METÁFORAS ORGANIZACIONAIS

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Revista Processus de Estudos de Gestão, Jurídicos e Financeiros – 
Ano IV – Número 09 – JAN –MAR – 2013 – ISSN: 2178-2008 – 
Maria Aparecida Assunção 
[2013]
METÁFORAS ORGANIZACIONAIS COMO INDICADORAS DE 
INTELIGÊNCIA COMPETITIVA
Maria Aparecida Assunção1
________________________________________________________________________
RESUMO: O objetivo deste trabalho é estudar as metáforas como formas de pensar e 
observar a organização. Este artigo é um ensaio e explora os diversos tipos de metáforas.
PALAVRAS-CHAVE: metáforas, informação. 
INTRODUÇÃO
 Metáforas nos ajudam a construir modelos mentais. Os modelos mentais 
representam sobre o artefato ao qual interagimos, onde permitimos um conhecimento de 
objeto concreto, familiar e experiências anteriores para nos dar estrutura a conceitos 
mais abstratos.
 Lakoff e Johnson (1980) descrevem metáforas como entendimento e 
experimentação de uma coisa em termos de outra.
Erickson (1990) define metáfora como um emaranhado invisível de termos e 
associações que é subjacente à maneira como falamos e pensamos sobre um conceito.
O termo "metáfora" é tradicionalmente associado ao uso de linguagem. A 
metáfora é tão constante em nossa fala e pensamento que se torna "invisível". Quando 
queremos veicular um conceito abstrato de uma forma mais familiar e acessível, 
frequentemente usamos expressões metafóricas. Por exemplo, tendemos a falar sobre o 
"tempo", que é um conceito muito abstrato, em termos de "dinheiro": economizamos, 
gastamos, perdemos tempo, emprestamos nosso tempo a algo ou alguém... (Lakoff & 
Johnson, 1980). Podemos, ainda, citar como exemplos de metáforas na nossa linguagem 
1 Maria Aparecida Assunção é Mestre em Administração pela Universidade Federal de Minas Gerais, 
Professora e Coordenadora do Curso de Secretariado da Faculdade Processus. 
[1]
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cotidiana: “podre de rico”, “morreu de rir”. Nossa linguagem como um todo está repleta 
desses tipos de abstrações metafóricas. Expressamos o entendimento de ideias por meio 
de representantes concretos dessas ideias.
Bruner(1960) considera as metáforas um mecanismo de sustentação para o 
aprendizado, pois possibilita que as informações previamente aprendidas tornem-se 
aplicáveis as novas situações. 
A evolução do foco no uso das metáforas foi evoluída na motivação inicial como 
facilitadora do aprendizado para incluir a facilidade de uso.
As metáforas ajudam o usuário a interagir com sistemas computacionais, quando 
pessoas usando o processador de texto pela primeira vez, veem similaridade com a 
máquina de escrever, pois ambos têm elementos em comum: um teclado, varra de 
espaço, tecla de retorno. Ambos têm, também, relações em comum: somente um 
caractere pode ser teclado por vez, ao pressionar-se uma tecla, o caractere 
correspondente aparece em um meio visível (ERICKSON 1960).
Erickson (1990) propõe o uso de metáforas em design por meio de um processo 
baseado nas seguintes etapas: (1) entender a funcionalidade do sistema a ser criado; (2) 
como nenhuma metáfora consegue modelar todos os aspectos da funcionalidade de um 
sistema, deve-se identificar as partes mais difíceis para o usuário; (3) metáforas que 
“suportem” o modelo requerido, devem ser geradas e avaliadas.
Madsen (1994) sugere fases e suas respectivas diretrizes para o design baseado 
em metáforas:
 Fase (1) – geração de metáforas: Observar como os usuários entendem seus 
sistemas computacionais.Construir sobre metáforas já existentes.Usar artefatos 
predecessores como metáforas.Notar metáforas já implícitas na descrição do 
problema.Procurar eventos do mundo real que exibam aspectos chave.
Fase (2) - avaliação de metáforas candidatas ao design: Escolher uma metáfora 
com uma estrutura rica.Avaliar a aplicabilidade da estrutura.Escolher uma 
metáfora adequada à audiência.Escolher metáforas com significado literal bem 
entendido.Escolher metáforas com uma distância conceitual entre a fonte e o 
significado metafórico.Ter pelo menos um conceito como "ponte" entre o 
significado literal e o metafórico.Não necessariamente incorporar a metáfora no 
design final.
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Fase (3) - desenvolvimento do sistema propriamente dito: Elaborar o conceito 
principal.Procurar novos significados para o conceito.Reestruturar a nova 
percepção da realidade.Elaborar suposições tornando explícito o que a metáfora 
esconde e o que ela salienta .Contar a estória da metáfora, falando do domínio 
alvo como se ele fosse o domínio fonte.Identificar as partes não usadas da 
metáfora.Gerar situações de conflitos.
 Em pesquisa mais recente, as metáforas são concebidas como mapeamentos 
entre domínios que possibilitam ao usuário usar conhecimento e experiências 
específicos de um domínio familiar, para entender e se comportar em situações que são 
novas. Nesse processo, além do uso de representações emprestadas de domínio familiar, 
vários autores sugerem que a concepção do design baseado em metáforas deva 
incorporar também o contexto de uso de tais representações, resultando em influências 
maiores no design de sistemas.
 A metáfora do tiro ao alvo no Jogo do Alvo é usada como metáfora para 
visualização de conceitos de Controle Estatístico de Processo (CEP). A disposição dos 
tiros no alvo representa visualmente a distribuição de medidas de determinada peça, em 
relação a um valor nominal almejado (o centro do alvo). O alvo é uma metáfora já 
implícita na descrição do problema, uma vez que o objetivo no processo de manufatura 
é conseguir produzir peças cuja medida seja o mais próxima possível do valor nominal 
(o centro). Além de possuir um significado literal bem entendido, a estrutura da 
metáfora serve para representar condições de estabilidade do processo, pela distribuição 
dos tiros no alvo.
 O processo de inteligência competitiva (IC.) é de extrema importância para as 
organizações que necessitam ser competitivas frente ao mercado consumidor, quer seja 
regional, nacional ou internacional. A IC. ocorre em ambientes organizacionais e, 
portanto, recebe influência constante de fatores internos e externos.
Inicialmente é importante explicar o entendimento sobre o termo ‘organização’, 
que nesse contexto se apresenta através de uma concepção sistêmica, ou seja, a 
organização como uma totalidade integrada através de diferentes níveis de relações. Sua 
natureza é dinâmica e suas estruturas não são rígidas, mas sim flexíveis embora 
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estáveis, bem como resultam das interações e interdependência de suas partes (CAPRA, 
1982, p.260-61).
