Tecnologias e ferramentas de gestão para o processo de planejamento

Prévia do material em texto

Tecnologias e ferramentas de gestão para o processo de planejamento
O gestor é um tomador de decisão e um agente de mudanças, e os processos gerenciais devem ser praticados pelos gestores de modo sistematizado, a fim de garantir que obtenham os resultados esperados na busca dos objetivos organizacionais.
Franco, Rodrigues e Cazela (2009) destacam que tecnologias de gestão são
· soluções metodológicas configuradas para situações de organizações específicas e que podem ser reproduzidas por organizações com situações semelhantes. 
Tecnologias de Gestão são
· Propostas de meios de gestão que procuram auxiliar os gestores na busca pela melhoria do desempenho organizacional, de forma que sugerem a utilização sistemática de métodos e ferramentas que podem contribuir com a maximização daquilo que as empresas são capazes de fazer. 
As ferramentas de gestão são 
· entendidas como as técnicas utilizadas para se implantar essas tecnologias de gestão, as quais serão escolhidas e aplicadas pelos gestores conforme as necessidades específicas, pois cada organização tem seus próprios desafios, externalidades, cultura e sistemas de gerenciamento. (FRANCO; RODRIGUES; CAZELA, 2009, p. 16)
O conhecimento administrativo desenvolveu tecnologias de gestão para vários processos organizacionais, pois toda metodologia sistematizada para a gestão é útil a alguma situação organizacional que demanda atenção e/ou solução. 
Bastante apropriado para o planejamento estratégico, o benchmarking é
· uma tecnologia de gestão que apoia a capacidade da organização em perceber o ambiente externo, para superar a turbulência e o dinamismo presente fora das fronteiras da empresa e buscar aproveitar oportunidades e o aumento de competitividade, uma vez que, para se adaptarem a novos contextos, as empresas necessitam aprimorar seus modelos de gestão (MORAIS, 2009).
· é uma proposta de fácil utilização, que pode contribuir com a melhoria de processos, produtos e serviços das empresas que buscam a excelência, por meio da pesquisa de como as empresas mais bem-sucedidas funcionam. Dessa forma, a empresa pode identificar suas próprias fragilidades e potencialidades, assim como perceber as ameaças e oportunidades presentes em seu ambiente competitivo. 
· benchmarking não deve ser confundido com cópia, é uma metodologia que propõe a melhoria por meio do esforço de funcionar tão bem, ou melhor, do que a empresa analisada (MORAIS, 2009). 
Reconhecemos o quanto é importante, senão fundamental, que as empresas saibam a importância de se analisar o ambiente externo, cada vez mais competitivo e intenso e, portanto, ter consciência da necessidade de não perder o foco, para não se tornar vulnerável e chegar ao fracasso. (MORAIS, 2009, p. 111)
O gestor moderno deve estar atento ao que acontece no ambiente da empresa, pois é lá que identifica boas práticas a serem replicadas e aprimoradas, e é lá que estão os principais riscos. Entretanto, o benchmarking também pode ser utilizado internamente, buscando por essas boas práticas e oportunidades de melhorias pesquisando uma área da empresa.
ASSIMILE
O benchmarking é uma das tecnologias de gestão mais úteis para o processo de planejamento. Apoia as definições iniciais, como estabelecimento de objetivos, por exemplo, pois pode ajudar a direcionar a mudança a ser concretizada a partir de boas práticas.
Benchmarking significa aprender com base em uma forma sistêmica de pensamento, isto é, com quem faz melhor. 
· Para aumentar as chances de sucesso em um processo de benchmarking, é necessário que o gestor tenha preparo quanto ao objeto pesquisado para ser capaz de compreender quais boas práticas podem de fato contribuir para a busca da excelência desejada (MORAIS, 2009).
· O benchmarking deve ser incorporado às práticas das empresas, pois não basta utilizar essa tecnologia uma única vez, ela deve fazer parte da cultura organizacional. 
Conheça as quatro etapas do processo de benchmarking (MORAIS, 2009):
1. Planejamento: identifica o que deve ser melhorado (processo, produto, serviço), define os critérios e indicadores para medir as atividades relacionadas, e identifica as organizações (fornecedores ou parceiros) ou áreas participantes
2. Coleta de dados: obtém o máximo possível de informações sobre a empresa a ser pesquisada por meio de fontes secundárias (jornais, revistas especializadas, publicações, internet) para definir quais informações serão coletadas no processo e como a coleta deve acontecer (entrevistas, pesquisas com empregados ou gestores, reuniões, visitas em campo). 
3. Análise e comparações: sistematiza as informações coletadas, por meio de um relatório sobre as atividades pesquisadas, criando um ranking conforme aspectos de qualidade, custos etc.; comparar com a forma que a organização desenvolve essas atividades, destacando os aspectos que podem aprimorá-las; consolidar e disseminar o relatório pela empresa. 
4. Elaboração e implementação do plano de mudança: esta etapa é realizada por um processo de mudança envolvendo o máximo de pessoas diretamente relacionadas às atividades a serem aprimoradas. 
Dentre os benefícios dos gestores utilizarem a tecnologia de gestão benchmarking, destacam-se: 
· obter diferenciais, 
· promover a aprendizagem contínua e a sinergia de ideias e
· manter o foco na performance (MORAIS, 2009).
É importante saber que, para a prática dessa tecnologia de gestão, deve-se embasar o processo em aspectos éticos. Além de não representar uma cópia ou reprodução, também é necessário que a organização ou área participante esteja de acordo com o benchmarking em seus processos, produtos ou serviços. 
Vamos ver sobre uma ferramenta de gestão útil a esse fim: a análise SWOT. 
