RESUMO - O Espírito Empreendedor nas Organizações[9858]

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RESUMO
O perfil do empreendedor são objetos de diversos estudos, na qual buscam compreender o desejo de indivíduos para lançar-se no mercado com novas soluções na forma de produtos e serviços, tanto inéditos quanto renovados na sua forma de apresentação.
Algumas conclusões originaram-se desses estudos relacionados especialmente quanto aos aspectos da personalidade do empreendedor, como necessidade de independência e realização, sensação de possuir controle de sua vida, valores pessoais, dentre outros. Mesmo não sendo conclusivos, esses estudos podem explicar em parte a forma de agir e de pensar do empreendedor.
O empreendedorismo possui semelhanças com o papel do administrador, porém este último é vinculado mais a estruturas formais e burocráticas, tendo como principal responsabilidade o uso eficiente e eficaz dos recursos. O empreendedor, por outro lado, cria seus próprios ambientes. No entanto, o empreendedor também precisa demonstrar competências técnicas, envolvendo questões como finanças, produção, contabilidade, etc.
Outro ponto importante está relacionado com o intraempreendedorismo. Esse é uma forma de empreendedorismo corporativo, capaz de se vincular aos objetivos estratégicos de uma firma, superando processos já consolidados. Para serem bem-sucedidas neste ponto, as empresas precisam promover um ambiente que favoreça as ações empreendedoras de seus colaboradores, em uma cultura organizacional voltada para estas práticas.
Por fim, as pesquisas demonstram que é possível “aprender” a ser empreendedor, desde que essa formação seja voltada para a formação pessoal, de mudança de comportamentos, além da simples formação técnica. Há ainda um longo caminho a percorrer no país para promover uma educação formadora em empreendedorismo. A educação básica no Brasil ainda é deficiente na identificação e formação de talentos empreendedores, mas isso demonstra o enorme potencial de crescimento do empreendedorismo no país, o que, de certa forma, é positivo
. APROFUNDANDO
O Espírito Empreendedor nas Organizações
O termo Intraempreendedor representa aquele, dentro da organização, que assume a responsabilidade de promover a inovação (de qualquer tipo, a qualquer momento e em qualquer lugar) dentro da empresa. Pode ser definido como o uso, pela empresa, do talento criativo de seus funcionários para desenvolver produtos e serviços inovadores. Diversos pesquisadores contribuíram com suas próprias visões e definições do intraempreendedor, algumas das podemos estudar a seguir: 
Para Wunderer, o intraempreendedor é um colaborador da empresa que inova, identifica e cria oportunidades de negócios, montando e coordenando novas combinações ou arranjo de recursos para agregar valor. Age para atender necessidades latentes e busca fazer mais eficazmente o que já existe. O objetivo do empreendedorismo organizacional é manter e aumentar o valor corporativo no longo prazo, otimizando os benefícios dos principais clientes. Zahra descreve duas dimensões em sua definição. O primeiro seria o foco na inovação e criação de novos negócios, incluindo o compromisso da empresa em constituir novos produtos ou processos, criando novos mercados ou expandindo os já existentes. Já a segunda dimensão, trata-se da renovação estratégica, ou seja, a revitalização das operações, mudando o escopo do negócio ou sua abordagem competitiva. 
O intraempreendedor opta por continuar numa organização ao invés de iniciar um empreendimento próprio pelos seguintes motivos: 
●Segurança: o empreendedor enfrenta menos riscos dentro de sua empresa do que se tiver que sair para começar tudo do zero. Esse tipo de empreendedor não é tão tomador de riscos a ponto de abandonar chances reais que possam surgir dentro de sua empresa para se aventurar no ambiente externo muito mais incerto.
● Mais recursos: caso as ideias do empreendedor estejam alinhadas com a estratégia organizacional, a probabilidade de conseguir recursos para concretizar suas ideias é bem maior do que se estivesse no ambiente externo, tendo que batalhar por estes recursos com outras entidades.
● Alto valor agregado para a organização: seu poder de contribuição é potencialmente muito maior do que o de outros funcionários, assim como para o empreendedor, o valor agregado também é substancialmente maior em termos de viabilidade de concretização da ideia do que no ambiente externo. 
O intraempreendedor é, assim, qualquer pessoa dentro da organização que utiliza seu talento para criar e conduzir projetos de caráter empreendedor na organização. O intraempreendedor existe e sempre existirá em qualquer organização, independentemente da cultura organizacional favorecer ou não o surgimento deles.
Pode-se identificar os intraempreendedores pela simples observação das realizações organizacionais, sobretudo aquelas de alto valor agregado, mas não previstos no planejamento original da empresa. Por trás destes projetos sempre haverá uma ou mais pessoas que conceberam, formataram, estruturaram e promoveram a ideia internamente em busca de apoio para sua implementação. 
O intraempreendedor é um sonhador que realiza. São aqueles que arregaçam as mangas e fazem uma ideia acontecer. Seja para concretizar uma ideia própria ou originada por outros, ele reúne pessoas e recursos, enfrenta os obstáculos e dificuldades e não mede esforços para traduzir uma ideia em ação. 
O intraempreendedor não pode ser visto como um gerente criativo. O gerente almeja a eficácia operacional, buscando o melhor desempenho para os índices pelos quais ele é avaliado. Busca, também, a ascensão na sua carreira, simbolizada pelos cargos, benefícios e amplitude de poder associados. O intraempreendedor, ainda que possa ter alguns pontos em comum, como benefícios ou poder político, almeja, em primeiro lugar, o sentimento de realização, orgulho ou a satisfação de encarar e vencer desafios, ou ainda, alcançar uma visibilidade em torno de projetos vencedores e relevantes para a organização, mas não se deixa levar pelos efêmeros símbolos externos.