 A inteligência competitiva é o processo que investiga o ambiente onde a 
empresa está inserida, com o propósito de descobrir oportunidades e reduzir os riscos, 
bem como diagnostica o ambiente interno organizacional, visando o estabelecimento de 
estratégias de ação a curto, médio e longo prazo.
A inteligência competitiva é entendida como processo organizacional e é 
fundamental à organização sob vários aspectos, como, por exemplo, para as pessoas 
desenvolverem suas atividades profissionais, para as unidades de trabalho planejarem 
suas ações táticas e operacionais, para os setores estratégicos definirem suas estratégias 
de ação, visando o mercado, acompetitividade e a globalização. Além disso, é 
perceptível as necessidades informacionais, em diferentes níveis de complexidade, da 
organização como um todo e que são supridas através do processo de IC.
Outra questão importante é a conceituação de dados, informação e 
conhecimento, que são insumo para o processo de IC. Nesse sentido, adotam-se os 
conceitos apresentados por Davenport e Prusak; para os autores dados são simples 
observações sobre o estado do mundo, são facilmente estruturados, obtidos por 
máquinas, frequentemente quantificados e facilmente transferidos; informação são 
dados dotados de relevância e propósito, requer unidade de análise, exige consenso em 
relação ao significado e necessariamente exige a mediação humana; conhecimento é a 
informação valiosa da mente humana, inclui reflexão, síntese e contexto, além disso é 
de difícil estruturação, transferência e captura em máquinas, bem como é 
frequentemente tácito (1998, p.18).
Conhecer os diferentes ambientes organizacionais também é fundamental para 
compreender o processo de I.C. nas organizações. Explica-se que as organizações são 
formadas por três diferentes ambientes: o primeiro está ligado ao próprio organograma, 
isto é, as inter-relações entre as diferentes unidades de trabalho como diretorias, 
gerências, divisões, departamentos, setores, seções etc. (fluxos formais); o segundo está 
relacionado à estrutura de recursos humanos, isto é, as relações entre pessoas das 
diferentes unidades de trabalho (fluxos informais) e, o terceiro e último, é composto 
pela estrutura informacional propriamente dita, ou seja, a geração de dados, informação 
e conhecimento pelos dois ambientes anteriores (VALENTIM, 2002b).
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O processo de inteligência competitiva gerencia esses fluxos informacionais, 
quer formais ou informais, através de várias ações integradas e, desenvolvidas, 
objetivando criar uma cultura organizacional voltada a I. C., como exemplo, pode-se 
citar a prospecção e monitoramento, a seleção e a filtragem, o tratamento e a agregação 
de valor, a disseminação e a transferência, a geração e o uso de dados, a informação e o 
conhecimento, ou seja, o ativo informacional e intelectual da organização. Conforme 
mencionado anteriormente, os fluxos informacionais, quer formais ou informais, 
ocorrem tanto no ambiente interno quanto no ambiente externo à organização, e as 
ações integradas mencionadas no parágrafo anterior devem ser realizadas nos dois 
ambientes.
Também é necessário conceituar os termos 'gestão da informação', 'gestão do 
conhecimento' e 'inteligência competitiva'. A gestão da informação tem como foco o 
negócio da organização e sua ação é restrita aos fluxos formais; a gestão do 
conhecimento tem como foco o capital intelectual e sua ação é restrita aos fluxos 
informais; finalizando, a inteligência competitiva tem o foco nas estratégias da 
organização e sua ação não é restrita a um dos fluxos, isto é, ela trabalha com os
dois fluxos informacionais, formais e informais (VALENTIM, 2002b).
Percebe-se claramente a relação estreita existente entre a gestão da informação, 
gestão do conhecimento e a inteligência competitiva. No entanto, a complexidade das 
ações despendidas é diferente, uma vez que a gestão da informação trabalha no âmbito 
do conhecimento explícito, a gestão do conhecimento trabalha no âmbito do 
conhecimento tácito, e a inteligência competitiva trabalha com ambos além de se 
caracterizar como um processo, sua maior complexidade está no fato de estabelecer 
relações e interconexões entre as duas formas de gestão. Além disso, existem diferentes 
naturezas informacionais, quais sejam: estruturadas, estruturáveis e não estruturadas. Os 
dados, informações e conhecimento estruturados são aqueles acessados dentro ou fora 
da organização e podem ser entendidos como aqueles que estão sistematizados,
organizados e disponíveis para acesso; os dados, informações e conhecimento 
estruturáveis são aqueles produzidos pelos diversos setores da organização, porém sem 
sistematização, organização e não estão disponíveis para acesso; os dados, as 
informações e o conhecimento não estruturados são aqueles produzidos externamente à 
organização, porém sem filtragem e tratamento (VALENTIM, 2002b).
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O processo de IC, portanto, é de fundamental importância para que as 
organizações sintam-se capazes de atuarem no mundo globalizado, de forma a 
proporcionar à região na qual estão inseridas maior desenvolvimento econômico e 
social. Nesse sentido, dados, informação e conhecimento, conforme já mencionado 
anteriormente, são matérias-primas para o processo de inteligência competitiva. 
1. REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 Metáfora
 Metáfora é o emprego de palavra fora do seu sentido normal (Morgan, 
1986), por efeito de analogia (comparação). Segundo Morgan (1986, pg. 16), "usar uma 
metáfora implica em um modo de pensar e uma forma de ver que permeia a maneira 
pela qual entendemos nosso mundo em geral". (sic) Vistas como alegorias ou figuras de 
linguagem, metáforas podem aparentar serem não mais que simples ferramentas 
literárias ou linguísticas, contudo existe mais sobre elas que isso. Elas são os resultados 
de um processo cognitivo que está em uso constante - o processo em que o significado 
literal de uma frase ou palavra é aplicado a um novo contexto, no sentido figurativo 
(Grant e Oswick, 1996). Metáfora é, acima de tudo, um modo de pensar (Mangham, 
1996).
 Organizações são fenômenos complexos e paradoxais que podem ser 
entendidos de muitas formas diferentes (Morgan, 1986), usando diferentes metáforas, os 
administradores são capazes de planejar organizações de formas não pensadas como 
possíveis anteriormente. Uma organização pode ser vista como uma máquina, um 
organismo, um cérebro, uma cultura, um sistema político, uma prisão psíquica, um 
fluxo e uma transformação ou um instrumento de dominação (Morgan, 1986). Essas 
questões possuem certa semelhança com o antigo conto hindu a respeito dos seis cegos 
e o elefante (Mintzberg, 2000):
 Eram seis homens do Hindustão, inclinados para aprender muito, que foram 
ver o elefante (embora todos fossem cegos) que cada um por sua observação poderia 
satisfazer a sua mente. 
