemplos de KPIs (genéricos): 
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 Resultados de questionários de satisfação do cliente que recebe o serviço; 
 Número de não-conformidades em um processo; 
 Taxa de processamento da fila de trabalho (em dias); 
 Índice de aprovação de relatórios sem ressalvas; 
 Índice de entregas nos prazos estabelecidos (%) para os trabalhos e missões inter-
nas (...) 
Para clarear um pouco mais estes importantes elementos, temos abaixo exemplos de KRAs, 
KPIs, objetivos e metas: 
 
Figura 11: Exemplos de KRAs, KPIs, objetivos e metas 
Estabelecidos os KRAs e os KPIs, pode-se então estabelecer-se as metas individuais de 
desempenho, que em muitos casos podem ser muito simples, como, por exemplo, metas 
relacionadas à conclusão de uma etapa de um projeto, a entrega de um relatório, o aumento 
de produtividade em algum aspecto, e assim em diante. 
A Figura 7 abaixo exemplifica o fluxo ideal para o planejamento de desempenho: 
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25 
 
 
Figura 12: fluxo ideal para o planejamento de desempenho. 
A seguir, apresentamos um exemplo com as principais características do Acordo de Desem-
penho do Tribunal de Justiça do Distrito Federal e Territórios – TJDFT: 
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Figura 13: exemplo Acordo de Desempenho do TJDFT. 
 
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2.5 Acompanhamento Contínuo e Suporte 
O Acompanhamento Contínuo, na realidade, não pode ser chamado de etapa, na medida 
em que, como seu próprio nome diz, trata-se de um processo contínuo e que deve acontecer 
ao longo de praticamente todo o ciclo. 
Durante todo o ano, independentemente dos períodos determinados para as avaliações, é 
vital que o Gerente acompanhe de perto o desempenho das atividades realizadas pelos in-
divíduos de sua equipe, para que verifique, dentre outros aspectos: 
 A adequação do fluxo de trabalho: como estão sendo realizadas as atividades pre-
vistas (planejadas, novas ou rotineiras)? Há alguma forma de aprimorar o método de 
trabalho? Houve sugestões dos membros da equipe? Existem gargalos nos proces-
sos de trabalho? Há disfunções no fluxo de trabalho no momento da interação com 
outros setores? Todos esses elementos impactam o desempenho da equipe do setor 
e de seus integrantes individualmente. 
 A adequação da divisão do trabalho: a carga de trabalho está distribuída de ma-
neira equilibrada entre os membros da equipe? Há necessidade de destacar um mem-
bro para auxiliar outro que esteja com dificuldades? A distribuição do trabalho consi-
dera as expertises de cada um, para que possam desempenhar da melhor forma pos-
sível? Há, de tempos em tempos, delegação de tarefas minimamente desafiadoras 
para que um ou outro membro demonstre seu potencial e supere esses desafios (com 
suporte do Gestor)? 
 Dificuldades ou insuficiências de desempenho individual: essa atividade é de 
suma importância que o Gestor realize, na medida em que o desempenho desejado 
é o bom desempenho, portanto as avaliações futuras não devem ser aguardadas de 
maneira inerte, como forma de "punição", mas o Gestor deve identificar dificuldades 
ou insuficiências de desempenho individual e diagnosticá-las o quanto antes, para 
que possam ser contornadas e a equipe inteira caminhe no mesmo ritmo para a con-
secução de suas metas e atinja os resultados esperados para o setor. 
 Possibilidades de auxílio ou suporte: independentemente da existência de insufi-
ciência de desempenho de algum dos membros da equipe ou não, há necessidades 
de suporte para algum de seus membros ou para a equipe inteira para que o desem-
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penho seja superior? Há alguma ação que possa ser tomada para incrementar o de-
sempenho? Alguma capacitação, orientação, palestra que pode ser realizada por es-
pecialista interno (sem custo), livro, artigo, vídeo, orientação do próprio Gestor? Há 
algo que possa ser realizado em conjunto com outro setor para eliminar gargalos? 
Aprimorar a comunicação? Alterar algum procedimento? Essas atividades são essen-
ciais e, de fato, fazem parte do núcleo das responsabilidades de qualquer Gestor. 
 Necessidades de correção de rumos ou mudanças de planejamento: ao longo de 
um ano inteiro, diversos acontecimentos podem ocorrer internamente ou externa-
mente que podem interferir no planejamento inicial, ou seja, podem impactar os Acor-
dos de Desempenho. Pode ser que uma meta, por quaisquer razões, seja abando-
nada. Pode ser que outra meta surja. Pode ser que um projeto seja abandonado (por 
falta de recursos, reorientação estratégica etc.), e pode ser que outro projeto surja. 
Pode ser que uma epidemia exija o início de um novo programa de saúde para pre-
venção e tratamento, e assim em diante. Pode ser, ainda, que não estejam conse-
guindo atingir as metas esperadas, ou que as tenham atingido muito antes do prazo, 
então outras metas complementares podem ser introduzidas. Desta forma, o Gestor 
e sua equipe podem ter que reorganizar os trabalhos internamente, redividir tarefas 
ou vencer desafios que se coloquem e que ensejem, assim, correções de rumos ou 
mudanças de planejamento. Todas essas possibilidades precisam ser registradas nas 
ferramentas disponíveis para administrar os Acordos de Desempenho. 
 Fatores internos ou externos que dificultem ou facilitem o desempenho: quais 
outros fatores podem dificultar o desempenho? Podem ser fatores técnicos? Podem 
ser fatores comportamentais? Existem conflitos na equipe? Há subdimensionamento 
da força de trabalho? Há dificuldades em relação aos equipamentos ou sistemas in-
formatizados? Há constante troca na gestão? Quaisquer fatores que impactem o de-
sempenho da equipe ou de seus membros individualmente precisam ser identificados 
e contornados (ou ao menos minimizados) para que o desempenho possa ser satis-
fatório? 
Em suma, o Acompanhamento Contínuo e Suporte tem a função tanto de identificar neces-
sidades de suporte, reorganização, reorientação dos trabalhos como também de monitorar 
o desempenho continuamente para que, quando chegar o momento das avaliações de de-
sempenho, não haja surpresas. O Gestor já terá subsídios suficientes para concluir as ava-
liações do período, assim como todos já terão discutido seu desempenho e terão uma boa 
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noção do que conseguiram atingir, superar ou em quais aspectos de seu trabalho ficaram 
aquém do esperado e por quais razões. 
Uma tarefa essencial do líder! 
 