A motivação que move o intraempreendedor está diretamente relacionada com a liberdade de fazer o que se quer e o prazer de conduzir seus próprios projetos. A dedicação com que empenham todo o seu ser nestes projetos, refletem elementos ainda mais contundentes do segredo do sucesso das redes intraempreendedoras nas organizações.
AVALIANDO AS CARACTERÍSTICAS DO EMPREENDEDOR
Introdução
Muitas pessoas – talvez até você mesmo – acalentam o sonho de ter seu próprio negócio, de ser dono do próprio nariz. Outros tantos não se empolgam com a ideia, estando satisfeitos em trabalhar em empresas como empregados. Poderíamos até pensar em um terceiro grupo que sonha em ter mais autonomia, em criar mais, em propor inovações, mas debaixo de um “guarda-chuva” de segurança de um emprego formal.
Na verdade, estes três tipos de pessoas convivem harmonicamente nos diversos segmentos econômicos em muitas sociedades. É preciso reconhecer que cada um deles tem uma importância muito grande para as organizações, que são a base da economia capitalista em que vivemos.
Neste estudo, teremos a oportunidade de focar, especialmente, em dois desses grupos: o empreendedor de novos negócios e o intraempreendedor. Os conteúdos que apresentaremos têm a seguinte proposta:
Na aula I abordaremos o perfil do empreendedor, segundo explicado por diversos teóricos e pesquisadores da área. Nestas pesquisas, conseguimos visualizar as principais características de personalidade destes agentes econômicos que contribuem para que eles sejam tão engajados nos seus objetivos.
Na aula II trataremos de uma questão que ainda causa algum mal entendido: a figura do administrador versus a figura do empreendedor. Em pontos há coincidências e divergências entre esses dois atores.
Na aula III daremos foco à figura do empreendedor de novos negócios, comparando- o com o intraempreendedor. Como você perceberá, há nas empresas muitas pessoas com perfil empreendedor que querem continuar vinculados à organização e oferecendo grandes contribuições na forma de inovação ecriatividade.
Fechando a aula IV, trataremos do aprendizado do “ser empreendedor”. É possível ensinar alguém a tornar-se um empreendedor?
Tenho certeza que cada um desses temas lhe dará algumas contribuições importantes para seu conhecimento e certamente te induzirá a querer saber mais.
Então, ótimos estudos e mãos à obra!
PERFIL DO EMPREENDEDOR
Muitos estudos têm sido realizados buscando identificar qual o perfil e as características dos empreendedores de sucesso. O empreendedor é aquele que faz uso da criatividade e da imaginação para inovar, que toma a iniciativa para criar novos negócios, que sabe identificar oportunidades e transformá-las em negócios de sucesso (BRITO; PEREIRA; LINARD, 2013).
Tem se tornado comum o pensamento de que algumas pessoas nascem com um “espírito inovador” e, dessa forma, conseguem criar novos negócios com mais facilidades do que as demais pessoas. No entanto, acreditar que as habilidades empreendedoras são características com a qual os indivíduos já nascem está distante da realidade em muitos aspectos. Em primeiro lugar, qualquer pessoa pode se tornar um empreendedor. Além disso, é possível aprender ou adquirir as competências que podem tornar alguém um empreendedor bem-sucedido (DOLABELA, 1999). 
Algumas pessoas sem uma qualificação acadêmica formal foram e são empreendedoras de muito sucesso. Podemos citar, por exemplo, nomes muito conhecidos e que conseguiram alcançar grande sucesso no mundo empresarial, entre eles Andrew Carnegie, William Durant, Henry Ford e William Lear, todos que não completaram sequer o ensino médio (HISRICH; PETERS, 2004).
A figura do empreendedor tem sido associada, em diferentes trabalhos, a uma pessoa inovadora, criativa, motivada a se autorealizar e que não tem medo de arriscar. Além disso, os empreendedores acabam sendo influenciados pelo ambiente em que vivem, assim, se uma pessoa cresce em um meio onde empreender é tido como algo positivo, ela terá mais motivação para criar sua própria empresa (DOLABELA, 1999). 
No Quadro 1 estão apresentadas algumas características dos empreendedores que são identificadas em maior ou menor grau, mas que supostamente tem influência sobre seu comportamento e atuação (HISRICH; PETERS, 2004). 
Quadro 1: Sentimentos do empreendedor
Fonte: adaptado de Hisrich e Peters (2004).
Destaca-se que esses sentimentos não estão relacionados a todos os empreendedores. Pelo contrário, algumas pessoas podem manifestar em maior ou menor grau esses sentimentos. Por exemplo, alguns empreendedores podem assumir riscos de uma forma mais moderada, ou seja, existe um nível máximo aceitável de risco que ainda o motive a empreender. Para outros, esse comportamento de risco pode ser bem mais elevado. 
Podemos identificar, ainda, algumas particularidades dos empreendedores, associadas ao histórico e características destes indivíduos (HISRICH; PETERS, 2004): 
Ambiente familiar: uma pessoa que cresceu em um ambiente familiar com pais empreendedores ou que trabalhavam por conta própria aumentam as chances de se tornar também um empreendedor. 
Educação: a educação tem uma forte relação com o sucesso do empreendedor, especialmente, na resolução de problemas organizacionais. 
Valores pessoais: alguns valores como senso de oportunidade, individualidade e crença na vitória são características muito importantes encontradas em empreendedores. 
Idade: alguns estudos buscaram analisar as diferenças no sucesso do empreendimento em relação à idade empresarial (experiência do empreendedor) e a idade cronológica (tempo de vida do empreendedor). De maneira geral, identificaram que possuir mais experiência contava mais do que a idade cronológica. Além disso, para empreendedores homens, a idade cronológica para empreender fica entre 22 e 45 anos. O primeiro empreendimento importante para os homens ocorre próximo aos 30 anos de idade, enquanto que para as mulheres, ocorre por volta dos 35 anos. 