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 O primeiro aproximou-se do elefante e aconteceu de chocar-se contra seu 
amplo e forte lado. Imediatamente começou a gritar: "Deus me abençoe, mas o elefante 
é semelhante a um muro!".
 O segundo pegou na presa e gritou: "Oh! O que temos aqui, tão redondo, liso, 
pontiagudo? Para mim isso é muito claro. Essa maravilha de elefante é muito semelhante a 
uma lança!". 
 O terceiro aproximou-se do animal e aconteceu de pegar a sinuosa tromba com 
suas mãos. Assim falou em alta voz: "Vejo" disse ele, o elefante é muito parecido com uma 
cobra!
 O quarto esticou a mão, ansioso e apalpou em torno do joelho. Com o que este 
maravilhoso animal se parece é muito fácil, disse ele: "está bem claro que o elefante é 
muito semelhante a uma árvore!".
 O quinto por acaso tocou a orelha e disse: "Até um cego podedizer com o que 
ele se parece: Negue quem puder, essa maravilha de elefante é muito parecido com um 
leque!".
 O sexto mal havia começado a apalpar o animal. Pegou na cauda que 
balançava e veio a seu alcance. "Vejo", disse ele, "o elefante é muito semelhante a uma 
corda!".
 E assim esses homens do Hindustão discutiram por muito tempo. Cada um 
com sua opinião, excessivamente rígida e forte. Embora cada um estivesse, em parte, certo, 
todos estavam errados.
 O movimento do elefante teria provavelmente destruído todas as 
considerações anteriores e, quando se examina o destino dos seis cegos, isto é feito através 
do privilégio da visão. Por outro lado, diferentes ideias a respeito da organização originam-
se do fato de que, iguais aos cegos, tocam-se diferentes aspectos do mesmo animal; além 
disso, as diferentes dimensões envolvidas estarão sempre interligadas (Morgan, 1986). 
Uma metáfora bastante simples é a analogia ao átomo. Os átomos são entidades pequenas 
que podem ser combinadas e recombinadas (Haliday e Resnick, 1996), formando entidades 
maiores. Essa metáfora amplia o entendimento do modelo, o que deixa os pesquisadores 
mais confortáveis à ideia, pois os átomos não podem ser combinados indiscriminadamente. 
Não é fácil combinar os átomos, que só podem ser harmonizados em determinadas 
estruturas, dependendo de sua conformação interna.
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 Exemplos da metáfora do átomo são abundantes, como as organizações de 
comando e controle clássicas, o exército e a igreja, a infalibilidade Papal é o núcleo da 
Igreja Católica Apostólica Romana (Drucker, 1988). Peter Drucker (1988) descreveu a 
organização baseada em informação, em que a tecnologia da informação demanda 
mudança nas corporações multinacionais.
 Gerrit Broekstra (1996) argumenta que se podem distinguir três estágios da 
evolução organizacional, e que estão conectados com ciclos econômicos (Schumpeter, 
1939). Estes representam a emergência da organização funcional, divisional e em rede. 
Simplificando, para efeito de clareza no raciocínio, é possível distinguir entre três 
diferentes paradigmas de mudança organizacional mecanicista, orgânico e evolucionário 
(Quadro 1). É valioso notar que as três formas organizacionais não são mutuamente 
excludentes, representando ampliados níveis de complexidade (Quadro 1).
PARADIGMA PENSAMENTO 
SISTÊMICO
METÁFORA ORDENADO 
POR 
MEIO DE 
FORMA 
ORGANIZACIONAL
Mecanicista fechado máquina força 
(eficiência)
funcional
Orgânico 
(equilíbrio)
aberto organismo aptidão 
(eficácia)
divisional e unidades 
de negócio
Evolucionário
(auto-
organização)
complexo rede navegação 
(flutuação)
rede (hierarquia, 
unidades autônomas 
e rede de 
relacionamentos)
Quadro 1: paradigmas de mudança organizacional
Fonte: adaptado de Broekstra (1996)
 Segundo Evert Gummesson (1999), as organizações devem evoluir para 
estruturas cada vez mais flexíveis em torno dos processos essenciais que elas devem 
desempenhar. Às estruturas funcionais e inovadoras e à estrutura matricial, segue-se a 
estrutura em rede (Benkler, 2002; sustentada pelo(s) nó(s) representado(s) pela(s) 
competência(s) essencial(is) da organização (Hamel e Prahalad, 1995).
 Granovetter (2000) escreveu que o átomo é o ícone do século XX. O ícone do 
século XXI é a rede, que não possui centro, órbita. Qualquer rede possui dois 
ingredientes: nós e conexões. A Internet não é uma rede per se, mas uma rede de redes 
que se baseia em padrões comuns permitindo máquinas que processam informação 
digitalmente "inter-operar". Precisamente, padrões da Internet possibilitam a 
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http://www.revistasusp.sibi.usp.br/scielo.php?pid=S1807-17752009000200008&script=sci_arttext#q1%23q1
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interconexão totalmente descentralizada de redes de computadores (Brousseau e Curien, 
2001).
 O paradigma mecanicista é o mais antigo, enraizado pela visão de mundo 
materialista/reducionista do século XIX, e tem no autor Frederick Taylor seu mais 
conhecido proponente. A emergência da organização funcional e da organização 
divisional foi descrita pelo historiador Alfred Chandler, o desenvolvimento de 
tecnologias e infra-estruturas (ferrovias e telégrafo), e nos anos de 1920 o pioneirismo de 
Alfred Sloan na GM.
 Em 1950, foi publicado um artigo de um dos fundadores do movimento dos 
sistemas, Ludwig von Bertalanffy, representando o início da análise organizacional sob o 
paradigma orgânico. Segundo Gerrit Broekstra (1996), o modelo sistêmico conecta um 
conjunto de processos organizacionais chave como o empreendedor, tecnológico, 
administrativo e o processo de recursos humanos com a cultura de sistemas. Contudo, o 
ambiente era dado como uma entidade concreta na qual a organização deveria se adaptar. 
A competição global e as mudanças tecnológicas (TIC) provocaram a emergência de 
formas organizacionais mais flexíveis na forma de redes, por exemplo, a rede 
diferenciada da estrutura da Philips (Nohria e Ghoshal, 1997).
