Exercicio2

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ADM 100 – TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
Prof. Gustavo Melo
EXERCÍCIO 2 – ESTUDO ORIENTADO SOBRE PLANEJAMENTO, ORGANIZAÇÃO E MOTIVAÇÃO
PARTE I – FICHA DE PROPOSIÇÃO DE LEITURA
ATENÇÃO !!! – Recomenda-se pelo menos a leitura de duas indicações abaixo para a realização do exercício.
	Título do Livro
	Autor
	Capítulos
	Administração
	James A. F. Stoner e R. Edward Freeman
	8 – Implementação de Estratégia;
10 – Ferramentas e técnicas para planejamento e tomada de decisão;
11 – Estrutura organizacional, coordenação e projeto;
12 – Autoridade, delegação e descentralização;
15 – Motivação, desempenho e satisfação no trabalho.
	Introdução à Administração
	Antônio C. A. Maximiano
	7 – Planejamento estratégico;
8 – Planejamento operacional;
9 – Processo de organização;
10 – Estrutura organizacional;
11 – Modelos de organização;
12 – Motivação.
	Introdução à Administração
	Eunice L. Kwasnicka
	3- Trabalho humano;
4- Trabalho em grupo;
5 – Áreas funcionais e ambiente organizacional;
10 – Do planejamento à estratégia competitiva;
11 – Organização;
	Teoria Geral da Administração
	Idalberto Chiavenato
	Volume 1
7 – Decorrências da teoria das relações humanas;
10 – Decorrência da abordagem neoclássica: tipos de organização;
11 – Decorrência da abordagem neoclássica: departamentalização;
Volume 2
14 – Teoria estruturalista da administração;
15 – Teoria comportamental da administração.
	Teoria Geral da Administração
	Fernando C. P. Motta e Isabella F. G. De Vasconcelos
	2 – A escola das relações humanas;
3 – Teorias sobre motivação e liderança: da administração de recursos humanos à gestão de pessoas;
5 – O estruturalismo e a teoria da burocracia.
PARTE II – QUESTÕES ORIENTADORAS 
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E OPERACIONAL
Explique o planejamento estratégico e suas características.
Explique o planejamento tático e suas características.
Explique o planejamento operacional e suas características.
Mostre os tipos de planos.
Explique os planos relacionados com métodos: procedimentos.
Explique os planos relacionados com dinheiro: orçamentos.
Explique os planos relacionados com tempo: programas ou programações.
Explique os planos relacionados com comportamentos: normas ou regulamentos.
Explique os vários sentidos da palavra organização.
Compare organização formal e organização informal.
Defina organização como função administrativa.
No que consiste organizar?
Explique a abrangência da organização.
Explique a organização ao nível global.
Explique a organização ao nível departamental.
Explique a organização ao nível operacional.
Conceitue direção e suas características.
Explique a abrangência da direção.
Explique a direção ao nível global: direção propriamente dita.
Explique a direção ao nível departamental: gerência.
Explique a direção ao nível operacional: supervisão.
Defina controle e suas características.
Quais os diferentes significados da palavra controle?
Quais as fases do controle?
Explique o processo de controle.
O que significa ação corretiva? Para que serve?
Explique a abrangência do controle.
Qual o papel, se houver algum, que os consumidores devem desempenhar no processo de planejamento estratégico?
Quais são as forças, deficiências, oportunidades e ameaças que uma empresa do setor farmacêutico pode encontrar?
Explique o Planejamento Estratégico e sua importância para a empresa.
Suponha que você seja uma empresa, elabore a matriz PFOA, e descreva quais são as principais variáveis do ambiente (externo e interno) que devem ser levadas em consideração.
Um Planejamento Estratégico pode ser aplicado em clubes de futebol? ONGs? Governos e Setor Público?
“O lucro de hoje é resultado de uma concepção estratégica bem sucedida desenvolvida no passado”. Explique esta afirmação.
Com base na empresa onde você trabalha, ou que você conheça bem, responda a seguinte questão: Qual o potencial que a organização tem de criar lucros futuros permanentes?
Discuta porque os mitos abaixo estão errados:
Mito 1: Desenvolvimento e implementação da estratégia são duas atividades independentes.
Mito 2: Estratégia é assunto da diretoria.
Mito 3: Estratégia é um exercício que ocorre uma vez por ano
Mito 4: Você precisa de um “cérebro enorme”para pensar e elaborar a estratégia empresarial.