Histórico profissional: os conhecimentos e experiências adquiridas em trabalhos anteriores são muito benéficos para o gerenciamento de novos negócios, principalmente nas áreas de finanças, desenvolvimento de produtos e serviços, fabricação, desenvolvimento de canais de distribuição e preparação de planos de marketing. 
Alguns outros apontamentos de Hisrich e Peters (2004) também se revestem de importância, principalmente quando destacam a relevância de o empreendedor possuir um modelo de desempenho, ou seja, um espelho, na forma de uma pessoa que o inspira na sua trajetória empreendedora. Esses modelos podem, em algum momento, servir como um apoio por se tornarem mentores no novo empreendedor. Além disso, contar com uma rede de apoio moral, com pessoas “torcendo” para o sucesso e instilando confiança no empreendedor é muito importante para suas realizações. Adicionado a isso, uma rede de apoio profissional, na forma de pessoas ou organizações que possam servir como um guia ou conselheiro pode fazer a diferença.
Atenção!
No Brasil, um bom aporte de aconselhamento pode ser encontrado no Sebrae – Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas.
No Quadro 2 a seguir, os autores Serje Schmidt e Maria Cristina Bohnenberger (2009), prepararam uma compilação com as principais características atitudinais do empreendedor, elencados por pesquisadores renomados na área do empreendedorismo. 
Quadro 2: Características atitudinais do empreendedor
utoeficaz: “é a estimativa cognitiva que uma pessoa tem das suas capacidades de mobilizar a motivação, recursos cognitivos e cursos de ação necessários para exercitar controle sobre eventos na sua vida” (CHEN; GREENE; CRICK, 1998, p.296).“Em quase todas as definições de empreendedorismo, há um consenso de que estamos falando de uma espécie de comportamento que inclui: (1) tomar iniciativa; (2) organizar e reorganizar mecanismos sociais e econômicos, a fim de transformar recursos e situações para proveito prático; (3) aceitar o risco ou o fracasso” (HISRICH; PETERS, 2004, p. 29).
Assume riscos calculados: “indivíduos que precisam contar com a certeza é de todo impossível que sejam bons empreendedores” (DRUCKER, 1986, p. 33).
Planejador: “o empreendedor é aquele que faz as coisas acontecerem, se antecipa aos fatos e tem uma visão futura da organização” (DORNELAS, 2001, p. 15).
Detecta oportunidades: “é a habilidade de capturar, reconhecer e fazer uso efetivo de informações abstratas, implícitas e em constante mudança” (MARKMAN; BARON, 2003, p. 289). “Que tem capacidade de identificar, explorar e capturar o valor das oportunidades de negócio” (BIRLEY; MUZYKA, 2001, p. 22). “A predisposição para identificar oportunidades é fundamental para quem deseja ser empreendedor e consiste em aproveitar todo e qualquer ensejo para observar negócios” (DEGEN, 1989, p. 19).
Persistente: “capacidade de trabalhar de forma intensiva, sujeitando-se até as privações sociais, em projetos de retorno incerto” (MARKMAN; BARON, 2003, p.290).
“A formação empreendedora baseia-se no desenvolvimento do autoconhecimento, com ênfase na perseverança, na imaginação, na criatividade, associadas à inovação” (SOUZA; SOUZA; ASSIS; ZERBINI, 2004, p. 4).
Sociável: “os empreendedores [...] fornecem empregos, introduzem inovações e estimulam o crescimento econômico. Já não os vemos como provedores de mercadorias e autopeças nada interessantes. Em vez disso, eles são vistos como energizadores que assumem riscos necessários em uma economia em crescimento, produtiva” (LONGENECKER; MOORE; PETTY, 1997, p. 3).
Inovador: Carland, Hoy e Carland (1988) concluem que o empreendedorismo é principalmente função de quatro elementos: traços de personalidade (necessidade de realização e criatividade), propensão à inovação, risco e postura estratégica.
Líder: “uma vez que os empreendedores reconhecem a importância do seu contato face a face com outras pessoas, eles rapidamente e vigorosamente procuram agir para isso” (MARKMAN; BARON, 2003, p. 114).
Reflita
Releia as principais características atitudinais e os sentimentos dos empreendedores. Em que grau você demonstra ou possuiestas características?
Outra importante característica associada aos empreendedores é a resiliência. Essa característica está relacionada com a capacidade de os empreendedores enfrentarem e se fortalecerem com os diversos problemas que possam aparecer em seus novos negócios. Ao longo da vida, muitos percalços podem aparecer, afetando profundamente a forma como o empreendedor encara a vida pessoal e profissional. Ter como característica a resiliência pode ser fundamental para o enfrentamento destas situações (YUNES; SZYMANSKI apud MINELLO; SCHERER, 2013). 
Considerando estas características que compõem o perfil do empreendedor, podemos exercitar nossa observação e verificar se os empreendedores que conhecemos demonstram essas características. É importante também salientar que, embora muitas vezes não nos reconheçamos possuidores de todas essas características, isso não deve nos desmotivar.
SEMELHANÇAS E DIFERENÇAS ENTRE ADMINISTRADOR E EMPREENDEDOR
Nesta aula, procuramos identificar as principais semelhanças e diferenças entre o empreendedor e o administrador de uma empresa. Para isso, primeiramente, vamos analisar alguns conceitos importantes sobre administração. 
De acordo com Silva (2008), a administração pode ser definida como um conjunto de atividades direcionadas ao uso eficiente e efetivo dos recursos, com o objetivo de atingir uma ou mais metas da empresa. Assim, administrar envolve a utilização de recursos provenientes de um ambiente em que a organização está inserida, como: financeiro, matérias-primas, energia, pessoas, dentre outros. 