 As metáforas baseadas em informação influenciam a arquitetura da cadeia 
produtiva de alta tecnologia, por exemplo, software, telefonia, mídia (Jacobides e Winter, 
2005; Grant e Oswick, 1996; Brousseau e Curien, 2007). As metáforas facilitam a 
cognição, a troca de informações entre empreendedores, organizações, acionistas e 
clientes, como um plano de referência, ou um modo de pensar. O ambiente cultural da 
Geração Google não é um renascimento da cultura Grega e Romana, muito menos o 
iluminismo de Voltaire, o ambiente cultural seria baseado no universo dos quadrinhos.
A forma de ver não é a Casa Grande e a Senzala, de Gilberto Freyre, não é a Casa e a 
Rua, de Roberto DaMatta, é uma forma de organização da produção da firma do século 
21 Este trabalho baseia-se na economia das organizações, nas contribuições de Oliver 
Williamson e Ronald Coase.
 A busca de uma metáfora para as configurações organizacionais em rede, o 
debate sobre rede de ciência, por exemplo, representa uma agenda de pesquisa sobre 
redes e inovação e como a metáfora da rede poderia esclarecer a operacionalização nas 
organizações.
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2.1.1. Metáforas Quânticas
 Existem muitas analogias quânticas com o nosso processo de pensamento. Tanto 
Daiv Bohm como um outro físico chamado Roger Penrose, especularam se tantas 
analogias não poderiam implicar alguma conexão física entre o domínio quântico e a 
consciência humana.
 Como o nosso processo de pensamento se acostumou pela linearidade 
mecanicista, há coisas que não são explicáveis. O cérebro não funciona de forma linear e 
sequencial. Como os bilhões de neurônios se interconectam no nosso cérebro, dão origem 
à consciência ou à experiência do “eu”. 
Em termos mecanicistas não há explicações para isso. A realidade é toda interconectada, 
de um modo indivisível. O papel do cérebro poderia ser de alguma forma processar a 
informação que nos chega dessa rede exterior, mas aonde essa especulação iria nos levar? 
- O que não é especulação é a natureza interconectada.Assim, poderíamos dizer o quântico é a criação da realidade através da nosso 
participação ativa, o que também vale para o mundo das organizações que permanece não 
criado até que nós interajamos com ele. Enquanto não me engajo com ele, não posso 
saber como ele é. Isso por um lado. 
 Por outro, a forma quântica de ver a natureza diz também que quanto mais 
determinado estiver o sistema num aspecto, menos determinado ele estará no aspecto 
complementar. Fixar um aspecto significa que outro terá de estar completamente livre. 
Partícula e onda, a mecânica da realidade profunda do mundo é quântica. Assim, 
entendemos que a organização é uma entidade que tem aspectos quânticos. 
 Em diferentes contextos, as coisas podem oscilar entre atributos “partícula” e 
atributos “onda”. A verdade da realidade quântica é ambígua. Ela nos obriga conviver 
com a possibilidade de outras possibilidades, mas toda essa incerteza pode ser altamente 
prática, geradora de resultados, altamente criativa.
 Ao observamos a vida das organizações, percebemos que elas, nos dois 
contextos, podem se caracterizar ambíguas, mas não conseguimos enxergar assim. Somos 
mecanicistas, único ponto de vista. Não sabemos conviver com a ambiguidade. A ideia de 
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que é possível obter resultados fora do contexto do “isso ou aquilo”, nos incomoda. Uma 
afirmação ou é verdadeira ou é falsa. Um curso de ação ou é bom ou é mau. Nada de 
nuance ou paradoxo. Multiplicidade e variedade não cabem nesse modelo.
Interconexões não são nada no modelo máquina e são tudo no modelo quântico. O 
modelo máquina nos leva ao confronto e ao conflito, à disputa, pela supremacia da 
maneira certa de ver e fazer. 
 O contexto quântico é oposto de tudo isso. Nele não há lugar para fórmulas 
ou checklists. 
 Nós criamos a realidade. O universo é participativo. É a lógica do diálogo 
que tem de ser promovida não por qualquer motivo generoso, mas por puro pragmatismo 
organizacional mesmo.
 Uma das características da learning organization é a de ser um organismo 
que aprende coletivamente. Construindo a realidade coletivamente. Esse é o nosso papel, 
como o do band leader da metáfora do jazz. [...] o talento improvisador de cada músico, 
tocando a sua música, do seu jeito, de uma maneira que ninguém pode direcionar, 
integra-se num todo unificado. Os músicos estão numa sintonia absoluta. Alguma coisa 
que os une organicamente.
Zohar crê que a metáfora quântica seja mais que metáfora. Ela crê que a consciência 
humana seja “[...] realmente quantum-mecânica e que a mecânica dessa consciência 
quântica confira literalmente às nossas mentes, aos nossos “eus”, às nossas relações 
sociais, tanto um aspecto partícula como um aspecto onda”.
Entendendo o aspecto partícula é o individual, a característica determinada, no espaço e 
no tempo, existentes como entidades separadas, que se relacionam com outras entidades 
separadas. O aspecto onda é o que tem como características o indeterminado e a 
potencialidade para evoluir em infinitas direções. É o conjunto de possibilidades e 
potenciais infinitos.
2.1.2 Metáfora de rede
 Ressalta-se que a metáfora da rede deve se preocupar com questões 
governança e sustentabilidade (Kelly, 2003). Segundo Vinton Cerf (2007), um dos 
efeitos mais importantes da web é dar às pessoas mais condições de cobrar 
responsabilidade de empresas, governos e outros atores sociais.
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 Certamente, redes de informação aberta estão alterando o ecossistema 
cultural e influenciando a geração Google (Johnson, 1999, 2002, 2005, 2008; 
Weinberger, 2002; Dibbel, 2002). Aqui se parte da metáfora do cérebro, em direção à 
metáfora da rede. O argumento é que a metáfora da rede reflete e transmite o espírito do 
tempo. A metáfora da rede também captura o senso de organização na Sociedade em 
Rede (Castells, 1999).
 O caráter transformacional da Internet (Atarix Microsoft x Google), a rede 
global de computadores (Cisco, Oracle, EMC), seu método de comunicação, e seu 
desenho organizacional (amazon.com, Nintendo, Oracle), representam o principal 
exemplo da metáfora da rede (Brousseau, Curien, 2007) e, consequentemente, influencia 
a geração Google e o modo de produção em rede (blogger, myspace, facebook, orkut, 
twitter).