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2.6 Feedback Intermediário 
O feedback é possivelmente um dos elementos mais importantes de qualquer sistemática 
de Gestão de Desempenho, na medida em que é o feedback que possibilita ao indivíduo 
receber um retorno sobre seu trabalho para que possa manter bons patamares de desem-
penho ou aprimorar pontos específicos. Sem o feedback, o indivíduo permanece em um 
limbo de informação acerca de seu trabalho, muitas vezes sem saber em quê necessita se 
aprimorar ou em quê apresenta excelência, inclusive impactando no reconhecimento de seu 
trabalho, autossatisfação e motivação. 
Os estudos precursores de Skinner (1969) sobre teoria do condicionamento operante (con-
ditioning theory) defendem que o comportamento é limitado e influenciado por suas con-
sequências, que são informadas de um jeito ou de outro por meio de feedback. 
Podemos nos indagar: se o objetivo maior da Gestão de Desempe-
nho é a melhoria contínua do desempenho, como que uma siste-
mática pode ter avaliações e não praticar o feedback? Qual dos 
dois elementos é mais importante? 
Após cada rodada de avaliação, ou durante o ciclo de acompanhamento, o superior imediato 
(Gerente, Supervisor etc.) deverá fornecer feedback ao avaliado, verbalmente e por escrito: 
 De maneira construtiva; 
 Visando o desenvolvimento do servidor no trabalho; 
 Deve ser realizado de maneira adequada, com tempo suficiente para uma conversa 
proveitosa que proporcione a oportunidade de melhoria contínua do desempenho do 
avaliado; 
 Da mesma forma, razões para desempenho insuficiente devem ser conversadas e 
identificadas, para que as medidas corretivas possam ser tomadas. 
Há uma percepção equivocada e limitada de que o feedback deve ser fornecido após uma 
avaliação de desempenho. Errado! O feedback deve ser fornecido a qualquer tempo, sempre 
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que pertinente e necessariamente antes e depois de avaliações, inclusive para não se pas-
sar a impressão distorcida de que a avaliação é punitiva (algo que acontece com avaliações 
isoladas e sem feedback anterior ou posterior). 
Abaixo, exemplificamos essas orientações importantes: 
 
Figura 14 
Algumas técnicas de feedbackpodem ser utilizadas. Dentre as mais clássicas, sugere-se 
que a lógica do feedback seja a seguinte, quando aplicável: 
 Feedback positivo; 
 Feedback negativo (se houver); 
 Feedback positivo. 
Esta ordem é tida como a mais adequada e mais compreensível por parte do avaliado. É 
importante criar um ambiente predominantemente positivo e construtivo para que se intro-
duza alguma sugestão de aprimoramento do desempenho. O feedback deve ser um mo-
mento descontraído e proveitoso para aproximação do líder com seu liderado. 
 
Figura 15: diálogo de feedback. 
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Por fim, segundo uma das orientações mais importantes sobre feedback, de acordo com 
várias pesquisas especializadas (ex.: DE NISI e KLUGER, 2006), é importantíssimo que o 
feedback seja focado na atividade, no trabalho, e não no indivíduo. O objeto da avaliação 
e do feedback não é a pessoa, e sim o trabalho e resultados que ela desenvolveu naquele 
período. 
 