Administrar envolve alguns processos ou funções administrativas, resumidas em quatro grandes grupos: planejamento, organização e controle. Na Figura 1 essas funções são apresentadas (MAXIMIANO, 2002)
:Figura 1: As funções administrativas
Fonte: adaptada de Maximiano (2002).
A prática de administrar se torna mais complicada quanto mais complexa for a organização considerada. Administrar uma grande corporação, com milhares de funcionários e bilhões em faturamento, torna-se uma tarefa extremamente desafiadora. A lógica, no entanto, é a mesma, independentemente do tamanho da organização. Como afirma Maximiano (2002, p. 26), administrar é “o processo de tomar e colocar em prática decisões sobre objetivos e utilização de recursos”. 
Não é possível apresentarmos todos os conceitos do que é administração, pois existem muitas teorias sobre organizações, com diferentes visões e que, dependendo dessa ótica, oferecem conceitos distintos. De maneira geral, o conceito de administração está associado com a busca em atingir diferentes objetivos através dos esforços de outros indivíduos. (SILVA, 2008). 
Pela Figura 1 podemos verificar que as funções administrativas formam um círculo em constante movimento, envolvendo as funções de planejar, organizar, executar e controlar (MAXIMIANO, 2002). Com o objetivo de colocar em prática essas quatro funções, os administradores fazem uso do ciclo PDCA, importante ferramenta de qualidade capaz de facilitar a elaboração e execução de seus planejamentos. 
Este ciclo está representado na Figura 2, a seguir:
O planejamento (fase P) pode ser considerado como a função primária da gestão. Nesta fase é possível identificar diferentes problemas que podem ser indesejáveis para a empresa, estabelecer metas, seja no lançamento de novos produtos/serviços ou qualquer outro desafio a ser vencido e, determinar processos necessários para proporcionar resultados conforme requisitos e estratégias predeterminadas (SEBRAE, [2019]) .
As fases seguintes (D e C) estão relacionadas com a execução e monitoramento do plano de ação, respectivamente. Durante a implementação das ações necessárias (fase D), analisa-se, também, dados e informações que possibilitem mensurar de acordo com indicadores de desempenho, se aquilo que foi proposto está de fato sendo executado ou se é suficiente para dar conta daquilo que foi proposto (fase C). A última fase (fase A) objetiva promover correções e melhorias contínuas nos processos realizados pela empresa (SEBRAE, [2019]) 
Portanto, a função do administrador está intrinsecamente vinculada às estruturas organizacionais, burocráticas, que são racionais e possibilitam certa previsibilidade de resultados, desde que utilizadas as ferramentas mais indicadas para cada problema administrativo.
Conforme Bernardes e Marcondes (2006), os administradores podem ser considerados como especialistas dentro de uma empresa, na qual seu sucesso está relacionado com as habilidades, experiências e conhecimentos específicos adquiridos sobre os processos físicos e gerenciamento de pessoas que acontecem nas organizações. 
É possível identificar nos empreendedores algumas características que os distinguem dos administradores ou gerentes, de forma geral. O trabalho do administrador está concentrado no planejamento, controle, análise e resolução de diversos problemas que possam ocorrer na organização. Já o empreendedor está focado em sempre se manter atento a novas oportunidades no mercado (DORNELAS, 2001). 
De acordo com Dornelas (2001), os empreendedores possuem características a mais do que as apresentadas pelos administradores, e somados a qualidades pessoais permitem a criação de novas organizações. Assim, os empreendedores podem ser considerados como administradores, no entanto, possuem diferenças significantes aos gerentes ou executivos de empresas tradicionais, sendo mais visionários que os administradores .
Analisando internamente uma empresa é possível observar, ainda, diferenças na maneira de trabalhar de cada um. O administrador é aquela pessoa que faz uso 16 Pós-Universo de diretrizes, cultura e paradigmas empresariais para realizar seu trabalho, enquanto que o empreendedor utiliza a criatividade, aprendizado, dentre outros fatores (SOUZA, 2010). 
Segundo Dornelas (2001), podemos diferenciar as características dos empreendedores e administradores se baseando em cinco dimensões distintas de negócios: orientação estratégica; análise das oportunidades, comprometimento dos recursos, controle dos recursos e estrutura gerencial .
Enquanto o administrador está sempre com foco no presente, o empreendedor visa, principalmente, o futuro. Além disso, verifica-se que o empreendedor favorece os indivíduos como fonte para alcançar seus resultados, ao contrário do administrador que defende os procedimentos e regras. De maneira geral, é possível observar que o empreendedor é direcionado para a definição dos contextos, enquanto que o administrador se dirige para a organização dos recursos (DORNELAS, 2001). 
A Figura 3 apresenta as diferenças nos sistemas de atividades de gerentes e empreendedores. É importante pontuar que, apesar destas diferenças, as atividades não necessariamente são antagônicas, mas podem ser perfeitamente complementares. 
Figura 3 - Diferenças nos sistemas de atividades de gerentes e empreendedores
Reflita
Na sua vida como colaborador em empresas, você considera que os gestores têm demonstrado traços de empreendedor?
Isto decorre do fato de que, após a implementação do novo negócio, é preciso lidar com problemas operacionais que exigirão um estilo e uma estrutura administrativa apropriados para exercer o controle e monitoramento dos processos. Conforme Hisrich e Peters (2004) salientam, muitos empreendedores têm dificuldade para administrar e desenvolver o empreendimento que criaram. Portanto, algum domínio administrativo precisa ser empregado na nova organização.
Embora o administrador e o empreendedor sejam muitas vezes considerados a mesma figura – e na prática isso acontece em várias empresas – nem sempre o empreendedor tem a capacitação para “tocar” o negócio. Podem faltar-lhe elementos de conhecimento sobre rotinas administrativas que são conhecidas pelos administradores. O contrário também é verdade. Muitos administradores não conseguem pensar “fora da caixa”, ou seja, não conseguem pensar como empreendedores, muitas vezes devido ao fato de terem uma rotina predeterminada de atividades.