2.1.3. Metáfora de Cérebro: a cibernética
"É possível que, usando o cérebro como uma metáfora para a organização, seja 
viável desenvolver a habilidade para realizar o processo de organização de maneira que 
promova a ação flexível e criativa" (Morgan, 1986). O cérebro pode ser entendido como 
um sistema de processamento de informações, organizações como cérebros processadores 
de informação, afinal, processamento de informações, tomada de decisão e planejamento 
organizacional é o enfoque da tomada de decisão, enfoque à compreensão organizacional 
iniciado por autores como Herbert Simon e James March. Simon argumentou que 
organizações nunca podem ser perfeitamente racionais, elas podem chegar somente a 
limitadas formas de racionalidade. Organizações podem ser vistas como cérebros na era 
do paradoxo (Handy, 1994), considerando a transição de organizações baseada em 
comando e controle para organizações baseadas em informações (Drucker, 1986), na qual 
colaboradores são capazes de questionar e possuem consciência.
A metáfora do cérebro observa organizações capazes de aprender a aprender e 
organizações vistas como sistemas holográficos (Morgan, 1986). Esse argumento 
fundamenta-se na obra do autor Herbert Simon (forma de pensar), vencedor do prêmio 
Nobel de economia, que elaborou o conceito de racionalidade limitada e a teoria da 
tomada de decisões nas organizações administrativas (Simon, 1965). A organização vista 
como uma força-tarefa representa a evolução do pensamento do Simon para o do autor 
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Peter Drucker (forma de observar). Os exemplos de organizações dadas por Drucker 
(1986) ainda são emblemáticos:
• Orquestra (Bertero, 2001);
• Hospital (Prêmio Nacional de Gestão em Saúde);
Podem-se ressaltar as seguintes forças e limitações da metáfora do cérebro 
(Morgan, 1986):
• Aprendizagem organizacional
• Auto-organização
• Facilitar o aprender a aprender
• Escolha de limites e restrições
• Ir além da racionalidade limitada
• A evolução da tecnologia da informação facilita novos estilos 
organizacionais
• Realidades de poder e controle
• Suposições e crenças existentes
2.2. Física Quântica
Nóbrega (1996), em Busca da Empresa Quântica, faz uma analogia entre o mundo da 
ciência e o mundo dos negócios relatando que o padrão comum que emergiu entre 
empresas excelentes de vários setores de atividades, incluía muitas coisas interessantes, 
por exemplo, elas sabiam conviver com paradoxos do tipo uma grande inclinação para o 
novo, para a experimentação, para a tentativa livre de novas ideias e ao mesmo tempo 
uma valorização absoluta de valores ligados à tradição e à identidade da própria 
empresa. A valorização das pessoas na empresa como algo muito além da conotação 
burocrática, isto é, a ligação entre o humano e o profissional, sempre articulada de uma 
maneiraque se revelava muito concreta da na vida de todos ligados à empresa, aos 
funcionários e aos clientes. Nóbrega cita que seu fascínio de lidar com a complexidade 
no mundo empresarial, e sugerir mudanças de linguagem teve uma influência grande na 
sua decisão de experimentar uma carreira no mundo dos negócios depois de uma 
carreira dedicada à Física. Cita que os acontecimentos em Física mostraram que o que 
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sabemos da realidade está refletido nos símbolos que usamos para descrevê-la e nas 
linguagens das quais esses símbolos fazem parte. 
Num artigo na Harvard Business Review em 1991, ele mostra a complexidade do 
mundo hoje em contraposição à simplicidade da época em que as visões tradicionais da 
concepção de Marketing para a empresa que atua no mercado mais agitado e 
competitivo que existe, citando que a concepção quântica do mundo poderá nos ajudar a 
obter insights sobre a crise que as organizações enfrentam.
No seu artigo ele dizia:
“Segundo a Física Quântica, as coisas são diferentes no nível micro. A luz é o exemplo 
clássico. Submetida a certos experimentos, a luz se comporta como uma onda, 
movendo-se de forma semelhantes às ondas do mar. Em outros testes, contudo, ela se 
comporta como partícula. Movendo-se como um feixe de bolinhas. Os cientistas se 
perguntam então se a luz é onda ou partícula? Quando é uma e quando é outra?
[...]
A natureza dos consumidores é como a luz. Como ela, o cliente é mais que uma coisa ao 
mesmo tempo. Às vezes, comporta-se como parte de um grupo, encaixando-se em 
classificações psicográficas e sociais, Outras vezes libera-se, tornando-se um 
iconoclasta. Criam e rompem padrões. Os mercados estão sujeitos a leis semelhantes às 
da Física Quântica.”
Um businessman se apoia nas analogias do mundo da Física para propor 
linguagens novas e assim criar realidades novas de mercado. Linguagens novas 
baseadas em metáforas quânticas.
Parece, então, que realmente o mundo dos negócios precisam de empresas quânticas, 
pois, se a Física está revelando a primazia das relationships , as ideias sobre 
administração estão mudando aos poucos. A maneira de ver as organizações estão se 
reconfigurando para que as relações passam a ser o centro de tudo.
A visão de gerenciar as coisas separando-as em partes, engajamo-nos em 
planejamentos complexos, métodos melhores para continuar a perceber o mundo 
objetivamente. Isso tudo vem da visão newtoniana das coisas, que é a base a partir da 
qual as organizações são desenhadas e gerenciadas e a parir da qual as pesquisas são 
realizadas em todas as áreas das ciências sociais. 
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Intencionalmente ou não, adotamos a visão de mundo que vem das ciências naturais. 
Continuamos a nos apoiar na ciência para criar e gerenciar organizações, para fazer 
pesquisa e formular hipóteses sobre desenho organizacional, planejamento, economia, 
mudanças de processos..., então, deveríamos nos apoiar na ciência de hoje. 
Na Física Quântica, interconexões invisíveis entre coisas que a princípio julgam-se 
separadas são a base de tudo. Nela, toda a realidade que emerge e passa a poder ser 
observada vem das relações. Na verdade, a Física Quântica não é uma teoria para 
descrever o mundo natural? Pensava-se que fosse, mas à medida que o tempo passou 
ela foi se revelando muito mais que isso. Segundo Nóbrega (1996), ela é “a mais bem 
sucedida concepção da mente humana para lidar com a realidade. Ela é o framework 
dentro do qual tudo em Física se encaixa.”. E continua a explanar seu pensamento sobre 
a Física Quântica dizendo que “vivemos no universo quântico, pois a estrelas, átomos e 
a própria vida como fenômeno, e talvez, como se especula há muitos anos, talvez a 
própria consciência humana.”