 
 
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Módulo III 
3 Avaliações de Desempenho e 
Suas Disfunções Mais Comuns 
3.1 Avaliações de Desempenho 
Figurando como uma das etapas (ou ferramentas) da Gestão de Desempenho, a Avaliação 
de Desempenho é um processo onde parâmetros de medição são utilizados para julgar 
a performance de um indivíduo, após um período determinado. 
Nada mais é do que uma "régua" para consolidar a medição do desempenho que necessa-
riamente precisa ter sido acompanhado ao longo do período (semestre, ano etc.). É um ter-
mômetro para aferir o andamento do desempenho no período. 
 
Figura 16: avaliação de desempenho como uma régua ou termômetro. 
Dentre os principais aspectos que podem ser abordados na avaliação de desempenho, al-
guns são vistos como mais adequados entre os pesquisadores da área. 
Segundo Campbell et al. (1993), o desempenho, enquanto comportamento ou ação rele-
vante para o atingimento de objetivos organizacionais, é multidimensional, podendo ser 
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medido em diferentes categorias de comportamentos ou ações similares. Seus estu-
dos indicam uma taxonomia de principais componentes de performance (grandes temas), 
envolvendo: 
 A proficiência ou qualidade das atividades desempenhadas; 
 Conduta profissional; 
 Comunicação oral e escrita; 
 Esforço e dedicação ao trabalho; 
 Disciplina; 
 Cooperação para o desempenho de equipes; 
 Liderança e aspectos gerenciais. 
Conforme vimos nos capítulos anteriores, a sistemática de Gestão de Desempenho, desde 
os acordos de desempenho até as avaliações, deve abordar no mínimo as perspectivas de 
capacidades (competências) e de resultados (metas). Portanto, quaisquer outros elementos 
acrescentados, desde que façam sentido no contexto de desempenho na organização, agre-
gam e devem ser avaliados. 
A avaliação de desempenho pode ser, então, objetiva, avaliando os resultados (metas, indi-
cadores etc.), ou subjetiva, avaliando competências: 
 
Figura 17: Avaliação de desempenho objetiva. 
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Na próxima página, a Figura 11 demonstra um exemplo de um scorecard (painel de resulta-
dos), onde é registrado o nome do colaborador, seu cargo, seu gerente imediato e as medi-
das de desempenho, inclusive comparando com anos anteriores: 
 
 
Figura 18: exemplo de scorecard (painel de resultados) de um colaborador. 
A avaliação subjetiva, por sua vez, busca avaliar os diferentes aspectos (evidências, descri-
ções, comportamentos etc.) relacionados às competências essenciais que foram inseridas 
no acordo de desempenho: 
 
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Figura 19: Avaliação de desempenho subjetiva. 
 
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3.2 Tipos de Avaliação Subjetiva 
Diversos são os tipos de avaliações subjetivas, que dependem da observação e do julga-
mento de pessoas sobre o desempenho de um determinado indivíduo. 
 
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3.3 Avaliação Top-Down (ou 180º) 
É mais dependente da observação e acompanhamento do gestor, é vista pela vasta maioria 
dos pesquisadores da área como mais adequada para decisões administrativas, revisões 
salariais, carreiras, remuneração variável e assuntos relacionados: 
 
Figura 20: avaliação top-down ou 180º. 
Trata-se do tipo de avaliação mais tradicional, no qual o supervisor imediato (coordenador, 
gerente, diretor) avalia o desempenho de seu colaborador direto, e o mesmo realiza uma 
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autoavaliação para fins de reflexão sobre seu desempenho e para poder realizar uma reu-
nião de consenso posteriormente. Muitos ponderam que, apesar de permitir maior peso de 
decisão ao gestor, é um método mais simples, objetivo e com menos vieses de percepção. 
A grande questão reside, ao final, na capacidade de o gestor avaliar (caso observe de perto 
o trabalho de seu colaborador, ou não) e sua preparação como avaliador a partir de treina-
mentos e reciclagens periódicas. 
 
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3.4 Avaliação por Múltiplas Fontes 
O tipo de avaliação por múltiplas fontes pressupõe, como o próprio nome diz, que podem 
ser utilizadas diversas fontes de avaliação, por diferentes perspectivas: 
 Pode-se incluir a avaliação por parte dos pares, colegas de trabalho; 
 Pode-se incluir a avaliação por parte de subordinados diretos; 
 Pode-se incluir a avaliação por parte de clientes; 
 Pode-se incluir a avaliação por outras fontes. 
O intuito é coletar um maior volume de informações, sob diferentes perspectivas, para que 
se possa avaliar o desempenho de um determinado indivíduo e obter, possivelmente, maior 
riqueza de informações, quando essas fontes demonstrarem condições de avaliar tal de-
sempenho. 
 
Figura 21: avaliação por múltiplas fontes. 
 