As iniciativas empreendedoras geralmentepossuem alguns caminhos conhecidos. O talento empreendedor é resultado da percepção de novas oportunidades de crescimento, de diversificar e desenvolver novos negócios, da necessidade de encontrar novos mercados para inserir um produto ou serviço, novas formas de fazer algo que já é realizado por uma ou mais empresas. Pessoas com espírito empreendedor estão sempre prontas para se dedicar a novos projetos e trabalhar muito para conquistar seus objetivos, trabalhando de maneira organizada e planejada.
Podemos entender o processo de empreender por meio de 4 fases distintas: identificação e avaliação da oportunidade; desenvolvimento do plano de negócios; determinação dos recursos necessários; administração da empresa resultante (DORNELAS, 2001; HISRICH; PETERS, 2004):
Embora as 4 fases tenham sido apresentadas de forma sequencial, destaca-se que não é necessário que uma fase seja concluída completamente para que se inicie a seguinte. Vamos analisar alguns aspectos relacionados a cada fase para entender melhor o processo de empreender (DORNELAS, 2001) .
A primeira fase, identificação e avaliação da oportunidade está associada com: a criação e dimensão da oportunidade; valor real e percebido da oportunidade; risco e retorno da oportunidade; oportunidade versus habilidades e objetivos pessoais; situação competitiva (DORNELAS, 2001; HISRICH; PETERS, 2004).
Nesta fase podemos perceber a importância do conhecimento adquirido, das competências individuais, da percepção, da sensibilidade e da capacidade de sentir uma situação para que o empreendedor seja capaz de identificar e avaliar as melhores oportunidades dentro de um mercado (DORNELAS, 2001)
A segunda fase diz respeito ao planejamento que deve ser elaborado pelo empreendedor, sintetizando toda a essência do novo negócio, suas estratégias para a empresa, análise do mercado, de seus concorrentes e clientes, fontes de receitas, dentre outras. Nesse planejamento deve conter: resumo executivo; descrição do negócio; descrição do setor; plano de marketing; plano financeiro; plano de produção; plano de organização; plano operacional; resumo (HISRICH; PETERS, 2004).
No plano de negócios é possível identificar os recursos necessários para a criação e desenvolvimento da nova empresa. No entanto, a captação de recursos pode ocorrer de diferentes formas, e a terceira fase do processo de empreender objetiva apresentar as distintas fontes de captação de recursos: recursos existentes do próprio empreendedor; recursos de familiares e amigos; capitais de risco; bancos estatais e 20 Pós-Universo privados; incubadoras; investidores anjos (DORNELAS, 2001; HISRICH; PETERS, 2004).
Por fim, temos a forma de gestão da empresa criada. Essa última fase é extremamente importante, pois é nesse momento onde as ações são colocadas em prática e os problemas podem começar a surgir. Para que o empreendedor possa gerenciar da melhor maneira possível o novo negócio, torna-se importante: encontrar um estilo administrativo; identificar as variáveis-chave para o sucesso; reconhecer os problemas existentes e potenciais; implementar um sistema de controle; recrutar uma boa equipe para a gestão da empresa; buscar oportunidades em novos mercados (DORNELAS, 2001; HISRICH; PETERS, 2004) .
A primeira fase, identificação e avaliação de oportunidades, você já deve ter percebido que algumas pessoas estão sempre atentas ao que acontece à sua volta, pensando, imaginando o que poderia ser feito de diferente para atender a uma necessidade que ainda não foi plenamente satisfeita ou que nem sequer foi imaginada. Esta pessoa pode estar trabalhando em uma empresa, pertencer a qualquer setor ou departamento, mas ao identificar e avaliar positivamente uma oportunidade, se desliga desta organização e abre seu próprio negócio. Histórias assim são bastante conhecidas e temidas pelas empresas, pois acabam perdendo, muitas vezes, grandes talentos e nada podem fazer.
O empreendedor identifica uma nova oportunidade na abertura de um novo negócio e desliga-se do emprego atual para conseguir aproveitá-la. Nos EUA, especialmente a partir da década de 1990, isto se tornou uma verdadeira “febre”, tornando-se um fenômeno social, cultural e empresarial importante. Essas pessoas acreditam nelas mesmas, são incentivadas por negócios do tipo “faça você mesmo”, querem mais responsabilidade, têm uma necessidade enorme de expressão individual e liberdade, que a atual empresa onde estão inseridos não lhes proporciona (HISRICH; PETERS, 2004).
Isso, de fato, atingiu em cheio as corporações que possuem estruturas burocráticas inflexíveis, pesadas e altamente padronizadas. Assim, para reter esses seus talentos, muitas empresas viram na prática no intraempreendedorismo a saída para proporcionar novos desafios aos seus colaboradores e, por que não, encontrar novos nichos de negócios, desenvolver novos produtos e serviços para mercados atuais ou potenciais (DANTAS, 2010).
O intraempreendedorismo é uma forma de empreendedorismo corporativo, capaz de se vincular aos objetivos estratégicos de uma empresa, superando processos Pós-Universo 21 já consolidados. Esses empreendedores corporativos, não necessariamente, criarão novos produtos, mas poderão pensar em novas maneiras de apresentação dos produtos e serviços já existentes, imaginar novos mercados de atuação, propor novas ideias de negócios, tornando essas iniciativas em atividades que proporcionem lucros para a organização (GARCIA; GIMENEZ; TOLEDO, 2008).