A Física Quântica surgiu como consequência direta da habilidade incrível de um 
certo grupo de físicos, num momento histórico particular, de conseguir articular uma 
proposta de solução para os problemas de vanguarda na época. Como? Através da 
linguagem, através da matemática, que constitui um domínio todo particular de 
linguagem, um universo próprio.
Matemática, nos diz Murray Gell-Mann, é a linguagem que nos permite estudar 
rigorosamente mundos hipotéticos. A matemática é tão rigorosa que nem sempre se 
presta a interpretações. Ela funciona, mas nem sempre é verbazível. A lógica se 
encarrega de dar-lhe consistência, mas não nos autoriza a interpretá-la. Não nos permite 
traduzir com palavras o que ela significa.
A poderosa visão da Física Quântica vem sendo usada com absoluto sucesso 
desde 1920. Mas é preciso ser claro que a visão quântica é demonstradamente bem 
sucedida apenas na Física. Fora dela, tentativas de formulações ainda estão muito longe 
de gerar qualquer coisa que tenha o consenso que ela conseguiu em Física. O que 
existem são tentativas e especulações. De qualquer forma, não há nada que possa se 
comparar com a Física Quântica em termos de resultado no mundo real. Todo o sucesso 
da Física no século XX, com suas aplicações práticas que vão do reator nuclear ao 
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microprocessador, do laser às tecnologias digitais, não existiriam sem a base quântica de 
entendimento. 
Assim, é natural que quando a complexidade chega ao mundo dos negócios, a 
saída é se apoiar no paradigma quântico para tentar algo. Mas como seria uma empresa 
que se utiliza do paradigma quântico? A essência da formulação quântica está contida 
numa construção matemática. A função de onda. Há outras maneiras de se formular a 
realidade quântica, pois a Física permite uma maior liberdade de expressão.
Na década de 1950, apareceu a formulação chamada de os many worlds (muitos 
mundos). É a interpretação de que a realidade que nossa consciência experimenta é 
apenas uma de muitas realidades que coexistem. Cada possibilidade para cada evento 
no qual nos engajamos acontece em um universo diferente, por exemplo, se jogo uma 
moeda e vejo que apareceu cara, existirá outro universo em que terá aparecido coroa. Há 
infinitos universos paralelos formando ramificações. Em cada um se atualiza uma 
realidade. Existem coisas intransigentes sobre essa visão, mas o que no momento 
interessa, é a versão “função de onda” – a mais popular, e a primeira a gerar resultados.
O que a função de onda quer nos demonstrar é uma construção matemática que 
contém todas as informações sobre aquele objeto que ela representa. Tudo tem uma 
função de onda. Ela contém toda a informação sobre as possibilidades ou potenciais 
daquilo que estou considerando. A função de onda representa diversas possibilidades. 
Ela não nos diz o que a coisa é. Ela contém dento de si tudo o que a coisa pode ser. Não 
diz nada sobre atualidade, só sobre potencialidades. Ao observarmos a coisa é que a 
quantidade de potenciais que a função de onda representa se atualiza numa realidade 
única. Partícula ou onda. Dizemos então que a função de onda colapsou. Uma das 
muitas realidades que ela contém emergiu. Portanto, a mais importante e mais 
perturbadora consequência da visão quântica da realidade é esta: ela é ambígua, não 
definida, até o momento em que, interagindo com a realidade que ela representa, faço 
com que ela tome uma posição. 
1.3. Teoria de Redes Sociais
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A ideia, os conceitos a as aplicações de redes não são novos (Cândido e Abreu, 
2000), e diversas áreas de conhecimento, como a antropologia, a psicologia, e a 
biologia, possuem visões particulares do fenômeno. A perspectiva da rede é baseada na 
economia dos custos de transação, a rede não é o mercado, nem é uma hierarquia, seria 
uma forma alternativa de organização da produção (Williamson, 1985).
Contudo, o entendimento sobre o fenômeno das redes é muito pequeno. O 
estudo da economia da informação, cultura e conhecimento é recente (Williamson, 
1985, 1994; Hayek, 1945; Stiglitz, 1999). Os autores Benkler (2006) e Eric Beinhocker 
(2006) escreveram dois livros sobre a economia interconectada da informação que 
contribuem para o debate acadêmico.
Sabe-se que as organizações são de fato estruturadas pelo organograma oficial e 
estão distantes da economia interconectada da informação (Beinhocker, 2006; Benkler, 
2002). Outros autores, Walter Powell, Mark Granovetter, Harrison White se preocupam 
com uma visão sociológica do fenômeno das redes, particularmente com trabalho sobre 
redes sociais. Por outro lado, um terceiro grupo de autores (Barabasi 2002, Buchanan 
2002, WATTS 2003), identifica um interesse interdisciplinar na análise e modelagem 
das redes, o que o autor Duncan Watts (2004) denomina ciência das redes. Contudo, 
usando as palavras de Oliver Williamson, redes não são mercados, nem hierarquias.
Por outro lado, uma das características estruturais da era da informação e das 
telecomunicações é a crescente importância das redes interorganizacionais como forma 
de articular recursos produtivos e tecnológicos, em contraposição à lógica da integração 
vertical (Grandori, 1999; Perez, 2002; Harrison, 2005; Williamson, 1985). Alguns 
pesquisadores de estratégia começaram a considerar como as organizações desenvolvem 
capacidades externamente, por meio de laços interorganizacionais (Grandori, 1999), 
participando de redes de alianças, troca de conhecimento, e habilidades (McEvily 
2005). A rede de laços interorganizacionais que as organizações desenvolvem para 
aprender capacidades, não é apenas uma questão de contatos com seus pares, mas 
relacionamentos críticos com diferentes stakeholders, fornecedores, consumidores e 
complementadores (Harrison, 2006). Por exemplo, para a construção do iPod, a empresa 
Apple especificou o conceito do produto e administrou internamente apenas três 
competências: canais, marca e sourcing innovation, e articulou uma rede 
interorganizacional de alianças, para hardware, software, plataforma , e conteúdo.
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Portanto, as alianças se tornaram o modo ordinário e necessário de desenvolver a 
indústria, forçando mudanças no comportamento das firmas (Grandori, 1999). Isso 
ocorre porque as empresas não conseguem mais reunir individualmente a capacitação 
tecnológica e os ativos necessários para promover a integração vertical, diante de um 
quadro de maior complexidade tecnológica e aceleração do ciclo de vida dos produtos 
(Tigre, 1998; Grandori, 1999). Em resumo, a direção estratégica é definida pelo 
ambiente externo, profundamente influenciada pela rede formal, e não pode ser uma 
decisão de uma firma isolada (Beinhocker, 2006).