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3.5 A Avaliação de Desempenho 360º 
A chamada Avaliação de Desempenho 360° é um modelo bastante antigo, que data da dé-
cada de 1980 nos Estados Unidos, e foi idealizado com o nome 360º feedback (feedback de 
360º), ou seja, um tipo de avaliação com propósito principal de feedback para fins de treina-
mento, capacitação, desenvolvimento, mudanças culturais etc. 
 
Figura 22: avaliação 360º. 
De fato, há vantagens na utilização da Avaliação 360º, quando utilizada corretamente, para 
os propósitos para os quais foi criada (feedback, desenvolvimento etc.). Costuma-se obter 
uma maior riqueza de informações, oriundas de diferentes fontes que possuem diferentesperspectivas e percepções, entretanto há um problema na forma com que a Avaliação 360º 
vem sendo utilizada no serviço público brasileiro (e em alguns casos em empresas privadas): 
utilizar seus resultados para fins de remuneração, como bônus, gratificações, ou para fins 
de progressão e promoção na carreira. São os chamados erros de utilização. 
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Diversos autores (por exemplo, Atwater, Waldman e Brett, 2002) evidenciam que a utilização 
da Avaliação 360º para fins remuneratórios ou de evolução na carreira potencializam e muito 
os eventuais problemas identificados em avaliações top-down (gestor-subordinado), na me-
dida em que envolve diversas pessoas que, segundo as consequências das avaliações, po-
dem distorcer suas percepções em prol do avaliado ou contra ele. Por exemplo, muitos casos 
de gaming (acordos) acontecem quanto é utilizada uma Avaliação 360º como base para uma 
gratificação de desempenho, ou seja, "você me avalia bem que eu também te avalio bem, e 
todos nós ganhamos a gratificação máxima". Da mesma forma, uma situação oposta pode 
acontecer, quando uma carreira é piramidal e somente 25% daqueles com melhor desem-
penho são promovidos por período, a avaliação de pares (e até de subordinados) pode gerar 
sentimentos de concorrência e disputa por uma promoção, fazendo com que um colega ava-
lie o outro abaixo do que deveria, conforme seria o desempenho observado, para que ele 
tenha mais chances de promoção. 
Daí a importância de se utilizar as diferentes fontes de avaliação para os propósitos 
corretos, e sempre procurar registrar (em sistema informatizado) o maior volume de infor-
mações e dados ao longo do período para embasar uma avaliação, procurando reduzir sua 
subjetividade ou influências de mecanismos pecuniários de recompensas. 
 
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3.6 A Avaliação de Desempenho 450º 
Outras formas de avaliação de desempenho de múltiplas fontes emergem no setor privado, 
tais como a Avaliação 450º. Nada mais é do que a inclusão de outras fontes de avaliação, 
ou de maneira matricial ou com agentes externos à organização, que possuem condições 
de avaliar o desempenho dos colaboradores de um ou outro setor de maneira complementar. 
Este tipo de avaliação, que inclui a percepção de altos gestores e a avaliação por parte de 
fornecedores costuma ser utilizada em indústrias que possuem uma estrutura logística que 
permite tal interação, e que pode trazer informações relevantes, tais como cervejarias, in-
dústria têxtil, dentre outras. 
 