Dessa forma, o intraempreendedor pode ser considerado como o empreendedor que atua dentro da própria organização, que decide tomar a iniciativa de criar, inovar e desenvolver novas oportunidades de negócios para empresa que trabalha, com o objetivo de sustentar sua competitividade no mercado, ao invés de abrir sua própria firma (DANTAS, 2010).
Apesar das micro e pequenas empresas serem quase sempre mais ágeis que as grandes corporações, nestas últimas há certas condições que, se bem aproveitadas, tornam o terreno para o intraempreendedorismo bastante fértil. Essas condições favoráveis podem ser elencadas, como (GARCIA; GIMENEZ; TOLEDO, 2008):
Setor de marketing: os canais pelos quais os produtos ou serviços das grandes empresas são direcionados ao consumidor final constituem uma poderosa arma que fará com que o projeto estratégico dos intraempreendedores produza resultados positivos.
Base tecnológica: grandes empresas apresentam maiores chances de manter uma estrutura destinada à pesquisa e desenvolvimento, fundamentais para que planejamento estratégico.
Recursos disponíveis: grandes organizações possuem mais recursos disponíveis para gastar com novos projetos, que muitas vezes não possuem nenhuma garantia de sucesso.
A estrutura de pessoas em uma grande empresa.
Nos EUA, algumas companhias criaram estruturas próprias para estimular novas ideias e inovações de seus colaboradores. Hisrich e Peters (2004), por exemplo, relatam o caso da Xerox, que criou uma empresa vinculada, de capital de risco, para incentivar novos empreendimentos propostos por seus empregados. Vários dos negócios iniciados neste ambiente resultaram em novos produtos que permitiram a abertura de novas empresas, tendo a Xerox como “empresa-mãe”, recebedora de parte dos resultados, enquanto os empreendedores corporativos participam efetivamente do negócio.
SAIBA MAIS
O termo, do original intrapreneurship, foi criado por Gifford Pinchot em 1985, que inspirou vários autores com suas ideias de que o intraempreendedorismo abrange todas as atividades da organização, incluindo funções administrativas, não ligadas diretamente ao negócio, como contabilidade, recursos humanos, financeiro dentre outras.
Fonte: Hashimoto e Nassif (2012).
Estimular novas ideias e inovações dos colaboradores podem auxiliar com que novos produtos sejam criados e suprimir o avanço de concorrência, proporcionando um diferencial competitivo para sua empresa. No Brasil, iniciativas de intraempreendedorismo infelizmente ainda são vistas com certa desconfiança por muitos gestores, acostumados a trabalharem estruturas mais formalizadas. É possível, no entanto, identificar algumas empresas que fazem contratos de gestão com colaboradores e dão autonomia para que eles pensem em formas de atingir os resultados, pelos quais são cobrados. 
Alguns estudos apontam que as empresas podem criar um ambiente em que o intraempreendedorismo seja incentivado e valorizado. Entretanto, algumas atitudes e características, acabam inibindo essas iniciativas empreendedoras internamente à empresa. Hashimoto e Nassif (2012) apontam alguns fatores que podem ser identificadas como facilitadoras ou inibidoras do intraempreendedorismo. Essas são elencadas no Quadro 3, a seguir:
Quadro 3: Fatores de incentivo ou de inibição para o intraempreendedorismo
Fonte: baseado em Hashimoto e Nassif (2012).
Talvez consiga pensar em organizações de tecnologia, que são, por natureza, focadas em inovação. Os colaboradores dessas organizações, principalmente os da área de desenvolvimento, são incentivados de diversas formas a pensar o novo, a ousar, a olhar para além do que já se criou. Pesquise, como sugestão, algumas empresas do Vale do Silício. Lá você terá ótimos exemplos neste sentido. 
Você conhece organizações que incentivam o intraempreendedorismo como cultura organizacional?
APRENDENDO A SER EMPREENDEDOR
A concepção de que os empreendedores já nascem com as características necessárias para a prática empresarial não é verdadeira. Na verdade, é possível aprender a ser empreendedor e essa formação são influenciadas por diversos fatores, como o ambiente em que vive, formação acadêmica, experiências, influência familiar, dentre outros (SILVEIRA et al., [2019]). 
O mundo dos negócios exige uma preparação adequada por parte dos empreendedores para enfrentar conjunturas cada vez mais acirradas de competição, mudanças nas preferências e hábitos de consumo de seus clientes, produtos substitutos, evolução tecnológica e tantos outros desafios. Além disso, é necessário que o indivíduo desenvolva algumas características próprias do comportamento empreendedor, como agir com criatividade, liderança, visualizar a longo prazo e inovar, para que consiga preencher seu espaço no mercado (DOLABELLA, 1999). 
Em estudos promovidos por organizações voltados ao empreendedorismo, tanto no Brasil quanto no mundo, indicam que educação e treinamento insuficiente estão quase sempre relacionados como causas dos fechamentos das empresas. De acordo com Cruz Junior et al., (2006, p. 7), o Sebrae teria identificado como condicionantes do fechamento de empresas brasileiras, por ordem, os seguintes fatores: “falhas gerenciais, causas econômicas e conjunturais, logística operacional, políticas públicas e arcabouço legal” 
A disseminação da cultura empreendedora deveria se iniciar já na infância, nas séries fundamentais, sendo um processo construtivo de conhecimento, que avança pelas séries do ensino médio, técnico e superior. O grande problema é que, no Brasil, a educação pública já coloca o potencial empreendedor em desvantagem, devido ao ensino básico de baixa qualidade país afora (NETO; FIGUEIREDO; FERRAZ, [2019]). 