Mito 5: A estratégia é complexa
Quais são as orientações do planejamento operacional?
Explique as diferenças entre planos estratégicos e operacionais.
Quais são os tipos de planos operacionais, e como podem ser classificados?
Qual a relação entre planejamento e controle?
O que são regulamentos?
O que é análise de série cronológica e como ela funciona?
Como o planejamento está mudando no novo local de trabalho?
Você acha que o planejamento se torna mais ou menos importante em um mundo onde tudo está mudando rapidamente e as crises passaram a ser parte regular da vida organizacional? Por quê?
Quais são as características das metas eficazes? Seria melhor não telas do que ter metas que não satisfazem esses critérios?
ORGANIZAÇÃO E ESTRUTURA
Qual a constituição da organização formal?
Explique o racionalismo da organização formal.
Quais os tipos tradicionais de organização? Compare.
Explique a organização linear e suas características.
Quais as vantagens e desvantagens da organização linear?
Explique o aspecto piramidal da organização linear.
O que significam linhas formais de comunicação?
Qual é a esfera de aplicação da organização linear?
O que significa autoridade linear?
O que significa princípio da unidade única?
Explique a organização funcional e suas características.
Quais as vantagens e desvantagens da organização funcional?
Qual é a esfera de aplicação da organização funcional?
Compare a organização linear com a organização funcional.
Explique a organização linha-staff.
Quais os critérios de distinção entre linha e staff? Explique.
Quais as principais funções do staff?
Explique as características da organização linha-staff.
Quais as vantagens e desvantagens da organização linha-staff?
Por que se fala em conflitos entre linha e staff?
Qual a esfera de aplicação da organização linha-staff?
Explique as comissões e suas características.
Quais as vantagens e desvantagens das comissões?
Explique a esfera de aplicação das comissões
Defina especialização vertical.
Defina especialização horizontal.
Defina departamento ou divisão.
Explique como ocorre a departamentalização.
Quais os tipos de departamentalização?
Explique a departamentalização por funções.
Explique as vantagens da departamentalização por funções.
Explique as desvantagens da departamentalização por funções. 
Mostre as aplicações da departamentalização por funções.
Explique a departamentalização por produtos ou serviços.
Explique as vantagens da departamentalização por produtos ou serviços.
Explique as desvantagens da departamentalização por produtos ou serviços.
Explique a departamentalização geográfica.
Explique as vantagens da departamentalização geográfica.
Explique as desvantagens da departamentalização geográfica.
Mostre as aplicações da departamentalização geográfica.
Explique a departamentalização por clientela.
Explique as vantagens da departamentalização por clientela.
Explique as desvantagens da departamentalização por clientela.
Mostre as aplicações da departamentalização por clientela.
Explique a departamentalização por processo.
Explique as vantagens da departamentalização por processo.
Explique as desvantagens da departamentalização por processo.
Mostre as aplicações da departamentalização por processo.
Explique a departamentalização por projetos.
Explique as vantagens da departamentalização por projetos.
Explique as desvantagens da departamentalização por projetos.
Conceitue e explique o conceito de forças-tarefas.
Compare a estrutura funcional (departamentalização por funções) e a estrutura por projetos.
Faça um comparativo entre os diversos tipos de departamentalização.
Explique a escolha das alternativas de departamentalização.
O que significadepartamentalização combinada?
Faça uma comparação entre centralização e formalização.
A estrutura divisional é geralmente considerada quase que o oposto de uma estrutura funcional. Você concorda? Explique as diferenças básicas.
Algumas pessoas argumentam que a estrutura matricial deveria ser adotada apenas como um último recurso porque as cadeias de comando duplas podem causar mais problemas do que solucioná-los. Você concorda ou discorda? Por quê?
Quais são as vantagens, desvantagens e aplicações da estrutura funcional?
MOTIVAÇÃO
O que significa motivação para a TRH
Explique a relatividade das teorias de motivação
Explique o modelo contigencial de motivação
Qual a motivação mais importante para as pessoas, segundo a TRH?
Explique a hierarquia de necessidades segundo Maslow.
Relacione as necessidades humanas e seus meios de satisfação.
Como funciona a pirâmide das necessidades?
Explique a teoria dos dois fatores de Herzberg.
Compare os dois fatores de Herzberg com a hierarquia de Maslow.