Figura 23: avaliação 450º. 
Mais variações deste tipo de avaliação existem, mas beiram o "modismo", sem representar 
grandes diferenças ou vantagens em relação àquelas já existentes. 
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3.7 Escalas de Avaliação 
Escalas de avaliação de desempenho têm sido, sem grandes motivos reais, um grande foco 
de discussão no centro do tema de avaliação de desempenho. Muitos acreditam que a es-
cala seja o ponto mais crítico para uma avaliação bem-feita, quando na realidade o planeja-
mento (Acordo de Desempenho) e o acompanhamento contínuo, com registros de evidên-
cias, cumprimento de metas e outros tipos de informação, são o que realmente fornecem um 
bom embasamento para uma avaliação mais fidedigna. 
Dito isso, é relevante conhecer as diferentes tipologias de escalas de avaliação subjetiva, 
que são essencialmente utilizadas para avaliar competências demonstradas e outros ele-
mentos agregados. As diferentes tipologias de escalas de avaliação podem envolver as cha-
madas: 
 Escalas ancoradas em comportamentos (BARS – Behaviourally Anchored Rating 
Scales); 
 Escalas gráficas de avaliação (GRS – Graphic Rating Scales); 
 Escalas baseadas na frequência de observação dos comportamentos ou ações 
demonstradas no trabalho (BOS – Behaviour Observational Scales), com extremos 
de "nunca" e "sempre", sendo esta uma das mais indicadas. 
Na literatura internacional especializada não há consenso absoluto sobre qual o melhor tipo 
de escala, mas se pode perceber quais os melhores tipos conforme aquilo que será avaliado, 
de acordo com o contexto de cada organização e seu grau de maturidade e evolução na 
sistemática de Gestão de Desempenho. 
O primeiro tipo citado, BARS (Behaviourally Anchored Rating Scales), ou escala ancorada 
em comportamentos, baseia-se em uma escala tipo Likert ou similar (podendo conter 4, 5, 6 
pontos ou mais) com uma descrição do que significa cada ponto da escala segundo o com-
portamento demonstrado, em relação à competência a ser avaliada. A figura disposta na 
próxima página exemplifica esse tipo de escala ancorada em comportamentos, para a com-
petência "Trabalho em Equipe": 
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Figura 24: Escala Ancorada em Comportamentos. 
Trata-se de um tipo de escala bastante clara para o avaliador e que pode indicar outras 
utilidades em si mesma. Como se pode perceber no exemplo acima, no ponto 6 da escala, 
pode ser identificado um potencial futuro líder para a equipe. 
Por outro lado, é um tipo de escala mais trabalhosa de se elaborar e que requer maior cui-
dado e testes-piloto para ajustar a descrição de cada ponto. 
Um segundo tipo de escala de avaliação é o tipo GRS (Graphic Rating Scale), ou escala 
gráfica de avaliação. Este tipo de escala é chamado de "escala gráfica", pois permite a utili-
zação de variadas palavras de qualificação do desempenho, podendo inclusive utilizar sím-
bolos ou representações gráficas, mas normalmente não contém maiores explicações sobre 
cada ponto na escala. É vista como a mais fácil de se operacionalizar, entretanto um dos 
tipos mais vagos ou subjetivos e que permitem algum grau de variação em sua interpretação. 
A figura abaixo representa alguns exemplos: 
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Figura 25: Escala Gráfica de Avaliação. 
Um terceiro tipo de escala, visto por alguns pesquisadores como um dos melhores, é o tipo 
BOS (Behaviour Observational Scales), ou escala baseada na frequência de observação 
dos comportamentos ou ações demonstradas no trabalho. Trata-se, portanto, de uma es-
cala baseada em frequência, na qual o desempenho de um indivíduo é avaliado conforme a 
frequência com a qual demonstrou um determinado comportamento (competência) ao longo 
do período. Costuma ter, na escala, os extremos de "nunca" e "sempre", o que facilita a 
interpretação do avaliador (gestor ou outros) ao se recordar dos eventos, reuniões e demais 
situações, críticas ou não, que ocorreram no período. 
A figura a seguir exemplifica o tipo de escala BOS: 
 
Figura 26: Tipo de escada BOS. 
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Um dos grandes propósitos das avaliações de desempenho é poder identificar eventuais 
gaps (lacunas) de desempenho baseadas nas competências acordadas, acompanhadas e 
avaliadas. Os gaps de competências podem ser identificados em nível individual, em nível 
departamental ou em nível organizacional, conforme demonstrado pela figura abaixo, que é 
uma representação gráfica bastante citada acercado aumento do gap de competências in-
ternas de uma organização em função das crescentes exigências de novas competências 
no setor de atuação, caso a organização não as acompanhe e as desenvolva internamente: 
 
Figura 27: Gap de competências. Fonte: Ienega (1998), com adaptações 
 
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3.8 Feedback Conclusivo 
Um dos momentos mais importantes para que se possa atingir o propósito maior da Gestão 
de Desempenho é o feedback sobre o trabalho do indivíduo, e mais importante ainda é o 
feedback conclusivo, após as avaliações de desempenho anuais, resgatando o histórico do 
período. 
Este feedback deve-se apoiar necessariamente nos registros realizados ao longo do ano, no 
cumprimento ou não, total ou parcial, das metas estabelecidas, na análise dos fatores que 
influenciaram positiva ou negativamente o desempenho da equipe e do indivíduo, de tal 
forma a poder realizar um balanço geral do trabalho realizado. Mais uma vez, cabe reforçar 
que: 
 O feedback deve ser realizado sobre o trabalho do indivíduo, e não sobre a pessoa. 
O foco do feedback é o ambiente profissional, e não pessoal. Competências compor-
tamentais devem ser analisadas e discutidas à luz dos acontecimentos em eventos, 
reuniões ou momentos específicos nos quais o indivíduo demonstrou (ou não) aquela 
competência; 
 Deve ser realizado com tempo suficiente para que ambas as partes possam dialo-
gar e expor suas percepções; 
 Deve ser construtivo e visando a melhoria contínua do desempenho; 
 Deve, sempre que necessário, ser encerrado com pontos nos quais o desempenho 
pode ser aprimorado e um resumo de ações ou caminhos que podem ser tomados 
no próximo período, para funcionar como um gatilho inicial para um plano de desen-
volvimento. 
Aqui, cabe uma pergunta para reflexão: 
Por que, nos modelos que vemos hoje, o feedback não pode ser, 
também, 360º? 
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Sempre que possível, desde que esteja previsto e amplamente divulgado na sistemática de 
Gestão de Desempenho, pode-se realizar o feedback na modalidade 360º (seu objetivo ori-
ginal), com a presença ou não de colegas, subordinados etc., ou apenas utilizando-se de 
anotações por eles realizadas, com ou sem identificação. 
 