No Brasil, o curso para a formação de empreendedores foi criado apenas em 1981, na Escola de Administração de Empresas da Fundação Getúlio Vargas, em São Paulo. Tratava-se de uma disciplina cujo objetivo era a criação de novos negócios e, ocupou a grade curricular dessa instituição entre 1981 a 1987 (CRUZ JUNIOR et al., 2006). Com o passar do tempo, outras instituições de Ensino Superior passaram a oferecer disciplinas sobre o tema em suas grades de cursos e, algumas instituições como Sebrae (Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas) e Softex (Sociedade Brasileira para Exportação de Software) manifestaram interesse pela formação de empreendedores no país (DORNELAS, 2001). 
Cursos superiores tecnológicos também se propuseram a oferecer uma educação Pós-Universo 27 empreendedora aos seus discentes, cursos estes com nomes variados, como Gestão de Processos Empreendedores, Gestão de Pequeno e Médio Empreendimento, Gestão de Negócios e Empreendedorismo, entre outros. Atualmente, o nome mais utilizado é Curso Superior de Tecnologia em Processos Gerenciais. 
As universidades e cursos tecnológicos devem estar preparados para oferecer aos indivíduos o ambiente necessário para o desenvolvimento de suas habilidades, viabilizando a integração do aluno com a realidade do mercado. Essas instituições devem oferecer a oportunidade dos alunos se aproximarem de profissionais empreendedores que já estão atuando no mercado, para que possam aprender com suas experiências, conselhos e orientações. Além disso, é fundamental que as instituições ofereçam mecanismos para a formação e manutenção de incubadoras e apoio a núcleos de projetos de empreendedorismo que proporcionem aos alunos a oportunidade de criarem seus próprios projetos (NETO; FIGUEIREDO; FERRAZ, 2019). 
Para que possam oferecer um curso de qualidade às pessoas, as instituições de ensino precisam encontrar o equilíbrio entre o método mais eficiente para a prática do empreendedorismo e os métodos tradicionais de ensino (NETO; FIGUEIREDO; FERRAZ, 2019) 
Rocha e Freitas (2014) organizaram diferentes metodologias que abordam a formação empreendedora e suas práticas didático-pedagógicas (métodos, técnicas e recursos): 
De maneira geral, deve ser apresentado aos alunos o conceito de empreendedorismo, as características associadas ao empreendedor de sucesso, como desenvolver planos de negócios, os processos necessários para o desenvolvimento de ideias em inovações, quais as fontes de recursos para a criação de um novo negócio e aspectos jurídicos das empresas. 
As instituições de ensino devem oferecer visitas técnicas às empresas, palestras com empreendedores, dentre outros, possibilitando maior contato com esses profissionais e maior entendimento do funcionamento do mercado na vida real.
 Desenvolvimento de habilidades voltadas ao planejamento, estratégias, marketing, recursos financeiros e sociais, análise do mercado, de seus consumidores e dos possíveis riscos.
Realizar análises de diferentes estudos de casos, para desenvolver um maior senso crítico e a habilidade de avaliar os cenários e negócios. Além disso, permite que os alunos conheçam os contextos relacionados ao empreendedorismo. 
Realização de trabalhos teóricos e práticos individualmente e em grupos. 
Criação de grupos de debates, para que os estudantes possam desenvolver pensamento crítico, testar diferentes ideias e avaliar mudanças.
 Realização de palestras e seminários com empreendedores. 
Proporcionar ao estudante espaço e motivação para o desenvolvimento de novas ideias, explorando sua criatividade, persistência e senso de avaliação. Nesse caso, as incubadoras e núcleos de projetos seriam fundamentais para dar espaço, motivação e os meios necessários para a criação de novas ideias. 
Desenvolver competições entre os estudantes sobre planos de negócios. 
Permitir que os alunos possam estruturar os contextos necessários para a formalização de uma empresa. 
Aplicação de provas para testar os conhecimentos teóricos dos alunos. 
De acordo com Filion (2000), o ensino do empreendedorismo deve focar mais no desenvolvimento da autonomia, autoconfiança, perseverança, determinação, criatividade, liderança e flexibilidade do que na simples transferência do conhecimento. 
Dentro do que o empreendedor deve adquirir como competências, deve-se mencionar a capacidade de identificar oportunidades, projetar visões, objetivos, estruturas, vislumbrar mercados, competências essas que extrapolam as ferramentas gerenciais básicas aprendidas como administrador. Evidentemente que não se poderiam desprezar também os conhecimentos técnicos de finanças, produção, contabilidade, sistemas de informações, entre outros (ROCHA; FREITAS, 2014). 
No Quadro 4, Filion (2000) demonstra as principais distinções entre o ensino gerencial, próprio do administrador, e o ensino focado no empreendedorismo: 
Quadro 4: Diferenças básicas entre as formações gerencial e empreendedoraFonte: adaptado de Filion (2000, p. 3). 
Portanto, o foco do ensino do empreendedorismo é distinto do ensino do administrador, embora ocorram várias coincidências em sua matriz curricular
Reflita
Certamente acompanha a grande discussão sobre a qualidade do ensino no Brasil. Pense: o que a sociedade e o Poder Público poderiam promover em termos de projetos e ações para melhorar a qualidade do ensino no Brasil, favorecendo, desta forma, o florescimento de novos empreendedores?
Fechando esta ideia, Filion (2000) ainda apresenta o que, em sua visão, seriam diretrizes essenciais para o ensino do empreendedorismo, apresentadas, a seguir:
Quadro 5: Diretrizes para atividades do ensino do empreendedorismo
Vários organismos de apoio ao empreendedor oferecem capacitações mais curtas, não necessariamente na forma de um curso superior, que atendem necessidades específicas do empreendedor. Destacam-se entre essas capacitações as oferecidas pelo Sebrae e pela Endeavor.
Vale a pena conhecer alguns desses cursos.
RESUMO
O perfil do empreendedor são objetos de diversos estudos, na qual buscam compreender o desejo de indivíduos para lançar-se no mercado com novas soluções na forma de produtos e serviços, tanto inéditos quanto renovados na sua forma de apresentação.