Qual o efeito dos fatores higiênicos e motivacionais no comportamento humano?
Explique o conceito e motivação humana.
Quais são as suposições relacionadas entre si que explicam o comportamento humano?
Por que a motivação é importante? E de que forma as organizações motivam seus funcionários?
Explique o conceito de liderança. Dê exemplos de líderes que exercem influência.
Qual é o papel fundamental do supervisor na motivação e melhora no desempenho dos funcionários no nível operacional?
PARTE III – CASOS�
CASO 1 - O Planejamento estratégico da Natura 
A Natura é líder brasileira no setor de cosméticos, perfumaria e produtos de higiene pessoal. Com uma receita bruta de R$2,5 bilhões (crescimento de 33% em relação a 2003 e acumulado de 117% últimos 3 anos); operações na Argentina, Chile e Peru e 3,5 mil colaboradores no Brasil e exterior. 
Definição da Visão: 
“A Natura, por seu comportamento empresarial, pela qualidade das relações que estabelece e por seus produtos e serviços, será uma marca de expressão mundial, identificada com a comunidade das pessoas que se comprometem com a construção de um mundo melhor através da melhor relação com elas mesmas, com o outro, com a natureza da qual fazem parte,com um todo.” 
Seu compromisso com a qualidade de seus relacionamentos com as partes interessadas permitiu que a Natura estabelecesse um modelo de desenvolvimento sustentável em negócio, enfocado na constante inovação e melhoria de seus produtos. 
Desde a sua fundação em 1969, a Natura tem mantido uma visão apaixonada de seus produtos. A empresa enxerga no aprendizado sobre os cosméticos uma maneira de adquirir autoconhecimento, com poder de transformar a vida das pessoas. 
Processo de Planejamento Estratégico: 
Histórico: 
1 Até 1993 - Planejamento “informal” e não estruturado. 
2 1994 até 1998 - Processo já era estruturado e liderado pela Diretoria de Recursos Humanos. 
3 1999 em diante – Gerência específica dedicada ao processo, ligada à presidência. Planejamento anual com projeção para 3 anos. 
4 2004 – América Latina. 
Papéis e atribuições: 
5 Gerência de Planejamento Estratégico: Coordena as atividades. 
6 Diretoria: Discute as principais questões e propõem as direções estratégicas básicas. 
7 Áreas e departamentos: Preparam as estratégias por áreas e apóiam as avaliações internas e externas. 
8 Conselho de Administração: Aprova o Planejamento Empresarial Natura a cada ano. 
9 Equipe de Planejamento: Conselho de administração + Diretoria + Gerência de Planejamento Estratégico. 
Análise Externa e Interna: 
O Plano Empresarial Natura é definido pela composição da análise interna e externa, visão, aspirações e missão. Após isso, ele é desdobrado para as áreas e denominado Plano Estratégico das Áreas; que também será desdobrado em Planos Estratégicos Operacionais. 
Fontes: artigo e apresentação Natura no congresso Anefac 2005 (disponível em www.anefac.com.br ). 
Pontos para Discussão: 
1. Com base em que é definido o Planejamento Estratégico da Natura? 
2. Qual a principal mudança que ocorreu no período de 94/98 para 1999 em diante? 
3. Para que o Plano Empresarial é desdobrado?
CASO 2 - Asea Brown Boveri 
A ABB é líder em tecnologias de potência e de automação voltada ao aprimoramento do desempenho de clientes dos setores industriais e de concessionárias, reduzindo seus impactos ambientais. A ABB possui cerca de 103.000 funcionários em torno de 100 países. 
É uma empresa que sempre procurou estar adiante do seu tempo. Há aproximadamente dez anos, a empresa questionou-se como poderia atuar em vários países e em diversos setores da economia, mantendo a sinergia e, ao mesmo tempo respeitando as variáveis locais. Perguntou-se como poderia ser um dinossauro, porém, com a agilidade de uma lebre. 
Foi nesse contexto que os executivos da empresa deram início a uma nova forma de pensar nos negócios. Em linhas gerais, redefiniram a ABB como um grande conjunto de pequenos negócios, dotados de autonomia sobre os meios para se atingir os resultados acordados com a organização. 
Cada uma das Unidades de Negócio passou então a ser responsável por toda a gestão do seu negócio, desde o planejamento de suas estratégias, orçamentos, recursos etc., até a operação completa, observando as estruturas dos países. 