 
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Módulo IV 
4 Avaliações de Desempenho: 
Processamento e Divulgação dos 
Resultados e Disfunções 
4.1 Processamento e Divulgação dos Resultados 
Nesta etapa, todos os resultados das avaliações devem ser processados, preferencialmente 
em sistema informatizado, reunindo as avaliações de todos os fatores, com seus respectivos 
pesos (quando aplicável) e considerando as diferentes fontes de avaliação (avaliadores tais 
como gestores, pares, autoavaliação etc.) também com seus respectivos pesos. O que se 
torna mais crítico, aqui, são os seguintes elementos: 
 Precisão: acurácia do processamento dos dados para que o resultado final da (s) 
avaliação (ões) de um colaborador estejam de acordo com as normas e parâmetros 
previstos na sistemática, mantendo todos os participantes seguros e confiantes no 
modelo, e mantendo sua credibilidade geral; 
 Sigilo: a divulgação dos resultados somente deve ser realizada a quem é de direito, 
ou seja, somente o avaliado recebe o resultado de sua avaliação, e somente de sua 
avaliação individualmente. No máximo, o gestor da área ou seu superior poderão ter 
acesso aos resultados individuais dos integrantes de suas equipes; 
 Controle: em alguns modelos de Gestão de Desempenho, a área de Recursos Hu-
manos possui a prerrogativa de poder observar os padrões de resultados dentro das 
equipes, mantendo-se seu sigilo, para poder identificar casos de leniência ou severi-
dade (veja os tipos de disfunções no tópico a seguir) nas avaliações em geral e, as-
sim, convocar o gestor da área a explicar aquelas avaliações; 
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 Comunicação: o processo de comunicação necessita ser geral, amplo e abrangente, 
transmitindo com clareza que os resultados estão disponíveis para serem acessados 
individualmente e informando quais são as próximas etapas; 
 Abertura de prazo para recursos: aqui cabe, a partir da comunicação mencionada 
acima, tornar público que está aberto o prazo para recursos (com um número deter-
minado de dias) para que os interessados apresentem razões pelas quais eventual-
mente discordam dos resultados de sua avaliação, e agreguem evidências que fun-
damentem seu argumento. 
 
 
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Módulo V 
5 Desdobramentos da Avaliação de 
Desempenho 
5.1 Desdobramentos para Capacitação e 
Desenvolvimento - Parte I 
Com os mesmos resultados das avaliações realizadas, deverá ser criado (e atualizado após 
cada avaliação subsequente): 
 O Plano de Desenvolvimento do funcionário/servidor. 
Neste plano de desenvolvimento individual, as competências e demais aspectos identifica-
dos como insuficientes quanto ao desempenho deverão ser descritos, discutidos e 
abordados por meio de programas de capacitação ou outras alternativas de desenvol-
vimento. 
Dentre as alternativas de desenvolvimento, pode-se trabalhar com: 
 Programas de pós-graduação específicos; 
 Coaching, mentoring; 
 Treinamentos on-the-job; 
 Estágios ou rotações internas; 
 Trilhas de capacitação; 
 Outras alternativas internas, com ou sem custo. 
A escolha e forma de desenvolvimento sempre dependerão das necessidades identifica-
das, e devem ser determinadas em conjunto pelo Gerente e funcionário. 
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Devem ser considerados os estilos de Aprendizagem do aprendiz e estratégias de capa-
citação mais adequadas a depender da natureza da competência a ser desenvolvida. 
Para direcionar o desenvolvimento de cada indivíduo, algumas alternativas podem ser utili-
zadas, notadamente as Trilhas de Capacitação. Trilhas de Capacitação são caminhos al-
ternativos e flexíveis para promover o desenvolvimento pessoal e profissional. Idealmente, 
o método mais efetivo para se elaborar tais trilhas é pela perspectiva de processos de tra-
balho, ou seja, representando as competências e resultados esperados em cada setor in-
terno, fortalecendo as capacidades individuais, setoriais e, consequentemente, organizacio-
nais. 
Nas Trilhas de Capacitação, mais flexíveis para o planejamento individual do que as tradici-
onais grades de treinamento, cada indivíduo concebe sua trilha de aprendizagem a partir de 
suas necessidades de desenvolvimento pessoal, suas conveniências, ponto de partida e 
objetivos, integrando seu planejamento de desenvolvimento às expectativas individuais e da 
organização (FREITAS, 2002). 
Por exemplo, um determinado indivíduo pode visualizar diversas competências que precisa 
aprimorar e planejar o seu desenvolvimento junto ao seu Gerente imediato no início do ano. 
Entretanto, dentre aquelas competências que listaram, algumas exigiriam cursos mais lon-
gos, como uma pós-graduação ou um MBA, os quais ele não teria condições de realizar 
naquele ano, apenas no ano seguinte. Destaforma, na sua trilha de capacitação ele poderia 
começar a desenvolver outras competências de mesmo grau de prioridade que requerem 
cursos ou eventos de capacitação de menor duração, que por sua vez impactariam menos 
em seu cotidiano de trabalho, de projetos e na sua vida pessoal. Mantém-se, assim, o fluxo 
lógico de desenvolvimento prioritário dentro das possibilidades do indivíduo e alinhado às 
necessidades da organização (COSTA, ANDRADE, WOORTMANN e MIRANDA, 2013). As-
sim, trilhas de aprendizagem constituem uma estratégia para desenvolvimento de compe-
tências voltadas para o aprimoramento do desempenho atual e futuro. 
As Figuras dispostas nas próximas páginas ilustram, respectivamente, Trilhas de Capacita-
ção da Escola Superior de Administração Fazendária – ESAF, sob a perspectiva de cargos, 
Trilha de Capacitação da Terracap e Trilha de Capacitação das Secretarias de Fa-
zenda/BID/Profisco, sob a perspectiva de processos: 
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Figura 29: Exemplo de Trilhas de Capacitação da ESAF (fornecido pela ESAF em evento 
próprio) 
Nesse modelo de Trilhas da ESAF, pode-se perceber que as trilhas foram estruturadas por 
grandes áreas (ou temas) considerados estratégicos para o Ministério da Fazenda e órgãos 
relacionados, e não necessariamente por setor ou por processo de trabalho. Essa forma é 
bastante interessante, na medida em que evidencia os principais temas considerados como 
essenciais para a área fazendária em um dado momento. Entretanto, por não representarem 
um setor específico e seus processos internos, dificulta um pouco para um determinado ser-
vidor estabelecer a sua trilha em particular conforme sua trajetória profissional. 
 