Algumas conclusões originaram-se desses estudos relacionados especialmente quanto aos aspectos da personalidade do empreendedor, como necessidade de independência e realização, sensação de possuir controle de sua vida, valores pessoais, dentre outros. Mesmo não sendo conclusivos, esses estudos podem explicar em parte a forma de agir e de pensar do empreendedor.
O empreendedorismo possui semelhanças com o papel do administrador, porém este último é vinculado mais a estruturas formais e burocráticas, tendo como principal responsabilidade o uso eficiente e eficaz dos recursos. O empreendedor, por outro lado, cria seus próprios ambientes. No entanto, o empreendedor também precisa demonstrar competências técnicas, envolvendo questões como finanças, produção, contabilidade, etc.
Outro ponto importante está relacionado com o intraempreendedorismo. Esse é uma forma de empreendedorismo corporativo, capaz de se vincular aos objetivos estratégicos de uma firma, superando processos já consolidados. Para serem bem-sucedidas neste ponto, as empresas precisam promover um ambiente que favoreça as ações empreendedoras de seus colaboradores, em uma cultura organizacional voltada para estas práticas.
Por fim, as pesquisas demonstram que é possível “aprender” a ser empreendedor, desde que essa formação seja voltada para a formação pessoal, de mudança de comportamentos, além da simples formação técnica. Há ainda um longo caminho a percorrer no país para promover uma educação formadora em empreendedorismo. A educação básica no Brasil ainda é deficiente na identificação e formação de talentos empreendedores, mas isso demonstra o enorme potencial de crescimento do empreendedorismo no país, o que, de certa forma, é positivo.
APROFUNDANDO
O Espírito Empreendedor nas Organizações
O termo Intraempreendedor representa aquele, dentro da organização, que assume a responsabilidade de promover a inovação (de qualquer tipo, a qualquer momento e em qualquer lugar) dentro da empresa. Pode ser definido como o uso, pela empresa, do talento criativo de seus funcionários para desenvolver produtos e serviços inovadores. Diversos pesquisadores contribuíram com suas próprias visões e definições do intraempreendedor, algumas das podemos estudar a seguir: 
Para Wunderer, o intraempreendedor é um colaborador da empresa que inova, identifica e cria oportunidades de negócios, montando e coordenando novas combinações ou arranjo de recursos para agregar valor. Age para atender necessidades latentes e busca fazer mais eficazmente o que já existe. O objetivo do empreendedorismo organizacional é manter e aumentar o valor corporativo no longo prazo, otimizando os benefícios dos principais clientes. Zahra descreve duas dimensões em sua definição. O primeiro seria o foco na inovação e criação de novos negócios, incluindo o compromisso da empresa em constituir novos produtos ou processos, criando novos mercados ou expandindo os já existentes. Já a segunda dimensão, trata-se da renovação estratégica, ou seja, a revitalização das operações, mudando o escopo do negócio ou sua abordagem competitiva. 
O intraempreendedor opta por continuar numa organização ao invés de iniciar um empreendimento próprio pelos seguintes motivos: 
●Segurança: o empreendedor enfrenta menos riscos dentro de sua empresa do que se tiver que sair para começar tudo do zero. Esse tipo de empreendedor não é tão tomador de riscos a ponto de abandonar chances reais que possam surgir dentro de sua empresa para se aventurar no ambiente externo muito mais incerto.
● Mais recursos: caso as ideias do empreendedor estejam alinhadas com a estratégia organizacional, a probabilidade de conseguir recursos para concretizar suas ideias é bem maior do que se estivesse no ambiente externo, tendo que batalhar por estes recursos com outras entidades.
● Alto valor agregado para a organização: seu poder de contribuição é potencialmente muito maior do que o de outros funcionários, assim como para o empreendedor, o valor agregado também é substancialmente maior em termos de viabilidade de concretização da ideia do que no ambiente externo. 
O intraempreendedor é, assim, qualquer pessoa dentro da organização que utiliza seu talento para criar e conduzir projetos de caráter empreendedor na organização. O intraempreendedor existe e sempre existirá em qualquer organização, independentemente da cultura organizacional favorecer ou não o surgimento deles.
Pode-se identificar os intraempreendedores pela simples observação das realizações organizacionais, sobretudo aquelas de alto valor agregado, mas não previstos no planejamento original da empresa. Por trás destes projetos sempre haverá uma ou mais pessoas que conceberam, formataram, estruturaram e promoveram a ideia internamente em busca de apoio para sua implementação. 
O intraempreendedor é um sonhador que realiza. São aqueles que arregaçam as mangas e fazem uma ideia acontecer. Seja para concretizar uma ideia própria ou originada por outros, ele reúne pessoas e recursos, enfrenta os obstáculos e dificuldades e não mede esforços para traduzir uma ideia em ação. 
O intraempreendedor não pode ser visto como um gerente criativo. O gerente almeja a eficácia operacional, buscando o melhor desempenho para os índices pelos quais ele é avaliado. Busca, também, a ascensão na sua carreira, simbolizada pelos cargos, benefícios e amplitude de poder associados. O intraempreendedor, ainda que possa ter alguns pontos em comum, como benefícios ou poder político, almeja, em primeiro lugar, o sentimento de realização, orgulho ou a satisfação de encarar e vencer desafios, ou ainda, alcançar uma visibilidade em torno de projetos vencedores e relevantes para a organização, mas não se deixa levar pelos efêmeros símbolos externos.
A motivação que move o intraempreendedor está diretamente relacionada com a liberdade de fazer o que se quer e o prazer de conduzir seus próprios projetos. A dedicação com que empenham todo o seu ser nestes projetos, refletem elementos ainda mais contundentes do segredo do sucesso das redes intraempreendedoras nas organizações.