Por ser uma empresa orientada a projetos, o conceito fundamental que orienta a postura estratégica é o valor agregado. A empresa passou a utilizar fortemente o valor como fonte de referência. Entende-se por valor tudo aquilo que o projeto leva ao cliente. Essa nova forma de conduzir as vendas de projetos passou a exigir da empresa uma nova abordagem, muito mais focada no conhecimento dos negócios do cliente, de modo a demonstrar os benefícios quantitativos diretos e indiretos que o projeto leva consigo. Em contrapartida, o cliente passa agora a não comprar um projeto instalado, mas sim um valor. 
Após a mudança, a ABB passa agora a operar um modelo globalizado em sua íntegra, no entanto com pólos especializados espalhados em qualquer uma das Unidades de Negócio, caracterizando a ABB de uma maneira celular baseada em habilidades e competências, procurando, com esse mecanismo, maximizar os esforços da companhia na geração de conhecimentos específicos, onde a chave para o sucesso é o relacionamento. Analisando a prática utilizada, podemos dizer que a divisão de uma grande empresa em Áreas de Negócio autônomas possibilitou a ABB uma melhor especialização no negócio e no relacionamento com mercados específicos. Cada Unidade de Negócio é capaz de ser mais dinâmica do que um grande bloco uniforme que não considera as diferenças culturais entre países e as particularidades dos setores. 
Fonte: Organizações Empresariais Celulares (Aerton Paiva). 
Pontos para discussão: 
1 - Qual o objetivo da mudança de estrutura? 
2 - O que você entende como valor agregado? 
3 - Como você acredita que ficou a hierarquia de autoridade? 
4 - Você acredita realmente que tal estrutura apresenta resultados para o público externo (clientes)? E para o público interno (empregados)? 
5 - Na sua opinião, estratégia segue estrutura ou estrutura segue estratégia? Por quê?
CASO 3 - Ipod – O tocador de MP3 da Apple
Uma das críticas feitas aos tipos de organização linear é a rigidez e a inflexibilidade, o que dificulta a inovação e a adaptação da organização às novas situações externas. Se quiserem sobreviver, as organizações se vêem obrigadas a olhar para o futuro e destacar-se da concorrência acirrada oferecendo produtos ou serviços inovadores para atingir mercados inexplorados até então. 
Pensando nisso, no ano de 2001, a gigante americana no setor de Tecnologia Apple criou o primeiro modelo do Ipod. Mesmo sem ter sido a pioneira (o primeiro MP3 foi lançado pela Eiger Labs em 1998), a Apple conseguiu, pelo menos até agora, vencer o desafio das mais inovadoras empresas do mundo, lançou um produto campeão, foi quase imediatamente copiada, mas mantém no mercado uma distância confortável em relação àsconcorrentes. 
Para evitar imitações, a Apple aposta na combinação poderosa de lançar inovações em seus produtos em uma velocidade que a concorrência não consegue acompanhar. Um exemplo disso foi o lançamento da iTunes Store, loja virtual exclusiva para o aparelho MP3 da Apple que vende músicas, vídeos, seriados e audiobooks. É um ambiente fechado, que impede que o usuário do Ipod tenha acesso ao material oferecido por outras lojas virtuais, como da AOL, Sony ou do Yahoo. 
Com todo esse sucesso, a Apple conseguiu alcançar o que a maioria das empresas sonham para sua marca: ser associada a uma categoria de produto, como a Gilette, Band-Aid entre outras. 
- Dona de estimados 75% das vendas mundiais que devem chegar a US$4,5 bilhões em 2006. 
- 7 em cada 10 tocadores de MP3 comercializados nos Estados Unidos são Ipod. 
- 2.000 produtos aproximadamente foram criados como acessórios por empresas como Levi`s e BMW. 
- A loja iTunes, lançada em 2003, responde por cerca de 75% das músicas vendidas mundialmente pela Internet. 
Pontos de discussão: 
1. Qual é a estratégia da Apple para se distanciar dos concorrentes? 
2. O que permite que a Apple apresente as inovações com tamanha velocidade?
CASO 4 - Magazine Luiza reconhece talentos, mas evita mimos 
Um dos temas preferidos pelos behavioristas é o conflito entre os objetivos que as organizações procuram atingir e os objetivos que individualmente cada praticante pretende alcançar. Cientes disso, as empresas buscam práticas de reconhecimento tanto financeiros como não financeiros para alinhar cada vez mais os objetivos empresariais com os individuais. 