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5.2 Desdobramentos para Capacitação e 
Desenvolvimento - Parte II 
A seguir visualizamos mais um exemplo. 
 
Figura 30: Exemplo de Trilha de Capacitação elaborada para a Terracap para o processo 
Gestão de Tributos. 
As trilhas representadas na figura acima para a Terracap (companhia de terras do Distrito 
Federal) obedecem a um formato diferente, mais objetivo e menos gráfico, no qual são ex-
postas as competências essenciais identificadas para o processo Gestão de Tributos, para 
as unidades relacionadas, juntamente aos graus de desenvolvimento necessários identifica-
dos. Assim, apesar de não haver uma representação gráfica das trilhas em si, os usuários 
poderão formatar suas trilhas em função das competências mais prioritárias em um dado 
momento, para este processo de trabalho em que atuam, a partir de avaliações de desem-
penho baseadas nestas competências. 
Na próxima página é apresentado um exemplo de trilha de capacitação elaborada no ano de 
2012 para as Secretarias de Fazenda, em projeto patrocinado pelo BID para desenvolver o 
programa Profisco. 
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5.3 Desdobramentos para Capacitação e 
Desenvolvimento - Parte III 
 
Figura 31: Exemplo de Trilhas de Capacitação para o Componente 02 do PROFISCO nas 
Secretarias Estaduais de Fazenda. Fonte: COSTA, ANDRADE, WOORTMANN e MI-
RANDA (2013). 
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Conforme mencionado anteriormente, as Trilhas de Capacitação por Competências para o 
Profisco (Secretarias de Fazenda) foram elaboradas segundo método análogo ao de trilhas 
por processo, no qual os grandes componentes do Profisco foram encarados como os Ma-
croprocessos, e seus subcomponentes foram encarados como processos. O exemplo da 
figura da página anterior demonstra a trilha criada para o Componente 2 – Administração 
Tributária e Contencioso Fiscal, e seus dois subcomponentes, 1 -Melhoria da Eficiência e da 
Eficácia da Administração Tributária, e 2 – Aperfeiçoamento da Gestão do Cadastro e Im-
plantação do Sistema Público de Escrituração Digital. 
Um dos pontos mais importantes para o delineamento das trilhas foi o processo de prioriza-
ção das competências, observando aquelas que possuíam maior necessidade de serem tra-
balhadas de imediato junto aos servidores, e aquelas que poderiam ser trabalhadas mais à 
frente, com menor grau de prioridade. Esta priorização obedeceu três graus: prioridade 1, 
representada na cor vermelha, prioridade 2, representada na cor amarela, e prioridade 03, 
representada na cor verde. Esta penúltima etapa do trabalho forneceu subsídios para loca-
lizar as competências e, mais à frente, os eventos de capacitação, nas respectivas trilhas, 
evidenciando o que os funcionários deveriam trabalhar de imediato, o que deveriam trabalhar 
mais à frente e o que poderiam trabalhar por último em suas trilhas. 
A gestão das trilhas seguiria, então, algumas orientações principais, dentre as quais destaca-
se a importância do respeito à sequência apresentada na trilha, dentro dos graus de priori-
dade apresentados; a possibilidade de escolha entre competências a desenvolver no perí-
odo (decisão conjunta com o Gerente) de acordo com os gaps de competências do indivíduo; 
a existência de competências complementares © entre os Subcomponentes do Profisco, e 
a importância do período de experiência, aplicação on-the-job e maturação do conhecimento 
antes da realização do próximo evento de capacitação (representada pela linha azul). Ade-
mais, destacou-se que os coordenadores de capacitação deveriam observar a relevância da 
comunicação entre as SEFAZ para contratação conjunta de cursos/eventos de capacitação; 
a disseminação e compartilhamento de conhecimentos; a criação de redes de parceria e 
cooperação técnica com escolas de governo, universidades corporativas, instituições de en-
sino nacionais ou internacionais. 
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Desta forma, tanto o desempenho do indivíduo é impulsionado por meio da capacitação e 
aprendizagem, como os recursos da organização são otimizados. Ao total, foram delineadas 
11 Trilhas de capacitação dentro dos 04 Componentes do Profisco. 
 