 Existem diversas visões de rede, redes humanas, mídia, tecnologia, matemática, 
engenharia, geografia, economia e política, assim como existem diversas visões da 
virtualidade (Barret 1999). As redes humanas possuem três principais correntes: redes 
de negócio, redes de empreendedores e redes sociais (Granovetter, 1973; MySpace; 
Orkut; Facebook). Por outro lado, a mídia possui redes de comunicação (Rede Globo), 
rede de rádio, rede de televisão; a tecnologia possui a rede digital (Tanenbaum, 2006), a 
rede elétrica (interconexão de resistores, indutores e capacitores), a rede de 
computadores (Tanenbaum, 2005), rede de telecomunicações (Yacoub, 2001),redes de 
telefonia móvel (Vivo, Claro ou Tim) e rede de transmissão e distribuição de energia. A 
ótica matemática é representada pela teoria dos grafos a engenharia pelas redes neurais 
(Bishop, 2006), a geografia é representada pela rede transnacional (Kobrin, 2007), a 
economia pelo efeito de rede (Shapiro e Varian, 2000).
Certamente redes de informação aberta estão alterando o ecossistema cultural e 
influenciando a geração Google (Johnson, 1999, 2002, 2005, 2008; Weinberger, 2002; 
Dibbel, 2002). Aqui se parte da metáfora do cérebro, em direção à metáfora da rede. O 
argumento é que a metáfora da rede reflete e transmite o espírito do tempo. A metáfora 
da rede também captura o senso de organização na Sociedade em Rede (Castells, 1999).
No ambiente hipercompetitivo em rede, o Super-Homem destronou Dionísio 
(Lipovetsky, 2008; Wiggins e Ruefli, 2005; Hax e Wilde II, 2001); o ethos do 
desempenho, qualidade de vida, e a atmosfera na empresa são elementos da organização 
em rede.
A sociedade em rede se conecta no ambiente de mídia digital. A demanda de 
consumo pelos serviços baseados em Internet é forte. A filosofia do marketing moderno 
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foi influenciada pelas redes eletrônicas, e também demanda transparência e prestação de 
contas com os stakeholders.
2.4. Inteligência Competitiva
O conceito de inteligência competitiva vem sendo estudado desde 1960 sob a 
abordagem de diversos autores.
É um processo informacional proativo que conduz à melhor tomada de decisão, 
seja ela estratégica ou operacional. É um processo sistemático que visa descobrir as 
forças que regem os negócios, reduzir o risco e conduzir o tomador de decisão a agir 
antecipadamente, bem como proteger o conhecimento gerado. 
Esse processo informacional é composto pelas etapas de coleta e busca ética de 
dados, informes e informações formais e informais (tanto do macroambiente como do 
ambiente competitivo e interno da empresa), análise de forma filtrada e integrada e 
respectiva disseminação.
O processo de Inteligência Competitiva tem sua origem nos métodos utilizados 
pelos órgãos de Inteligência governamentais, que visavam basicamente identificar e 
avaliar informações ligadas à Defesa Nacional. Essas ferramentas foram adaptadas à 
realidade empresarial e à nova ordem mundial, sendo incorporadas a esse processo 
informacional as técnicas utilizadas: (1) pela Ciência da Informação, principalmente no 
que diz respeito ao gerenciamento de informações formais; (2) pela Tecnologia da 
Informação, dando ênfase as suas ferramentas de gerenciamento de redes e informações 
e às ferramentas de mineração de dados; e (3) pela Administração, representada por suas 
áreas de estratégia, marketing e gestão. 
Inteligência Competitiva é um componente crucial da emergente economia do 
conhecimento. Ao analisar os passos de seus concorrentes, esta metodologia permite 
que empresas antecipem futuras direções e tendências do mercado, ao invés de 
meramente reagir a elas. Uma prova disso é a edição online da Revista Time pós-
ataques terroristas de 11 de setembro, em que os principais executivos de companhias 
no mundo todo, afirmaram que estão demandando melhores informações, não apenas 
sobre riscos à segurança, mas principalmente sobre as ameaças sobre as vantagens 
competitivas de suas empresas.
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Inteligência Competitiva é um programa sistemático e ético para coleta, análise e 
gerenciamento de informações externas que podem afetar os planos, decisões e 
operações de sua empresa.
Explicado de outra maneira, IC é o processo de aprimoramento de 
competitividade no mercado por meio de um mais amplo entendimento - e, mesmo 
assim, inequivocamente ético - dos competidores de uma empresa e do ambiente 
competitivo.
Especificamente, IC caracteriza-se pela coleta e análise legais de informações a 
respeito das capacidades, vulnerabilidades e intenções de competidores no mundo dos 
negócios. Tanto coleta como análise são conduzidas com o uso de bancos de dados e 
outras "fontes abertas" e por meio da investigação ética. Os associados da SCIP - 
Society of Competitive Intelligence Professionals, atuam em IC para pequenas e grandes 
empresas, oferecendo às suas direções alertas de mudanças na paisagem competitiva.
Inteligência competitiva é um "conjunto de capacidades próprias mobilizadas 
por uma entidade lucrativa, destinadas a assegurar o acesso, capturar, interpretar e 
preparar conhecimento e informação com alto valor agregado para apoiar a tomada de 
decisão requerida pelo desenho e execução de sua estratégia competitiva" (Cubillo, 
1997, p.261). 
Inteligência competitiva é uma forma proativa de captar e organizar informações 
relevantes sobre o comportamento da concorrência, mas também dos clientes e do 
mercado como um todo, analisando tendências e cenários, e permitindo um melhor 
processo de tomada de decisão no curto e longo prazo. O objetivo da inteligência 
competitiva é ampliar as condições de competitividade de uma empresa, reorientando 
seu modelo de negócios, suas metas, seus planejamentos etc. Através dela, os 
fragmentos de informação oriundos de diferentes fontes são trabalhados de maneira 
estratégica permitindo antecipar-se às tendências de mercado, propiciando a evolução 
do nosso negócio em comparação com nossos concorrentes. Com a utilização da 
inteligência competitiva, temos reais condições de detectar e avaliar ameaças e 
oportunidades (SWOT) e definir qual será nossa estratégia competitiva.
As conclusões obtidas através deste processo permitem à empresa saber se ela de 
fato continua competitiva e se existe sustentabilidade para o seu modelo de negócios. 