O Magazine Luiza, por exemplo, mantém uma política bastante forte de reconhecimento, tanto monetário quanto não monetário. Ela abrange desde ações simples, como o reconhecimento do funcionário destaque do mês, até programas mais elaborados. Mas, para que as recompensas não sejam vistas apenas como regalias, a companhia cobra constantemente resultados dos funcionários. 
"Exigimos muito e sempre estou atenta para não mimá-los. Tenho muito medo de mimar", afirma a empresária Luiza Helena Trajano, presidente da rede varejista. Recentemente, a empresa precisou reajustar a parcela fixa da remuneração de seus funcionários, a fim de compensar uma parte das perdas causadas pela macroeconomia neste ano. Luiza conta que atendeu à reivindicação um tanto contrariada. "Isso definitivamente nunca foi e não será uma prática. Acredito que a renda variável é o mais importante, porque ela faz as pessoas trabalharem por resultados. O meu princípio é: se a empresa lucra, todos lucram," afirma. 
Mérito reconhecido 
O mineiro Marco Antônio Borges é um exemplo. Borges ingressou no Magazine Luiza aos 18 anos, como vendedor de uma loja da rede em Uberlândia. Pouco tempo depois, foi promovido a encarregado e, devido a seu desempenho na função, ganhou uma viagem de uma semana para Salvador, com direito a um acompanhante. Borges escolheu a mãe. Foi a primeira viagem de avião de ambos. 
De lá pra cá, ele não parou de se destacar e de rodar o país, gerenciando lojas em diferentes estados e viajando para outros como prêmio por resultados acima da média. No final de 2004, na última convenção da rede, foi promovido a gerente regional. Há pouco mais de três meses, gerencia 23 lojas na região de Campinas. "É a terceira regional da rede em faturamento e em breve será a segunda", diz ele. O histórico de Borges, hoje com 35 anos, promete. Seu último feito foi dobrar o faturamento de uma loja problemática do Magazine Luiza em um shopping center de alto nível em Sorocaba, no interior de São Paulo. "Foi um desafio enorme, porque o nosso conhecimento maior é de lojas de rua", afirma. Graças a essa façanha, Borges ganhou mais uma viagem de uma semana para qualquer lugar do país, com direto a levar a mulher, filhos, pais e, se quiser, sogros. Mas decidiu adiar o passeio com a família para o ano que vem, quando já estiver mais familiarizado com as rotinas da nova função. "Não preciso sair do Magazine Luiza para buscar desafios. Eles estão todos aqui, para serem superados, um por um", afirma. "Aqui, não tenho dúvidas de que o meu desempenho pode me levar até onde eu quiser". 
Incentivos 
Em 2004, a empresa promoveu a "Olimpíada do Bilhão", uma campanha para incentivar os vendedores e funcionários de apoio a conquistar o primeiro bilhão de faturamento da empresa. A meta foi superada e o faturamento bateu em R$1,4 bilhão. Dezenas de funcionários tiveram seu desempenho destacado ao longo do ano. Os doze que tiveram o melhor desempenho durante todo o ano ganharam uma viagem para a Disney, na Flórida, levando um acompanhante. 
Em 2006, a campanha se chamava "Copa dos Campeões". Os critérios eram semelhantes, com a diferença que os destaques do ano ganharam uma viagem para a Copa do Mundo 2006, na Alemanha, com direito a acompanhante. Eles também foram convidados para participar do seminário de posicionamento estratégico - o grande encontro anual das lideranças do Magazine. 
O Magazine Luiza também possui outros programas de incentivos, como a distribuição de 10% do lucro que exceder a meta anual, pagamento de até quatro salários anuais de bônus para os gerentes e o aumento do percentual de comissão a cada meta atingida. 
Fonte: Revista Exame; 09/09/2005. 