 
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Módulo VI 
6 Feedback da Sistemática 
6.1 Desdobramentos para Remuneração e 
Reconhecimento 
De posse dos resultados das avaliações individuais, a organização tem condições de decidir 
sobre as formas de reconhecimento (e recompensas, quando possível) para o bom de-
sempenho. Sabe-se que o impacto que o reconhecimento ou a recompensa pode ter sobre 
a motivação individual ou por equipes, em função do atingimento de um patamar de desem-
penho esperado, é extremamente benéfico tanto para a organização quanto para o indivíduo. 
Muitos autores defendem que as recompensas pecuniárias (financeiras) possuem um im-
pacto imediato considerável na motivação do indivíduo em função de seu desempenho, mas 
este impacto cai rapidamente na medida em que o mesmo indivíduo passa a perceber tal 
recompensa como parte de seu orçamento mensal, e conta com este recurso para gastos 
previstos ou que pretende fazer. Impacta a chamada "motivação extrínseca" ao indivíduo. 
Por outro lado, as alternativas de reconhecimento não-pecuniário são vistas como um pouco 
menos impactantes inicialmente, mas muito mais duradouras namotivação do indivíduo, na 
medida em que influenciam positivamente sua motivação intrínseca, ou seja, sua satisfação 
com o trabalho, orgulho pelo resultado, pelo atingimento de uma meta ou pelo elogio de um 
gestor, e assim em diante. 
Dentre as formas de reconhecimento, algumas práticas envolvem o reconhecimento pú-
blico de funcionários com desempenho excelente, em forma de: 
 Pôsteres internos ou divulgação nas circulares internas; 
 Reconhecimento público ("Servidor Nota 10"); 
 Placas de reconhecimento de destaque de desempenho de um setor; 
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 Elogio funcional (prática mais tradicional e vista por muitos como antiga); 
 Outros tipos de reconhecimento podem ser realizados unindo-se históricos de desem-
penho e tempo de serviço, tais como placas ou outros objetos simbólicos por 10 anos 
de serviço com ótimo desempenho, 20 anos de serviço com ótimo desempenho, e 
assim em diante. 
Este tipo de reconhecimento, à primeira vista, pode parecer pouco impactante ou apenas 
indiretamente influenciador da motivação, mas conforme citado anteriormente, tratam-se de 
estratégias de motivação intrínseca, ou seja, que impactam a satisfação com o trabalho (or-
gulho pelo desempenho, sensação de significado do trabalho) e contagiam positivamente os 
colegas, na medida em que todos gostariam de receber tal reconhecimento. 
Dentre as formas de recompensas não-pecuniárias, algumas das alternativas podem ser: 
 Escala de férias facilitadas; 
 Prioridade na participação em cursos especiais e restritos; 
 Escalação para missões internacionais; 
 Bolsa de estudos para cursos de idiomas; 
 Bolsa de estudos para cursos especializados, dentre outros. 
 
Figura 32: exemplos de formas de recompensas não-pecuniárias. 
As recompensas também podem ser financeiras (pecuniárias), mais tradicionais, tais 
como: 
 Bônus; 
 PLR: participação em lucros e resultados; 
 Gratificações por desempenho ou outras formas de remuneração variável. 
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Figura 33: medição, precisão e recompensas pecuniárias. 
A importância, aqui, recai na clareza dos critérios, transparência e ampla divulgação dos 
critérios adotados para essas recompensas. Trata-se de algo simples, mas crucial: as “re-
gras do jogo” precisam ser claras, justas e divulgadas a todos antes de se iniciar o período, 
sem que haja alterações no meio do caminho. 
 
 
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