Dentro de uma era de competitividade baseada em conhecimento e inovação, a 
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inteligência competitiva permite que as empresas possam efetivamente exercer a 
proatividade, ao invés de esperar para reagir aos fatos, o que acontece com frequência 
no mundo dos negócios.
Muitas empresas obtêm informações sobre seus clientes e concorrentes de 
maneira informal, por meio da imprensa, da conversação com seus clientes, clientes da 
concorrência, representantes etc. Essa prática é reativa, pois essas empresas só tomam 
conhecimento dos fatos relevantes quando eles já estão em andamento ou já 
aconteceram. A inteligência competitiva se dedica a um modelo preditivo de 
administração, procura prever e antecipar-se aos movimentos da concorrência, além de 
oportunizar as condições oferecidas pelas tendências e cenários observados.
No contexto, em que as organizações passam a se preocupar mais com o que 
acontece em seu ambiente externo, especificamente com os seus concorrentes, surge 
a atividade de Inteligência Competitiva (IC), uma evolução dos estudos sobre 
monitoramento ambiental iniciado por Aguilar (1967), como tentativa de apontar um 
caminho para esse processo de se transformar a informação do concorrente em 
recurso estratégico. A justificativa está baseada na premissa de que a gestão das 
organizações no contexto da sociedade da informação necessita desenvolver 
processos para monitorar continuamente os seus concorrentes: “Monitoramento 
contínuo dos competidores, dos usuários, dos fornecedores e de outras forças 
industriais devem tornar-se uma parte integrante do processo de gestão estratégica das 
organizações” (TARAPANOFF, 2001, p. 45). 
Segundo Fuld (1995), a evolução da IC tem crescido desde a década de 80, com 
incremento gradativo das tecnologias de informação. A indicação desta evolução pode 
ser demonstrada pelo rápido crescimento do número de membros em associações 
da área, esforços governamentais de diversos países no sentido de desenvolver 
programas de IC, o crescimento do número de cursos e o aumento do número de 
profissionais dedicados a IC em todo o mundo (MILLER; PRESCOTT 2002). Além 
disso, houve um crescimento do interesse de acadêmicos e pesquisadores sobre o 
tema, considerando a evolução das publicações de artigos científicos, capítulos de 
livros e livros dedicados a IC (DISHMAN; FLEISHER; KNIP 2003). 
A IC está relacionada com a gestão do conhecimento nas organizações na 
medida em que estudar os seus competidores e manter continuamente o foco 
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externo auxiliam o processo de aprendizagem organizacional. Segundo Moresi 
(2000), a transformação de conhecimento em inteligência ocorre por meio de 
síntese da experiência e, muito além do que qualquer sistema de análise de 
informação, necessita de habilidades humanas.
A transformação de conhecimento em inteligência é realizada por meio de 
síntese, o que é uma habilidade puramente humana, baseada em experiência e 
intuição, e vai muito além da capacidade de qualquer sistema especialista ou de 
inteligência artificial. Síntese simplesmente não pode ser reduzida a procedimentos ou 
regras, por estes não considerarem o complexo (MORESI, 2000, p.120). 
Existe uma relação intrínseca entre Gestão de Conhecimento e Inteligência 
Competitiva. Davenport e Prusak (1998) apesar de reconhecerem que o conhecimento 
em ação pode ser tratado como outra categoria, preferem monitoramento ambiental 
iniciado por Aguilar (1967), como tentativa de apontar um caminho para esse processo 
de se transformar a informação do concorrente em recurso estratégico. A justificativa 
está baseada na premissa de que a gestão das organizações no contexto da sociedade 
da informação necessita desenvolver processos para monitorar continuamente os 
seus concorrentes: “Monitoramento contínuo dos competidores, dos usuários, dos 
fornecedores e de outras forças industriais devem tornar-se uma parte integrante do 
processo de gestão estratégica das organizações” (TARAPANOFF, 2001, p. 45). 
Enquanto que a gestão do conhecimento tem por preocupação maior tornar os 
recursos do conhecimento existentes no âmbito de uma organização acionáveis, 
estando muitos deles armazenados em formas digitais, a inteligência competitiva se 
concentra em capturar recursos que são tanto internos quanto externos (MILLER; 
PRESCOTT, 2002, p.187). 
Para Kahaner (1996), a IC é definida como um programa organizacional, 
sistemático, para busca e análise de informação sobre as atividades da concorrência e as 
tendências do setor específico e do mercado em geral, com o propósito de ajudar a 
organização a atingir objetivos e metas. Para Castells (2005), a IC é um conceito 
relativamente novo, que tem como objetivoa busca da boa informação do entorno 
externo da organização, convertendo-a em um produto inteligente para a tomada de 
decisão. A IC também pode ser definida como o processo que transforma dados e 
informações em conhecimento estratégico (TYSON, 1998). 
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A Society of Competitive Intelligence Professionals (SCIP) associação dos 
profissionais de inteligência, fundada em 1986 e com mais de 7200 membros, também 
oferece uma definição de IC: “IC é um processo sistemático e ético para buscar, 
analisar e gerenciar informação externa que pode afetar os planos, decisões e operação 
da empresa” (SCIP, 2007). 
Para Taranapoff (2001), a IC é mais do que uma simples ferramenta útil na gestão 
da informação, pois ela compreende uma nova síntese teórica no tratamento da 
informação para a tomada de decisão, uma metodologia que permite o 
monitoramento informacional da ambiência que, quando sistematizado e analisado, pode 
apoiar a tomada de decisão. A Associação Brasileira dos Analistas de Inteligência 
Competitiva (ABRAIC) define IC como:
[...] um processo informacional proativo que conduz à melhor tomada de 
decisão, seja estratégica ou operacional [...] Visa descobrir as forças que 
afetam os negócios, reduzir o risco e conduzir o tomador de decisão a agir 
antecipadamente, bem como proteger o conhecimento gerado (ABRAIC, 
2007). 
A concepção de IC parte da premissa de que a informação é algo material e 
que, através de um processo organizacional sistematizado, pode transformar dados 
brutos em inteligência competitiva nas organizações. Nessa perspectiva, os autores de IC 
determinam estágios e separam dados, informação e inteligência. Segundo Fuld (1995), 
dado é um registro a respeito de um determinado evento, são “pedaços” espalhados de 
conhecimento; informação é um conjunto de dados com determinado significado, uma 
combinação dessas partes de conhecimento; já a inteligência é a informação devidamente 
filtrada, destilada e analisada que pode apoiar a tomada de decisões.
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