As premissas básicas da análise SWOT são: 
(i) mapeamento ambiental, pelo qual o gestor faz um diagnóstico externo à organização a fim de identificar oportunidades e ameaças presentes; e 
(ii) avaliação interna, cujo diagnóstico é realizado internamente à organização para verificar seus pontos fortes e fracos, conforme Figura (CHIAVENATO, 2014).
Analisando a Figura, você observa que a análise SWOT
· busca diagnosticar o ambiente externo para identificar as oportunidades a serem exploradas e as ameaças a serem neutralizadas ou evitadas.
Já o diagnóstico interno procura identificar os pontos fortes da empresa a serem aprimorados, e os pontos fracos a serem corrigidos, melhorados ou eliminados. 
Os pontos fortes e as oportunidades ajudam na atuação do gestor ao buscar os objetivos e os pontos fracos e as ameaças atrapalham essa busca, por isso o gestor deve ter clareza desses aspectos para otimizar sua atuação visando alcançar os objetivos do planejamento. 
O sistema de informações gerenciais (SIG), uma proposta originária da teoria sistêmica, 
· Representa a convergência de ideias que consolidam a evolução da tecnologia da informação (TI) para os modelos de gestão, pois as empresas necessitam de informações e conhecimentos úteis ao seu processo decisório na solução de seus problemas gerenciais, 
· O SIG possibilita a integração e a gestão de informações e conhecimentos. 
· O ambiente do SIG envolve a organização, a tecnologia, a administração e relação dessas partes com o ambiente externo (ZENARO, 2009). 
Os componentes de SIG são
· partes integrantes da empresa (pessoas, estrutura, procedimentos, políticas e cultura) e apoiam as relações entre esses elementos. 
As empresas investem em SIG justamente porque é composto por esses elementos integrados, sendo que cada um tem suas próprias necessidades. Dessa forma, o SIG é uma ferramenta útil a todos os níveis gerenciais, e em cada nível funciona de modo diferente.
O SIG é definido conforme as necessidades de informação de cada nível. 
O SIG 
· usa hardware, software, rede e pessoas para transformar os recursos da empresa em dados, que são gerenciados para atuar como agentes integradores no desenvolvimento do serviço de fornecer informação útil. 
· os níveis operacionais alimentam o SIG com dados, que são analisados e traduzidos pelo nível tático em linguagem gerencialpara serem utilizados pelo nível estratégico para tomar as decisões do negócio (ZENARO, 2009). 
O SIG é um processo e como tal tem entrada – processo – saída e retroalimentação. 
O SIG recebe na entrada os recursos (dados), processando-os em produtos que originam as informações como saída. 
“É um conjunto de componentes inter-relacionados trabalhando juntos para coletar, recuperar, processar, armazenar e distribuir informação com a finalidade de facilitar o planejamento, o controle, a coordenação, análise e o processo decisório” (ZENARO, 2009, p. 235) nas empresas. 
Observe que o SIG é uma ferramenta útil a todos os processos gerenciais. Dentre as muitas opções, alguns SIGs mais utilizados pelas empresas são: 
· ERP (Enterprise Resource Planning), ou Planejamento de Recursos Empresariais, e 
· CRM (Customer Relationship Management), ou Gestão do Relacionamento com o Cliente (ZENARO, 2009). 
Outra ferramenta de gestão moderna e bastante difundida é o Seis Sigma. 
Segundo Casadei, Casadei e Graziano (2009), Seis Sigma (ou Six Sigma)
· é uma metodologia de abordagem sistêmica que envolve toda a organização e visa reduzir as falhas quase a zero, para melhorar o desempenho por meio da melhoria contínua dos processos administrativos e operacionais. 
· Sua implantação demanda forte comprometimento da alta gerência, treinamento, recursos, alinhamento estratégico e uma estrutura que atue disseminando e consolidando a mudança da cultura organizacional. 
Seis Sigma apoia o alcance dos objetivos organizacionais, maximizando os desempenhos financeiros e operacionais, como uma metodologia que visa à valorização da empresa diante de clientes e investidores. 
· Utiliza controle estatístico de processo, para definir padrões de excelência operacional, e a prevenção, de forma que todo esforço é empenhado para que as falhas não ultrapassem determinado número de defeito por unidades produzidas: no controle estatístico de processo definido como Six Sigma só é admitido o máximo de 3,4 defeitos por milhão de oportunidades (ppm). 
· Embora seja muito difícil atingir esse nível, a simples busca já resulta em um efeito positivo na melhoria dos processos. 
Um programa Seis Sigma tem sua estrutura formada pelos seguintes participantes: 
(I) champions ou campeões (gestores que definem, direcionam e garantem o programa); 
(II) master black belts ou mestres faixas pretas (aqueles que se dedicam integralmente como mentores dos black belts e assessores dos champions);
(III) black belts ou faixas pretas (líderes das equipes que conduzem os projetos); 
(IV) green belts ou faixas verdes (membros das equipes); e 
(V) yellow belts ou faixas amarelas (funcionários operacionais treinados que dão suporte aos gestores do programa). 
O processo de um programa Seis Sigma utiliza o método DMAMC, cuja sigla representa as cinco fases: 
(I) definir oportunidades; 
(II) medir desempenho;
(III) analisar oportunidades; 
(IV) melhorar desempenho; e 
(V) controlar desempenho (CASADEI; CASADEI; GRAZIANO, 2009).
O Seis Sigma “minimiza os custos com a redução ou eliminação de atividades que não agregam valor ao processo e da maximização da qualidade de saída dos procedimentos para se obter lucros em níveis esperados pelos acionistas” (CASADEI; CASADEI; GRAZIANO, 2009, p. 287).
Referência: Modelos de gestão - Edna de Almeida Rodrigues