Pontos para discussão: 
1. Cite as semelhanças entre o que defendia Chris Argyris e as práticas aplicadas pela Magazine Luiza. 
2. Diferencie incentivos financeiros e não financeiros com exemplos do texto. 
3. Cite alguns desafios enfrentados por Marco Antônio. 
4. Em sua opinião, Marco Antônio teria o mesmo desempenho se não houvesse desafios? Por quê? 
CASO 5 - Embraer: A receita de sucesso foi mexer com a emoção dos funcionários 
Desde a decolagem do ERJ 145, um jato com 50 lugares, a produção e o lucro da Embraer só fizeram crescer. A primeira grande encomenda veio em 1996: 200 aviões para a Continental Express. De lá para cá, o impulso nas vendas se manteve. Hoje saem da fábrica 18 aviões da família ERJ 145, por mês. A empresa vende, por ano, 157 jatos contra 96 da arqui-rival canadense Bobardier, o que ajuda a puxar a curva de faturamento para cima, chegando a US$2,9 bilhões ao ano. Mas como é que se produz tanto em tão pouco tempo, ainda mais sabendo que a concorrente não consegue entregar mais do que 14 unidades mensais? 
A Embraer percebeu que só daria esse salto quantitativo investindo na motivação dos funcionários, para reverter o clima negativo que se instalou na empresa depois do drástico corte de pessoal. De 1989 a 1997, período de recessão mundial causada pela guerra do Golfo, o número de empregados caiu de 14.000 para 3.200. O consórcio que adquiriu a empresa, liderado pelo Grupo Bozzano, Simonsen, foi obrigado a cortar custos para superar as perdas que chegaram a US$400 milhões. 
Em 1995, não havia dinheiro para treinamento ou para aumentar salários. O que a empresa fez, então, para valorizar quem ficou? Contratou uma consultoria para elaboração de um plano de cargos, remuneração e carreiras. O processo foi o divisor de águas na gestão da empresa. Basicamente, o pacote incluiu as seguintes mudanças: 
• Criação de um modelo de competências utilizado como base para avaliação, remuneração e desenvolvimento dos funcionários. 
• Estabelecimento de níveis de crescimento de carreira tanto verticais quanto horizontais. 
• Redução de 1.268 postos de trabalho diferentes para apenas 248. 
• Investimento na melhoria do processo de comunicação entre os líderes e suas equipes 
• Conscientização do funcionário como principal responsável por seus resultados e objetivos. 
Na época em que o trabalho da consultoria estava sendo aplicado, agradar os funcionários não era tarefa fácil. O clima de empresa era de completo baixo astral. Imperava a desmotivação e havia um profundo descrédito em relação ao futuro da empresa. Quem não era demitido arriscava trocar de área e até de país em busca de horizontes menos nebulosos. Para piorar a situação, a Bombardier aproveitou-se da fraquezada Embraer: publicou um anúncio nos jornais de São José dos Campos e instalou um escritório na cidade a fim de levar engenheiros experientes da empresa brasileira para o Canadá. Cerca de 20 pessoas não resistiram a tentação e foram embora. Entretanto, quem preferiu ficar, acabou colhendo bons frutos. 
Oportunidades de crescimento não faltam hoje na empresa. Existe um orçamento de mais de US$5 milhões para treinamento e desenvolvimento. Os mais de 11.000 funcionários que a Embraer tem atualmente não podem reclamar do incentivo dos planos de benefícios. A remuneração por resultados é umas das mais agressivas do mercado. Se a empresa registrar o lucro e houver retirada de dividendos, os funcionários têm direito até 25% do lucro pago aos acionistas (porcentagem definida de acordo com o volume de metas que conseguirem atingir). Já houve ano em que os funcionários de base receberam até 5 salários de premiação. Além do dinheiro no bolso, motivar os funcionários na Embraer tem a ver também com educação. A empresa disponibiliza 400.000 dólares anualmente para bolsas de estudo. 
Atualmente trabalhar na Embraer é algo que dá muito prazer. Mesmo enfrentando diversas turbulências no dia-a-dia, os funcionários se sentem extremamente valorizados. O sentimento de orgulho em trabalhar na Embraer cresce a cada projeto de avião que decola. 
Fonte: Você S/A, 05/2002. 
Pontos para discussão: 
1. Você realmente acredita que a vantagem em produção de jatos da Embraer, em relação a sua concorrente está diretamente ligada a motivação dos funcionários? Por quê? 
2. O que você considera que mais influencia na motivação em longo prazo: a valorização do funcionário ou a remuneração? 
3. Qual a relação entre a reestruturação de cargos e a motivação dos funcionários? 
� Fonte: CHIVENATO, I. Introdução à Teoria Geral da Administração. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. 
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